마케팅 지니어스

이 책은 글로벌 마케팅에 관한 접근법을 제시함으로써 기업들이 무한 경쟁에서 살아남는 방법을 저절
로 터득하게 한다. 저자는 오늘날 차별화된 브랜드와 솔루션을 구축하고, 또 고객을 깊이 사로잡기 위
한 아이디어, 통찰력, 영감을 주고 있는 구글, 제트 블루, 자라, 스텔라 아르투아 등의 사례를 통해 오
늘날 리딩 브랜드와 마케터들은 다른 사람들과 어떻게 전혀 다르게 생각하고 행동했는지 알려 준다.

▣ Short Summary
급변하고 있는 경쟁적인 시장에서는 중ㆍ단기적으로 어디에 투자를 집중해야 할지, 고객과 주주들을 위
해 어떻게 높은 가치를 창출하고 유지해야 할지가 명확하지 않다. 그런데 이럴 때일수록 그 어느 때보
다 제대로 된 효과적인 마케팅과 혁신적인 마케터가 필요하다. 한편 마케팅은 시장을 이해하고, 고객을
위해 일하고, 혁신을 주도하고, 브랜드를 구축하고, 수익성 있는 성장을 이끎으로써 기업 성장을 주도하
는 절대적 힘의 원천이다. 따라서 더 전략적이고 혁신적이고 매력적인 접근 방식이 요구된다.
이 책은 글로벌 마케팅에 관한 접근법을 제시함으로써 기업들이 무한 경쟁에서 살아남는 방법을 저절로
터득하게 한다. 저자는 오늘날 차별화된 브랜드와 솔루션을 구축하고, 또 고객을 깊이 사로잡기 위한 아
이디어, 통찰력, 영감을 주고 있는 구글, 제트 블루, 자라, 스텔라 아르투아 등의 사례를 통해 오늘날
리딩 브랜드와 마케터들은 다른 사람들과 어떻게 전혀 다르게 생각하고 행동했는지 알려 준다.
그리고 또 저자는 오늘날 시장이 변했고, 따라서 마케팅도 변하고 있으며, 마케터들이 높은 성과를 달
성하려면 더 큰 변화와 혁신이 요구된다고 말한다. 아울러 천재 마케터들은 최고의 기회를 포착할 수
있는 지성과 상상력(통찰력)을 모두 겸비하고 있으며, 비범한 성과를 창출할 능력을 갖추고 있다면서,
당신이 마케팅의 천재가 될 수 있느냐는 외부와 내부, 시장과 기업, 고객과 주주, 창의성과 분석, 고객
과의 약속과 현실을 서로 연결할 능력이 있느냐의 여부에 달려 있다고 역설한다.

▣ 차례
머리말

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마케팅 지니어스

이 책의 추천사
저자 소개
이 책의 5분 다이제스트
왜, 당신이 이 책을 읽어야 하는가?
PART 1 독창성 : 마케팅 지니어스가 되는 비결
핵심코드 1 복잡성
핵심코드 2 기대치
핵심코드 3 천재
PART 2 사고력 : 마케팅 지니어스의 사고방식
핵심코드 4 전략
핵심코드 5 브랜드
핵심코드 6 고객
핵심코드 7 혁신
PART 3 경쟁력 : 마케팅 지니어스의 감각
핵심코드 8 제안
핵심코드 9 경험
핵심코드 10 연결
핵심코드 11 관계성
PART 4 시장 선도 : 마케팅 지니어스의 영향력
핵심코드 12 성과
핵심코드 13 마케터
핵심코드 14 리더십
핵심코드 15 미래
PART 5 지니 : 진짜 마케팅 지니어스 되기
마케팅 지니어스 연구소
마케팅 지니어스가 되기 위한 촉매
에필로그 - 이 책을 어떻게 활용할 것인가?

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마케팅 지니어스

마케팅 지니어스
피터 피스크 지음
독창성 : 마케팅 지니어스가 되는 비결
① 고객과 주주들의 요구는 끊임없이 늘어나고 전통적인 마케팅 방식으로는 더 이상 효
과를 내지 못할 때, 놀라울 정도로 복잡하고 불확실하며 경쟁이 치열하고 빠르게 변화하는 시장에서
어떻게 성공할 것인가? ② 오늘날의 시장을 어떻게 이해할 것인가? 성장을 위한 최고의 기회는 어떻
게 찾을 것인가? 날로 치열해지는 경쟁과 거세지는 고객의 힘을 어떻게 다룰 것인가?
③ 고객, 종업원, 주주들의 높은 기대치는 어떻게 충족시킬 것인가? 사회적 책임은 어떻게 수행할 것
인가? 각기 다른 이들의 요구를 어떻게 조화시킬 것인가? 이들 모두를 만족시킬 수 있는 ‘획기적 가
치’를 어떻게 창출할 것인가? ④ 천재는 어떻게 다른가? 그들은 지능과 상상력을 어떻게 적절하고 조
화롭게 활용하는가? 마케팅 지니어스가 된다는 것은 무엇이며 그들은 어떻게 더 좋은 성과를 창출하는
가?
복잡성 ­ 불확실한 시장 이해하기
복잡한 시장, 치열한 경쟁, 기대 수준이 높아진 고객, 쉽게 만족하지 않는 주주들은 보다 똑똑한 마케
팅을 요구한다. 시장이 어떻게 변하고 있는지 새로운 모습을 관찰하고, 다른 사람들보다 먼저 최고의
기회를 포착하며, 가격 할인보다는 좀 더 현명한 방식으로 경쟁자들을 이기고, 새로운 방향으로 과감
하게 혁신하며, 다른 회사와는 다른 브랜드를 구축하고, 고객이 생각하지 못했던 방식으로 소통하며,
놀랄 정도의 수익을 주주들에게 가져다주기 위해서는 새롭고 남과 다른 접근 방법이 필요하다.
우리는 오늘날의 세계가 불확실하다는 것을 명심해야 한다. 단지 옛날 방식이 더 이상 효과가 없다는
것뿐 아니라, 올바른 사고방식을 가지고 있다면 복잡성이 오히려 새로운 기회를 더 많이 가져다준다는
것도 알아야 한다. 고객을 예로 들어 보자. 고객은 비슷한 모양과 똑같은 크기의 물건을 좋아하는 사
람들끼리 분류할 수 있는데, 우리는 이것을 ‘세그먼트(segment)’, 즉 세분화라고 부른다. 사회 인구학
적 배경이 비슷한 사람들은 행동도 비슷하고 좋아하는 물건도 비슷하다는 것을 예측할 수 있다.
하지만 오늘날은 그렇지 않다. 사람들의 행동과 좋아하는 성향 등이 달라지면서 결과적으로 훨씬 더
세분화되었을 뿐 아니라, 활동하는 시간과 방식도 제각각이고, 처한 상황과 여건에 따라 다른 성향을
보이기 때문에 예측하기도 어렵다. 마케터들이 이러한 복잡성 속에서 성공하기 위해서는 보다 깊은 논
리 의식과 더 높은 창의력이 필요하다. 기업들도 이러한 새로운 시장의 역동성 안에서 경쟁하기 위해
서는 기존의 방향을 바꿔야 한다.
그러기 위한 첫 단계는 이 새로운 세상에서 어떻게 경쟁할 것인지를 선택하는 것이다. 그래야만 회사
의 업종을 결정할 수 있고, 어떤 형태의 고객에 초점을 맞추어야 할지 알 수 있고, 어떤 가치를 제공해
야 할지를 이해할 수 있다. 그럼으로써 당신 자신의 미래의 비전을 재정의할 기회를 가질 수 있고, 당
신이 그 비전의 일부가 되고 그 안에서 리더가 될 수 있다.

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마케팅 지니어스

가상 세계와 현실 세계 간의 경계의 모호함, 이전에는 관련이 없다고 생각했던 산업과의 융합은 적지
않은 도전이지만 동시에 훌륭한 기회이기도 하다. 오늘날처럼 서로 연결된 세상에서 창조적 가능성은
무한하다. 거의 모든 기업들이 이전에는 관련이 없었던 시장의 다른 기업들과 협력하기도 하고 경쟁하
는 시대가 되었다. 잡지, 영화, 네트워크 같은 전혀 다른 세상을 하나로 통합한 타임워너나 서로 관련
이 없어 보이는 전화, TV, 인터넷 서비스를 하나의 브랜드로 제공하는 버진 미디어를 보면, 꿈을 가지
고 그것을 실현시킬 머리, 자신감, 인내심을 가지고 있는 사람들의 잠재력은 그야말로 엄청나다.
영감 - 구글: 구글은 단순한 비전을 가지고 있다. 창업자인 페이지의 말대로 ‘당신이 의미하는 바를 정
확히 이해하고 당신이 원하는 것을 정확히 찾아 주는’ 완벽한 검색 엔진이 되는 것이다. 현재 8,000만
명 이상의 사용자가 80억 개의 웹 페이지를 검색하고 있는 구글은 세계 최고 검색 엔진의 자리를 잘 지
키고 있다. 사실 오늘날 대부분의 마케팅은 ‘구글’로 시작한다. 구글은 오늘날의 복잡한 세계에서 고객
이 통제권을 장악하고, 거래를 주도하며, 막강한 힘을 가지고 있다는 것을 대변해주고 있다.
오늘날 브랜드 인지도는 입소문과 함께 수많은 사이트에서 이뤄지는 링크 클릭의 파급적 영향을 통해
달성되고 있고, 광고주들은 고도로 정교하고 효율적인 방법으로 온라인 사용자들을 공략함으로써 수익
을 창출한다. 구글은 이것이 광고를 게재하는 광고주뿐만 아니라 고객들에게도 유익하다고 주장한다.
구글은 고객이 누가 돈을 지불하고 그런 광고를 게재하는지 알아야 한다고 생각하기 때문에 광고를 검
색 결과 또는 페이지의 다른 내용과 확실하게 구분시킨다. 실제로 구글은 검색 결과의 배치 순위를 판
매하거나 광고주들이 돈을 내고 더 높은 순위를 차지하는 것을 허용하지 않는다.
수천 개의 광고주들이 구글 애드워즈를 사용해 자사 제품과 서비스를 웹상에서 표적 광고의 형태로 홍
보하고 있는데, 이는 이런 종류로는 가장 큰 프로그램이다. 또한 수천 명의 웹 사이트 관리자들이 구
글 애드센스 프로그램을 이용해 그들의 사이트에 콘텐츠와 관련된 광고를 전달함으로써 수익을 창출하
는 능력을 제고하고 사용자들의 경험을 향상시킨다. 구글의 검색 순위를 결정하는 기본 체계는 고객
민주주의의 모델이다. 구글의 검색 순위는 오직 가장 인기 있는 사이트들이 결정하며, 서로 연결되어
있어 네트워크를 더욱 개방적으로 만들어 주는 사이트들의 도움을 받는다.
적용 ­ 시장 공간(영역): 사진 필름 시장의 리더였던 코닥은 과거 자신이 어디에 서 있는지 늘 알고 있
었다. 이 시장과 경쟁자들, 고객들과 제품들을 모두 예측할 수 있었다. 그러나 10년 후, 코닥은 자신이
어떤 시장에 속해 있는지, 경쟁자가 누구인지, 고객이 무엇을 원하는지, 어떤 제품에 초점을 맞춰야 할
것인지에 대해 위상을 점점 잃어 갔다. 디지털 혁신은 전통적인 필름을 대체했고, 이전에는 분리되어
있던 하드웨어 기기, 소프트웨어와 사진 현상, 이미징 처리와 인화 시장이 모두 합쳐졌다.
그리고 소니나 델에서 디지털카메라가 나오기 시작했고, 이미지는 하드 드라이브에 저장하거나 이메일
로 공유할 수 있게 되었다. 만약 당신이 여전히 실제 이미지를 원한다면, 현상은 스냅피쉬나 제솝스에
서 할 수 있고 출력은 HP나 엡손의 프린터로 할 수 있다. 이에 코닥은 사방팔방으로 대응하려 했다.
코닥 디지털카메라, 코닥 온라인 지갑, 코닥 프린터, 코닥 즉석 간이 현상소 등. 그러면서 코닥은 스스
로를 이미징 기업이라고 표현했지만 초점도 미래도 명확하지 않았다.
개념 ­ 시장의 변화: 오늘날 자신의 회사를 어떤 종류의 사업체라고 부를 것인지, 경쟁자와 협력자를

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마케팅 지니어스

어떻게 구별할 것인지, 그리고 미래를 어디에 걸어야 하는지 알 수 없는 세상이 되었다. 시장은 달라
졌으며 계속해서 변화하고 있다. 변화하는 환경에는 기업과 마케팅에 새로운 도전을 제시하는 새로운
관행, 이슈, 규제가 수반된다. 그리고 고객들은 더 지능적이 되었고 요구는 더욱 다양해졌으며, 기대치
는 더 높아졌고 그들의 힘은 그 어느 때보다도 강력해졌다.
소비자들의 이와 같은 구조적이고 행동적인 변화들은 시장을 근본적으로 재편하고, 과거에 수익을 내
던 시장을 어느 날 수익이 나지 않는 시장으로 만들며, 기존 시장에 접근하는 새로운 방법을 요구하고,
완전히 새로운 경쟁 공간을 열어 준다. 실제로 비즈니스 역량과 고객 적용이라는 측면 모두에서, 기존
시장에서 인접 시장으로 확장된 ‘시장 공간’을 미리 그려 보는 것도 유용하다. 그러면 이 확장된 공간
에서 현재와 미래에 최고의 기회가 될 수 있는 아래와 같은 지점을 찾을 수 있을 것이다. 그럼으로써
현재의 경쟁은 어디에 있고, 미래의 경쟁은 어디에서 할지 판단할 수 있을 것이다.
‘① 핫 스팟 ­ 수요가 융합되고 모든 브랜드가 참여하고 싶은 곳. (멀티미디어 전화, 통합 컴퓨터, TV
등) ② 쿨 플레이스 ­ 사용자들을 새로움과 차별성으로 이끌며 틈새시장의 창출과 다음의 큰 기회를 보
는 곳. (한국 음식, 스마트 자동차 등) ③ 화이트 스페이스 ­ 융합을 통해 새로운 기회가 떠오르는 곳.
아직 개척되지 않은 곳. (iTV 소매업, 현금이 필요 없는 지갑 등) ④ 블랙홀 ­ 전통적 시장이 사라지고
시장의 선도 기업들도 허를 찔리며 기습당하고 소외되는 곳. (음악 산업, 자동차 제조업체 등)’
미래의 시장을 그려 보는 것은 변화하는 시장을 이해하고, 도전과 기회를 먼저 포착할 수 있도록 도와
주는 전략적 툴이다. 어떤 시장에도 절대적인 지도가 있을 수 없다. 시장이 어떻게 진화할 것인지 확실
하지 않기 때문이다. 따라서 시장 지도는 어느 정도 예측 가능하며 시장의 미래를 보는 당신 자신의 관
점일 뿐이다. 다른 사람들은 출발점도 다르고 관점도 다르다. 그러나 미래에도 경쟁 우위를 지킬 것인지
는 적어도 당신이 다른 사람들과 비교해 시장 지도를 얼마나 잘 그릴 수 있는지에 달려 있다.
시장 지도는 기능과 적용, 제품과 사용 장소, 또는 제품과 고객 유형 같은 모든 특성을 어떻게 조합하
느냐에 따라 달라질 수 있다. 변화의 수준은 시장과 그런 여러 다른 요소들에 따라 달라질 것이기 때
문이다. 따라서 시장의 지도를 그리기 위한 보다 정교한 접근 방식에는 경제, 경쟁력, 고객, 기술, 사
회 및 정치 변화 등 모든 측면에서 시장의 진화를 고려하는 마켓 레이더 같은 기법을 필요로 한다.
각각의 지도는 확실한 것도 있고, 유망한 것도 있고, 가능성이 있는 것도 있을 것이다. 서로 다른 가능
성을 미래 시장 시나리오에 결합한 다음, 각각의 장단점을 평가하고 전체적인 가능성을 추정하는 시나
리오 개발 기법도 사용될 수 있는데, 많은 시나리오가 특정 측면을 더 자주 예측한다면 그 가능성은
높아질 것이다. 그리고 그런 예측 결과가 직관적이거나 정교하다면, 오늘날의 ‘실제’ 시장은 물론, 전
통적인 관점에서 잘 보이지 않을 수도 있는 도전과 기회를 더 잘 이해할 수 있을 것이다.

사고력 : 마케팅 지니어스의 사고방식
① 오늘날 당신 회사의 가장 적합한 기회는 언제인가? 혼잡한 시장에서 어떻게 두각을
나타낼 것인가? 고객에게는 최고의 솔루션을, 주주에게는 최상의 수익을 어떻게 전달할 것인가? ② 오
늘날의 복잡한 시장 상황 속에서 어디에 초점을 맞춰야 하는가? 당신의 경쟁 우위는 무엇인가? 가치

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마케팅 지니어스

창출을 극대화하기 위해 어떤 시장, 브랜드, 제품, 고객을 우선시해야 하는가? ③ 당신의 본질적 목적
은 무엇인가? 이해 당사자들의 열망을 어떻게 반영하는가? 새로운 시장에서 어떻게 더 많은 브랜드를
더 많이 만들어 낼 것인가? 시간이 지남에 따라 새 브랜드의 영향을 어떻게 포착할 것인가? ④ 당신
회사의 고객은 누구인가? 그들이 원하는 것에 대한 진정한 통찰력을 어떻게 얻을 수 있는가? 기업의
사회적 책임을 어떻게 수용하고, 광범위한 윤리적 문제를 어떻게 다룰 것인가? 진정한 고객 중심 비즈
니스를 어떻게 구축할 것인가? ⑤ 어떻게 더 과감한 혁신을 창출할 것인가? 중대하고 지속 가능한 차
별화를 위해 기존 시장 관점을 어떻게 바꿀 것인가? 시장과 사업을 어떻게 혁신할 것인가?
외부적 관점에서 사업을 설계하라
대부분의 기업 전략들은 오늘날의 시장에 적합하지 않다. 그 전략들은 전체적인 맥락과 차별화, 유연
성 및 참여도가 부족한데, 그런 전략들은 더 큰 기회를 놓칠 뿐 아니라 좀 더 어렵지만 중요한 사업
선택을 회피하게 하는 경우가 많다. 그런 전략들은 경쟁하기보다는 타협하려 하고, 앞으로 나아가기보
다는 현재에 머물려고 한다. 그런데 전략은 현재를 다루지만 미래 지향적이고, 구체적이어야 한다.
마케팅은 시장에서의 도전과 기회에 의해 주도되고 어디에서, 어떻게 경쟁해야 하는지, 그리고 어떻게
승리해야 하는지를 결정하는 사업 전략의 추진력이다. 그래서 다음과 같은 성격을 갖고 있다. ‘① 전략
은 방향성 ­ 비전과 목표를 명확히 하고, 조직의 목적, 배치, 동기를 명확하게 한다. ② 전략은 선택 ­
어디에서 어떻게 경쟁해야 하는지를 결정하고, 어느 시장과 고객, 어느 브랜드와 제품에 초점을 맞출
것인지 우선순위를 정한다. ③ 전략은 차별화 ­ 경쟁 우위를 위한 지속 가능한 자원을 찾아 그것을 어
떻게 강렬하고 수익을 내는 방식으로 제공할 것인가를 탐구한다.’
그러나 오늘날 대부분의 기업 전략들이 시장에는 적합하지 않다. 전략들이 전체적인 맥락을 보지 못하
고 개발되고, 외부적 관점이기보다는 내부적 관점으로 개발된다. 혁신이 아닌 점진적 개선을 촉진하며,
어려운 결정은 피하고, 시장과 점점 더 맞지 않는데도 현재 하고 있는 것만을 행하려고 한다. 그 전략
들은 대개 그 전략의 실행을 약속해야 하는 당사자들에 의해 개발되는데, 그런 사람들은 고객, 상품,
우선순위에 대한 껄끄러운 선택, 즉 사람들이 별로 좋아하지 않고 모두에게 유리할 것 같지 않은 선택
들을 하지 않는다. 그로 인해 전략이 예산안을 정당화하기 위한 서류 작업으로 전락하고, 평상시 하던
일을 중단하라는 요구를 받으면 곧 타협하고, 결국 다른 회사의 전략과 비슷해지는 결과를 초래한다.
그렇게 만든 전략들은 오늘날 기업이 필요로 하는 단호함, 방향성, 집중력이 없다.
전략의 유형: 전략이란 급변하는 세상에서 유연성과 재검토를 필요로 하는 지속적인 접근 방식에 관한
것으로, 대개 최소한 3년 이상의 범위에 걸치며 다음의 특징을 갖고 있다. ‘① 기업 전략은 전체 조직의
목적, 기업의 사명, 그리고 그런 것들이 어떻게 보여야 하는지에 대한 비전에 관한 것이다. 전략은 우리
가 어떤 사업 영역에 있어야 하는지를 가리키며, 전체적인 맥락을 잡아 준다. ② 사업 전략은 대개 스포
츠카, 트럭, 항공 우주 등 구체적 사업부에 적용된다. 가장 간단하게 설명하자면 각각의 선택된 시장 안
에서 어디서 어떻게 경쟁해야 하는지와 이를 달성하기 위해 필요한 사업 모델과 자원을 결정하는 것이
다. ③ 시장 전략은 사업 전략의 핵심이며, 마케터들에게 사업의 방향, 집중력, 우선순위 등에 영향을
미치는 ‘상위 영역’을 제공하는 전략이다. ④ 마케팅 전략은 보다 기능적이고 경영적이다. 성공에 이르
기 위한 브랜드, 제품, 채널 및 커뮤니케이션을 개발하고 배치하는 방법을 결정한다.’
스위스 제약 회사 노바티스는 마케팅 사고방식이 사업을 주도한다는 것을 보여 주는 좋은 예다. R&D

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마케팅 지니어스

기업도 기술 기업과 마찬가지로, 대개 고객보다는 회사의 제품을 중시하는 경향이 있다. 예를 들어, 약
품 개발 과정은 보통 10년 동안 지속된다. 그러나 노바티스에서는 마케팅 팀이 전략을 추진하고, 그에
따라 새로운 투자와 혁신의 전략적 우선순위가 정해진다. 그 과정은 고도의 기술적인 내부적 기회에
의해 결정되지만, 그 우선순위를 주도하는 것은 시장의 외부적 관점이다.
시장 전략: 시장이 사업 전략의 원동력이 되어야 한다. 왜냐하면 외부 환경이 어떻게 변화하고 있는지
판단하고 비즈니스에 대한 가장 큰 도전과 기회를 파악하려면 시장 통찰력을 수용해야 하기 때문이다.
시장 전략에는 다음과 같이 세 가지 차원이 있다. ‘① 어느 시장에 참여할 것인가? - 떠오르는 시장과
기존 시장, 미래 수익 흐름과 경쟁 상황을 엄격히 분석해 집중해야 할 시장과 그렇지 않은 시장을 선
택해야 한다. ② 어떻게 경쟁할 것인가? - 고객에게 무엇을 어떻게 제공할 것인지, 경쟁업체와 어떻게
차별화할 것인지, 그에 따라 어떻게 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있는지의 관점에서 생각해야 한
다. ③ 어떻게 이길 것인가? - 새로운 사업 모델과 새로운 성공 기준을 고려해서라도 이길 수 있는 가
장 적절한 방법을 찾아야 한다.’
이를 위해서는 시장을 더 멀리 내다보는 비전과 경쟁 우위를 확보하고 지속시켜 주는 것이 무엇인지에
대한 보다 신중한 평가, 최상의 기회에 대한 보다 훈련된 집중이 필요하다. 그런데 그것은 언제나 어
려운 선택을 수반한다.
선택하기(의사 결정): 기업 차원의 의사 결정은 일반적으로 재무적 기준에 의해 결정되지만, 마케팅 의
사 결정에는 그런 엄격함을 적용하지 않는다. 마케팅에 대한 선택이나 결정은 논리, 적합성, 통찰력,
매력도에 더 기반을 두고 있는데, 이것들도 모두 동등하게 중요한 기준이지만, 현실적으로는 재무 분
석도 고려해야 한다. 물론 모든 결정, 즉 전략적 방향을 결정하고 투자를 승인하는 등 모든 것의 궁극
적인 기준은 ‘이것이 회사의 장기적 가치를 증대시킬 것인가?’라는 질문에 초점을 맞추어야 한다.
주주가 주인인 기업에서 이것은 ‘투자자에 대한 장기 수익을 높여 주는 것은 무엇인가?’를 의미하는데,
이는 투자 가치의 증가와 여러 차례 받는 배당금으로 결정된다. 한편 내부적인 관점에서 본다면 이것
은 ‘주주들에게 기대 이상의 수익을 제공할 것인가?’ 또는 ‘자본 비용보다 더 큰 경제학적 이익의 흐름
을 가져다줄 것인가?’의 형태로 다루어지는데, 이 질문에 대한 답은 다음과 같은 관점에서 선택된 전
략이 가져올 미래 이익 흐름을 평가하는 것이 될 것이다. ‘① 가속 성장(즉, 이익 증가) ② 수익 개선
(이상적인 경제학적 이익) ③ 위험 감소(따라서 미래 이익이 축소되는 비율이 적다)’
한편 마케팅 의사 결정은 회사의 목표에 현실적으로 부합하는 일련의 기준을 개발할 필요가 있다. 기
준의 선택에 따라 결정에 큰 차익이 생길 수 있고, 무엇이 성공할 수 있고 무엇이 성공하지 못할 것인
가에 대한 판단을 내릴 수 있다. 참고로 마케팅 선택은 대개 복잡하다. 예를 들어, 광고 지출과 다이렉
트 메일 비용 지출 같은 대안 비교뿐 아니라 광고 비용과 적어도 몇 년 동안은 비용이 회수되지 않을
신제품 개발에 대한 투자 비용 같은 서로 전혀 다른 항목까지 비교하게 하기 때문이다.
우리는 여전히 매출이 가장 큰 것이 가장 좋은 것이라고 생각하려는 경향이 있다. 하지만 시장 점유율
이나 많은 매출 또는 이익이 반드시 가장 좋은 것은 아니다. 틈새시장에 집중하는 작은 회사들도 다른
회사들보다 훨씬 더 나은 수익을 낼 수 있다. 가장 많이 파는 ‘마켓 리더’를 가장 성공적인 회사로 판
단하는 유럽 자동차 시장을 생각해 보자. 포드자동차는 판매량과 수익 면에서 확실한 리더일지 모른다.

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마케팅 지니어스

렉서스는 고객 만족도에서, 메르세데스는 고객 충성도에서 가장 앞서 있을지 모른다. 이익 측면에서는
폭스바겐이 1위일 수도 있다. 그러나 주주들에게 최고의 경제학적 이익과 수익을 가져다준 회사가 포
르쉐라면, 포르쉐가 진정한 의미의 마켓 리더일 것이다.
아무튼 판매량, 시장 점유율, 심지어 고객 만족도가 기업 성과를 나타내는 중요한 척도이긴 하지만, 그
중 어떤 것도 성공으로 이어질 것이라는 절대적인 보장은 없다. 그런데 실제로 많은 회사들이 이 세상
의 모든 사람을 대상으로 하는 것, 즉 모든 사람에게 모든 것을 제공하겠다는 충동적인 욕구에 빠지곤
한다. 모두의 비위를 맞추려고 노력하다가 누구에게나 특별한 존재가 되지 못한다.
영감 - 제트 블루: 제트 블루는 좌석마다 36개의 라이브 위성 엔터테인먼트 채널이 장착된 넓은 가죽
좌석을 제공하는 등 저가 항공에 품위를 접목한 혁신적인 항공사로, 대부분의 경쟁사들이 그 주변에서
무너졌다. 데이비드 닐리먼이 세운 제트 블루는 현재 환경친화적으로 제작된 신형 에어버스 A320 68
대를 보유하고 미국과 카리브해 지역에서 30개 노선을 운항하고 있다.
제트 블루는 혁신적인 고품질 서비스와 저렴한 요금을 결합해 충실한 고객층을 구축함으로써 경쟁과
재무 이익 두 마리 토끼를 다 잡았다. 제트 블루의 성공은 무엇을 제공하고 무엇을 제공하지 않을 것
인가를 올바로 선택한 데 있었다. 닐리먼은 ‘풀 서비스(=비싼 요금)’, ‘낮은 서비스(=싼 요금)’이라는 생
각을 인정하지 않고 완전히 다른 접근 방식을 만들어 냈다. 그는 기내식, 종이 티켓, 왕복 예약 같은
복잡성을 없앴지만, 그 외에는 누구보다도 완벽한 서비스를 제공했다. 그는 이런 독특한 방식으로 고
객을 끌어들이고, 혁신적인 차별화를 이루고, 높은 마진을 유지할 수 있었다.
닐리먼은 성공을 위한 네 가지 우선순위를 다음과 같이 제시한다. ‘① 충분한 자금 확보 - 제트 블루는
역사상 가장 큰 자본이 투입된 항공사 스타트업이다. ② 새 항공기 - 제트 블루의 새 기종들은 보다
안정적이고 연료 효율적이며, 빠른 비행시간을 자랑한다. ③ 최고의 직원 - 제트 블루는 신입 사원을
엄격하게 선별하고, 훌륭하게 교육시키고, 최고의 도구를 제공함으로써 동기 부여를 제공한다. ④ 서
비스 집중 - 최상의 경험을 제공해 고객을 유지하고 고객들 사이에 좋은 입소문이 돌게 한다.’ 이제는
사우스웨스트 항공이 아니라 제트 블루가 모든 고객 만족도 상을 수상하고 있는데, 이는 수익을 내기
어려운 분야에서 수익을 내며 고객과 사업 두 마리 토끼를 다 잡은 매우 고무적인 사례다.

경쟁력 : 마케팅 지니어스의 감각
① 오늘날 고객에게 특별한 가치를 창출하는 것은 무엇인가? 치열한 경쟁을 어떻게 이겨
낼 수 있는가? 당신의 사업은 고객의 조건에 따라 운영되고 있는가? ② 당신은 회사를 고객의 눈을 통
해 보고 있는가? 당신이 고객에게 제공하는 것의 진정한 이점들을 어떻게 논리적이며 기억에 남는 방
식으로 표현하는가? ③ 고객의 마음을 사로잡아 특별한 기억으로 남게 하고, 당신의 브랜드에 대한 그
들의 생각을 변화시키며, 당신의 제안을 차별화할 수 있는 고객 경험을 어떻게 제공하는가? ④ 고객이
원하는 방식, 장소, 때에 따라 사업을 운영한다는 것은 무엇을 의미하는가? 고객과의 의사소통과 유통
을 어떻게 반전시킬 것인가? ⑤ 고객이 참여하기를 원하는 관계를 어떻게 구축할 것인가?
제안 - 고객의 눈을 통해 기업을 보라

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마케팅 지니어스

최근의 연구에 따르면 대부분의 구매 결정은 2.6초 안에 이루어진다고 한다. 실제로 『블링크』의 저자
말콤 글래드웰은 정보가 많으면 우리의 판단을 향상시키기보다는 혼란스럽게 하는 경우가 많다면서,
결정은 빨리 내릴수록 더 낫다고 주장한다. 그런데 빠른 인식을 위해서는 지능과 창의성이 모두 필요
하다. 슈퍼마켓 통로에서 망설일 때든, 회의 막간에 구매 주문서에 서명할 때든, 결정의 순간에 마케팅
과학이 정말 효과가 있을까? 물론 대부분 영향을 미친다. 그러나 영향을 미치는 시점은 진실의 그 순
간보다 훨씬 전이다. 비결은 당신의 브랜드를 의사 결정자의 마음속에, 그들이 예상하는 ‘수익률’ 속에
미리 심어 놓는 것이다. 문제는 브랜드를 어떻게 그들의 마음속에 심고, 오랫동안 머물게 하고, 그 순
간이 왔을 때 재빨리 기억해 내서 설득할 수 있는 힘을 발휘하도록 하느냐 하는 것이다.
‘고객 가치 제안(CVP)’은 집중적이고 차별적이며 관심을 이끄는 마케팅 운영의 중심이다. CVP의 형식
은 회사마다 다를 수 있지만, 오늘날 모든 회사는 대상 고객의 요구에 부합하는 제안에 집중해야 한다.
아메리칸 익스프레스는 ‘고객이 더 많은 일을 할 수 있도록 돕는다’는 아이디어를 표방하는 포괄적인
기업 브랜드를 가지고 있다. 동시에 일련의 가치 제안으로 자신의 사업이 무엇인지를 보다 구체적으로
정의하고, 해당 대상 고객에게 차별화된 이익을 제공하는데, 이러한 가치 제안은 회사가 지향하는 바
로써 나아갈 수 있는 힘이 되고, 내부가 외부와 조화를 이루는 방식이 된다.
한편 가치 제안은 고객에게 중요한 것에 초점을 맞추도록 도와준다. 제안은 제품 및 서비스 기능 및
프로세스를 통해 고객에게 높은 수준의 이익과 약속을 전달함으로써 고객에 대한 이익을 실현하는 활
동이다. 물론 브랜드와는 달리 가치 제안은 시간이 지남에 따라 고객의 욕구가 변화하고 경쟁자들이
따라오고 시장이 진화하면서 바뀐다. 따라서 그 제안은 몇 년 동안만 유효한 임시적인 것이 될 수 있
다. IBM의 경우, e비즈니스 제안은 대상 고객의 현재 문제를 해결하고 현재의 경쟁자와의 차별화를 꾀
하며 현재 고객의 관심을 끄는 것이다. 그렇다면 고객의 마음속에 오랫동안 남아 있는 것은 무엇일까?
그것은 게으른 마케터들이 주로 사용하는 기술 사양이나 전문적 용어, 즉 최신 컴퓨터의 처리 능력,
치약 안의 특별한 활성 성분, 최신 휴대전화에 표기되어 있는 의미 없는 일련번호 따위가 아니다.
고객들은 자신들에게 중요한 것, 즉 그들이 사용하는 언어, 기업의 제안이 어떻게 그들의 특정한 문제
를 해결하고, 어떻게 그들이 이해하고 기억에 남는 방법으로 그런 이익을 실현하는지를 설명하는 논리
적인 주장만을 기억할 뿐이다. 그렇다면 어떻게 2.6초 만에 고객을 사로잡을 것인가? 다음 사항들을
중요하게 생각하라. ‘① 고객에게 가치를 명확히 표현하는 제안 ② 고객에게 관련이 있고 차별화된 이
익 ③ 취득하는 이익에 대한 공정한 가격 책정 ④ 문제로 시작하고 해결책을 설명하는 표현 ⑤ 간단하
고 실용적인 언어 ⑥ 설득력 있고 기억에 남는 문화적 요소 ⑦ 적절한 순간에 감지하고 반응하는 대화
⑧ 중요한 때에 당신에게 올바른 상황을 알려 주는 관계’
영감 - 미니: ‘미니’는 60년대 문화의 고전이었고, 한 세대를 규정하는 자동차였다. 콤팩트한 기능성을
자랑했지만 촌스런 앞모습에 형편없는 서스펜션, 비좁은 실내, 녹 문제 등으로 유명했던 차로, BMW가
90년대 후반 미니의 로버(Rover)를 인수했을 때 미니 브랜드는 부수적인 존재에 불과했다. 그러나
BMW는 이 자동차의 작은 모터에 매료되어 현대 시대에 맞게 미니를 재창조했다. 오늘날 미니는 동급
이라 할 수 있는 폭스바겐의 비틀이나 더 비싼 경쟁자들을 압도한다. 현재의 미니는 독일 자동차 기술
에 대한 신뢰와 함께, 과거의 느낌이 풍기는 현대적 디자인으로 뜨거운 인기를 얻고 있다.
2001년 새 모습의 미니는 1959년의 원래 모습을 그대로 담아내면서 편안함, 신뢰성, 스타일에 대한

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마케팅 지니어스

오늘날의 기대치를 뛰어넘는 소형차로 거듭났다. 새로운 버전은 미래의 자동차이면서도 옛 유산을 잃
지 않아야 했다. 광고도 미니가 독특하고 귀엽고 스포티하고 멋있는 차이며, 동시대 어느 차와도 완전
히 다르다는 것을 표현하는 데 집중했다. 출시 당시 미니는 영국 소형차 시장에서 4.6% 점유율을 목
표로 삼고 첫해에 경쟁업체들보다 적은 1,400만 파운드의 광고 예산을 집행했지만, 실제로는 목표의
두 배를 달성했다. 미니는 출시와 동시에 업계 최고 수준의 인지도를 달성하며 역시 같은 시기에 부활
한 폭스바겐의 비틀과 달리, 그저 일시적인 향수에 편승하는 것이 아니라는 것을 입증했다.
신문과 잡지 광고는 미니 어드벤처(Mini Adventure)의 특징을 정기 연재만화 형식으로 게재했는데, 이
만화에서 독자들을 교회로, 사막으로, 자동차 경주로로 안내하며 유머와 창의력으로 자동차의 새로운
캐릭터를 탄생시켰다. 이 광고는 미니의 옛 모습을 아는 고객 세대와 그렇지 않은 고객 세대의 관심을
모두 끌었다는 평가를 받았다. 결국 미니는 저렴한 가격에도 프리미엄을 누리고 싶어 하는 오늘날의
젊은 운전자들에게 성공을 상징하는 멋진 차로 빠르게 자리매김할 수 있었다. BMW에게 미니는 새로운
모범이었으며, 같은 그룹의 일부지만 강력하고 차별화된 별도의 브랜드로 홀로 설 수 있었다.
적용 ­ 고객 밈: 어떻게 하면 당신의 메시지를 사람들의 마음에 자리 잡고 강한 전염성으로 빨리 확산
되게 할 수 있을 것인가? 기억의 구성 요소인 밈을 어떻게 메시지 속에 구축해 고객들이 빠르게 이해
하고 오래 기억하게 할 것인가? ① 핵심 메시지 ­ 눈을 감고 20초 안에, 당신의 제안, 당신의 핵심 메
시지를 당신의 말로 명확하게 표현해 본다. ② 핵심 단어 찾기 ­ 독특하고 가장 설득력 있는 핵심 단
어들을 강조하고 있는지 생각해 본다. 그런 단어들은 무엇인가?
③ 신문 헤드라인이라고 상상한다. - 만약 그것이 신문의 헤드라인이었다면, 뭐라고 말했을까? 어떤
이슈를 강조할 것인가? ④ 전체 메시지를 그려 본다. - 만약 메시지를 그림으로 그린다면 무엇에 초점
을 맞출 것인가? 어떤 스타일이 될 것인가? ⑤ 메시지 표현을 조정한다. - 한 걸음 물러서서 결과물을
본다. 당신이 보기에 어떤가? 어떤 단어와 이미지가 메시지를 가장 잘 포착하는가? ⑥ 리듬을 부여한
다. - 핵심 단어를 생일 축하 노래 같은 단순하고 친숙한 노래에 맞춰 넣고 메시지에 단순함, 리듬감,
운율을 부여한다.

시장 선도 : 마케팅 지니어스의 영향력
① 마케팅 성공의 진정한 척도는 무엇인가? 마케팅 활동을 보다 강력하고 수익성 있는
방식으로 이끌고 관리하는가? 이 사회와 투자자에게 마케팅의 진정한 가치를 어떻게 설명하는가? ②
마케팅 성과를 어떻게 측정하는가? 장단기적 영향을 어떻게 조화시키는가? 어떻게 더 많은 예산을 확
보하는가? 회사와 주주들에게 자신의 가치를 어떻게 표현하는가? ③ 오늘날 마케터 역할은 무엇인가?
어떻게 하면 마케터들이 더 전략적이고, 혁신적이고, 상업적이 될 수 있는가?
④ 당신의 회사는 마케팅과 마케터들을 어떻게 이끌고 있는가? CMO가 되기 위해서는 무엇이 필요한
가? 기능적으로나 회사 전반에 걸쳐 CMO가 마케터와 다른 역할은 무엇인가? 그리고 CMO는 어떻게
다음 CEO가 될 수 있는가? ⑤ 마케팅의 새로운 분야는 무엇인가? 시장, 고객, 기업은 어떻게 변화하
고 있으며, 어떻게 예측하고 대응해야 하는가? 그리고 무엇이 비범한 결과를 가져오는가?

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마케팅 지니어스

성과 ­ 마케팅의 진정한 가치를 밝힌다
마케팅은 경제적 가치 창출의 가장 중요한 원동력이다. 또 기업에서 가장 많은 돈을 지출하는 곳이기
도 하다. 당신 회사는 어떻게 마케팅을 올바로 수행하고 있는가? 마케팅은 오랫동안 마케팅의 창조적
실행을 사업 성과와 연결하는 데 초점을 맞추지 못하고, 제대로 훈련되지 않았다고 인식되어 왔다. 마
케팅의 효과는 매출 향상으로 분명히 나타나는 경우도 있지만, 많은 마케팅 임원들은 실제로 매출 증
가나 기타 개선 효과를 내지 못해도 겉보기에 멋지고 감동적인 광고를 만들며 승승장구해 왔다.
그런데 마케팅이 단기적 매출 성과를 낸다 하더라도, 그런 단기적 소비자 선호가 궁극적으로 주식 시
장의 성과로 이어진다는 보장은 없다. 필생의 라이벌 코카콜라와 펩시를 예로 들어 보자. 많은 연구에
서 사람들은 펩시의 맛을 더 좋아하면서도 실제로는 코카콜라 브랜드를 사는 것을 더 선호하는 것으로
나타났다. 또 전 세계적으로 펩시의 매출이 더 높은데도 불구하고, 분석가들과 투자자들은 코카콜라의
미래 현금 유동성에 더 많은 신뢰를 가지고 있다. (정확히 말하자면, 코카콜라의 주가가 펩시보다 높
다.) 이처럼 브랜드는 소비자들뿐만 아니라 투자자들에게도 중대한 영향을 미친다. 가장 중요한 ‘측정
기준’에 초점을 맞춰 마케팅 성과를 측정하면 다음과 같은 이점이 있다.
‘① 회사의 최대 임의 지출인 마케팅 비용에 대한 ROI(투자 수익률) 입증 ② 마케팅의 장ㆍ단기적 영
향 구분 ③ 초기 결과가 나오면 조정을 통해 활동 개선 ④ 마케터들의 노력을 창의적이고 기존 규율에
얽매이지 않도록 집중 ⑤ 향후 사업 성과에 대한 유용한 선행 지표 제공 ⑥ 회사 조직 전체에 걸쳐 마
케터들에 대한 존중심과 영향력 제고 ⑦ 마케팅과 마케팅이 사업에 미치는 영향에 대한 기업 경영진들
의 관심 증진’
비록 아직도 많은 사람들이 올바른 마케팅의 재무적 중요성을 인식하지 못하고 있어도, 대부분의 마케
터들은 그것을 알고 있다. 마케터들은 창의성에 초점을 맞추고 측정은 맨 나중에 하는 절차라고 생각
하기도 하지만, 측정 자체는 행동의 목표, 설계, 우선순위 설정 같은 선행 결정에 영향을 주기 때문에
성과에도 큰 영향을 미친다. 한편 CEO들은 마케팅이 ROI 같은 측정 가능한 결과를 제공해 줄 것으로
기대하지만, 현재의 측정 기준은 동떨어져 과제를 제대로 해결하지 못하는 것으로 간주한다. 즉 경영
진의 66%는 마케팅에 가장 필요한 것은 실질적인 ROI 분석이라고 말한다.
CMO 협회의 연구도 이를 뒷받침한다. 응답자의 90%는 특히 대기업의 경우 마케팅 성과를 측정하는
것이 가장 중요하다고 생각하고 있으며, 80%는 마케팅이 회사 매출의 25%를 마케팅 비용에 쓰고 있
으면서도 공식적인 마케팅 성과 측정 시스템이 없다고 답했다. 마케터들은 이미 이 문제를 다루기 위
해 많은 노력을 기울였다. 그들은 이 문제가 창의적 과정을 훼손하는 행정적 방해 요소라기보다는 회
사의 수익 개선과 회사 내에서 마케팅의 신뢰도를 높이기 위한 중요한 기회임을 잘 인식하고 있다.
그러나 마케팅 효과를 진지하게 측정하려 해도 마케팅 활동의 전체적 영향을 수량화하기는 여전히 쉽
지 않다. 하지만 그 영향은 매우 다양해서 현재뿐 아니라 미래의 매출에도 영향을 미치고, 또한 고객
이 더 높은 값에도 더 많이 구입하고 입소문을 내는 것 같은 행위 등에도 영향을 미친다. 이 모든 요
소들이 마케팅 투자의 실질적 이익에 기여하는 것이다. 여기서 회계 따위는 도움이 되지 않는다. 실적
이 좋을 때에도 재무제표를 보고 마케팅 투자의 효과를 측정할 수 없다. 특히 브랜드 구축과 혁신이
핵심인 고성장 기업에서는 더욱 그렇다. 재무제표는 전략적 투자를 미래 이익에 대한 투자라고 보지
않고 그저 현재의 이익에서 차감되는 비용으로 취급할 뿐이다.

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마케팅 지니어스

이러한 회계 장부 중심의 관점은 주주들이 가장 관심을 갖는 미래의 잠재력을 주도하는 브랜드와 혁신
에 대한 투자 의혹을 꺾는다. 그렇기 때문에 마케터들에게는 회계 장부 중심보다는 현재와 미래의 수
익을 고려하는 가치 기반 접근법이 더 유용하다. 아무튼 ‘마케팅 ROI’는 오늘날 모든 마케터들이 중요
하게 생각하는 부분이 되었고 많은 컨설팅 회사들도 이를 강조한다. 그러나 이런 주장을 하는 사람들
의 대부분은 근시안적일 뿐 아니라 CRM을 단지 분석적 소프트웨어로 보고, 마케팅 지출을 투입물로,
그리고 판매 실적을 마케팅의 결과물로 간주한다.
물론 이것은 전혀 측정을 하지 않는 것보다는 한 걸음 더 나아간 것일 수도 있다. 그러나 단기간에만
초점을 맞추면 전체 그림의 절반도 다 반영하지 못하고 마케팅을 그저 단기적인 전술적 판매 프로모션
으로 볼 가능성이 크며, 이것은 마케팅에 결코 도움이 되지 않는다. 마케팅은 그런 단기적 수단이 아
니라 회사의 전략적 동력이며 회사의 장기적 성과에 영향을 미치는 것이기 때문이다. 따라서 우리는
마케팅 ROI를 포함해 마케팅 성과를 보다 신중하게 고려해야 한다. 즉, 성과를 측정하기 위한 가장 합
리적인 측정 기준, 결과물을 최적화하기 위한 적절한 방법, 그리고 이사회와 투자자에 대한 내외부 사
업 보고 활동의 일환으로 그 성과를 어떻게 명확하게 표현할 것인지를 고려해야 한다.
영감 - 스텔라 아르투아: 많은 제품들이 저마다 싼 가격에 판매되는 경쟁이 치열한 세계에서, 벨기에
의 맥주 회사 스텔라 아르투아는 ‘비싼 가격’을 자신 있게 홍보하는 것을 결코 두려워하지 않는 브랜드
로 두각을 나타내고 있다. 1366년에 벨기에 루벤에 덴 호렌 양조장이 처음 설립되었고, 수 세기 후인
1717년에 세바스찬 아르투아가 이 양조장을 인수했는데, 그는 별의 이름을 따서 축제 맥주 ‘스텔라 아
르투아’를 생산하기 시작했다. 스텔라 아르투아는 현재 세계에서 가장 잘 팔리는 맥주 중 하나로, 80개
국 이상에서 판매되고 있다. 맥아 보리와 최고급 홉으로 양조되는 스텔라 아르투아 맥주는 그 품질과
맛으로 명성을 떨치고 있다. 특히, 이 맥주의 광고는 언제나 브랜드에 중점을 둔 마케팅을 해 왔으며,
고급 품격과 환기적 이미지로 맥주 마케팅의 고정 관념을 깨트렸다.
광고의 주제로 내세운 ‘자신 있는 비싼 가격’은 매우 성공적이었다. 그러나 1990년대 초반부터 프리미
엄 맥주 시장에 더 많은 브랜드들이 진입하면서 스텔라 아르투아는 시장 점유율을 잃기 시작했다. 고
객 선택의 폭이 넓어지면서 프리미엄 가격만으로는 차별화하기 어려워졌다. 그러나 스텔라 아르투아는
그 자리를 포기하는 것을 거부하고, 품질에 대한 투자를 더욱 강화함으로써 기존 입장을 고수하는 쪽
을 택했다.
오히려 기존의 위상을 정당화함으로써 시장의 쇠퇴를 막아 냈고 현재 영국의 가장 큰 프리미엄 라거
브랜드로 당당히 다시 우뚝 섰다. 이 접근 방식에서 디자인이 최우선 광고 도구였다. 캔에 엠보싱 처
리를 하고, 운송 상자를 샴페인 스타일로 재설계하는 등 포장 이니셔티브로 브랜드의 품질과 명성을
강화했다. 2001년에는 스텔라 아르투아 핀트 글라스(pint glass, 0.568리터용 글라스)를 출시했는데, 출
시 12개월 만에 영국 가정의 66%가 적어도 한 개의 글라스를 보유할 정도였다.
생맥주 판매의 강력한 성장에 힘입어 스텔라 아르투아는 현재 영국의 술집에서 가장 널리 유통되고 있
는 라거가 되었다. 광고는 TV 광고, 스폰서십, 도소매 유통의 가격 홍보에 초점을 맞추었고, 한편으로
는 도소매 유통에서의 매장 입점 전략과 새로운 주류 배달 기술이 사용되었다. 1996년과 2003년 사이
에 영국의 맥주 시장이 60% 성장한 데 비해 스텔라 아르투아는 200% 이상의 성장을 거두었다. 이러

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마케팅 지니어스

한 상승세에 힘입어 2003년에는 34억 9,500만 배럴의 맥주를 팔아 라거 브랜드로는 3위이자 최대 프
리미엄 라거 브랜드로 우뚝 섰다. 스텔라 아르투아는 현재 전체 맥주 시장에서 8.9%의 점유율을 차지
하고 있는데, 이는 1996년의 점유율 2.2%에 비해 3배 이상 성장한 것이다.
적용 - 마케팅 ROI: 마케팅 투자 수익률을 어떻게 측정하는가? 특히 투자에 의해 창출되는 수익의 대
부분이 같은 해에 발생하지 않을 경우, 마케팅의 효과를 판단하고 평가하기란 결코 쉽지 않다. 마케팅
투자 수익률을 측정할 때 다음의 절차를 참고하기 바란다. ① 마케팅 비용 계량화 - 당신 회사의 마케
팅 예산이 현재 어떻게 사용되고 있는지, 그중 얼마가 판매 증진에, 얼마가 전략적 투자에 사용되는지
파악한다. ② 초기 영향 계산 - 마케팅 지출이 고객 행동에 미치는 영향, 그리고 그런 행동이 어떻게
장단기 수익을 창출하는지 조사한다.
③ 브랜드 자산으로 평가 - 현재의 마케팅으로 추산되는 미래 장기 수익을 정량화하고 이를 ‘브랜드
자산’으로 정의한다. ④ ROI 계산 - 현재 및 미래의 수익과 수익 흐름에 미치는 영향을 감안해 마케팅
총지출액을 계산한다. ⑤ 경제적 가치의 수량화 - 미래 수익 흐름의 순 현재 가치, 즉 마케팅이 회사
에 얼마나 많은 가치를 더했는지를 수량화한다. ⑥ 무형 자산 관련 가치 - 회사가 인식하고 있는 잠재
적 무형 자산(브랜드, 관계 등)에 이를 연관시킨다.

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