사례 관리

사례관리
하나의학사

목차

서언
제1장 사례관리란 무엇인가?
* 사례관리 기능
* 사례관리를 급속하게 발전시키는 특질
* 사회사업의 근원
* 어떤 종류의 사람들이 사례관리 서비스를 필요로 하는가?
* 사례관리자의 역할
* 사례관리는 무엇이 특별한 것인가?
* 모델에 대한 개관
* 사례관리의 단계들
* 사례관리 순서에 있어서 연속적인 활동들
* 순서를 따라서 작용하는 기본적인 주제들
* 사례관리 영역들
* 요약
제2장 개입하기
* 사례관리에 있어서 개입
* 기대와 비현실적인 기대를 명료화하기
* 면접 기법들
* 서비스 협정
* 요 약
제3장 자원 사정
* 자원 사정
* 사례관리에 있어서의 사정
* 개인과 그의 환경과의 관계의 중요성
* 자원의 유형
* 자원에 대한 생태학적 관점
* 자원과 관련된 사례관리자의 역할
* 자원에 관해서 면담하기
* 생태도 만들기
* 자원 목록
* 요 약
제4장 장애물 사정
* 장애물이란 무엇인가?
* 사례관리자의 역할
* 장애물의 유형
* 장애물을 사정하는 시기
* 선천적 무능력을 다루는 방법
* 요 약
제5장 목적 계획
* 계획 세우기란 무엇인가?
* 사례관리 과정에서 계획세우기를 활용하는 것
* 계획 세우기에 있어서 공통적인 문제들
* 계획 세우기 있어서 저항
* 계획 과정을 사용하는 것
* 목적 달성 평가 도구
* 요 약
제6장 외부 자원의 획득
* 사람과 그들 환경간의 교환
* 클라이언트와 자원간 균형 있는 거래를 향상시키고 유지하는 것
* 자원에 효과적으로 접근하기 위한 사례관리자의 역할
* 요 약
제7장 내부 자원의 획득
* 어떻게 하면 방향을 잃지 않을까
* 사람들은 왜 변화하나
* 상담가로서의 사례관리자
* 약점이 아닌 강점을 강조하는 것
* 무엇이 내부 장애인가?
* 요 약
제8장 조정
* 조정의 정의
* 조정에서의 사례관리자 역할
* 비밀 보장
* 클라이언트와 계약하기
* 과업 적용 연계표
* 다른 제공자와 계약하는 것
* 점검하는 것
* 클라이언트를 지지하는 것
* 다른 원조자의 일을 용이하게 하는 것
* 사례 회의
* 사례양을 점검하는 것
* 요 약
제9장 분리
* 평가
* 분리
* 요 약
제10장 기관 지지의 제공
* 조직의 지지를 위한 욕구
* 조직의 일반적 지지
* 사례관리 각 단계에서의 조직의지지
* 조직의 지지에 대한 목록
* 기관과 지역사회의 협력을 수반하는 사례관리를 위한 새로운 방향
* 요 약
* 참고문헌
* 찾아보기

서언
  여러해 전 본인은 아동 학대 및 방임을 예방하기 위한 연구 및 실험 프로젝트 팀의
일원으로 일할 기회가 있었다. 도서관에서의 자료 수집과 경험이 많은 실천가들과의
토론을 통해 아동 방임이나 학대 위험이 있는 가족은 여러 가지의 문제를 동시에 경험
하고 있다는 사실을 알게 되었다. 어느 원조자도 혼자 힘으로 그들의 광범위한 문제를
해결하기 위해 필요한 모든 기술을 가질 수는 없을 것 같았다. 문제들을 해결해 줄 수
없다는 무능력감은 자녀를 잘못 키웠다고 생각될 때 생기는 것과 같은 좌절과 실망을
안겨 주었다. 한편 우리는 이런 광범위한 문제를 해결하기 위한 도움이야말로 성공적
으로 예방할 수 있는 최상의 방법일 것이라 생각했다. 이것은 아마도 사례관리와 같은
방법을 사용해야만 한다는 것을 의미하는 것이었다. 그 당시만 해도 우리는 사례관리
자의 일이란 단순히 필요한 서비스를 받을 수 있는 곳으로 클라이언트를 의뢰하는 것
이고, 서비스가 제대로 주어졌는지를 확인하는 것 그리고 다양한 서비스를 조정하는 것이라고 생각했다.
  이런 가족들이 전형적으로 경험하는 즉, 무지로부터 만성약물중독에 이르는, 문제
에 대한 조사는 다양한 원조자가 필요하고 그 원조자들은 사례관리자에 의해서 조정되
어져야 한다는 결론을 얻게 했다. 따라서 우리가 찾을 수 있는 최상의 사례관리 방법으
로 경험이 많은 사회사업가 집단을 훈련시켜 그 실천 영역으로 들어갔다. 그곳에서 우
리는 예방 서비스가 필요한 전형적인 클라이언트였던 Mattie를 만났다.

  Mattie는 30대 초반의 여성으로 4명의 아이가 있었다. 그녀는 남편으로부터 버림받은
후에 이혼하였고 그녀가 성인이 된 후로 계속 ADC부조를 받고 있었다. 어린 시절에는
부모로부터 방임되어졌었고 고등학교조차도 마치지 못했다. 직장을 가진 적도 없었다.
자존감도 거의 없었다. 그녀는 자신의 생을 통틀어 항상 실패자였으며 미래에도 나아
지지 않을 것이라고 느꼈다. 많은 사회사업가들이 거쳐갔으나 그녀의 생활은 거의 나
아진 것이 없었으므로 돕는 사람들에 대해서도 냉소적이었다. Mattie는 소극적이고 불
평이 많았으나 도움이 주어졌을 때 거절한 적은 없었다. 그리고 자신의 삶을 향상시키
기 위해 노력하겠다는 스스로의 다짐을 한 적도 없었다. 향상은 있을 수 없다고 믿고
있었다. 새로운 형태의 원조가 제안되면 그것을 받아들이기는 하지만 진심으로 그 원
조를 이용해 보려는 노력은 하지 않았다. 
  분명히 다른 원조자에게로 의뢰되기 전에 도움을 얻고 이용하기 위한 사회 기술 뿐
아니라 자신과 생에 대한 그녀의 태도에 변화가 있어야만 했다. 이런 종류의 도움은 상담가나 심리치료사 등에 의해서 행해져야 하지만 Mattie는 그런 사람들을 만난 적이 없었다. 우리는 Mattie를 포기하거나 그녀의 내부 기능에 어떤 변화를 만들어 낼 책임을 지던지 해야 했다. 그래야 그녀는 다른 원조자들과 성공적으로 일할 수 있을 테니까. 우리는 그녀를 위해 사례관리가 필요한 접근법이라고 느꼈지만 전통적인 사례관리 접근법은 다른 원조자들과 일하는 점에 있어서는 최소한 클라이언트 내부 기능을 강화시키는 어떤 방법이 더 포함되어져야 한다고 생각했다. 3년간의 시도, 성공, 수많은 실망감 그리고 끊임없는 보고 후에 계속적으로 성공적인 결과를 가져올 수 있는 사례관리 방법이 나오게 되었다. 그 방법이 이 책에 수록된 선구적 모델이다.
  사례관리에 대한 우리의 아이디어는 두 가지의 강조점에서 발전된다. 사례관리의 한가지는 문제해결을 돕기 위해 클라이언트의 환경속에서 이용가능한 자원망이다. 사례 관리자 일의 일부는 이 망을 개발하고 편성하는 것이다. 다른 한가지는 이런 망을 효과적으로 이용하기 위해 클라이언트의 개인적 자신감을 강화시키는 것에 있다. 개인적 자신감은 지식이나 기술 분 아니라 동기도 포함하고 있다. 
  그것이 이 책을 탄생시킨 사례관리자들의 경험에서 나온 것이다.

사회사업 사례관리
  사례관리는 구름 지대 만큼이나 오래된 것이다. 아마도 초기에 의사는 실험을 거치고, 그의 동료에게 의뢰를 하고, 후에는 둘이서 자문을 위해 만나기 시작했을 것이다. 그런데 최근에는 그와 같은 작업들이 초기 사회사업 문헌에서 처음으로 기술되어졌다. 서비스 조정으로서의 사례관리는 사회사업 실천의 초창기 이후로 다양한 형태로 존재해 왔었다.
  금세기 초에 인보관운동은 개인, 가족 뿐 아니라 이웃 전체를 돕는 자연적 원조망을 위한 지지와 다양한 서비스 조정을 제공했다. 그리고 그 당시 자선조직 협회는 자선을 목적으로 모금된 기금의 사용을 조정하기 위해 조직되었다. 사회사업이 점점 직업화되고 자원봉사자로서의 활동이 덜해졌을 때 Mary Richmond와 같은 저자가 활동 방법들을 부호화하기 시작했다. 사례조정과 의사 결정이 기본적 구성 요소였다. 오늘날에는 의사 결정 과정, 목표 계획, 클라언트와 계약하는 것이 사회사업 사례관리 실천의 초점이 되었다.
  사람을 돕기 위한 새로운 기법들이 전문가들에 의해 개발되어졌다. 사회사업 문헌은 이런 방법론들을 기술하는 것으로 더욱 풍요로워졌다. 그러나 우리가 이 책의 초판을 발간할 때는 사례관리의 일반적 모델(generic model)을 만들기 위해 전통적인 접근법에 이런 새 기술을 혼합한 교습본을 만들어 내는 작업이 용이하지 않았다. 실제로 사례관리직에 수천 명이 일하고 있었음에도 불구하고 그랬었다. 처음에 우리는 그 같은 욕구를 충족시키기 위해서 초본을 집필했다.

누가 이 책을 사용할 수 있나?
  원래 우리는 이 책을 사례관리자를 위해서 시작했었지만 대본 작업을 하고 경험이 많은 사례관리자들과 이야기를 나누는 동안 사례관리에 대한 그들의 욕구도 깨닫기 시작했다. 또한 대부분의 사회사업 프로그램을 위한 사례관리 교본이 이론 위주로 쓰여졌고 사례관리자의 구체적인 업무를 위해 요구되어지는 실천 기술-향상에는 거의 도움이 되지 못한다는 사실을 알게 되었다. 이 책은 학생이던 실천가든 간에 사례관리를 시작하는 사람들에게는 기초 도서로 사용될 수 있다. 그러나 많은 경험이 있는 학생들이나 실천가는 이 책의 구체적인 장을 펴서 그들의 실천을 풍요롭게 할 수 있는 제안을 얻을 수 있다.
  사례관리자를 이용하는 프로그램을 수행하는 수퍼바이져나 훈련자는 새 직원을 오리엔테이션 하는 유용한 방법으로 이 책에서 찾을 수 있을 것이다. 이 책의 많은 자료는 훈련을 위한 과업이나 연습으로 쉽게 전환시킬수 있다. 따라서 이 책은 사례관리 직원 개발프로그램을 위한 기본으로 사용되어질 수도 있을 것이다.
  이 책은 사회사업 학부 교재로 사용할 수 있도록 만들어졌다. 사례관리직이 많은 경우 새로운 전문직을 위한 초보 수준의 위치에 있기 때문에 대학에서의 사례관리방법을 위한 기초 교본으로 그리고 대학원 과정에서는 보충 교재로 이용할 수 있다. 또한 지역 사회 단과대학에서의 인간 봉사 프로그램을 위한 교재로도 유용하다는 것이 증명되어졌다. 클라이언트와 접촉을 갖는 사회사업 실습에서도 이용되어 학생들이 그들의 실습경험에 적용할 수 있었다. 

이 책은 당신에게 무엇을 줄 수 있을까?
  이 책에 제시된 사례관리에 대한 기술(description)은 하나의 모델이다. 모델이 그러하듯이 그것이 "현실" 혹은 "진실"의 직접적인 반영이라고 주장할 수는 없다. 하나의 모델은 새로운 지대를 통과하는 탐험가를 인도하는 지도와 같다. 지도는 그 지역에 관한 것이기는 하지만 구체적인 세부 사항이 표시되어 있지는 않다. 지도가 하는 일이란 당신의 여행에 처음부터 끝까지 당신과 함께 하는 것이다. 가는 길에 있는 모든 것을 당신에게 알려주는 것이 아니다.
  모델의 주된 과업은 그것의 실용성이다. 활용 가능한지? 일이 되게 하는지? 우리 모델은 실행 가능하다. 이 모델은 미시건 사회봉사국의 가족 프로그램 중 예방 서비스 개발 과정 중에 시험되어졌고 그 결과로 출판되어졌다.
  모델 개발 과정 중에 우리는 다양한 기법들도 시험해 보았다. 본 모델의 일부로 추천되어진 많은 기법들이 처음에는 다른 목적을 위해 개발되고, 시험되어졌다. 그리고 그들을 우리는 사례관리에 적용해 왔다. 개발한 몇 가지 기법들은 적용해 보았지만 잘 먹혀들지 않았다. 성공했다고 생각된 몇 가지 기법은 또한 제한적으로만 사용되었다. 그 외 많은 기법들은 초기부터 바로 유용하였다. 
  기법을 선택하기 위해서 우리가 사용한 기준은 3가지다.
* 사례관리가 필요한 클라이언트와 일할 때 사용할 수 있나?
* 일반 사례관리자에게 압박감을 주는지의 면을 고려해 볼 대 그 적용 면에 있어 실용적인가?
* 학생이나 초임 교수들에게 쉽게 배워지고 적용되어지는가?
  이 책에 포함된 자료들은 이러한 시험에 통과했다. 이러한 기법들을 기술하려고 노력했고 그래서 전체 모델에 대한 지식이 없이도 각각 개별적으로 이해할 수 있도록 쓰여졌다. 이렇게 하여 잘 개발되어진 양식을 경험이 많은 사례관리자는 필요시 기초적인 것이라고 생각되는 모든 자료를 모두 검토할 필요 없이 몇 가지 새로운 기법들을 끄집어 낼 수 있다.
  그러나 기법을 따로 분리해서 제시하지는 않았다. 그들을 선택하기 위해 사용되어진 원칙과 그것을 적용하기 위한 목표에 따라 상호 연결되어져 있다. 따라서 우리는 이 모델을 개별적인 방법들과 연결성을 갖는 통합된 전체로 당신에게 제시하는 것이다.

이 책의 사용법
조직
  이 책은 10장으로 나누어지고 그 첫 장은 개관이다. 그 다음의 세 개의 장을 통해 사정에 대한 논의를 하였고, 우리 모델에 기술되어진 것처럼 같은 연계성을 살리면서 자원의 접근성을 두 개의 장으로 나누었다. 그 연계표는 실제 사례관리 활동의 연대표에 비유될 수 있다. 즉, 사정은 활동과 평가에 선행하는 계획 앞쪽에서 다루고 있다. 그러나 현실 속에서는 항상 이 순서가 정확하게 맞아 떨어지지는 않는다는 것을 잘 알고 이 연계표에 따라 융통성 있게 수행하기를 바란다. 마지막 장에서는 좋은 사례관리를 지지할 수 있는 기관의 적합한 자원, 절차 그리고 목표를 갖는 것의 중요성에 대해서 논의했다.
  각 장의 소개와 요약 부분에서는 그 전 장과 다음 장의 내용들을 연결하려고 시도했다. 사례관리는 복합적인 과정이라 자칫 길을 잃기가 쉽다. 따라서 이 부분을 당신이 지금 어디에 있는지를 알 수 있도록 해주는 표시점(marker)으로 포함시켰다. 또한 우리는 모든 사람이 한자리에 앉아서 한꺼번에 이 책을 다 일거 버리지 않는다는 것을 알기 때문에 한번에 한 장씩 읽도록 쉽게 만들었다.
  가끔 특수한 장면에서 생겨날 수 있는 배경에 관한 정보와 문제를 제공하면서 각 장의 토픽에 포함되어진 쟁점과 일반적인 영역을 논의한다. 그러나 각 장의 대부분은 당신의 사례관리 과업을 완수하기 위한 기법과 전략에 대한 기술을 제공하고 있다. 이러한 기술을 더 구체적이고 실용적일 수 있도록 많은 사례를 예로 넣었다. 사례관리 상황으로부터 기법들을 옮겨 그 기법들을 다른 장면에서 적용할 수 있는 아이디어나 익숙한 방법들을 발견하게 될 것이다.
  각 장의 마지막 부분에는 그 장에서 가장 중요하다고 생각한 것들에 대한 요약을 해 놓았다. 그것이 그 장에서 당신이 원하는 정보를 다루고 있는지를 결정하게 되므로 먼저 들추어 볼 수 있기를 바란다.

특수 노트
세상의 모든 사람은 두 가지 타입으로 나누어진다: 즉 사람을 두 가지 타입으로 나누는 사람과 그렇지 않은 사람. 분명히 우리는 첫 번째에 속한다. 우리는 모든 사람이 두 가지 타입으로 나누어진다는 것을 동의한다고 생각한다: 즉, 남자와 여자. 그와 유사하게 사례관리자와 클라이언트도 두 가지 타입의 사람들이 된다. 이 사실을 인식하여 우리는 대명사를 무작위로 사용하였다. 사례관리자도 "그" 혹은 "그녀"가 될 수 있다. "그" 혹은 "그녀" "그/그녀" 혹은 "s/he"라는 구성은 좀 어색한 것 같아 피했다.

*예 
  사례 예는 사례관리 실천의 여러 영역에서 인용하였다. 물론 이 책에 담겨진 정보는 완벽하게 위장되었다. 그래서 우리들의 예에서 당신이 아는 친구나 친척이 있다고 생각하면 안된다. 우리들의 경험이 주로 아동 복지와 정신 건강 분야에서의 경험들이었기 때문에 이러한 영역의 예들이 단연 많다. 우리가 기술한 영역이 아닌 곳에서 일하고 있다면 당신의 경험을 우리와 같이 나눌 수 있기를 바란다. 여러분들 대부분은 우리가 제시한 예에서 당신이 필요한 부분을 축출하여 당신의 실천 영역에 적용할 수 있으리라 믿는다.

*각주와 참고문헌
  원조하는 전문직에 있어서 사례관리의 전통은 풍부하며 그 제목으로 많은 문헌들이 쏟아져 나오고 있다. 사례관리자들에 의해 사용된 많은 방법들이 다른 장면에서 개발되어져서 사례관리에 적용되어졌다. 따라서 이러한 기법들에 대한 기술(descriptions)은 다른 토픽 하의 문헌에서도 발견되어진다.
  이런 이유에서 우리는 개인들이 공헌한 직접적인 인용문과 진술만을 각주로 달았다. 예를 들면 생태도 그리기(ecological mapping)기법은 Hartman에 의해서만 기술되어졌기 때문에 그 장에 노트를 달았다. 다른 아이디어들은 면접 기법들을 포함하여 그 근원이 모호한 것들이다. 그런 경우는 그 사람들에게 공정을 돌리기가 힘들다. 이러한 경우 저자가 더 구체화시키거나 사례관리와 관련되도록 해 주기를 권한다. 이런 저자와 그들의 작업은 이 책의 끝에 있는 인용 문헌에 나열해 두었다.



제1장
사례관리란 무엇인가?
(What is Case Management?)

  사례관리는 여러 사람의 원조자로부터 동시에 도움이 필요한 다양한 문제가 있기 때문에, 삶이 만족스럽지 못하거나 생산적이지 못한 사람들을 돕는 하나의 과정이다. 한편, 사례관리는 지지망을 개발하거나 증진시키는 것에 노력을 집중한다. 지지망이란 유휴의 인간 조직으로서, 이 조직은 어떤 특별한 클라이언트를 돕기 위하여 사례관리자에 의해서 클라이언트의 활동들이 조정되어지기 바라는 공통된 욕구를 통합한다. 다시 말해서 사례관리란 클라이언트의 지식, 기술, 태도를 증진시킬 뿐 아니라 지지망을 활용할 수 있는 클라이언트의 능력을 강화하는 것에 초점을 두고 있다.
  사례관리 모델은 연속적인 원조 과정을 활용한다. 이 연속적인 원조 과정은 클라이언트와 함께 하는 자연스러운 활동 과정이다. 이 과정에는 클라이언트를 개입시키고, 포괄적인 사정을 수행하고, 서비스 계획들을 개발하며 서비스를 접근시키고 장애물을 극복하며, 서비스를 조정하고 추적하며, 계획을 변경시켜야 할지 철수를 시작해야 할지를 결정하기 위해서 클라이언트와 함께 재평가하는 것 등이 포함된다.
  위에서 제시된 모든 과제들을 수행하기 위해서 사례관리자는 다음의 세 가지 기능 또는 역할을 한다. 즉, 상담자, 조정자, 옹호자이다.


사례관리 기능

상담자
  상담자로서, 사례관리자의업무는 클라이언트에 대한 이해를 발전시키고 클라이언트가 스스로 지지망을 개발하고 유지하는 방법을 알 필요가 있다는 사실을 가르치는 것이다. 때때로 클라이언트들은 새로운 지식이나 기술이 필요하다. 때로는 그들 자신에 대해서 새로운 것을 학습할 필요가 있다. 사례관리자는 클라이언트와의 신뢰 관계를 발전시키는데, 이러한 관계는 클라이언트의 행동 속에 있는 역기능적인 패턴을 점검하는 것을 가능하게 하고, 보다 유용한 패턴의 개발을 촉진시킨다.
  Ed Dundee의 사례를 보면, 그의 아내인 Shirley는 Ed 만큼 상담이 필요했다. Ed는 동맥류 파열로 인하여 부분적인 뇌손상을 입었는데, 그 당시 그는 60세로서 근면한 기계공이었다. 그는 물리치료와 작업 치료를 통하여 신체적 기능을 빨리 회복하였고 점차적으로 정신적 기능을 회복하고 있었다. 그러나 Ed는 자신이 병을 앓았다는 것에 대한 기억이 없었고 자신의 한계성에 대한 인식이 적었다. 그는 심각한 단기 기억상실과 정신적 혼란이 있었지만, 이러한 문제들을 다른 사람의 탓으로 돌렸다. 그의 아내와 딸은 그가 몸이 아팠었다고 얘기를 했지만 그는 좀처럼 믿으려고 하지 않았다. 그 당시 그는 병원에서 집으로 돌아온 것은 인정했고 몸이 평안한 느낌이 있었으나 집밖으로 한 구획도 벗어날 수가 없었다. 그는 골초였는데 담배에 불을 붙이고는 그 사실에 대해서 잊어 버렸다. 그는 자신의 차를 운전하기를 굉장히 원했으나 가족은 그 자신이나 남을 다치게 할까 봐 걱정이 되어서 자동차 열쇠를 감추었다. 자신의 병에 대한 이해 부족은 가족들이 견디기 힘들 정도로 심한 좌절감과 간헐적인 과격한 폭발을 야기시켰다. 
  Ed의 아내는 남편을 보살피는 것이 자신의 책임이라고 느꼈고, 누군가에게 도움을 요청하는 것을 마음 내키지 않아 했다. 그녀는 남편이 한 밤중에 깨어나서 집밖으로 나가지나 않을까 염려가 되어서 밤에 잠을 자는 것조차도 두려워했다. 그녀는 가끔 남편의 분노의 표적이 되기도 했다. 그녀는 남편의 질병의 성질에 대해서 이해하고 있음에도 불구하고 자신에 대한 남편의 처우에 대해서 화가 났고 분개했다. 그리고 나서는 화를 낸 것에 대해서 죄책감이 들어서 더욱 열심히 남편을 도우려고 노력했다. 그녀는 도움을 받기를 거부했으며, 2주만에 완전히 지쳐 버렸다. 
  사례관리자는 Ed의 물리치료사였다. 그녀는 Ed와 그 아내를 위해서 상담을 했다. 그녀는 담당 의사들과 연락을 취했다. 또한 Ed가 병원에서 집으로 갔을 때에도 정기적인 간호를 받도록 조정하였다. 더욱 중요한 것은, 만약 Ed가 충분히 회복할 때까지 집에 머물러 있어야 한다면, 친구, 이웃, 확대가족들이 그녀에게 필요한 원조를 제공할 수 있도록 그들을 조직하는 것을 도왔다. 이러한 원조는 유용하지 않을 수도 있으나 Ed의 아내가 자신의 생각을 정리할 때까지 그녀의 일을 할 수 없을 거라는 느낌이 없이 그 원조를 받아들일 수가 있을 것이다.

조정자
  사례관리자는 클라이언트의 문제와 원조자들로부터 도움이 필요한 욕구를 사정한다. 그녀는 계획을 수립하고 클라이언트가 이러한 원조자들과 효과적인 접촉을 할 수 있도록 돕는다. 필요하다면, 사례관리자는 갈등을 감소시키고 지지망의 효과성을 증진시키기 위해서 원조자들과 의사 소통을 한다.
  위의 내용은 Frances Morton의 사례에서 잘 나타나 있다. 그녀는 개별 근무 간호사로서 일하면서 매우 적극적이고 독립적인 생활을 해 왔다. 그녀는 78세 때 만성암이라는 진단을 받았다. 처음에는 자신이 병에 걸렸다는 사실을 받아들이는 것 같았으나 자신이 죽어 가고 있다는 사실은 받아들이지 않았다. 그녀는 자신의 질병을 조금은 수용하였다. 그녀는 될 수 있는 한 혼자서 지내려고 계속 노력하였다. 결국은 딸과 딸의 가족 속으로 합류하긴 했지만 그것은 딸의 강요에 의해서 가능했다. 
  Frances의 사례관리자는 호스피스 사회사업가였다. 그녀의 일은, Frances가 가능한 한 오랫동안 딸의 집에 남아 있도록 하기 위해서 필요한 다양한 서비스를 조정하는 것이었다. Frances에게는 두 사람의 의사가 있었다. 그녀는 장기간 가정의가 있었고 또한 암 전문의도 있었다. 그녀의 통증이 심해질 때는 약사와의 정기적인 만남을 주선하고 약사가 의사와 의사 소통을 확실하게 하는 것이 중요했다. 또한 사례관리자는 가정간호를 필요한 만큼 조정하였다.
  Frances의 딸과 사위가 동참했다. 그들은 Frances를 위해서 간호를 했고 그들의 일과 가족의 요구 사항을 유지시키려고 노력했다. 그들이 지쳤을 때 Frances와 함께 머물면서 가족들에게 도움을 줄 수 잇도록 하기 위하여 친구, 이웃, 자원 봉사자들을 연결하였다. 또한 사례관리자는 Frances가 자신의 질병에 직면하여 그녀가 맞이하게 될 죽음을 위한 계획을 세우도록 원조하였다.

옹호자
  때때로 필요한 자원이 존재하지 않거나 어떤 클라이언트에게 제공되지 않는 경우가 있다. 사례관리자는 옹호자로서 필요한 도움이 유용하도록 만든다. 평소에, 사회는 클라이언트를 압도하는 요구 사항을 만들어 낸다. 이러한 경우에 사례관리자는 그 요구 사항을 완화시키고 그것에 드는 비용을 줄이기 위해서 옹호자로서 활동한다. Martin가족의 경우가 좋은 예이다.
  Martin 가족은 매우 와해되고 혼란스러운 가족이다. Martin씨는 한꺼번에 며칠 동안 술을 먹어대는 만성 알코올중독자이다. 그는 바에서 싸움을 하고 음주운전으로 구속되는 등의 이유로 경찰에게는 잘 알려진 사람이다. 그의 부인은 충동적이고 지리멸렬한 사람이다. 만약 무슨 일이 마음에 들면 그 결과야 어떻든지 그것을 해 버린다. 그녀는 여섯 자녀에 대해서 사랑하고 관대했지만 그들에게 어떤 한계를 지워 주는 것에는 완전히 비효과적이었다.
  Martin가족은 공적 부조와 Martin씨의 장애 수당을 받고 있었다. 그 부모는 돈 관리가 엉망이어서 계속해서 빚진 상태였다. 사례관리자는 아동 방임 예방 프로그램에서 일하고 있었는데, 그는 가스나 전기가 끊어지지 않게 하기 위해서 복지부나 전기, 가스관리 부서와 항상 중재하였다. 집은 항상 어수선하여서 Martin씨 부인은 가정봉사 기관에서 파견된 가정 봉사원과 함께 집안을 정리하고 깨끗하게 청소를 하였다. 자녀들은 모두 학교에서 문제가 많았다. 수년 동안 수많은 부모-교사 면담을 가졌음에도 불구하고, 학교 교사는 Martin가족이 비협조적이라고 느꼈다. 그 이유는 가족들이 자녀들을 위해서 만들어진 계획을 실시하는데 실패했기 때문이었다.
  서비스 제공자들은 가족의 생활을 향상시키고자 하는 Martin가족의 동기와 능력에 대하여 냉소적이었다. 그래서, 사례관리자는 원조자들의 개입을 유지시키고 자녀들을 위한 특수한 교육적 원조를 신청하는 것에 초점을 맞추려고 노력했다.

사례관리를 급속하게 발전시키는 특질
  사례관리의 활용은 이 책이 처음으로 출판된 이래로 십 년동안에 놀랄 만한 성장을 하였다. 다양한 현장으로 퍼졌을 뿐 아니라, 사례관리라는 이름 하에 매우 다양한 형태가 생겨났다. 다음에 언급하고자 하는 네 가지 형태는, 사례관리 팀들을 적극적으로 활용하는 것, 비공식적 원조자들의 보다 큰 활용, 지역사회로의 통합, 필요한 영역에 집중적인 서비스를 제공하는 형태 등이다. 다음으로는 우리들에게 익숙하거나 또는 어느 정도의 설명이 필요한 다양한 프로그램에 대해서 소개할 것이다.

집중적인 서비스를 위한 팀
  적극적인 지역사회 치료(The Active Community Treatment, ACT) 팀들은 지역사회 정신 건강(CMH) 프로그램에서 활용되는데, 정신병원으로부터 지역사회로 복귀하는 클라이언트들과 함께 집중적으로 일을 한다. 이 팀의 목적은 새롭게 복귀한 클라이언트들이 지역사회 내에서 기능을 잘 유지하도록 하기 위해서 주(主) 사례관리자와 함께 일하는 것이다. 팀 구성원들은 클라이언트에 대한 집중적인 보호를 제공하고, 클라이언트의 위기에 반응하며 특별한 필요 사항들을 제공하기 위해서 지속저그로 유용하다. 이 프로그램은 장기간 동안 클라이언트를 위해서 유지되고 있다.
  총괄 서비스는 위기 중에 있는 가족과 비행 청소년들을 돕기 위해서 사례관리자가 포함된 팀에 의해서 서비스가 제공된다. 한번 어떤 가족이 선별되어서 서비스가 제공되면, 특정한 기간에 가족과의 지속적인 관계를 유지한다. 이 프로그램은 가족들이 필요로 하는 모든 종류의 서비스를 제공할 다양한 원조자들을 활용한다. ACT 팀에서처럼, 어느 시간, 어느 장소에서나 서비스를 제공한다. 이러한 서비스는 2개월에서 4개월동안 유지된다. 이 기간 동안에 가족이 효과적으로 기능하도록 그들의 능력을 발전시키는 것이 기대되어진다.

기관간의 팀웍
  어떤 시골 지역에서, 지방 유치장을 자주 드나드는 청소년들을 예방하기 위해서 세 기관이 함께 모였다. 참여한 집단은 사회 봉사부, 지역사회 정신 건강부 그리고 가족과 자녀를 돕는 지역 민간기관들이었다. 이 기관들이 함께 밀접하게 일을 했던 것은 비행 청소년 문제를 위해서 주정부가 제공한 보조금 때문이었다. 그 지역 기관 집단은 청소년들이 유치장에서 기거하는데 필요한 비용보다 더욱 적은 경비로써 아이들을 지역사회 내에서 활동적인 일을 유지시킬 수 있으리라고 생각했다. 세 기관에서 온 사례관리자들은 그 가족과 청소년과 함께 작업하기 위한 방법을 개발하기 위해서 정규적으로 만났다. 가족 성원들은 그 팀의 한 부분이 된다는 것을 이해했고, 각자는 어떤 결정을 할 때, 전문가들과 동등한 의결권을 가졌다. 사례관리 지도자는 아이와 가족에게 할 일을 할당했지만, 다른 사례관리자들은 동등한 입장에서 참여했다. 예산은 필요한 자원에 입각하여 세웠고, 세 기관은 모두 그 예산에 기여하였다. 그들은 작은집 내의 예비방, 가정 농구대, 계약을 유지하기 위한 비용 등을 위해서 예산을 효율적으로 사용했다. 
  정말로 재미있는 일화가 잇다. 어떤 발달 장애 아동이 무단결석 대문에 유치장으로 다시 들어오게 될 위기에 있었다. 사례관리자는 큰 아이들이 그 아이를 때리기 때문에 학교에 가지 않는다는 사실을 알게 되었다. 팀은 지방 대학에 다니고 있는 키 큰 대학생인 "친근한 고릴라"한 사람을 그 아이에게 붙여 주기로 부모들과 함께 결정하였다. 그는 매일 학교에 다녔고 특별반 교실에서 도움을 받았다. 그 아이는 더 이상 괴롭힘을 당하지 않았고 유치장 대신에 가정에서 지내면서 그 학기를 마쳤다. 보고서에 의하며, 이 프로그램은 유치장에 드는 비용보다 더 적은 비용으로 아이들이 특별한 비행 없이 지역사회 내에서 지낼 수 있게 하였다.
  역시 시골 지역에 위치해 있는 지역사회 정신건강센터에서, 사례관리 팀은 해당 지역 내에 주거지가 없는 모든 클라이언트를 위한 책임을 지고 있었다. 이 클라이언트들을 위해서 정신 간호사를 포함한 다섯 명의 사례관리자가 있었다. 그들은 매주 만나서 각 클라이언트의 사례관리자가 보고한 클라이언트 상황에 대하여 협의를 하였고, 각 클라이언트에 대하여 다른 사례관리자들로부터 정보를 제공받았다. 할당된 사례관리자는 그 클라이언트에 대한 서류 작성을 책임진다. 여기에는 어떤 특정 사례관리자에 대해서 특별히 초점을 두지는 않는다. 어떤 주에는 사례관리자들이 무작위로 선택하여 그 클라이언트에게 도움을 준다. 이러한 체계는 단지 한사람만 아니라 클라이언트를 위한 연결 망을 확대하는 것에 목적이 있다. 클라이언트는 다양한 사례관리자들에게 노출되기 때문에 다양한 측면에서 클라이언트를 이해할 수 있는 장점이 있다.

특수한 기술을 가진 사례관리자들
  어떤 중소도시에서, 지도 감독자가 한 사람만 있는 지역사회 정신건강센터 사례관리자들은 특수한 기술을 개발하도록 권면된다. 각 사례관리자는 클라이언트들의 욕구와 관련된 특별한 지식을 개발시켰다. 한 사람은 저 비용 주거에 대해서 대단한 지식이 있었다. 다른 사람들은 직업과 직업훈련에 대해서, 사회복지부의 기준에 대해서, 또는 정신 치료 약물의 성질과 부작용에 대해서 지식을 발전시켰다. 지도감독자는 그 집단의 발전을 촉진시켰고 새로운 지식을 공유하도록 격려하였다. 이러한 노력은 사례관리자 서로가 클라이언트에 대한 자문자로서 역할을 할 수 있게 한다.

사례관리자로서의 전직 클라이언트들
  약물남용자들과 함께 작업하는 프로그램에서는, 회복 상태에 있는 선별된 전직 클라이언트들이 현재의 약물남용자들을 위한 사례관리자가 되기 위하여 훈련을 받고 있다. 선별은 신중하게 이루어지고 사례관리자들은 철저하게 지도 감독을 받는다. 이러한 사례관리자는 수련생이라고 표현되는데, 이들은 약물남용자와 중간 다리 역할을 하고 클라이언트들을 직접적으로 직면시키는 일을 한다. 이들은 팀의 일원으로 포함된다.

사례관리를 하는 가족 성원들
  여러 경우에 있어서, 가족 성원들은 사례관리 역할을 수행하기 위한 훈련을 받는다. 그 이유는 가족성원들이 클라이언트에 대해서 장시간 동안 관심을 가지는 동료라고 이해하기 때문이다. 우리들의 경험에 의하면, 가족 사례관리자는 더욱 직접적인 양육이 필요한 비교적 복합적인 상황에서 사회봉사와 함께 작업하는 것을 배운 여성이다. 전문적인 사례관리자는 원조자가 역할을 성공적으로 수행할 수 있을지의 여부를 결정하기 위해서 가정원조자의 능력을 사정한다. 그들은 사례관리자들을 위한 훈련 프로그램에 참여토록 권면되는데 일이 매우 어렵게 될 때는 도움을 요청할 수가 있다. 이러한 특별한 사례관리에 있어서의 성공은 어떤 상황이 가족원의 능력을 능가할 대인지에 대한 시점과 결정에 따라서 좌우된다. 이러한 형태의 사례관리는 전문가에게 월급을 주는 것보다는 훨씬 비용 절감의 효과가 있다.

비용
  현재, 비용은 수많은 사례관리 활동 영역에서 끊임없이 제기되는 문제이다. 비용 요소는 이리의 경험이 적거나 훈련을 받지 않은 사례관리자를 고용할 것인지, 경험 있는 사례관리자를 고용할 것인지의 문제와 관련이 있다. 많은 경우에 있어서, 서비스에 대한 대가가 제한될수록 자원의 양은 감소한다. 어떤 경우에는 사례관리 과정의 핵심이 옅어지는 것을 보기도 한다.


사회사업의 근원
  전문적인 사회사업의 초기부터 개인과 환경 모두에 대한 강조를 두었는데, 이는 사례관리에 있어서 중요하다. Jane Addams는 이민자들이 새로운 환경에 적응하기 위한 기술을 개발하도록 그들을 도왔고, Mary Richmond는 클라이언트와 사회와의 관련을 강조하였는데, 이 두 사람 모두는 클라이언트가 사회에서 효과적으로 기능하도록 그들의 능력을 개발하는 것이 중요하다는 사실을 강조하고 있다. 이러한 역사적인 위임은 클라이언트의 관심에 대한 우선권, 다양성에 대한 존중, 비밀유지, 클라이언트의 자기 결정, 클라이언트의 고유한 가치와 존엄에 대한 존중 등을 포함하는 사회사업 가치에 의해서 지지되고 있다.
  사회사업 교육은 효과적인 사례관리를 위해서 중요하고 다양한 자원들로부터 유래된 지식을 제공한다. 심리학을 통하여 인간 성장과 발달, 정신적 능력과 무능력, 지지와 양육을 위한 요구 등에 대한 이해를 할 수 있었다. 사회학은 집단, 인생 역할, 그리고 조직에 대한 이해를 제공하였다. 인류학은 문화의 힘, 계층, 인류의 다양성에 대한 인식을 제공했다. 마지막으로 체계 이론은 환류, 체계들 내부와 서로간에 다양한 부분들의 상호작용, 그리고 개인들과 그들의 환경간의 관계 등에 대한 지식을 제공하였다. 
  사회사업가의 가치와 지식은 사회사업 기술과 함께 성장했다. 일반 사회사업가의 기술들은 훌륭한 사례관리를 위해서 수많은 기술들과 비슷하다. 이러한 기술들은 상담, 능력 부여하는 것, 위기와 갈등을 관리하는 것, 자원망 형성하기와 제휴하는 것, 옹호하기와 타협하는 것, 연결하고 접근시키는 것, 계획하고 추적하는 것, 그리고 평가하는 것 등을 포함한다. 이러한 기술들은 일반 사회사업가의 전반적인 기술 목록을 포함하고 있지 않으며, 또한 지역사회 개발, 집단치료, 가족치료, 개별 치료, 정신 건강, 노인, 약물남용, 교정, 가정폭력 등 특수사회사업가의 광범위한 기술들을 포함하지 않고 있다. 사회사업기술의 범위는 한 사람의 효과적인 사례관리자가 되기 위해서 독특하게 준비되어지는 바로 그 전문가라고 표현할 수 있다.


어떤 종류의 사람들이 사례관리 서비스를 필요로 하는가?
  우리가 예로 들고 있는 사람들 모두는 공통적으로 두 가지의 것을 가지고 있다. 첫째, 그들은 한 원조자가 아니라 여러 원조자들로부터의 도움을 필요로 하는 다양한 현존 문제를 경험하고 있다. 우리들 대부분은 생활 속에서 여러 원조자로부터 도움을 받고 있는데, 이러한 서비스들은 보통 연속적으로 제공되어진다. 우리는 어떤 문제가 가장 중요한 것인지를 결정하고 그 다음의 문제로 진행하기 이전에 그 문제를 해결한다. 
  문제가 동시에 발생하여 해결을 해야 할 때, 일은 정말 복잡하게 된다. 우리는 우리의 에너지를 여러 문제 영역으로 분리할 수 있을 뿐 아니라 각 문제마다 다른 사람과 원조 동의를 협상할 수가 있다. 
  일이 잘못 되어지면, 이러한 원조자들의 전문 기술 영역이 서로 중첩되고, 영역 상의 다툼이 생긴다. 우리는 양립적인 충고를 제공하고, 또는 서로 간에 취소할 수 있도록 해주는 지침이나 목적을 제공하기도 한다. 우리는 이러한 현상을 Martin 가족의 사례에서 볼 수 있다. 그들은 한가지 문제에 대하여 적합한 주의를 기울이지 않으며, 또한 장래 문제들을 예방하기 위한 주의를 전혀 기울이지 않는 등 동시에 너무 많은 일에 가담해 있다. 도움이 필요한 문제들이 동시에 발생한다는 사실은 사례관리만이 유일하게 그 문제들을 다루어야 하는 상황이 되어진다는 것이다.
  사례관리가 필요한 사람이 공통적으로 가지는 또 다른 한가지는, 도움을 효과적으로 사용하는데 있어서의 특별한 어려움이다. 이러한 어려움은 무지나 역기능적인 태도에서 야기되기도 한다. 원인이 어떻든지 그 결과는 잠재적인 원조자를 제껴두고 혼자서 자신의 문제들을 처리하려고 애를 쓴다. 우리는 이러한 예를, Ed의 아내가 너무 책임감을 느낀 나머지 도움을 요청하지 못하는 사례에서 볼 수 잇다.
  동시에 다양한 문제들을 가지고 있는 사람들이라 하더라도 그들이 충분한 지식과 사회 기술, 그리고 원조자들을 효과적으로 활용하는 동기를 가지고 있다면, 그들은 때때로 사례관리자가 없이도 그 문제를 해결할 수 있다. 이러한 능력이 없을 때에는 사례관리가 중요하다. 그래서 사례관리는 동시에 다양한 문제들을 가지고 있으나 원조자들을 잘 활용할 능력이 부족한 클라이언트들을 위해서 특별히 도움이 된다.


사례관리자의 역할
  "사례관리자"라는 용어는 매우 다양한 개념을 생각나게 하고, 간단한 정보와 의뢰작업, 더 나아가서는 매우 복잡한 직접적인 개입과 옹호 전략에 대한 활동들을 망라하는 것처럼 보인다. 그러나 여기에는 한가지 합의 사항이 있다. 사례관리자는 그와 클라이언트가 바라는 목적을 성취하기 위해서 기타 관련된 서비스 제공자와 함께 자신의 작업을 조정하도록 시도해야만 한다.
  다음과 같은 질문이 생긴다: 사례관리자는 어떤 상황에서 클라이언트에게 직접적으로 서비스를 제공해야 하며, 어떤 상황에서 다른 여타 서비스 제공자들과의 작업을 조정해야 하는가? 이 질문에 대한 대답은 우리의 모델에 있어서 핵심적인 초점들 중의 하나이다.
  사례관리자의 업무는 클라이언트와 함께 클라이언트에게 필요한 원조 형태를 구체화하고, 도움을 효과적으로 활용하는데 있어서의 장애물을 확인하고 극복하며, 그러한 장애물들을 극복하도록 직접적인 서비스를 제공하고, 클라이언트를 잠재적인 원조자와 연결시키고, 문제가 해결될 때까지 이러한 연결이 유지되도록 간접적인 조정 서비스를 제공하는 것이다.
  그래서, 우리들의 모델의 목적은 클라이언트 집단과 함께 성공적으로 작업하기 위해서는 직접적이고 간접적인 서비스가 어느 정도로 필요하며 그리고 어떤 형태의 서비스가 필요한지에 대하여 설명하려는 것이다. 목적은 장애물을 극복하기 위해서 충분한 직접적 서비스를 제공하고 클라이언트를 자원과 연결시키고, 충분한 간접적인 서비스들을 제공함으로써 클라이언트가 당신의 도움 없이도 그러한 연결을 유지할 수 있도록 하는 것이다.
  당신이 혼자서 클라이언트의 모든 문제를 해결하는 책임이 있다는 것을 말하는 것이 아님을 알아야 한다. 그러한 생각은 당신의 클라이언트가 그랬던 것처럼 당신도 신속하게 압도당하게 될 수 있는 함정이다. 당신의 업무는 클라이언트를 원조자들에게 연결시키고, 이러한 목적이 만족할 정도로 성취될 때, 그 사례의 종결을 생각하는 것이다.


사례관리는 무엇이 특별한 것인가?
  사례관리는 도움을 찾고 활용하는데 있어서의 어려움을 포함하여 다양하고 동시적인 문제들을 경험하는 개인과 가족들을 위한 방법으로서 인간 봉사 영역에서 유일하게 활용되는 방법이다. 인간을 돕는 방법에는 아이들과 성인들, 개인, 가족, 집단, 그리고 정신 지체나 약물중독 등과 같은 특별한 문제를 가진 사람들을 돕기 위한 방법들이 있다. 또한 정신 내적인 기능을 하고 의사 소통하며, 사회 기술을 개발하는데에 초점을 둔 방법이 있다. 이러한 여러 가지 방법들 중에서 오직 사례관리만이 다양한 문제를 가진 클라이언트들에게 특별한 초점을 두고 있다.
  사례관리는 전체적인 그림을 강조하는 유일한 방법이다. 이는 다양한 문제가 있는 클라이언트들이 필요로 하는 서비스망과 성원들과 그 망간의 상호작용에 강조점을 두고 잇다 사례관리는 확실히 개별적인 서비스의 효과성에 관심을 둔다. 그러나 활용하는 기술과 전략은 개별적인 서비스에 초점을 두기보다는 서비스의 결합과 각 서비스들이 상호 연결되도록 하는 방법에 초점을 두고 있다.
  원조망의 중요한 한 부분은 클라이언트 자신이다. 그러나 일반적으로, 사례관리자가 한 클라이언트에게 직접적으로 제공하는 주된 서비스는 문제에 대한 사정에 입각한 계획과, 클라이언트가 다른 원조자들을 활용하는데 있어서의 어려움을 극복하기 위해서 어떠한 도움을 주는 것이 필요할 것인지를 결정하는 것이다. 다음 장들에서 이러한 규칙의 예외를 볼 수 있겠지만, 여기에서는 사례관리란 일차적으로 서비스망(이후에는 자원망이라고 부를 것이다)과 클라이언트의 상호작용에 초점을 두고 있다는 것을 이해하면 충분하다.
  자원망 안에 있는 원조자들 간의 상호작용에 대한 특별한 민감성의 결과 때문에, 사례관리는 명백한 책임성의 한 부분으로서 기관들간의 관계에 초점을 둔다는 점이 특이하다. 어떤 원조 방법은 정보와 의뢰 기술을 활용하고, 어떤 방법은 중재와 옹호를 활용한다. 그러나 이들은 중요한 목적 영역들을 제시하지 않고 있다. 이러한 접근들은 더 큰 목적 성취를 지지하기 위해서 사용된다. 단지 사례관리자의 업무 분장에 있어서 이러한 방법들이 공식적인 책임 차원에서 거론된다.
  사례관리란 전적으로 새로운 것이라고 할 수는 없다. 이는 사회사업과 지역사회 간호의 전통에 그 뿌리를 가지고 잇다. 사례관리는 여타 방법들로부터 광범위하게 기법들을 차용하고 있다. 이 책에서 제시하고 있는 개별적인 기법과 전략들은 새로운 것이 아니다. 또 다른 자료를 언급하는 것이 적절할 대에는 보다 구체적인 자료를 제시할 것이다. 이러한 기법들을 어떻게 선택하고 조직하는가 하는 것이다.
  사례관리에 대한 우리들의 도식은 우리들이 묘사하고 있는 표적 인구 집단의 욕구를 충족시키기 위해서 특별히 고안되어졌다. 다양한 영역에 있어서 사례관리자에 대한 문헌이나 토론은 우리로 하여금 현재의 사례관리라는 것이 그것을 사용하는 사람의 욕구에 대한 용어들로 정의되어야 한다는 결론을 짓게 할 것이다. 여기에는 두 가지 이유가 있는데, 그들은 다양한 현존 문제들을 가지고 있으며, 원조를 효과적으로 찾고 활용하는데에 어려움을 가지고 있다.


모델에 대한 개관
  서비스 전달 모델의 목적은 당신이 클라이언트와 함께 작업하는 것을 도와줄 일련의 절차를 제공하려는 것이다. 사례관리자는 여행자 알선업자라기 보다는 여행의 길동무라고 하는 것이 더욱 좋을 것이다. 길동무라고 하는 것이 더욱 좋을 것이다. 그렇다면 서비스 전달 모델은 여행 안내서이다. 이것은 당신과 클라이언트가 작업하여 목적지를 향해서 나아갈 수 잇게 하는 구조를 제공해 준다. 
  이 모델은 당신이 클라이언트와 함께 작업하는 준거틀을 제공하는 하나의 계획이거나 형태이다. 모델은 하나의 도구로서 다른 도구와 마찬가지로 모든 상황에서 똑같은 방법으로 정확하게 사용될 수는 없다. 사용하는 방법은 각자의 창조성에 달려 있다. 우리 모델은 당신의 일에 대한 전반적인 비평을 가하기도 하겠지만, 각 클라이언트에게 적절하게 만드는 것은 당신의 조절에 달려 있다. 
  이 부문에서, 서비스 전달 모델을 전반적으로 볼 것이다. 그 다음 장들에서는 세부 단계로 나누어서 각 단계에 대하여 자세하게 보게 될 것이다. 그러나 이 일을 하기 전에 우리가 어디를 가고 있으며, 어떻게 가고 있는가에 대한 명확한 감각을 가지는 것이 중요하다. 이 부문의 목적은 여행 안내서를 제공하는 것이다.
  사례관리 모델은 여섯 단계를 포함하고 있다. (1)개입, (2)사정, (3)계획, (4)자원에 접근하기, (5)조정, (6)철수 등이다. 이후에 관련되는 사례관리 활동과 더불어서 각 단계가 클라이언트를 원조자들과 연결시키는 전반적인 목적을 위해서 어떻게 공헌하는 지에 대하여 설명될 것이다. 이 단계들은 그림 1.1에 요약되어 있다.
  모델 자체에 대한 기술을 진행하기 이전에, 전형적인 클라이언트에 대하여 고찰해 보는 것이 유용할 것이다. 그래서 우리는 이 모델을 설명하기 위해서 다음의 예를 활용하기로 한다.


사례관리의 단계들
* 철수
결과를 평가하기 
철수의 징후를 구체화하기
철수를 지속하기
진행하는 책임을 결정하기
* 조정하기
원조노력을 조직하기
공통된 목적들에 대한 동의를 얻기
추적감시하기
원조노력을 지지하기
* 자원들을 접근시키기
클라이언트와 자원들을 연결하기
협상하기와 옹호하기
내적 자원들을 개발하기
장애물들을 극복하기
* 계획하기
목적들을 구체화하기
목적들을 특수화하기
행동계획을 개발하기
* 사정하기
클라이언트의 강점들을 찾기
욕구/자원 균형
자원을 활용하는데 따르는 장애물들
* 개입하기
수용하기/부인하기
역할들을 명료화하기
기대를 협상하기
그림1.1. 사례관리의 단계들


사례 예문
  Starbuck 가족인 5세 된 Brian과 23세 된 그의 엄마 Linda는 그들이 살고 있었던 싸구려 호텔 지배인에 의하여 아동 보호 서비스 프로그램으로 의뢰되었다. 지배인은 Brian이 수시간 동안 혼자서 떨어져 있었다는 사실을 확신했기 때문에 어느 날 저녁 늦게 경찰을 불렀다. 그는 이런 일이 이전에도 발생했었고, 아이를 돌보는 일을 도무지 하지 않기 때문에 유감스럽다고 말했다. 경찰은 Brian이 정말로 혼자 있었다는 사실을 알아냈다. 경찰이 질문하자 Brian은 엄마가 외출했다고 대답했다. 그는 엄마가 어디에 있는지 몰랐다. 직원들은 Brian이 깨끗하고 단정한 옷차림을 하고 있었다고 기록하였다. 그들은 아이를 경찰서에 두고서 보호 서비스로 연락했다.
  Linda는 보호 서비스 워커가 도착한 거의 같은 시간에 경찰서에 도착했다. 그녀는 놀라서 당황하고 있었다. 그녀는 아들을 자신으로부터 떨어뜨려 놓지는 않을까 두려워서 자신은 아들을 사랑하고 있고, 그를 항상 보살필 것이며, 앞으로는 절대로 그를 떨어뜨려 놓는 일이 없을 거라는 말만 반복했다. 그녀는 아이를 집에 혼자 두고서 남자 친구인 25세 된 Art Preston과 함께 외출했었다는 사실을 설명할 정도로 차분해지기까지는 30분이라는 시간이 거렸다. 그녀가 말하길 Brian이 Art의 신경을 거슬리게 했고, 만약 그녀가 그 날 밤에 그와 함께 외출을 하지 않는다면 다시는 자신을 만나지 않을지도 모른다고 걱정이 되었다고 했다. 그녀는 다시는 Brian을 혼자 두고 집을 나가지 않겠다고 약속했다.
  보호 서비스 워커는 Linda와 Brian이 이전에 살았던 플래트식 공동주택으로부터 쫓겨났기 때문에 그 호텔에서 살고 있었다는 사실을 알았다. Linda는 청구서의 돈을 계속 내는 데에 많은 어려움이 있었고 ADC 보조금으로는 결코 충분치 않았다고 설명했다. 그녀는 다른 아파트를 물색하고 있었고, Art가 그녀와 함께 이사해 주리라는 기대를 하였다. 그녀는 자동차가 없었고 대중 교통 수단에도 익숙하지 않았다. 그녀는 Art가 그녀를 집까지 태워 주는 것에 의존했다.
  Brian이 엄마와 같이 집으로 되돌아가도 좋다는 결정이 내려졌다. 가정 문제가 많은 것에 비해서 아동 방임이 그렇게 심하지는 않았다. Linda는 원조가 필요하다는 사실에 동의하였고, 이로 인하여 추후 관리를 위해서 예방 서비스 사례관리자에게로 의뢰되었다.
  사례관리자는 여러 번에 걸쳐서 Linda와 Brian을 만났다. 사례관리자는 Art와도 두 번 만났다. 이러한 접촉을 하는 동안에 그녀는 다음과 같은 사실을 알게 되었다. 
  Linda는 단순하고, 당혹스러워하며 잘 놀랐다. 그녀는 정상적인 지능이었으나 그 정도가 낮아서 겨우 읽고 쓰는 정도였다. 그녀는 수주일 이상 직업 생활을 해본 적이 없었다. Brian이 출생해서 ADC에 의해서 보조금을 받고 있었다. Linda는 Brian이 출생하기 전 짧은 기간에 Brian의 아버지와 살았지만, 그는 몇 달 후에 그녀로부터 사라져 버렸다. 그는 아무 일도 하지 않고 술만 마시고 그들이 함께 살 때조차도 다른 여자들과 놀아났기 때문에 그가 없어진 것이 결코 그녀를 놀라게 하지 않았다. 그럼에도 불구하고 그녀는 Brian이 없다면 그가 변화되어 안정된 삶을 찾을 거라고 생각했다. Brian은 심하게 울고 보채는 아이였다. Linda의 남편은 Brian이 너무 심하게 울면 아내를 나무랐다. 그는 때때로 아내를 때렸고 때로는 즉시 술집으로 뛰쳐나갔다. 결국 그는 떠났고 돌아오지 않았다. 비록 그가 거의 5년 동안 나타나지 않았지만 Linda는 이혼을 하지 않고 있었다. 
  남편이 떠난 후 Brian은 Linda의 삶의 중심이 되었다. 그녀가 의지할 곳은 Brian밖에 아무도 없다고 느꼈다. 그는 여러 면에서 잘 보채는 아이였고 항상 장난꾸러기였지만, 단호하게 대하면 매우 사랑스러운 면이 있기도 했다. 그러나 Brian은 장난이 심하기 때문에 Linda는 그를 위해서는 가볍게 찰싹 때리는 것으로는 부적절하며 규칙적인 훈육이 필요하다고 느꼈다. 그러나 그녀는 결코 Brian을 찰싹 때리는 것 보다 더 심한 그 어떤 것도 하지 않으리라고 다짐했다. 그녀는 자신의 성질을 조절하는 자신의 능력에 대해서 스스로 자랑스러워했다. 그녀는 가끔 심한 성질을 부리기는 하지만 더 이상 격해지지는 않는다고 말했다.
  Linda는 6개월 동안 Art를 사귀었고 비록 그가 부모들과 함께 살지는 않았지만, 그와 4개월 동안 이따금씩 지내기도 했다. 그녀는 그를 사랑한다고 느끼지도 않았고, 그들이 협조가 잘 되지 않았기 때문에 그와 결혼하기를 원치도 않았다. 단지 주변에 한 사람이 있다는 것이 좋을 거라고만 생각했다. Art와 만나기 전에 그녀는 때때로 외로움과 그에 수반되는 공포에 시달리기도 했다. Art를 가끔씩 만난 뒤로는 이러한 느낌이 거의 없었다. 
  Art와는 달리 Linda는 도움이 필요할 때 도와줄 친구가 없었다. 그녀는 도움을 청하는 사람이란 약한 사람이라고 생각하기에 어떤 식으로든지 도움을 요청하는 것을 싫어한다고 말했다. 그녀는 위기 센터에서 두 시간 동안 상담자를 만났으나 상담이 자신에게 좋을 것이라는 생각을 하지 않았기 때문에 다시는 그곳에 가지 않았다. 그녀가 청구서를 지불하는 것에 문제가 있었을 때 복지부 사회사업가를 만났고, 사회사업가는 그녀를 신용 상담소로 의뢰하였다. 그러나 Linda는 자신이 감당해야 하는 돈을 스스로 처리할 수 있다고 생각했기 때문에 의뢰에 더 이상 응하지 않았다. 
  Linda는 그녀의 부모와 정기적으로 만났다. 그녀는 부모가 자신을 아직 어린 소녀인 것처럼 대한다고 느꼈다. 그들은 그녀가 Brian을 양육해 온 방식에 대하여 매우 비판적이어서 그녀는 부모와 함께 있을 때는 자신이 바보스럽고 하찮다고 느꼈다. 그러나 부모는 Brian을 매우 사랑스러워 하고 그도 그들을 좋아한다는 사실은 인정했다. 때때로 그녀가 밤늦게까지 돌아오지 않을 때는 아이를 돌봐 주었다. Linda는 경찰서에서 있었던 일에 대해서 부모가 알게 되면 무슨 말을 할 것 같아서 걱정이 되었다. 그녀는 Brian이 대리 보호를 받게 되지는 않을런지에 대해서 두려워했다. 그녀에게 있어서 아들은 이 세상에서 가장 중요한 대상이며 그가 없이는 살 수 없다는 사실을 강조했다.


사례관리의 단계들
  다음은 사례관리의 여섯 단계가 Linda Starbuck을 돕기 위해서 어떻게 활용될 수 있는지를 살펴보기로 하자.
단계 1. 개입하기
  개입하기는 효과적인 작업 관계를 수립하는 과정이다. 이 관계는 당신이 기꺼이 도우려는 것과 그 능력에 기초하며, 두 사람 모두에게 무엇을 기대하는지를 정확하게 이해하는 것에 달려 있다. 사례관리가 필요한 사람들은 대부분 원조를 찾고 활용하는 것에 문제가 있다는 사실을 이미 언급하였다. 이러한 문제들은 당신과의 관계 속에서 나타날 것이며, 당신이 다른 원조자와 연결하기 이전에 그 문제들을 극복하는 방법을 찾아야만 한다.
  Linda Starbuck는 원조 제공을 잘 받아들였다. 그녀와 함께 한 개입은 누가 무엇을 할 것인지를 명확하게 하는 주된 과정이다. 다른 한편, Martin가족은 원조 관계를 형성하는데 있어서 보다 미묘한 문제들을 가지고 있었다. 그들은 원조를 피상적으로 받아들이기는 했으나, 그들의 태도는 원조를 효과적으로 활용하는 것을 방해한다.
  개입 방법들은 당신 자신과 역할을 소개하는 면접 기술, 문제에 대한 정보를 이끌어 내는 기술, 원조를 찾는데 있어서 클라이언트가 가질 수 잇는 부정적인 감정을 다루는 기술들을 포함한다. 신뢰를 형성하고, 역할 기대를 명료화하는 것에는 역시 특별한 절차가 있다.

단계 2. 사정
  사정은 다음과 같은 분야에 대해서 구체적으로 작업해야 한다: (1) 클라이언트가 해결해야 하는 문제들, (2) 클라이언트가 문제를 해결하는데 있어서 유용하게 발견할 수 있는 자원들, (3) 클라이언트가 자원을 활용하는데 있어서 장애물들. 클라이언트들이 스스로 문제를 구체화할 수 있거나, 당신이 관찰을 통하여 문제 목록을 쉽게 개발할 수가 있다.
  당신과 클라이언트는 문제 목록을 만들어서 목록화된 문제들 중 우선 순위를 만든다. 가끔은 클라이언트가 인생 초기에 알고 있던 피상적이고 견고한 문제들만이 목록화되기도 한다. 그들은 다른 사람들과의 관계에서 또는 자신에 대한 느낌에 있어서 그들의 문제를 인정하는 것이 매우 더딘 경향이 있다. 사례의 예에서, Linda는 공적 부조금을 관리하고 집을 관리하는 것에 문제를 가지고 잇다. 이러한 것은 클라이언트가 구체화하여 당신이 관계의 시작을 받아들일 수 있는 전형적인 문제들이다. 이러한 방법으로 당신은 클라이언트가 기꺼이 공유하려는 문제들을 받아들이고, 클라이언트와의 관계를 수립하기 위한 도구로서 그 문제에 대한 작업을 시작하며, 시간이 지남에 따라서 보다 구체적이고 정확한 문제 사정을 완수한다.
  문제 사정은 여러 면에서 전반적인 목적을 성취하게 해준다. 가장 기본적인 차원에서, 이러한 문제들의 존재란 당신이 개입할 이유를 제공한다. 만약 문제가 없다면, 당신의 도움은 필요가 없을 것이다. 역시 문제를 구체화하는 것은 목적을 선택하는 근거를 제공하며, 이 목적은 우리가 과정을 판단할 기준을 형성한다. 또한 이러한 문제들은 자원과 장애물에 대한 사정이라는 두 번째 단계를 진행하는 동안에 클라이언트와의 접촉을 위한 초점을 제공할 수 있다.
  중요한 문제들을 구체화한 이후에 그 문제들을 해결하는데 도움이 필요한 비공식적, 공식적인 원조자의 유형을 클라이언트와 함께 구체화하게 된다. 이러한 문제들을 혼자서 해결하는 것이 당신의 역할은 아니다. 그 문제를 해결하는데 도움이 될 유용한 자원들을 클라이언트와 연결시키는 것이 당신의 일이다. 많은 클라이언트들은 이 단계에서 자원을 구체화하기 위해서 적극적으로 참여하지 않으므로 당신은 가끔 혼자서 진행하기 위한 중요한 단계를 구성하므로 자원을 구체화시키는 작업을 진행해 나가야만 한다.
  우리는 클라이언트와 필요한 원조자들을 연결시키는 것이 전반적인 목적이라는 것을 알고 있다. 자원 사정의 목적은 어떤 형태의 원조자들이 필요한지를 세분화하는 것이다. Linda Starbuck의 사례에 있어서, 그녀는 남자 친구, 확대가족, 복지 부서와 더욱 증진된 관계가 필요하다. 그녀에게는 영구 주택을 찾고, 주간 보호 제공자를 포함한 적합한 아동 보호 계획을 개발할 필요가 있다. 또한 그녀는 상담, 부모 집단, 그리고 부모 보조자와 함께 일하는 것 등으로부터 도움을 받을 수 있다 그녀는 소외감을 줄이기 위해서 이웃과 친구들과의 접촉을 확대할 필요가 있다. 어떤 면에서 그녀는 교육을 마무리하거나 작업을 준비하고 싶어할지도 모른다. 역시 그녀는 ADC 보조금에 대한 예산을 세우는데 있어서 도움을 절실히 느낄 수도 있다.
  Lindark 자신의 생활에서 이러한 모든 자원들과 접촉을 잘 한다면, 가까운 장래에는 그 자원들 중의 일부와 접촉을 할 것이다. 이러한 목록을 개발함으로써 한꺼번에 서서히 한 단계를 수립하게 될 잠재적인 자원망의 경계를 명확하게 할 수 있다. 
  이 단계에서 당신은, "만약 클라이언트가 이러한 문제들을 가지고 있고, 그 문제를 해결할 도움이 있다면, 왜 클라이언트는 원조자들과 연결하려고 하지 않는가?"라는 의문이 생긴다. 원조를 찾고 활용하는데 있어서 세 가지 형태의 장애물이 있다: 즉 외부 장애물, 선천적인 무능력, 그리고 내부 장애물이다.

외부장애물
  클라이언트가 처한 환경에서 다음의 사항 중 적어도 한가지 이상의 부족한 상황이 발생할 수 있다.
1. 자원이 존재하지 않거나, 욕구를 충족하기에는 부적합하다.
2. 자원이 일반적으로 유용하지만 어떤 클라이언트를 위해서는 유용하지 않다.
3. 자원이 유용하지만, 일차적인 자원에 접근하기 위해서는 이차적인 자원이 필요한데 그것이 용이하지 않다. 이차적 자원들이란 정보, 교통 수단, 그리고 아동 보호 등이다.
  Linda의 사례의 예에서 자원들은 유용하지만 그녀는 그 자원에 대해서 몰랐고 자원을 얻기 위해서는 교통 수단과 아동 보호가 필요할 것이다.

선천적인 무능력
  선천적인 무능력은 대체로 그 사람의 통제 밖의 것이라고 할 수 있는데, 잠재적인 원조자들과 효과적으로 의사 소통하거나 원조 과정에 적극적으로 참여하는 그 사람의 능력을 감소시키거나 제거하는 요소들이다. 가장 일반적인 상황은 다음과 같다:
정신 지체
심한 정신 질환
노쇠, 뇌질병, 뇌졸중 등과 같은 어떤 신체적인 상태
술중독이나 약물 남용으로 인한 무능력
  Linda는 지적인 면에서 제한되어 있기는 하지만 정신 지체가 있다거나 기타 다른 제한된 상황을 경험하고 있는 것은 아니다.

내부 장애물
  여기에는 클라이언트가 가지고 있는 신념, 태도, 가치 등이 있는데 이러한 것은 필요한 도움을 찾거나 받아들이는 방식인 행동 패턴을 결정짓는다. 네 가지 패턴이 있는데 예를 들면 다음과 같다.
  비관주의 - 이 사람들은 스스로 무가치하다고 생각하고 잘못되는 모든 것은 자신의 탓이라고 생각한다. 이들은 자신의 문제가 아주 지독해서 아무도 도와주지 않거나 돕기를 원치 않는 것처럼 행동한다. 이러한 생각은 그들을 무력하고, 황당하고 때로는 우울하게 만든다. 그들은 쓸데없는 짓이라고 느끼기 때문에 도움을 찾지 않는다.
  비판주의 - 이 사람들은 비판주의자이고 흠잡는 사람들이다. 그들은 스스로 우월하다고 생각하여 무슨 일이 잘못 될 때는 다른 사람의 실수라고 그 책임을 전가한다. 그들은 다른 사람들 때문에 자신이 문제를 가지고 있다고 생각한다. 그들은 다른 사람들은 도움이 필요하지만 자신은 도움이 필요 없다고 생각하기 때문에 도움을 찾지도 않는다.
  운명주의 - 이 사람들은 인생이란 혼돈스럽고 예측 불가능한 것처럼 행동한다. 그들은 계획을 세우는 것이 의미가 없다고 생각하며 반복되는 위기를 경험하는 경향이 있다. 그들은 가끔 충동적이고 보잘 것 없는 계획자들이다. 이들은 도움을 찾거나 요청할 만한 여유가 전혀 없어서 함께 행동하기에는 너무 바쁘기 때문에 도움을 찾지 않는다.
  냉소주의 - 이 사람들은 매우 초연한 태도로써 행동한다. 가끔 그들의 행동은 타당하고, 정확하며 합리적인 것처럼 보인다. 그들은 문제를 가지고 있다는 것을 부인하거나 마치 모든 것을 통제할 수 있는 것처럼 행동한다. 이들은 마치 도움이 필요 없는 것처럼 행동한다.
  행동과 생각에 있어서 이러한 형태를 경험하는 사람은 도움을 요청하고 싶어하지 않거나 도움이 제공되어도 그것을 효과적으로 활용할 줄을 모른다. 이는 원조 자원이 공식적이던지 비공식적이던지 상관없이 사실인 것 같다. 
  Linda Starbuck은 비관주의자가 되려는 경향이 있다. 그녀는 비판적이고 비난을 많이 해 왔는데 가끔은 그것을 기대하기도 한다. 그녀는 자신을 황당하고 무력한 사람으로 생각하고 자신의 생활에서 일어나는 모든 것을 자신이 전혀 통제할 수 없다는 경험을 하고 있다. 그녀는 도움을 받는다는 것은 실패를 의미한다고 생각하고 사람들은 그녀가 도움을 받는다는 사실에 대해서 자신을 비난할 것이라고 생각하기 때문에 도움을 거부한다. 이러한 느낌과 태도가 변화할 때까지, Linda는 외부 장애물이 제거된다 하더라도 결코 도움을 효과적으로 활용하지 않을 것이다.

단게 3. 계획
  계획 활동들은 우리 모델에 있어서 지렛대의 한 유형이다. 계획은 사정과 행동의 중간 단계이며, 모든 사례관리 활동들을 운행하는 중심점이다. 계획은 지적인 과정으로서, 사정 동안에 수집된 정보를 클라이언트가 필요한 도움을 받게 될 일련의 활동으로 전환시키는 것이다. 결과적으로 계획이란 클라이언트가 자신의 욕구와 환경적인 요구사항들을 개발하도록 도울 것이다.
  공식적이고, 구조화된 계획 노력에는 네 단계가 있다. 첫 번째 단계는 사례관리자와 클라이언트가 함께 참여하여 특수하고 실질적인 진술을 함으로써 목적을 수립하는 것이다. 두 번째 단계는 먼저 중요한 욕구들을 밝혀내고 그 다음으로 문제들을 파악하는 등 목적들 중에서 우선순위를 세우는 거이다. 이러한 작업은 당신과 클라이언트가 당혹스럽지 않도록 도움을 줄 것이다. 세 번 째 단계는 목적들을 성취하기 위한 방법을 선택하는 것이다. 이 방법은 때로는 기법, 전략, 개입이라고 불리기도 한다. 이는 당신과 클라이언트가 변화를 만들어 가는 행동들이다. 마지막 단계는 진행을 평가하기 위한 시간과 절차를 구체화하는 것이다. 이러한 평가의 결과는 보다 나은 사정을 가능하게 하고 계획과정으로 다시 환류되기도 한다.
  계획 노력에 대한 구체적인 표현은 사례관리자가 일할 상황에 입각한 서비스 계획, 치료 계획 또는 보호 계획이라고 불리는 문서이다. 
  이 계획을 기록하는 것은 당신이 사정 동안에 수집한 관련 정보들을 일관된 활동 계획으로 조직할 기회를 제공한다. 당신의 생각들을 기록하는 것은 중요하지 않은 사항들을 제거하고 향후의 작업을 더욱 구조화하고 초점을 맞추도록 도와준다. 계획은 사정을 상세하게 해주고 사례관리 활동을 위한 합리적인 기초를 제공한다. 이 때에 만든 계획은 분명히 가설적인 것이어서 당신이 클라이언트를 더욱 잘 알아 갈수록 변할 것이다. 이러한 변화는 정기적인 검토와 최신의 것으로 기록되어진다.
  계획 과정의 결과가 어떤 것인지에 대한 정보를 주기 위해서 사례의 예에 따라서 서비스 계획을 제공하였다. 우리는 사례관리 모델을 설명함에 있어서 이 다음 단계들을 설명하기 위해서도 사례의 예를 사용할 것이다. 당신이 이 책을 끝마칠 때에는 다음과 같이 구체적이고 포괄적인 계획을 개발할 수 있게 되기를 바란다.

서비스 계획
#1. 일반적인 정보
클라이언트 가족 이름 : Linda Starbuck
가족 성원들의 이름과 생일
  Linda S : 58년 10월 17일생
  Brian S : 76년 12월 12일생
  Art P(남자 친구) : 생일을 알 수 없음
의뢰 경로 : 아동 보호 서비스
사례 배당일 : 96년 4월 15일 
첫 면접일 : 96년 5월 22일
#2. 면접 날짜
A. 클라이언트 면접
  전화 96년 4월 15일
  가정 방문 96년 4월 17일
  가정 방문 96년 4월 22일
  전화 96년 4월 23일
  전화 96년 4월 24일
  가정 방문 96년 4월 27일(집에 없음)
  가정 방문 96년 4월 28일
  가정 방문 96년 5월  6일
  사무실 방문 96년 5월 12일
  전화 96년 5월 18일
  전화 96년 5월 20일
B. 기타 면접
  Marge Mason, 부조금, 96년 4월 23일
  Ellie Twinge(CPS 사회사업가), 96년 4월 23일
  Simon Pure, 위기 센터, 전화 96년 5월 7일, 96년 5월 8일, 96년 5월 11일
  Al Smiles, Happy House 호텔 지배인, 96년 4월 17일
#3. 문제 사정
  Linda와 그녀의 아들은 많은 어려움을 겪고 있다. 이 문제들 대부분은 아동 학대와 방임의 위험을 야기할 수 있으므로 아래와 같이 열거한다.
A. 정서적인 문제들
  Linda는 그녀가 직면하는 생활 스트레스로 인하여 두렵고 당혹스러워 한다. 그녀의 자존감은 낮다. 그녀는 어떠한 장점이나 기술을 가지고 있다고 믿지 않으며, 남자 친구나 전남편이 그녀를 대우해 왔던 것보다 더 좋은 대우를 받으리라는 기대를 하지 않는다. 또한 그녀는 분노를 표현하는데 있어서 문제를 가지고 있다. 그녀는 극심한 울분을 경험했으나 이제는 그 분노를 전혀 표현하지 않는다고 말하고 있다. 이러한 영역에 대한 사정이 더욱 필요하다.
B. 사회적 고립
Linda는 친구가 없고 이웃에 대해서 모른다. 그녀는 자신의 부모에 대해서 양가 감정을 느끼고 있으며, 평소에 그들이 자신을 비판한다고 생각하기 때문에 그들에게 거의 도움을 요청하지 않는다. 그녀는 독립적으로 되기 위해서 매우 열심히 노력하고 있으며, 어떤 기관으로부터 도움을 찾는 것은 개인적인 실패라고 생각한다. 그녀가 간헐적으로 도움을 요청하는 유일한 사람은 남자 친구인 Art Preton이다. 그러나 Art는 단지 기분 내킬 때와 서로가 마음이 맞을 때에 돕는다.
C. 부모-아이 관계
Linda는 자신의 정서적 욕구를 만족시키기 위해서 너무 지나치게 Brian에게 의존적이다. 그녀는 아들을 그녀의 "삶의 전부"라고 얘기한다. 아들을 신체적으로 정서적으로 잘 보살필 것이라는 그녀의 기대는 어떤 면에서는 비현실적이다. Brian이 엄마의 기대에 충족할 때에 그녀는 아들과 자신에 대해서 흐뭇해한다. 그가 그 기대에 빗나갈 때, 그녀는 그가 사랑스럽지 않은 아이라고 생각하고 자신은 어머니로서 실패자라고 생각한다. 그녀의 기대는 비현실적이기 때문에 이러한 나쁜 감정들은 피할 수가 없다. Brian이 그녀를 실망시킬 때 Linda는 매우 화가 나고 그를 야단치는데 보통은 손바닥이나 벨트로 아들을 때린다. 또한 Brian을 혼내 주도록 자신의 남자 친구에게 부탁한다.
D. 주거
Starbuck 가족은 임대료, 전기 수도 사용료를 포함한 여러 가지 사용료를 내지 않는다는 이유로 이전에 살던 집으로부터 쫓겨났다. 그들은 현재 호텔방에서 지내면서 요리용 철판에다가 음식을 해먹고 있다. Linda는 그녀가 지불할 만한 아파트를 찾는 것에 실패하고 있다.
E. 파트너 갈등
Linda와 남자 친구인 Art는 계속 갈등 상태에 있다. 일이 순조로울 때 Art는 Linda와 Brian과 함께 지낸다. 그들이 자주 싸우면, Art는 며칠 동안 떠나 버린다. 이러한 일이 있을 때, Linda는 처음에는 화가 나고 상처를 입지만 이후에 외로움이 찾아오면 Art가 돌아와 줄 것에 대해서만 생각한다. 그녀는 그를 사랑하고 있다고 생각하지 않으며 그와 결혼하길 원치 않고 있지만, 그가 없는 삶에 대해서는 생각조차 하기 싫어한다.
F. 확대가족 갈등
Linda는 수년 동안 그녀 부모에 의해서 비난받았다고 느꼈다. 그녀는 자신을 가족 중의 골칫거리라고 생각하고 있으며 부모를 매우 실망시키는 사람이라고 믿고 있다. 그녀는 임신을 하게 되어서 부모의 집으로부터 벗어나는 하나의 핑계가 되었음을 알고 있다. 그녀는 부모에게 도움을 요청하는 것을 매우 싫어했는데 그 이유는, 그들이 자신을 비난할 것이며 Brian을 돌보기 위해서 자신으로부터 떨어뜨려 놓을 것이라는 두려움 때문이다. 
G. 심각한 학습 장애
Linda는 지능이 낮고 기능적으로 무지하다. 그녀는 학교 다니는 것이 힘들다는 것을 알고는 10학년 때에 학교를 중단했다. 그녀는 자신이 "우둔한 아이"라고 생각하며, 직업을 가질 수 있을 거라고 생각하지 않는다.
H. 지도 감독
보호 서비스에서 접촉한 결과 Brian을 Linda로부터 떨어뜨려 놓기로 결정했다. 그녀는 자신만이 아이를 양육할 수 있다고 주장한다. 그럼에도 불구하고 아이를 돌보기 위해서 필요한 아무런 자원도 가지고 있지 않다.
#4. 자원 사정
A. 문제 : 정서적 문제
자원 : 가족 서비스
목적 : 자존감을 향상하고 분노를 적절하게 표현하는 방법을 개발하도록 상담하는 것
B. 문제 : 사회적 고립 
자원 : 부모집단, 이웃, 확대가족, 부모 조력자
목적 : Lindark 위기시 도움이 필요할 때 잠정적인 지지 자원을 제공한다.
C. 문제 : 부모-아이
자원 : 가족 서비스, 아동 지도, 부모들의 집단
목적 : 적절한 기대와 신체적인 체벌에 대한 대안을 학습한다. 
D. 문제 : 주거
자원 : 공공 주택, 주거 전문가
목적 : 적당히 값싼 주택을 찾는다.
E. 문제 : 파트너와의 갈등
자원 : 정신 건강, Art Preston
목적 : 두 사람의 싸움을 줄이고 Art에 대한 Linda의 의존을 줄이기 위한 상담
F. 문제 : 확대가족 갈등
자원 : 가족 서비스, 정신 건강, 확대가족
목적 : 기회를 살려서 그녀의 가족이 지지자원이 되게끔 한다.
G. 문제 : 학습 장애
자원 : 지속 교육, GED 준비프로그램, 자원 봉사 교사, 학습 보충 읽기, 직업훈련
목적 : Linda의 직업 기술, 고용능력, 자존감을 증진시킨다.
H. 문제 : 지도 감독
자원 : 이웃들, 확대가족, 주간 보호, Art Preston
목적 : Brian을 혼자 떨어뜨려 놓는데 대한 실행 가능한 대한을 제공한다.

#5. 장애물에 대한 사정
A. 외부 장애물 : 현재 Linda에게는 모든 자원이 있으나 확실한 교통 수단과 아이 보호를 위한 자원을 가지고 있지 않다.
B. 선천적인 무능력 : 없음
C. 내부 장애물 : Linda는 무슨 일이 잘못 될 때 비난받아 왔기 때문에 도움을 요청하는 것에 대하여 매우 두려워한다. 그녀는 자신을 당혹스럽고 무기력하다고 생각하고 그녀 삶에 있어서 대부분의 일은 자신이 통제할 수 없는 것이라고 경험하고 있다. 아무도 자신이 원하는 충분한 도움을 줄 수 없다고 생각하는 경향이 있다. 그녀의 뚜렷한 패턴은 비관주의이다. 

#6. 서비스 활동들
전반적인 서비스 목적은 Linda를 상담, 부모 집단, 그리고 이웃 등 이미 언급한 자원들에 연결하는 것이다. 그러나, 이러한 일을 하기 이전에 Linda는 새로운 주택으로 이전해야 할 것이다. 일단 그녀가 새로운 곳으로 이사를 하면, 이웃들과 만나는 방법을 배우기 시작할 수 있고, 우리들은 자원봉사자들이 교통 수단을 제공하도록 연결하고 아이를 돌봐 주도록 조정함으로써 그녀는 상담이나 부모 집단 모임에 참석할 수가 있다. Linda는 우선 순위 목록에 따라서 이러한 활동에 동의했다. 나머지 활동들은 Linda와 내가 해결했던 우선 순위에 따라서 설명해 놓았다.
첫 단계는 Linda가 어떻게 나로부터 도움을 받아들일 것인지를 알려주는 것이다. 그 다음 4주안에 나는 Linda와의 신뢰적인 관계를 수립하는 기회를 활용하는 한 방법으로써 그녀가 새 주택을 찾도록 도와줄 것이며, 잠재적인 모든 원조자들은 그녀를 비난하지 않는다는 사실을 알려줄 것이다. 
그 다음 단계에서, 나는 그녀의 장점과 기술들을 구체화하고, 그녀의 자존감과 자기 확신을 향상시키며 자신의 삶에 대한 자기 통제감을 증진시키기 위하여 Linda에게 직접적인 상담을 제공할 것이다. 우리들은 그녀가 요리하기, 세탁하기, 이웃과 만나기, 아이 돌보기, 예산 세우기 등과 같은 매일의 생활사에 대한 통제감을 향상시키기 위해서 그녀의 장점들을 사용하는 방법에 대하여 얘기를 나눌 것이다. 이러한 것은 Linda가 적어도 상담을 통하여 기꺼이 얘기를 나눌 것이다. 이러한 것은 Linda가 적어도 상담을 통하여 기꺼이 얘기를 나누려고 할 때 성취가 가능하다는 것을 알아야 할 것이다. 나는 6주에서 8주 정도면 이러한 가능하리라 기대한다.
우리들은 향후 2~3개월 동안 직접적인 상담을 지속할 것이고, 상담 기관과 부모 집단의 개입을 계획할 것이며, 교통 수단과 아이 양육을 조정할 것이고, Linda를 상담과 부모 집단 자원들과 연결할 것이다. 그녀는 지금부터 6개월 안에는 한가지 또는 두가지 자원과 접촉하리라 기대한다.
  위에서 보는 바와 같이, 서비스 계획을 위한 구조는 모델 그 자체에 의해서 제공된다. #6."서비스 활동들"은 개입과 연결이 매우 유용하다는 사실을 추측하게 해준다. 차후의 정기적인 검토에서, 이러한 개입과 연결의 성공에 대해서 그리고 당신의 유지 활동에 대해서 보고할 수가 있다.


단계4. 사정 자원들
  이제는 서비스 계획의 실천에 대해서 얘기하려고 한다. 당신은 장애물들을 극복하고 필요한 유용 자원들을 클라이언트에게 연결시키기 위해서 개입을 시작할 수가 있다. 세 가지 광대한 접근과 각각의 장애물 유형에 대하여 구체화할 수 있다. 다시 말해서 장애물 유형이란 외부 장애물, 선천적인 무능력, 내부 장애물 등이다. 
  외부 장애물을 극복하기 위해서는 일반적으로 말하는 사례관리라는 접근이 필요하다. 여기에는 세 가지 주요 전략을 사용한다.
* 연결하기 : 원조자들과의 새로운 관계를 시작하는 활동들
* 협상하기 : 클라이언트 가족과 한 사람의 원조자 사이의 현존하는 관계를 향상시키기 위해서 고안된 활동들
* 옹호하기 : 박해받고 위협받고 억제 받는 것 같은 환경 속에서 어떤 요인들과 갈등하고 있는 클라이언트를 대신하여 사례관리자가 중재하는 활동들
  Linda는 교통 수단과 아이 양육과 관련된 외부 장애물을 경험하고 있다. 이러한 자원들이 필요할 때, 당신은 이런 도움을 제공하는 이웃, 친구, 가족 망을 개발하기 위한 연결짓는 접근을 사용하도록 Linda와 함께 작업할 수 있다. 대안적으로, 당신은 교통 수단을 위하여 자원봉사자 서비스를 추진할 수 있고, 그녀를 주간 보호 프로그램에 의뢰할 수도 있다. 
  선천적인 무능력이 심한 경우에는 잠재적인 원조자와의 의사 소통이 방해를 받는데, 이러한 경우에는 비자발적인 면이 있으므로 궁극적으로 특별한 형태의 서비스가 필요하다. 그 이유는 클라이언트의 상황이 클라이언트로 하여금 서비스를 승낙할 수 없게 만들기 때문이다. 선천적인 무능력을 위한 개입 접근은 세 가지 요소를 가지고 있다:
* 자격 있는 전문가로부터 진단적 사정과 서비스 계획에 대한 자문을 얻는 것
* 클라이언트의 활발한 개입 없이 그 자체만으로도 유지되는 지지 체계를 개발하는 것(지지 체계의 성원들은 그 개인과 가족과 그들 환경의 중요한 한 부분 사이의 연결자로서 행동한다)
* 지지 체계가 실패하고 클라이언트가 아이들을 위한 보호 서비스 또는 정신병원으로의 입원 등과 같은 비자발적인 서비스로 의뢰될 수밖에 없는 상황 속에서 모든 서비스 활동들에 대하여 심도있게 기록하는 것
  사례의 예에서는 선천적인 무능력은 장애물이 아니다.
  내부 장애물들은 클라이언트가 자신의 장점을 사용하고 도움을 활용하도록 돕는 것을 포함하고 있는 상담 접근에 의해서 극복될 수 있다. 여기에는 4단계를 포함하고 있다. 
* 내부 장애물의 성질을 구체화한다.
* 장애물을 중화시키는 내부 자원을 구체화한다.
* 내부 자원들을 활성화시킬 일련의 경험을 구체화한다.
* 일련의 과제들을 위해서 필요했던 경험을 감소시킨다.
  이러한 활동의 효과가 나타나기 시작하고 원조를 찾고 활용하는데 있어서의 장애물들이 점차적으로 극복될 때, 당신은 클라이언트와 원조자들과 연결하는 것에 대하여 생각하기 시작할 필요가 있다. 이러한 것은 클라이언트의 보조에 따라서 천천히 이루어진다. 당신은 새로운 원조 관계를 수립하기 위한 클라이언트의 능력과 내부 장애물을 극복해 나가는 진전 과정과 자원들이 가장 유용하게 되도록 하는 순서를 항상 염두에 두어야 한다. 당신이 이미 세워 놓은 우선 순위들은 이러한 점에 있어서 유용할 것이고 자원 사정을 위해서도 유용할 것이다. 
  사례의 예에서 당신은 Linda의 가장 시급한 문제인 주택에 대하여 일을 시작할 수가 있겠다. 이 문제는 매우 중요한 문제이므로 당신이 내부 장애물에 대하여 작업하는 동시에 주택 문제에 대하여 작업을 시작해야만 한다. Linda는 잠정적인 주택을 물색하고 집주인들과의 협상을 하는데 있어서 도움이 필요할 것이다. 이러한 것은 연결하고 중재하는 활동들이다. 다음 단계에서는 그녀의 가족 관계를 향상하도록 그녀를 돕는 것과 아이 돌보는 것 또는 교통 수단을 위해서 그녀를 도와주도록 친구나 이웃 망을 개발하는 것을 고려해야 한다. 마지막으로, 그녀는 상담 서비스, 교육/훈련 프로그램 등으로 연결될 필요가 있을 것이다.


단계 5. 조정하기
  일단 연결이 이루어지면, 사례관리자는 도움이 유용하도록 유지시키고 효과적으로 활용하도록 하는 책임이 있다. 때때로 돕는 사람들이 그들의 협약에 따라서 하지 않는 경우가 있기도 하고 클라이언트의 동기가 감소하기도 한다. 당신은 클라이언트와 그 자원이 계속 연결되도록 하기 위해서 중재 전략을 사용할 수 있다. 또한 클라이언트와 동기를 향상시키기 위한 기법으로서 계약하기와 과제 실행 순서를 사용할 수 있겠다. 
  과제 실행 순서는 동기를 향상시키고 클라이언트가 스스로 협약한 과제를 지속하도록 그 가능성을 증진시키는 한가지 기법이다. 이것은 간단하고 쉽게 배우는 면담 절차이다.
  계약을 맺는 것은 목적을 달성함에 있어서 클라이언트와 사례관리자 두 사람의 책임을 명료화하고 구체화하도록 돕는 한 가지 기법이다. 이러한 동의는 그 목적이 분명하고 클라이언트가 그 목적을 성취하려는 동기가 있을 때에만 효과적이다. 이러한 이유 때문에 계약은 장애물들을 극복한 후에 라야 유용하다. 계약은 장애물이 감소할 때 동기를 향상시킨다.


단계 6. 철수하기
  가족이 도움을 찾고 그것을 효과적으로 사용할 때, 이미 구체화된 문제들이 해결되기 시작한다. 당신은 문제 해결을 관찰하고, 도움을 효과적으로 찾고 활용하는 가족들의 능력을 관찰하면서, 당신은 이전보다는 약한 활동적인 위치에 있기 위해서 그 사례에서 벗어나는 것을 생각할 수 있다.
  클라이언트가 당신의 도움 없이도 성공적으로 연결을 시작할 때, 또는 그가 관계를 유지하기 위해서 현존하는 원조 관계 속에 있는 문제들을 극복할 때, 당신은 클라이언트 자신이 맺은 관계를 유지시키는 그의 능력을 판단할 수 있다. Linda Starbuck가 스스로 자신의 문제를 지속하려고 하는 한, 그녀는 그 문제를 깨닫고 그 문제가 심각해지기 전에 도움을 요청하는 것이 매우 중요할 것이다. 같은 맥락으로, 만약 그녀가 비난받는다는 느낌이 없이 도움을 받아들이기 시작한다면 그것은 진전하고 있다는 징후이다. 
  우리의 모델은 첫 번째부터 마지막 클라이언트까지 모든 사례관리 활동을 포함하고 있다. 이러한 활동들에 대해서 좀 더 구체적으로 검토하기에 앞서서 사례관리에서 발생하는 다양한 상황에 대하여 간략하게 살펴보기로 한다.

사례관리 순서에 있어서 연소적인 활동들
  이미 설명한 사례관리 6단계는 마치 질서정연한 순서에 따라서 발생하는 것처럼 보인다. 이러한 단선론적인 생각은 사례관리와 같이 복합적인 것을 이해하기 위해서는 유용하다. 그러나 사실은 사례관리를 하는 동안에는 많은 활동들이 동시에 발생한다. 사례관리에 있어서 이처럼 동시에 발생하는 네 가지 과정들을 다음과 같이 간략하게 설명하려 한다.

재개입하기 : 클라이언트와 원조자들과의 의사 소통을 유지시키면서 원조 관계를 유지하고 새롭게 하는 과정
재사정하기 : 일이 잘 진행하고 있는지 그렇지 않은지를 구체화하고 평가하기 위해서 클라이언트와 원조자가 함께 작업하는 것 
계획을 진행하기 : 클라이언트의 상황 변화에 대한 사정에 입각하여 무슨 계획이 지속되어야 하고 어떤 계획이 수정되어야 하는지를 클라이언트와 함께 경정하는 것
실행하기 : 클라이언트의 상황에서 긍정적인 변화를 일으키고, 새로운 관계를 맺고 조정 패턴을 수정하기 위하여 변경된 계획을 활용하는 것
  이러한 네 가지 과정들의 관계를 이해하기 위해서는 여러 층으로 연결되도록 나선형 경사로를 가진 정사각형 주차 구조를 생각해 본다. 이 구조는 각 층마다 네 귀퉁이가 있다. 각 모퉁이는 재개입하기, 재사정하기, 계획을 진행하기, 그리고 실행하기라는 표시가 있다. 각 모퉁이는 아래층 바로 위에 있다. 맨 위 모퉁이들 중 하나로부터 모서리를 바라볼 수 있고 서로가 비슷한 모든 모퉁이는 내려다 볼 수 있으나, 그 구조의 다른 모퉁이는 볼 수가 없다.
  주차 구조는 비유적으로 사례관리 과정을 나타내고 있다. 당신과 클라이언트는 맨 밑바닥에서부터 출발하여 점차적으로 꼭대기를 향해서 작업한다. 진행 과정에서 당신은 재개입하기, 재사정하기, 계획을 진행하기, 실행하기 등의 각 층의 네 모퉁이를 거쳐야만 한다. 꼭대기에 도달하기 전에 얼마나 많은 단계들을 거쳐야 하는 것인가는 클라이언트와 문제의 복잡성에 달려있다. 당신은 여러 층들을 통과해야 하고 각 층마다 네 가지 사례관리 과정을 실행해야 한다.
  만약 당신이 네 영역 중 한 가지 영역에서 진행 정도를 점검하기를 원한다면, 당신은 모퉁이로 가서 아래를 내려다보기만 하면 된다. 그러나 그러한 유리한 위치에서도 구조의 모든 것을 볼 수는 없을 것이다. 전체를 보기 위해서는 구조를 완전히 벗어나야 가능하다.
  이것이 우리가 사례관리를 설명하려고 할 때 해야 하는 일이다. 우리는 구조 바깥에 있어야 개관을 알 수 있다. 여러 일들이 조직되고 논리적인 것처럼 보인다. 그러나 우리가 구조 안에 들어가서 작업하려고 할 때, 일은 더욱 복잡하게 된다. 전체 개간을 기억하는 것은 당신이 내부에 들어 있을 때 그 윤곽을 놓치지 않도록 도와줄 것이다. 이 책을 통하여 우리는 네 가지 사례관리 과정에 대하여 각각 분리해서 살펴 볼 것이다. 이는 분석적인 목적을 위해서이다. 이러한 과정들은 유동적이고 서로 얽혀 있다는 사실을 기억하기 바란다. 이 점은 우리가 가끔 반복할 것이라는 사실로도 충분히 중요한 것이다. 


순서를 따라서 작용하는 기본적인 주제들
  여기에는 우리가 질적인 사례관리를 위해서 중요하다고 생각하는 신념과 가치가 있다. 이것은 이 책 전체에 걸쳐 있는 주제들이다. 우리는 여기에서 각 주제에 대하여 간단한 설명을 제공하는데, 모든 단계에서는 장점 살피기, 의사 결정의 상호관계, 전문적인 기술과 지식들, 사례관리의 문화적인 요소들, 문화적인 자산, 그리고 목적 계획하기 등을 포함하고 있다. 

장점 살피기
  원조자들 뿐 아니라 우리들은 가끔 클라이언트의 문제와 현재 충족되지 않은 욕구, 그리고 그의 능력과 잠재적인 자원들에 대하여 사정하는 더욱 광범위한 접근을 하기보다는 클라이언트의 삶에 있어서 무엇이 잘못 되어 있는가 하는 것을 찾으려고 한다. 클라이언트의 장점들을 끄집어내는 것은 클라이언트가 자신에 대해서 부정적인 것 대신에 긍정적인 것을 말하도록 도움을 준다. 이러한 장점들은 긍정적인 변화를 위한 도약판이 된다. 그녀의 자원망의 상태에 대하여 파악함으로써, 우리들은 클라이언트를 위해서 무슨 작업을 할 것이며 무엇을 재설정해야 하는지를 이해하게 된다. 이러한 장점과 자원들을 개발하는 것은 장애물과 충족되지 않은 욕구에 대하여 긍정적인 균형을 제공 할 수 있다.

상호간의 의사 결정
  클라이언트가 의사 결정 과정에 참여할 때, 그가 무엇을 기대하는지에 대한 이해를 더 잘 할 뿐 아니라 선택한 것에 대한 주인 의식을 가진다. 이것은 보다 많은 개입을 위한 자극을 제공하고 자신에 대한 능력 부여를 점차적으로 더해 준다. 사례관리자와 클라이언트 사이의 의견이 다를 때에는 명백한 위험 요소가 있는 경우를 제외하고는 클라이언트가 선택하게끔 제안하는 것이 좋다.

전문적인 기술과 지식
  사례관리가 클라이언트의 상황을 촉진시키는 효과적인 방법이 되기 위해서 사례관리자는 훈련된 인간 봉사 실무자여야 한다. 우리는 훈련된 사회사업가에 대하여 언급했지만, 간호사, 작업치료사, 심리사, 인간봉사 관련 대학원생, 그리고 지역사회 사회학자들도 사례관리자의 과제를 수행하기 위해서 준비할 수 있다. 전문적인 학위가 있다 하더라도 사례관리를 위한 특별한 요구사항들에 대하여 훈련할 필요가 있다.

사례관리의 임상적 요소들
  사례관리자가 클라이언트들을 위해서 상담을 제공해야 하는지의 여부에 대한 논쟁이 있어왔다. 사례관리 영역에 있어서 사례관리자들은 임상적인 활동을 피할 수 없다는 것이 우리들이나 여러 학자들의 공통된 의견이다(자원을 설명하는 장의 마지막 부분에서 언급하고 있다). 개입에 있어서 감정이입의 사용, 기술적인 신뢰의 발달, 역할의 명확화, 환류를 제공하는 것 등은 모두 임상적인 기술들이다. 이와 비슷하게 목적을 구체화하기 위해서 사정을 사용하는 것, 클라이언트의 상황을 이해하는 것, 그리고 변화를 위해서 내부와 외부 장애물들을 구체화하는 것은 모두 임상적인 능력을 필요로 한다. 
  남아 있는 단계들에서 임상적인 활동의 예를 들면, 우선 순위를 설정하는 것, 성취정도를 사정하는 것, 누가 무엇을 하는지에 대해서 규정하는 것, 클라이언트에 대한 지지적인 활도, 위기 개입, 철수, 사정하고 속도를 조정하는 것, 클라이언트가 독립적으로 되어 가는 것을 지지하기 등이 있다. 질적인 사례관리는 클라이언트가 잠재되어 있는 장점들을 개발하고 변화를 위한 작업을 함에 있어서 그들의 내부 장애물들을 극복하기 위하여 클라이언트와 함께 신뢰적인 관계를 수립하는 것이 필요하다. 우리는 특별히 사정에 대한 3장에서, 자원에 대한 4장에서, 내부 자원들을 접근시키는 것에 대한 7장에서 이러한 기술들을 직접적으로 다룰 것이다.

문화적인 자산
  클라이언트의 상황을 이해하는 것은 효과적인 사례관리자가 되기 위한 한 부분이다. 이는 특히 사정에 있어서 중요하다. 그러나 문화적 자산에 대한 문화적인 이해 그 이상으로 다양성을 존중하는 것을 포함하고 있다. 여기에는 클라이언트의 가치와 행동 패턴 뿐 아니라 클라이언트의 지역사회 내에서 유용한 제도, 자원, 그리고 다양성의 정도를 포함한다. 그 사람의 문화적인 정체감을 이해하고 도움을 제공하는데 있어서 문화적으로 적절한 방법을 적응시키는 것이 중요하다.

목적에 초점을 둔 계획
  사례관리는 구조화된 과정이기 때문에 지속적인 계획이 필요하다. 목적에 초점을 두고서 계획을 하는 것 특히 클라이언트가 그것을 선택할 때, 클라이언트에게 방향감과 희망을 제공한다는 것을 확신한다. 만약 클라이언트가 거의 즉시 수행해야만 하는 중요한 목적들을 가지고 있다면 첫 만남에서 계획하는 것을 일찍 시작할 수도 있다. 변화 과정이 확실하지가 않는 경우에는 장기, 단기 계획상의 수정이 필요하다. 역시 계획은 목적이 얼마나 잘 이루어졌나를 평가하기 위한 기준을 제공한다.

사례관리 영역들
  사례관리는 하나의 방법으로서 전문 직업과의 교량 역할을 한다. 심리학, 지도와 상담, 간호학, 사회사업, 그리고 노년학 등과 같은 영역에서 훈련받은 사람들이 사례관리를 사용한다. 또한 사례관리는 다양한 클라이언트 집단에게 영향을 끼친다. 당신은 사례관리가 활용되는 다양한 영역으로부터 어떤 생각을 얻을 수 있다. 

사회사업
  사례관리와 관련해서 가끔 언급한 바 있는 사회사업에는 두 가지 영역 즉, 아동복지와 노인복지 영역이 있다. 아이들을 학대하고 방임하는 부모들은 그들이 다루기 힘든 스트레스의 지배를 받는다. 가끔 부수적인 모든 문제를 지니고 있는 빈곤이 그 하나의 요인이다. 예방 프로그램에 있어서 사례관리자는 어떤 가족의 문제가 법정이 개입해야 할 정도로 망가지기 이전에 어느 정도로 온전할 때 그 가족들과 함께 작업하려고 노력한다. 관련된 프로그램은 아동 보호로서 가족과 함께 작업한다. 그러나 아이들을 해로운 상황으로부터 한시적으로 떨어뜨려 놓을 수 있도록 부모를 재판에 회부할 수 있는 권위를 가지고 있다. 거택 보호 서비스는 그들 집으로부터 옮겨온 아이들을 보호하고 부모에게는 가족이 다시 연합한다는 목적을 가지고서 사례관리 서비스를 제공한다. 
  의존적인 성인들을 위한 예방 서비스 보호 서비스, 거택 보호 서비스 등은 비슷하다. 이러한 성인들은 나이, 질병, 정신 질환, 또는 정신 지체 등으로 인하여 장애가 있다. 이러한 문제들 때문에 그들은 스스로 독립적으로 생활하거나 직업을 유지하기가 어렵다. 최근 들어서 노인들의 욕구에 초점을 둔 특별한 서비스가 개발되고 있다. 수많은 노인들은 많은 욕구가 있음에도 불구하고 사례관리자의 원조가 있으면 비교적 독립적으로 생활할 수가 있다. 
  학교 사회사업가들은 다양한 방법을 사용하고 있으며 사례관리를 수행하는데 있어서 탁월한 위치에 처해 있다. 학교 체계 내에서 그들의 위치를 통하여 그들은 초기 단계에서 문제 있는 가족들을 확인할 수 있고, 위협적이지 않은 방법으로 도움을 제공할 수가 있다.

건강 서비스
  공중보건 간호는 질병과 사회문제와의 상호작용을 이해하는데 있어서 오랜 전통을 지니고 있다. 예방에 대한 특별한 강조는 질병 그 이상으로 영양, 운동, 특별한 태아기 간호, 가족 의사 소통 등과 같은 가족 생활의 다양한 영역에 대하여 관심의 범위를 넓히고 있다. 가족과 함께 하는 개입의 폭은 가끔은 사례관리자의 역할에 있어서 공중 보건 간호사의 몫이 되기도 한다.
  간호에 있어서 최근 생겨난 전문 영역은 호스피스 활동이다. 호스피스 서비스는 말기 질병 상태에 있는 사람이 가능한 한 편안하고 존엄성을 가지고서 죽음을 맞이할 수 있도록 그 환자와 가족들에게 제공된다. 수많은 호스피스 프로그램들은 필요한 서비스를 제공하기 위해서 팀으로 조직되어 있다. 이 팀은 의사, 약사, 가정 치료 간호사, 성직자, 그리고 가족 성원들을 포함하고 있다. 또한 친구들, 이웃들, 친척, 그리고 자원봉사자들이 도움을 주기 위해서 조직된다. 그 팀을 함께 이끌고 효과적으로 기능하도록 하는 사람은 호스피스 사례관리자이다.

정신건강 서비스
  정신건강 영역에 있어서 사례관리 서비스는 두 가지 범주: 즉, 정신질환자를 위한 서비스와 정신지체인들을 위한 서비스로 나눈다. 지난 10여년 동안 정신건강 프로그램에서는 사람들을 큰 시설로부터 규모가 작고, 지역사회에 기반을 둔 치료프로그램을 제공함으로써 사람들을 처음 장소로의 시설화를 방지하려는 것과 같은 운동이 있다. 수많은 정신질환자들은 매우 지지적인 환경 밖에서는 기능을 잘 할 수 없다. 그들에게 다양한 서비스가 주어진다면 지역사회 내에서 잘 지낼 수가 있다. 이러한 서비스를 조정하는 사람이 사례관리자이다.
  정신지체인들을 위한 프로그램에 있어서도 이와 유사한 운동이 있어 왔다. 그들이 필요한 서비스는 정신 질환자들이 필요로 하는 것과는 다르다. 그러나, 사례관리의 과업들은 같다. 그 사람이 할 수 있는 최대한의 독립심을 가지고 지역사회 내에서 특히 소규모 그룹 홈에서 기능을 잘 유지하도록 하는 것이 목적이다. 사례관리자는 정신 지체인을 위해서 정신지체인의 가족과 그룹홈 직원들 뿐 아니라 의료적 자원, 교육적 자원, 심리적 자원들과 함께 작업한다.

법집행
  종종 사례관리는 청소년 범죄자들을 위한 보호관찰 서비스의 한 부분으로서 청소년 법정을 통하여 서비스를 제공한다. 사례관리자는 법정에 의하여 비행이라고 결정된 청소년만을 다루지는 않는다. 역시 비행 이전의 예방 서비스를 제공하기도 한다.

약물 남용
  건강, 정신보건, 사회사업 그리고 법집행 등이 혼합된 사례관리 영역은 약물남용이다. 술이나 약물 남용은 그 사람의 삶에 엄청난 파급효과를 초래한다. 그것은 그 개인의 기능에 영향을 줄 뿐 아니라, 직업이나 학교에서의 대인관계와 성취도에 영향을 끼친다. 여기에는 수입, 경찰과 법정, 교통수단, 그리고 건강관리 등의 문제와 관련된다. 가끔 사례관리 서비스가 충분한 약물남용 프로그램이 될 수 있다. 
  모든 영역에서 사례관리를 활용하는 것은 아니지만, 여기에서는 사례관리가 적절한 다양한 서비스 영역들을 제시하고 있다.


요 약
  사례관리는 오랫동안 도움을 효과적으로 활용하지 못하여 다양한 현존 문제들을 가지고 있는 사람들을 돕기 위한 하나의 방법이다. 이 방법의 목적은 클라이언트를 위해서 자원망을 개발하거나 강화시키는 것이며, 클라이언트 스스로 그 지지망을 관리하도록 그이 능력을 개발하는 것이다. 사례관리는 사회사업에 그 뿌리를 두고 있으며, 사례관리자의 역할은 조정자, 옹호자, 그리고 상담자의 역할을 포함한다.

사례관리에는 여섯 가지 단계가 있다:
* 개입하기
* 사정하기
* 계획하기
* 자원을 접근시키기
* 조정하기
* 철수하기

  이 단계들은 네 가지 진행 과정: 즉 재개입하기, 재사정하기, 계획을 진행하기, 그리고 실행하기 등을 거친다.
  이 책을 통하여 제시될 주제는 장점 살피기, 상호간의 의사 결정, 전문적인 기술과 지식, 사례관리의 임상적 측면들, 문화적 자산, 그리고 목적 방향성 등이다. 다섯 가지 전형적인 영역에 대한 설명은 사례관리가 활용되는 다양한 인간 서비스 영역의 예가 되었다. 
  이 다음의 장에서는 개입하기에 대해서 먼저 설명하고, 여섯 단계 각각에 대하여 좀 더 구체적으로 설명할 것이다.


제2장
개입하기
(Engaging)

  제 1장에서는 사례관리 모델의 단계들에 대한 개관을 설명했고, 그 역할, 영역, 사례관리에 개입하는 클라이언트에 대하여 간략하게 설명했다. 이제는, 좀 더 구체적인 것에 대해서 설명을 하고자 한다. 우리는 사례관리 과정에 있어서 맨 처음 단계에 있다. 주차 구조를 기억하여 생각해 보면, 우리는 그 문을 이제 막 통과하여 "개입하기"라고 명명된 첫째 층의 입구 모퉁이에 있다.
  이 장에서는 클라이언트와 당신과의 관계에서 매우 일찍 일어날 수 있는 일에 대하여 토의한다. 이 시점에서 당신이 해야 하는 일은 당신이 나중에 수행하게 될 수많은 일들을 위한 견고한 기초를 제공할 수 있다. 우리는 당신이 클라이언트와의 효과적인 관계를 수립해 나갈 수 있도록 하는 활동을 고찰할 것이다. 동시에, 사정하기, 계획하기, 실행하기 등 다른 단계에 대해서 가볍게 언급할 것이다. 동시에, 사정하기, 계획하기, 실행하기 등 다른 단계에 대해서 가볍게 언급할 것이다. 우리는 이러한 활동들이 어떻게 새로운 작업 관계를 향상시키는지를 알기 원한다. 그래서, 사정, 계획, 실행에 대하여 고찰할 때, 개입의 관점으로부터 그것을 이끌어 낼 것이다.

이 장에서 우리는 다음의 사항을 배울 것이다:
* 사례관리를 시작함에 있어서 공통적인 문제들
* 신뢰를 발전시키기 위한 면담 기법들
* 역할을 명료화하기 위한 절차
* 초기의 서비스 동의를 발전시키는 방법들


사례관리에 있어서 개입
  개입은 효과적인 작업 관계를 위해서 그 기초를 수립한다. 은행이나 부동산 회사처럼 서비스 산업에서 일하는 사람은 클라이언트와의 관계에 주의를 기울여야 한다. 인간 봉사 전문가들은 세 가지 이유 때문에 더욱 주의를 기울여야 한다.
  첫째, 우리들의 일은 매우 인격적인 것이다. 어떤 면에 있어서, 의사의 일 보다 더 인격적인 것이다. 우리들의 일은 한 사람의 정체감의 핵심을 다루는 것이며 그것은 그들이 누구인지를 만들어 간다. 사람들은 그들이 신뢰하는 사람에 대해서만 이런 종류의 친밀감을 허락할 것이다.
  둘째, 클라이언트로부터 정확한 정보를 얻는 것이 당신에게 도움이 된다. 당신은 이러한 정보가 클라이언트의 삶에 중요하게 영향을 끼치도록 사용할 것이기에, 그 정보가 신뢰성이 있는지를 알 필요가 있다. 그 정보가 개방적이고 솔직한 관계 속에서 제공된다면, 당신은 그 정보가 신뢰성이 있다는 것을 알 수 있다. 
  셋째, 클라이언트에게 있어서 초기의 변화들은 사례관리자의 판단에 대한 클라이언트의 믿음 때문에 부분적으로 성취될 수가 있다. 때때로 클라이언트들은 그들이 변할 수 있다는 당신의 신념에 의해서 부분적으로 능력 부여가 되어서 무슨 일을 시도할 것이다. 당신의 관계 형성에 대한 강점은 변화를 촉진하도록 돕는다.
  효과적인 작업 관계를 하기 위해서는 클라이언트가 한 사람으로서 관심 받고 있다는 느낌이 있어야 한다. 이것은 당신이 모든 클라이언트와 함께 최고의 친구가 되어야 한다는 의미는 아니다. 그러나, 당신은 각 사람을 고유한 강점과 약점을 지닌 한 개인이며, 당신의 주의를 기울이기에 가치 있는 한 사람으로 생각해야 한다는 것을 의미한다. 당신은 모든 클라이언트와 밀접하게 느끼지는 않지만 그들을 위해서 기꺼이 최선을 다해야 한다. 냉담함은 심한 잘못이다. 만약 당신이 클라이언트들이란 그 사람이 그 사람이라는 식으로 행동한다면, 당신은 성공하지 못할 것이다. 이러한 맥락에서 보호하는 것이란 클라이언트가 당신이 취한 행동이 그들의 최고의 관심사가 될 것이라고 느낄 수 있다는 것을 의미한다.
  효과적인 원조 관계에는 무엇이 존재하는가에 대한 대답을 함에 있어서, 관계를 발전시키는 방법에 있어서 일반적으로 거론되는 두 가지 것에 대하여 잠시 얘기하기로 한다: 즉, 원조를 구하는 것에 대한 부정적인 감정과 비현실적인 기대이다. 이러한 문제들은 사례관리자와 클라이언트의 초기의 만남에서 공통적으로 일어나며 예상 가능한 것이다.

부정적인 감정들
  클라이언트와 사례관리자는 모두 다양한 부정적인 감정들을 가지고서 관계 속으로 들어온다. 이러한 감정들은 우리의 문화에서 도움을 주고받는 방법의 결과이다. 원조자는 가끔 자신의 역할에 대하여 매우 긍정적인 감정을 가진다. 원조자는 힘이 있음을 느끼고, 도울 수 잇다는 것을 기쁘게 생각하고 책임감이 있으며, 스스로 존경스럽고 가치있다고 느낀다. 한편 ,도움을 받는 사람은 가끔 그것에 대하여 부정적이고 불편한 감정을 느낀다. 그 사람은 무력하고 죄스러우며, 위압적이고 무가치하거나 부족감을 느낀다.
  우리의 문화에 있어서 도움을 받는 것 보다 주는 것이 더욱 축복 받는다는 것은 사실이다. 우리의 가치들은 의존성을 너그럽게 봐주지 않는다. 어떤 복지 수혜자, 시설에 수용되어 있는 노인, 또는 만성질환자는 제공자에 대해서 부정적인 경험을 하는 예들이다. 이러한 이전의 상황으로부터 생긴 분노는 사례관리자에게로 향할 수가 있다. 이러한 것은 예측 가능한 감정들이어서 당신은 초기 만남에서 클라이언트에 대하여 있는 그대로를 기대할 수 있다.
  만약 당신이 클라이언트에 대하여 초기 부정적인 감정들을 가진다면, 문제가 발생할 수 있다. 그것을 직시하자. 우리들은 클라이언트들을 항상 좋아하지는 않는다. 작업 관계가 형성될 때까지는 사례관리자는 클라이언트를 실제 문제를 가진 사람이라고 보지 않는 것이 좋다. 만약 사례관리자가 유사한 어려운 문제들을 가진 수많은 클라이언트들을 만날 수밖에 없다면, 그의 행동은 너무 기계적이고 관료적이 되기 쉽다. 드문 경우이지만 사례관리자들은 클라이언트의 행동에 의해서 반발하거나 불쾌해지기도 해서 분노로써 반응을 한다.
  도움을 주고받는 것에 있어서 이러한 어려움들은 많은 상황에서 일반적이다. 그러나 이런 어려움은 사례관리 서비스가 필요한 사람들 사이에서 특히 심각하다. 여기에는 두가지 이유가 있다. 
  첫째, 사례관리 서비스를 필요로 하는 사람들은 종종 그들이 오랫동안 경험해 온 다양한 문제들을 가지고 있다. 원조를 위한 그들의 욕구가 큰 만큼 그들의 취약성도 커서 그들은 더욱 민감해진다. 둘째, 그들은 도움을 효과적으로 받아들이고 활용하는데 있어서 괴로움을 당한 인생 경험을 가지고 있을 수 있다.

이러한 과거 경험의 결과로 인하여 클라이언트들은:
* 문제를 쉽게 인식하고 도움을 받아들이는 것에 대한 부정적인 감정들을 단지 간접적으로 표현한다.
* 도움의 필요를 인식하지만, 단지 피상적인 문제에 대해서만 그러하다.
* 심각한 문제를 인식하지만 자기 혼자서 그 문제들을 처리할 수 있다고 생각한다.
* 도움을 받아들이는 과정에서 수동적으로 협력하고, 어떤 제안, 충고, 의뢰 등을 따라서 하는 것은 실패한다.

  비록 사람들이 도움을 필요로 하지만 도움을 받아들이는 것을 항상 좋게만 느끼지 않을 수 있다는 사실을 기억해야 한다. 사례관리자로서 당신의 첫 과업 중 하나는 이러한 일반적인 부정적 감정을 극복하는 것이다.


기대와 비현실적인 기대를 명료화하기
  원조 관계와 관련된 부정적인 감정들에 더하여, 혼란과 갈등을 야기하는 또 다른 주요 요인이 있다. 그것은 누가 무엇을 하는 사람인지에 대한 오해이다. 클라이언트는 자신이나, 당신이나 중요한 인물들이 무엇을 기대하는지를 잘 모른다. 만약 이러한 오해들이 해결되지 않는다면 클라이언트는 서비스 과정에 대한 혼란과 불만족 때문에 서비스를 일찍 종결할 수도 있다. 예를 들어서, 당신이 차를 수리하기 위해서 정비사에게 차를 맡기면 정비사는 그가 일을 해야 할지 어떨지, 문제가 무엇인지, 차를 수리해야 할지 어떨지, 시간이 얼마나 걸리고 비용이 얼마나 드는지에 대해서 매우 불분명하게 행동한다고 하자. 당신은 그것을 포기하고 스스로 차를 고치거나 또는 다른 정비사를 찾던지 좋은 쪽으로 결정할 것이다. 클라이언트가 아무런 대안적인 자원이 없는 비자발적인 상황에서 이러한 오해를 할 때, 클라이언트가 AFDC를 받으러 계속 올 때조차도 역할 혼돈은 서비스 목적을 향해서 나아가는 진전 과정을 방해할 것이다.
  게다가 클라이언트의 기대 중 어떤 것은 매우 비현실적으로 보이고, 그녀에 대한 당신의 책임이 있다는 견해에 동의하지 않을 수가 있다. 자신에게 불법 약물을 제공해 주도록 당신에게 기대하는 클라이언트가 하나의 예가 된다. 이러한 유형의 갈등은 반드시 해결되어야 하는데 그렇지 않는다면 효과적인 관계를 수립하는 것이 불가능해진다. 우리는 이 장 후반에서 역할을 명료화하는 기법을 설명할 것이다.
  우리는 클라이언트와의 작업을 위해서 기초를 수립하는 두 가지 방법을 설명할 것이다. 이것은 면접 기법과 서비스 협정이다. 이러한 면접 기법들을 사용함으로써 클라이언트가 당신에 대하여 더욱 편안하게 느끼도록 도울 수 있고 당신들 각자의 역할에 대해서 더욱 명료해질 수 있다. 서비스 협정은 당신과 클라이언트가 함께 작업하는 본질에 대해서 이해하고 있다는 공식적인 표현이다.
  이 책의 나머지 부분을 통해서 다른 면접 기법들에 대하여 토의할 것이다. 우리는 이 전 장에서 서비스 협정이란 계획 과정에 대한 구체적인 표현이라고 설명했다. 이 장에서는 우리가 처음 두세 번의 만남 동안에 클라이언트와의 관계가 시작할 때 사용할 방법들을 포함하고 있다.


면접 기법들
  면접 기법은 특별한 의사 소통의 방법이다. 당신은 전문가로서 의사 소통에 있어서 훈련되고 목적 지향적으로 되도록 기대 받는다. 당신은 자신의 의사소통 내용과 태도를 선택하며 그것은 클라이언트에게 가장 도움을 주는 것이 될 것이다. 독자 대부분은 기본적인 면접기술을 배웠거나 배우고 있으리라 추측한다. 우리들은 특별한 비결 뿐 아니라 사례관리 서비스를 제공하는 맥락에서 면접에 대한 지침을 제공할 것이다. 맨 뒷 부분에는 면접에 관한 교제를 열거해 두었다.

면접 내용
  새로운 클라이언트와의 첫 만남에 대하여 시작해 보자. 클라이언트는 세 가지 방법 중 하나로 당신을 찾아올 것이다. 기관에 있는 사람이 당신에게 클라이언트를 의뢰하면 클라이언트가 스스로 사례관리 서비스를 요청하거나 당신의 기관이 원조 프로그램의 한 분야로서 서비스를 제공하게 될 것이다. 수많은 상황에서 접수담당 직원은 자격 여부를 결정짓고 클라이언트에 대한 기본적인 정보를 제공하는 기준양식을 사용함으로써 심사를 하게 될 것이다. 무엇보다도  심사는 클라이언트를 위한 잠정적인 사례관리자인 당신에 의해서 이루어진다. 그러나 당신은 첫 면접에서 두 가지 사항을 실시해야 할 것이다. 소개를 할 것이고, 앞으로 다루어야 할 클라이언트 욕구의 성질에 대한 생각을 파악해야 할 것이다.

소개하기
  당신은 먼저 자신에 대하여 소개하고, 당신의 일에 대하여 간단하게 설명을 한다. 일에 대한 설명은 당신이 일하는 프로그램 유형에 따라서, 그리고 클라이언트와의 만남에 기초하여 이루어진다. 만약 클라이언트가 당신을 잘 이해한다면, 그는 당신이 제공하는 서비스 유형에 대해서 잘 이해하고 있다고 확신해도 좋다. 그가 누군가에 의해서 의뢰되었다면, 당신의 일에 대한 오해를 바로 잡아야 하고 막연한 이해를 충족시켜야 한다. 만약 당신의 기관이 클라이언트에 대하여 잘 알고 있다면, 왜 그런지를 설명해야 할 것이다. 첫 면접 과정에서 명확하게 되겠지만, 소개하는 시간에 당신의 일과 접근 방법을 포함시키는 것은 좋은 생각이다.
  그렇게 소개하는 것은 당신의 역할을 명료하게 하고 효과적인 관계 수립을 위한 기법이기 때문에 추천한다. 당신 자신에 대하여 먼저 언급함으로써 당신이 그에게 어떤 것을 기대하기 이전에 당신 자신을 기꺼이 제공한다는 사실을 클라이언트에게 보여주는 것이다. 이것은 자신에 대해서 불확실하고 도움을 요청하길 꺼리는 사람에게 매우 위안을 주는 메시지가 될 수 있다. 가끔 사례관리가 필요한 사람들은 원조자와 함께 작업하는데 있어서 자신을 위탁하는 것에 심사숙고한다. 이러한 유형의 초기 실마리는 클라이언트가 당신에 대해서 편안하게 느끼도록 하는 데에 매우 도움을 줄 수 있다. 
  이러한 설명을 너무 상세하게 할 필요는 없다. 당신은 1-2분 정도의 시간 동안 설명을 할 수 있다. 간단하고 일반적인 것을 한다. 즉, "나는 자신의 삶에서 한가지 문제 그 이상의 문제를 가진 사람들과 함께 일합니다. 한가지 문제는 또 다른 문제를 야기하고 문제가 결합되면 각각의 문제를 해결하기가 더욱 어렵다는 것을 압니다. 나의 일은 이러한 영역들을 이해하도록 돕는 것이며, 각 문제를 해결하도록 도울 사람을 당신이 발견하도록 돕는 것입니다. 나중에, 그 사람들로부터의 도움을 받아들이는 것이 자연스럽게 진행하리라는 것을 확신하도록 돕습니다." 당신이 할 일은 이것보다는 더욱 복잡하지만 처음 2분 동안에 모든 것을 자세하게 제공할 필요는 없다.
  이전 장에서 사례관리자 자신에 대하여 설명하면서 함께 작업했던 여러 클라이언트에 대한 이야기를 한 사례관리자에 대하여 설명하였다. 비밀보장이 존중된다는 사실을 얘기하는 것은, 당신의 역할을 설명하는데 있어서 매우 좋은 방법이라고 생각한다. 그것은 당신의 일의 성격에 대한 진실을 제공할 뿐 아니라 당신이 성공적으로 도움을 주었던 과거 클라이언트에 대하여 현재의 클라이언트에게 구체적으로 얘기함으로써 낙관적인 생각을 전달할 수가 있다. 
  당신을 소개하는 또 다른 측면은 공통되는 바탕을 찾는 것을 포함하고 있다. 만약 당신의 삶에 있어서 클라이언트가 경험한 것과 흡사한 경험들을 확인할 수 있다면, 당신은 클라이언트에게 그것에 대하여 말할 수 있다. 두 명의 낯선 사람이 서로를 알려고 할 때, 그들은 유사점을 찾는다. 즉, 그들이 누구를 알고 있는지, 장소나 어떤 사건 그리고 그들이 공유하는 관심사 등이다. 이것은 누군가와 기본적이고 인간적인 차원에서 관계를 맺는 방법이다.
  클라이언트는 당신에 대하여 질문하는 것을 삼가려 하고 당신은 나타내려고 할 수 있다. 당신의 사생활을 노출해야만 한다고 생각하지는 말라. 그러나 클라이언트와 공통성이 있는 것을 찾으려고 하고 그것을 간단하게 언급한다. 어떤 흡사한 경험들이 있다는 사실을 아는 것은 클라이언트가 당신이 그와 그의 생활을 이해한다는 느낌을 갖도록 도와줄 것이다.
  초기 만남 동안에 할 두 번째 일은 클라이언트가 필요로 하는 원조의 유형이 무엇인가를 찾는 것이다. 이를 위해서는 당신이 클라이언트가 자신의 욕구에 대해서 말하도록 요청함으로써 알 수 있다. 어떤 클라이언트들을 이것을 할 수 있지만, 5장에서 토의하게 될 그런 클라이언트들은 도움이 필요한 자신의 욕구에 대하여 말할 능력이 없는 경우가 있다. 그럼에도 불구하고, 어딘가에서부터 시작해야 한다.
  시작을 위한 한가지 좋은 출발점은 서비스를 위한 의뢰에 대한 것이다. 당신이 클라이언트와 얘기를 나눈다는 사실은 그가 도움이 필요하다고 누군가가 생각한다는 것을 의미한다. 만약 당신이 접촉을 시도했다면, 당신은 그렇게 하는 이유를 가지고 있어야 하고 지금이 그것을 말할 바로 그 시간이다. 상황이 어떻든지 간에, 당신과 클라이언트가 함께 있다는 사실은 바로 그곳에 욕구가 있고 그 욕구에 대해서 얘기할 무엇인가가 있다는 것을 의미한다.

초기 클라이언트 반응
  우리가 얘기한 바와 같이, 사례관리 서비스가 필요한 대부분의 클라이언트들은 다양한 문제들을 경험한다. 이것이 사실이라면, 첫 면접에서 모든 것을 들으려고 기대하지는 말라. 한꺼번에 모든 것을 쏟아 놓는 클라이언트는 드물다. 클라이언트는 당신의 반응을 알아보기 위해서 어떤 것은 명백한 문제를 어떤 것은 피상적인 문제를 얘기하는 것이 보통이다. 만약 반응이 호의적이라면, 좀더 심각한 문제에 대한 토의가 이루어질 것이다. 어떤 클라이언트들은 자신들이 전혀 아무런 문제가 없는 것처럼 반응을 하려고 노력한다.
  관계 맺는 초기에 클라이언트가 당신과 함께 나누려고 선택하는 문제들은 당신의 반응이 거의 중요하지 않다. 클라이언트가 욕구가 있다고 하는 것에 대한 반응은 그것이 피상적이라 하더라도 당신은 두 가지 일을 해야만 한다. 그 욕구는 실질적이고 정당하다는 것을 알아야 하고, 당신은 문제 뿐 아니라 클라이언트를 수용하고 있음을 전달해야 한다. 
  욕구를 실질적이고 정당한 것으로 다루는 것은 당신이 그것을 신중하게 취급한다는 것을 말해 주는 또 다른 방법이다. 당신은 클라이언트가 언급하는 욕구에 동의하지는 않더라도 클라이언트가 자신의 삶에 대한 인식의 한 부분을 당신과 나누고 있다는 사실을 명심해야 한다. 이런 점에서 당신은 그 삶에 대하여 아무 것도 모르기 때문에 그의 인식을 교정하거나 비난하는 위치에 있지도 않는 것이다. 만약 그가 무엇인가 문제가 있다고 말한다면, 당신은 반대할 필요도 없이 그것을 진지하게 받아들여야 한다. 클라이언트가 있는 그곳에서 시작하라는 말은 원조 전문직에 있어서는 오래된 격언이다. 당신은 클라이언트의 문제의 성질에 대하여 재빠른 추측을 가질 수가 있으나 당신의 출발점은 그 문제에 대하여 클라이언트가 정의를 내리는 것에서부터 출발해야 한다. 필요하다면 나중에 이 정의를 확장하고 확대해 나갈 수가 있다.
  클라이언트와 그의 문제들을 수용하는 것은 클라이언트가 당신과 함께 있기에 안전하다고 느끼도록 만드는 것이다. 그는 당신과 함께 하는 자신에 대하여 OK라고 느낄 필요가 있다. 그는 당신이 그를 괴상하고 불쾌하고 또는 지겨운 사람으로 생각하지 않는다는 사실을 알기를 원한다. 그는 문제를 가진 한사람의 인간으로서 수용되고 있다고 느끼기를 원한다. 이것은 그가 말한 문제나 욕구에 대한 당신의 반응이 비심판적이어야 한다는 의미이다. 이 점에 있어서 비난하거나 교정하는 것이 당신의 일이 아니다. 이해하는 것이 당신의 일이다. 만약 그와 그의 인생을 이해하려고 많은 노력을 기울인다면, 당신은 수용적이고 비심판적인 태도를 전달하는 것이다.
  우리는 첫 면접 동안에 무엇에 대해서 얘기할 지에 대한 궁극적인 비결을 가지고 있다. 당신이 실시하는 프로그램이나 서비스의 성질은 당신에 대한 확실한 요구 사항들이 있다. 이러한 기대들은 첫 접촉 동안에 당신의 질문과 언급에서 나타난다. 예를 들어서 만약 당신이 아동 보호 기관에서 일한다면, 아동방임이나 학대에 대한 진술에 대하여 얘기할 것이다. 만약 당신이 병원이나 가정 건강 보호 프로그램에서 일한다면, 아마도 당신은 질병에 대해서 얘기할 것이다. 이런 식으로 자신의 역할에 대한 당신의 인식은 클라이언트 삶의 어떤 영역에 대하여 질문하도록 당신을 이끌 것이다. 클라이언트는 아마도 이러한 종류의 질문을 기대할 것이고, 그가 질문을 내놓기를 기다리기보다는 당신이 질문을 제기한다는 사실에 안도할 것이다.
  면접을 위한 수많은 제안들은 첫 면접의 예에서 사용되고 있는데 이는 사례관리자에 의해서 기술적으로 다루어지고 있다.

  Patty는 27세로서 그녀가 딸을 양육하지 않았다는 이웃 주민들의 잦은 불평 때문에 경찰에 의해서 아동 방임 예방 기관으로 의뢰되었다. 그녀는 8세, 6세 된 두 아들과 3세, 20개월된 두 딸을 두고 있었다. 비록 그녀는 한 명의 남자 친구와 항상 함께 지냈지만 그녀는 결코 결혼하지는 않았다. 남자 친구들이 3-4개월마다 바뀌는 것 같았다. Patty의 남자 친구들은 종종 경찰에 불려 갔는데, 그 이유는 그녀의 아파트에서 상당량의 불법 약물 거래가 있었다는 혐의가 있었기 때문이었다. Patty는 남자 친구들과 함께 관계를 유지하는데 어려움이 있었다. 과거에도 그들로 인하여 난처해진 적이 있었다.
  사례관리자인 Latisha는 사전 약속 없이 Patty를 방문했다. 그 이유는 Patty의 전화가 불통이었기 때문이다. 집안은 혼란스러웠다. 여러 명의 동네 아이들이 집 안팎을 뛰어 다니면서 Patty의 아이들과 시끄러운 놀이를 하고 있었다. 사례관리자가 Patty에게 인사 없이 그곳에 있는 동안 여러 명의 어른들은 아파트를 들락거리며 돌아다니고 있었다. Patty는 스스로 이런 모든 일들에 대하여 관심이 없는 듯이 보였다.
  사례관리자는 자신이 가족 서비스 기관에서 왔으며, 자녀들에게 문제가 있는 가족들을 돕는 특별 프로그램에서 일하고 있노라고 설명했다. 그녀는 Patty가 어떤 도움이 필요한 사람이라고 경찰이 의뢰를 하였다고 말했다. Patty는 경찰이 의뢰를 했다는 사실을 알고는 있었지만 자신은 도무지 그 이유를 모르겠다고 대답했다. 그녀는 편모이고 때로는 아이들 뒤치다꺼리를 하느라고 힘들기는 하지만 그 외에는 괜찮다고 말했다.
  사례관리자는 Patty의 말을 듣기가 힘이 들어서 좀 더 조용한 집 밖에서 얘기하는 것이 어떨런지를 물었다. Patty는 동의했고, 비록 아이들에 의해서 가끔 방해받기는 했지만 얘기하기가 훨씬 수월했다. 사례관리자는 자신은 이혼을 해서 편모이며, 그것이 얼마나 힘든 것인지를 안다고 Patty에게 말했다. 그녀는 아이 보호를 조정하는데 있어서의 어려움과, 아이에게 문제가 있을 때 얘기를 나눌 누군가를 찾는데 있어서 자신의 어려움에 대하여 얘기했다. Patty는 어렵기는 했지만 어떤 도움이 필요할 정도는 아니라고 생각하고 있었다.
  사례관리자는 집 전체에 골치 아픈 일들이 많이 있음을 관찰했고, Patty에게는 과거나 지금이나 휴식이 필요하다는 사실을 단호하게 말했다. Patty는 며칠 동안이라도 집 밖으로 나가고 싶지만 아이들을 돌봐줄 사람을 찾기가 어려웠다고 사례관리자의 말에 동의를 표했다. 사례관리자는 고개를 끄덕이며 잠시 생각에 잠겼다. 
  그리고 나서 그녀는 Patty에게 만약 또 다른 경찰 고소가 있다면 어떤 일이 벌어질 것이라고 생각하는지를 물었다. Patty가 자신은 모른다고 말했을 때, 사례관리자는 이전에 아동보호 서비스에 관해서 들어본 적이 있는지를 그녀에게 물었다. Patty는 그 기관 사람들이 아이들을 데리고 가는 것을 알아차리고는 즉시 방어적으로 되었다. 사례관리자는 자신은 보호서비스 기관에서 나온 사람이 아니고 Patty가 그들과 접촉하는 것을 피할 수 있도록 돕고 싶다며 안심시켰다. Patty는 어는 누구도 아이들을 데리고 갈 수 없다며 완강했는데, 사례관리자는 그녀의 감정에 공감을 나타냈다. 사례관리자는 자신도 어머니로서 같은 심정이며, 아이들을 빼앗기자 않기 위해서는 어떠한 일이라도 할 것이라고 말했다.
  그리고 나서 그녀는 일이 조금 차분해지면 가끔 와서 다시 얘기해 보는 것이 어떻겠느냐고 Patty에게 물었다. Patty는 그 이유를 잘 모르겠지만 아이들이 학교에 간 다음에 다시 만나자고 흔쾌히 동의했다.

  이 면접은 클라이언트가 서비스를 요청하지 않았고, 문제를 구체화하는 데에 특별히 협조적이지 않았으며, 상황이 진지한 대화를 할 정도가 아니었기 때문에 어려운 면접이었다. 이런 상황 하에서 사례관리자는 의미 있는 진전을 이루었다. 그녀는 자신이 누구이며 왜 그곳에 왔는지에 대해서 재빠르고 분명하게 설명했다. 그녀는 그들 사이의 공통된 기반을 만들기 위한 방법으로 편모라는 Patty의 말을 사용했다. 그녀 자신의 경험에 입각하여 Patty가 가졌을 법한 문제들을 추측했다. 
  Patty가 어떤 문제인지를 몰랐을 때에도 사례관리자는 Patty가 편모로서 가질 수 있는 문제들에 대하여 동정을 나타내고 이해하는 한 사람으로서 자신을 나타냈다. 이러한 접근의 현명함은 Patty가 자신이 며칠 동안 집을 떠나 있으려면 아이를 보호해줄 곳을 찾기가 어렵다고 말함으로써 증명되었다. 사례관리자는 이것을 더 이상 추적하지 않았다. 그러나 장래의 어느 시점에서 Patty와 원조관계를 수립함으로써 그녀를 돕기 위해서 아동보호를 제공할 수 있다.
  사례관리자는 아무 곳에서도 Patty의 과거행동을 비난하거나 나무라지는 않았다. 그러나 지속되는 경찰과의 문제로 인한 가능한 결과들에 대해서는 지적했다. Patty가 방어적으로 반응했을 때, 사례관리자는 또 다른 한사람의 어머니로서 공통적인 기반을 수립하는 또 다른 기회로서 그녀의 반응을 사용했다. 결국은, 냉담하고 적개심이 잠재되어 있는 클라이언트가 보다 진지한 토의를 할 수 있는 또 다른 만남을 동의했을 때 사례관리자의 관계 맺는 기술이 증명되었다.

어떻게 신뢰를 구축할 것인가
  당신이 자신을 표현하는 태도는 적어도 신뢰를 구축하기 위해서 초기 면접의 내용만큼 중요하다. 효과적인 작업 관계가 되기 위해서는 클라이언트가 당신을 신뢰할 수 있어야 한다는 사실을 알아야 한다. 당신은 잘못된 가설에 입각한 활동으로 시간과 에너지를 낭비하지 않게 되길 바란다. 다른 한편으로, 클라이언트는 당신이 믿을만한 사람이라는 것을 알 필요가 있다. 클라이언트는 당신이 속이거나 고의적으로 해를 입히지 않을 것이라는 확신이 필요하다. 클라이언트가 당신에 대하여 확신을 가질 때에 비로소 당신은 클라이언트에 대하여 확신을 가질 수 있다. 
  사례관리 서비스가 필요한 클라이언트들은 도움을 받아들이는데 대하여 가끔 수줍어한다. 그들은 과거에 원조자들에 대한 부정적인 경험을 했을 수 있고, 원조자와의 작업을 어렵게 만드는 태도와 신념들이 발달되었을 수도 있다. 그들은 도움을 받아들인다고 동의하는 동안에 그들과 잠정적인 원조자 사이에 있는 모든 종류의 장애물을 내세우기도 한다.
  당신은 이런 종류의 클라이언트에 대하여 어떻게 높은 수준의 신뢰 형성을 시작할 수 있겠는가? 당신은 초기 의사 소통에서 두 가지 사항을 전달함으로써 그렇게 할 수 있다: 즉, 돌보는 것과 능력이다. 이 두 가지는 대화의 내용이 어떻든 간에 전달될 수 있다.
  우리가 말하고 있는 돌봄의 종류는 한 사람이 다른 사람을 위해서 돌보는 것이다. 아마도 당신은 클라이언트들과 최선의 친구가 되지는 않을 것이며 그런 종류의 돌봄은 필요가 없다. 단지 필요한 것은 그대로의 클라이언트를 이해하고 수용한다는 감정을 전달하는 것이다. 그렇게 하기 위해서 당신은 감정이입을 할 수 있어야 하는데, 이는 당신이 클라이언트가 처한 상황에 있으며 그의 감정들을 경험하고 있다는 상상을 할 수 있는 능력이다.
  감정이입은 당신으로 하여금 클라이언트가 경험하고 있는 것을 이해하도록 도울 것이다. 그래서 이러한 이해가 클라이언트와 의사 소통할 수 있게 된다. 이를 위한 한가지 유용한 방법은 반성적인 경청이라고 불린다. 이를 위해서 당신은 클라이언트가 말하고 느끼고 있는 바를 가끔 요약한다. 클라이언트가 사용한 것과 유사한 단어들을 사용하도록 노력하라. 이것은 클라이언트로 하여금 자신이 말하고 있는 것을 당신이 듣고 있다는 사실을 알게 한다. 반성적인 언급이란 "당신은 낙담한 것처럼 말하는군요" 또는 "당신은 아무런 성공 없이 계속 노력만 거듭했다고 말하는 것 같군요"등과 같이 간단한 것이다. 또는 "당신은 자신이 남편을 너무 비난을 하기 때문에 남편이 당신 곁을 떠났다고 생각한다 라는 말을 하고 있는 것처럼 들리는군요"처럼 보다 복잡하고 구체적인 경우도 있다. 당신이 그러한 말을 한 후에 클라이언트가 특별히 어떤 잘못된 느낌을 교정하도록 당신의 언급에 반응할 수 있는 기회를 주어야 한다. 
  어떻게 반성적인 경청을 할 것인지에 대한 예문이 있다.

클라이언트 : 내 아내인 Janet이 나를 그런 식으로 대할 때, 나는 화가 치밀어 올라요. 그래서 격해져서 아무 생각도 없어지고 집을 뛰쳐나가거나 그녀에게 상처를 줄까봐 두려워요. 
사례관리자 : (고개를 끄덕이며) 당신은 격분해서 그 자리를 뜨는군요. 어디를 갑니까?
클라이언트 : 보통은 술집에 갑니다. 술을 좀 마시면 차분해져요. 그런 후에는 외로움을 느끼기 시작하고 자신이 슬퍼집니다. 결혼한 것이 실수한 것이 아닌가 하고 생각합니다. 나는 너무 젊었거든요.
사례관리자 : 그러면 당신의 분노는 외로움으로 변하고 당신은 과거에 대하여 생각하기 시작하는군요. 그런가요?
클라이언트 : 예
사례관리자 : 그리고는요?
클라이언트 : 나는 그녀에게 한번 더 기회를 주기로 하고 집으로 돌아오지요. 그녀의 삶도 평탄하지 않아요. 고생한 것뿐이지요.
사례관리자 : 당신의 분노로부터 Janet를 보호하기 위한 한 방법으로 처음에는 집을 나온다는 것이 흥미롭군요.
클라이언트 : 예, 그녀에게 상처를 줄까봐 겁나요.
사례관리자 : 그녀가 그것을 압니까?

  감정이입을 전달하기 위한 또 다른 기법은 거울기법이라고 불린다. 이는 비언어적인 기법으로서 당신은 클라이언트가 사용하는 자세, 몸짓, 그리고 얼굴 표정과 비슷하게 표현하는 것이다. 당신은 클라이언트를 흉내내는 것이 아니라, 클라이언트와 조화를 이루기 위해서 당신 자신의 비언어적 스타일을 맞추는 것이다. 거울 기법은 당신이 유사한 마음이 잇다는 것을 클라이언트에게 전달하는 효과를 가진다. 대부분 이것은 의식한 마음이 있다는 것을 클라이언트에게 전달하는 효과를 가진다. 대부분 이것은 의식적으로 활용하며, 보통은 당신이나 클라이언트에 의해서 말로 표현되지 않는다. 그리고 돌보는 것은 감정이입하는 능력에 달려 있고, 반성적 경청과 거울 기법을 통해서 전달된다.
  당신이 전달해야 하는 두 번째 것은 능력이다. 어떻게 능력을 전달할 것인가? 능력을 전달하는 모든 방법 중에서 사례관리자에게 가장 중요한 두 가지는 조직과 구체적인 표현이다.
  그들의 삶에 있어서 다양한 문제를 경험하는 사람들은 그들의 삶이 혼란스럽고 와해되어 있다고 생각하는 경향이 있다. 이런 이유 때문에 당신이 정리되어 있다는 사실을 그들이 믿을 필요가 잇다. 그들은 다른 사람들도 자신들처럼 별 볼일 없다며 그들을 믿지 못한다. 만약 당신이 충분히 돌보면, 많은 사람들은 정리되지 못한 것을 포기하고 그것에 직면하지만, 어느 누구도 전문가가 얼마나 훌륭한지에 상관없이 그 멋진 선생과 함께 작업하는 것에 대해서 확신감을 느끼지 못한다.
  조직이란 목적과 방향성을 통해서 전달된다. 목적과 방향성은 신중한 계획을 통해서 성취된다. 우리는 나중에 계획이라는 것에 대해서 조금 다룰 것이다. 지금은 계획 과정을 진행하여 클라이언트가 당신을 따라올 수 있도록 하는 것이 중요하다는 사실을 기억하길 바란다.
  첫째, 당신의 계획들을 감추지 마라. 당신이 생각하고 있는 것을 클라이언트가 알게 하고 그 계획에 그가 영향을 끼치도록 허용하라. 당신이 정돈되어 있다는 것을 클라이언트가 확신할 수 있도록 당신은 그 과정을 완전히 통제해서는 안된다. 단지 당신은 계획을 개발하는 방법을 가지고 있으며 그 방법을 설명할 수 있어야 한다. 여기에서 우리가 강조하는 점은, 계획 과정을 설명할 수 있다는 것은 당신에 대한 클라이언트의 확신감을 증진시키기 때문에 유용한 개입 활동이라는 점이다. 
  둘째, 역설적이긴 하지만, 조직적이고 능력이 있다는 것을 전달하는 것은 당신이 할 수 없는 것을 매우 분명하게 하는 것이다. 약속을 지키지 않는 것만큼 당신에 대한 클라이언트의 확신을 부식시키는 것은 없다. 당신이 지키지 못할 약속을 하는 것보다 당신 무엇을 할 수 없다는 사실을 인식시키는 것이 더욱 낫다. 모든 사람은 나름대로 한계성을 가지고 있기에 당신은 처음부터 초능력자가 아니라는 사실을 클라이언트가 알도록 하는 것이 최상이다.
  능력을 전달하는 다른 방법은 원조에 대한 구체적인 표현이다. 구체적인 표현이란, 가시적이고, 실질적이며, 즉각적인 원조를 의미한다. 배고픈 가족에게는 음식을 줘야 한다. 이것은 돕고자 하는 당신의 의지와 능력을 증명하는 매우 현실적인 원조 형태이다. 가끔 이러한 구체적인 표현들은 주요 문제들에 비해서 작고 주변적인 것일 수가 있으나 클라이언트에게는 매우 의미가 있을 수 있다.
  이런 실질적인 원조는 사례관리 실행과정의 한 부분이다. 관계를 향상시키는 목적을 위해서 사례관리 관계에서 일찍 실행할 활동들이 있으나 이는 나중에 실행되어야 할 활동들 보다는 덜 계획되어 있다. 이 활동들은 사정에 근거하고 있으며 계획에 의하여 구조화되어 있고 평가된다. 개입의 목적을 위해서 당신은 실질적인 방법으로 도울 수 있는 초기의 기회를 찾을 수 있고, 충분한 사례관리 계획이 개발되기까지 기다리지 않아야 한다는 사실이 중요하다.
  우리 저자들 중 한사람이 새로운 클라이언트로부터 도움을 요청 받았는데 그의 10대 아들이 약물을 소지했다는 이유로 경찰에 체포되어서 감옥에 있기 때문에 그녀는 공포에 질려 있었다. 그녀는 도움을 요청할 사람이 아무도 없었다. 사례관리자는 즉시 반응을 보이면서 경찰서에서 그녀를 만나기로 약속을 했다. 아마도 경찰은 그 소년을 가능한 한 석방시키려고 하겠지만, 그가 있다는 것이 그 어머니를 매우 안심시켰다. 그 아들은 다시는 말썽을 부리지 않기로 하였고, 사례관리자는 다른 문제들에 관심을 두었으나 그 어머니는 그런 행동을 없애겠다는 그의 대답과 의지를 결코 잊지 않았다. 
  이러한 도움에 대한 현실적인 표현들은 당신이 백 마디 말을 하는 것 그 이상의 기초를 설정해 줄 것이다. 경험 있는 사례관리자는 사례관리 과정 초기에 구체적인 방법으로 도움이 되는 기회를 찾는다. 그들은 쉽고 빠르게 초기 성공을 나타낼 수 있는 과제들을 찾는다. 그들은 클라이언트로 하여금 그들과의 동료의식이 일을 성공적으로 만들며, 실질적인 표현이 매우 설득력이 있다는 사실을 알기를 원한다. 이러한 형태의 원조는 관계를 수립하기 위한 훌륭한 도구이며 그것 자체로도 가치 있는 것이다. 

부정적인 감정 다루기
  이 책의 서두에서 우리는 사람들이 도움을 받을 때 가지는 일반적인 부정적인 감정들에 대하여 대략 설명하였다. 이런 감정들로는 무력감, 죄의식, 분노, 불안 그리고 우울 등이 있다. 만약 이러한 부정적인 감정들이 생기면, 당신은 그것을 극복하기 위하여 무엇을 할 수 있으며, 좋은 작업 관계를 형성하기 위해서 무엇을 진행할 수 있는가?
  당신은 그들이 나타내는 이런 감정들을 인식하고 다루기 위한 책임감을 보이면서 시작할 수 잇다. 클라이언트가 이것을 할 것이라고 기대할 수는 없다. 사례관리자가 부정적인 감정들을 성공적으로 다루기 위해서 두 가지 특질이 중요하다. 첫째는 적합한 감정표현을 인식하여 클라이언트가 그런 감정을 표현하도록 돕는 것이다. 둘째는 그 감정이 나타나고 비록 그것이 개인적인 공격이었다 하더라도 그것에 반응하지 않음으로써 부정적인 감정을 완화시키는 능력이다.
  클라이언트와의 첫 대면에서 일어날 수 있는 강하고 다양한 부정적인 감정에 대비하는 것이 유용하다. 클라이언트가 당신에게 나쁜 감정을 직접 표현할 때 방어적이거나 역공격을 하지 않아야 한다. 감정이 표현되면 그것을 인식하여 현재 상황에서 그 사람에게는 합리적인 것이고 현실적인 것으로 수용하는 것이 필요하다.
  당신은 한꺼번에 모든 것을 파악하지 않아야 한다. 그리고 클라이언트에게 있으리라고 추측하는 감정들을 노출하기 위해서 깊이 조사하거나 파헤치지 않아야 한다. 그 대신에 감정들이 나타날 때는 즉시 격려하고 인정해 주어라. 당신이 클라이언트가 이런 감정을 표현하도록 한번 돕기만 하면 당신이 그를 이해하고 수용한다는 것을 표현할 수가 있다. 또한 당신은 그가 어떻게 느끼는지 이해하며, 그와 함께 작업하려는 생각이 있다는 것을 클라이언트에게 명확하게 얘기해야 한다.

  법정에서 보호 관찰 처분을 받은 비행소년과 함께 일하는 한 사례관리자가 우리에게 Jimbo에 대해서 얘기하였다. 첫 면접에서, Jimbo는 15세이고 시 불량소년 수용소로부터 이제 막 풀려났다는 사실을 알았다. 그는 강도짓이 극성을 부리던 수년 동안에 미성년 비행자로 체포되어 투옥되었다. 그는 흉악했고 세상 물정에 밝았다. 여러 번의 편지와 전화 후에도 약속을 두 번이나 어겼고, 결국은 사례관리자의 사무실에 나타났다. 그는 자리에 앉아서 팔짱을 끼고 얼굴을 찌푸리면서 "무슨 일로 사람을 오게 하는 거요"라고 했다.
"너는 여기 있기가 싫지 그렇지?"라고 사례관리자가 말했다.
"어떻게 알아요?"라며 Jimbo가 빈정거리며 답했다.
"나도 특별히 여기에 있기 원치 않아. 밖에서 좋은 시간을 가졌으면 좋겠지만, 이것은 나의 일이고 나는 여기에 있어야 해. 어떻게 생각하니?"
"당신들이 내가 와야만 한다고 말했어요"라고 Jimbo가 대답했다.
"나는 아니야, 판사가 너에게 말했어"라고 사례관리자가 말했다.
"그게 그거죠"라고 Jimbo가 말했다.
"아니야, 그것 같지 않아, 우린 둘 다 여기에 있어야 해. 왜 최선을 다하지 않지?"라고 사례관리자가 말했다.

  이 예에서 사례관리자는 Jimbo의 적개심에 대하여 노하거나 비난하는 반응을 하지 않았다. 그는 사람들이 무엇인가 하기를 강요당할 때 어떻게 반응하는지를 이해하고 있으며, 어떤 공통적인 요소를 찾는다. 어떤 면에서는 그도 역시 그곳에서 무엇인가에 강요당하고 있다고 말한다. 그는 Jimbo의 경험이 불유쾌한 무엇인가를 지불해야 하는 것임을 기대하면서 그렇게 말한다. 그는 Jimbo가 그와의 만남이 항상 유쾌하지 못할 것이라고 생각하길 원치 않는다. 한편으로 Jimbo는 불유쾌한 것으로 만들려고 노력은 하지만 그것은 사실을 인식하지 못하게 할 뿐이다 결국 사례관리자는 Jimbo가 그의 감정들에 연결되도록 기회를 만든다. 결과적으로 그는 Jimbo가 어떻게 느끼는지를 이해하고 수용하고 있고, 그것은 정당하며, 그들이 어느 면이던지 함께 작업할 수 있다는 사실을 말하고 있다.

기대를 명료화하기
  역할 문제는 클라이언트와 사례관리자로부터 무엇을 기대할 수 있는가에 대한 오해인데, 이것에 대하여 이미 설명하였다. 이러한 오해는 클라이언트 뿐 아니라 사례관리자에게서도 발생한다. 만약 당신과 클라이언트가 사례관리 과정에서 일찍 역할 명료화 절차에 개입한다면 그 문제는 해결될 수 있다. 조사연구에 의하면, 역할명료화 절차는 서비스를 일찍 중단하는 클라이언트의 비율을 효과적으로 줄일 수 있고, 서비스의 결과를 향상시킬 수 있다. 역할명료화의 목적은 클라이언트와 사례관리자 서로에 대하여 적합한 기대를 가지도록 하는 것이다.
  역할 명료화란 무엇이고 당신은 어떻게 클라이언트와 함께 그것을 사용할 수 있는가? 처음에 당신과 클라이언트가 만날 때, 두 가지 점이 명료화되어야 한다: 즉, 자신의 자아와 타인의 자아에 대한 것이다. 이러한 점은 두 가지 측면: 당신의 것과 클라이언트의 것으로부터 나온다. 각 부분은 각자의 위치에 대한 역할 책임에 대해서 기대를 가진다. 그러므로, 그림 2.1에서 제시하는 바와 같이 역할명료화 절차에서 평가되어야 하는 네 가지 기대 영역이 있다.
  그림에서 위 왼쪽 부분은 서비스 과정에서 클라이언트의 자신에 대한 기대를 나타낸다. 이러한 기대는 과정 초기에서는 무엇이 가능한지에 대한 클라이언트가 확신을 못하기 때문에 구체화하기가 힘들다 때때로 클라이언트들은 전체 과정에서 어떤 책임이 있음을 단지 부정만 하고 사례관리자나 기관에 그것을 전가하려고 한다. 원조자들과의 경험이나 그들 문제에 대한 비타협적인 태도로 인하여, 어떤 클라이언트는 냉담하고 수동적이며, 어떤 사람들은 희생당했다고 느끼고 자신의 절망과 무능력에 대하여 분노를 느끼기도 한다.
  오른쪽 위 부분은 클라이언트가 작업 초기에 당신에 대하여 가지는 기대를 나타내고 있다. 만약 클라이언트가 과거에 효과적인 도움을 받았다면, 기대는 정말 현실적일 것이다. 만약 과거에 비효과적인 도움을 받았다면, 기대는 비관적이 되고 당신이 제공할 수 있는 질적인 원조에 대하여 반응이 없을 것이다. 이전에 경험이 없는 클라이언트는 자신의 희망만을 가지고 당신이 합리적으로 전달할 수 있는 것 보다 더 많은 기대를 할 것이다.
  아래 왼쪽 부분은 사례관리자로서 당신의 역할 책임에 대한 자신의 기대를 나타낸다. 이러한 기대는 업무분담과 같은 것들이다. 여기에는 문제에 대한 사정을 하고, 자원을 구체화하고, 제안을 만들고 지지하고 진전사항을 조정하는 것 등을 포함한다.
  아래 오른쪽 부분은 당신이 클라이언트에 대해서 가지는 기대를 나타낸다. 당신은 당신이 기대하는 바를 클라이언트가 당연히 안다고 생각할 수가 없다. 사례관리자들이 가지는 기본적인 공통된 기대는 클라이언트가 감정을 공유하고, 문제를 토의하며, 의사결정에 참여하고, 약속을 지키며 때로는 치료비를 지불할 것이라는 것이다. 
  역할 명료화 과정은 세 단계: 즉 다양한 기대를 설명하기, 기대에 있어서의 갈등을 구체화하기, 동의를 위해서 협상하기 등이다.

1단계 : 기대를 설명하기
  이 단계에서는 클라이언트가 사례관리자에게 무엇을 원하는지, 자신에 대하여 기대하는 바가 무엇인지를 클라이언트가 말하거나 글로써 쓰게 한다. 당신은 "우리가 처음 만났을 때 내가 어떻게 도와줄 수 있을 것이라고 생각을 했습니까?" 또는 "당신이 저에게로 의뢰되었을 때, 당신이 무슨 말을 했는지 또는 제가 어떤 일을 하는지에 대해서 미리 알고 있었습니까?"라는 말로써 시작할 수가 있다. 그리고 나서, "만약 우리가 함께 작업을 한다면 당신이 할 일이 무슨 일이라고 생각합니까?"라고 질문을 할 수 있다. 
  이러한 두 가지 기대가 잘 완성되면 당신은 당신의 책임과 클라이언트의 책임이라고 생각하는 바를 언급하거나 기록한다. 클라이언트가 자신의 경험들을 먼저 공유하면 당신의 기대가 클라이언트의 초기 기대를 오염시키거나 다른 형태로 만들지 않을 것이다.

2단께 : 갈등을 구체화하기
  이 단계에서 당신은 당신의 기대와 클라이언트의 기대가 조화를 이루는지를 알기 위해서 두 사람의 기대를 비교한다. 당신의 견해와 클라이언트의 견해 사이에 어떤 갈등이나 혼동이 나타날 것이다. 모든 갈등들은 확인되어야 하고, 당신과 클라이언트는 그 갈등의 존재에 대하여 인식을 해야 한다.
  예를 들어서 당신은 다음과 같이 말할 수가 있다. "우리가 해결해야 할 것은 반드시 해결해야 합니다. 나는 당신을 만나기 위해서 당신 집으로 갈 것입니다만, 만약 당신이 집에 없을 때에는 사전에 나에게 알려 주셔야 합니다. 난 헛걸음하기를 원치 않습니다. 대부분 당신이 함께 작업해 왔던 사람들은 그들이 그 지역에 있을 때 불시에 당신 집을 방문했을 겁니다. 나는 그렇게 하지 않을 겁니다. 우리가 약속한 시간에 제가 여기에 올 것이라고 생각해도 좋습니다."

3단계 : 협상, 타협, 동의
  이 마지막 단계에서 당신과 클라이언트는 갈등하는 면에 대하여 타협을 한다. 당신은 당신의 견해가 맞는 것이라고 받아들이도록 클라이언트를 못살게 굴거나 압력을 주는 것을 피해야 하지만 당신이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대해서는 확실하게 하여야 한다. 모든 측면들을 설명하고 가장 가능한 타협점에 도달하는 것이 목적이다. 
  이 과정에 대한 예는 아동 보호 서비스워커가 Sara Pardee를 면접했던 첫 시간에 나타났다.

24세인 Sara는 3세와 5세인 두 아이를 가지고 있었다. 그녀 남편은 3년 동안 가족을 돌보지 않았다. 이틀 전에는 경찰이 두 아이만 집에 있는 것을 발견하고는 거택 보호로 옮겼다. 이웃들은 그 아이들이 방치되었으며 여러 번 그런 일이 있었다고 불평해왔다. Sara는 외로움, 무력감, 두려움 그리고 분노의 감정을 느꼈다. 그녀는 자신의 아이들이 어디에 있는지를 몰랐고 어떻게 되돌아오게 할지를 몰랐다. 그녀는 ADC워커에게 전화를 했지만 도움을 요청하지는 않았다. 그녀가 보호서비스 사례관리자를 처음 만났을 때, 보호서비스의 주된 업무가 아들을 데리고 가서 입양을 시키는 것이라고 생각했다.
  사례관리자는 Sara가 화가 나 있고 방어적이라는 사실을 알았다. 그녀는 경찰이 자신의 아이들을 데리고 갈 권리가 없다고 말했다. 그녀는 잠시동안 집 밖으로 나가서 머뭇거렸다. 하여튼 아이들은 얼마동안 보호될 수 있었다. 그녀는 변호사를 구하여 소송을 제기하는 것에 대하여 얘기했다. 그녀는 아이들과 자신의 삶에 대하여 얘기하기를 매우 꺼려했다.
  이렇게 몇 분이 지난 후에, Sara는 사례관리자를 친구로서 대하기보다는 마치 원수인 것처럼 대했다. 사례관리자는 잠시 동안 시간을 내어서 사례관리자가 하는 일에 대하여 어떻게 생각하는지를 얘기해주도록 요청했다. Sara는 그녀의 일이란 아이들을 데려다가 어떻게 입양시키는 일 이외는 별다른 생각이 없다고 말했다. 사례관리자는 자신은 그 말에 동의하지 않으며, 아이들이 거택보호에 있을 때 아이들을 부모와 재결합시킬 수 있는 최선의 방법을 찾는 것이 자신의 일이라고 말했다. 
  그리고 나서 사례관리자는 Sara에게 아이들을 위해서 그녀의 할 일이 무엇이냐고 물었다. Sara는 자신의 할 일은 아이들을 데리고 오는 것이라고 대답했다. 사례관리자는 그것이 Sara가 할 일의 일부임에 동의했고 그 이상의 할 일이 있느냐고 물었다. Sara는 아이들을 돌보는 것이 자신의 일이라고 말했다. 사례관리자는 그 말에 매우 동의하면서, Sara가 아이들과 관련된 어떤 도움을 활용해본 적이 있는지를 물었다. Sara는 어떤 도움도 필요하지 않았다고 말했다. 그러나 사례관리자는 한가지 타협안을 제시했다. 만약 Sara가 아이들 양육과 관련해서 정기적으로 만나서 얘기를 나눈다면 아이들이 Sara에게 돌아올 수 있도록 도와줄 것을 제안했다. Sara는 동의했다.

  이 예에서 Sara와 사례관리자 사이에 작업해야 할 많은 문제들이 남아 있는 것은 분명하지만, 최소한 함께 일할 시험적인 동의가 있다. 이것은 면접을 시작할 수 있는 절호의 기회였다. 사례관리자는 Sara의 부정적인 감정들을 수용하면서 그녀가 그것을 포기하도록 요구하지 않았다. 그녀는 그 당시의 주된 문제는 역할 문제이며 역할을 명료하게 하는 것이라고 생각했다. 이러한 초기 단계에서 사례관리자는 Sara에게 대항하기보다는 Sara와 그녀의 아이들과 함께 작업하고 있다는 사실을 그들이 동의하는 것만으로도 충분하다. 또한 그녀는 Sara가 자신의 역할을 규정하도록 허용하고 그 규정을 지지해준다. 그녀는 그것을 지지할 뿐 아니라, 그녀와 연합하여 Sara가 부모로서 자신의 역할을 강화하도록 제안한다.
  이 예에 있어서 좋은 것 중의 하나는 역할 명료화란 단 한번의 타협이 아니라는 것을 보여주고 있다. 이것은 한번 시도하고서 그 다음은 잊어버리는 것이 아니다. 필요하다고 생각하는 만큼의 시간 동안에 그것을 시도해야 한다.

서비스 협정
  지금까지는 기초를 수립하는 것에 대한 토의를 하면서 당신을 소개하는 방법과 클라이언트가 당신의 도움이 필요하다는 것을 얘기하도록 돕는 방법에 대하여 언급하였다. 우리는 당신이 클라이언트를 위한 관심과 원조 능력을 전달한다는 면에서 이것을 행하는 것이 중요하다고 말했다. 서비스 협정은 당신과 클라이언트가 이 과정 동안에 달성하는 이해를 포착하고 형성하는 방법이다. 만약 당신이 그것을 요약하는 시간을 가지지 않는다면 때때로 이러한 이해들은 놓쳐 버릴 수가 있다.
  때로는 서비스 협정이 계약이라고도 불리는데, 이것은 해야 할 일에 대한 당신과 클라이언트 사이의 이해이다. 계약은 보통 말로써 표현되지만, 때로는 글로써 하기로 한다. 법적인 계약과는 달리 서비스 협정은 유동적이고 융통성이 있다. 이것은 다양한 욕구와 변화하는 환경에 맞게 변화한다. 사례관리 과정 초기에서 한가지 기초를 수립할 때, 서비스 협정은 책임과 위임을 명료화하기 위해서 유용한 도구이다. 이것을 함으로써 당신은 당신의 관심과 전문성을 가지고 클라이언트를 강화한다.
  초기 단계에서 서비스 협정은 일반적이고 그 범위가 제한되어 있다. 당신과 클라이언트가 서로 알고 신뢰할 때, 협정은 확장될 것이다. 당신이 각 욕구를 충족시키기 위하여 무엇을 해야 하는지를 정확하게 확인할 때는 더욱 구체적으로 될 것이다. 이 점에서 클라이언트에 대한 당신의 이해가 피상적으로 여겨지고 "실질적인" 문제를 건드리지 못한다 할지라도 두려워할 것은 없다. 당신은 보다 긴 사정 과정의 시작에 불과한 것이며 결국은 매우 구체적이고 실질적이며 실속 있는 서비스 협정을 만들 것이다. 
  그러나 당신의 클라이언트는 여러 주 동안의 사정을 받아들이려고 하지 않는다. 만약 클라이언트가 당신의 보살핌과 능력에 대하여 믿게 된다면, 그는 당신과의 작업에서 어떤 실질적인 결과를 얻고 있는 것이다. 이것은 작업을 즉시 시작하는 것에 대하여 구체화해야 한다는 것을 의미한다. 더욱 구체적인 사정은 이러한 작업과 병행하여 진행한다. 주차 구조에 대한 설명을 기억하기 바란다. 개입, 사정, 계획, 그리고 실행은 모두 동시에 발생한다. 
  이것을 염두에 두고서 우리는 초기 서비스 협정에 대한 설명을 하고자 하는데, 당신이
진행하는 동안에 그 협정들을 수정할 필요가 있을 것이라는 사실을 알게 된다.
  서비스 협정은 3단계로 발전된다. 첫 단계에서는 현재까지의 사정이 요약된다. 둘째 단계에서는 사정 자료에 입각하여 목적이 세워지고 우선 순위가 매겨진다. 마지막으로 세 번째 단계에서는 목적을 달성하기 위한 과제와 활동들이 구체화되고 책임이 부여된다. 이러한 단계들은 제1장에서 설명한 계획과정 단계와 매우 흡사해 보일 것이다. 그 이유는 서비스 협정은 계획과정에 대한 구체적인 표현이기 때문이다. 이것 역시 중요한 개입 활동이다. 제1장에서 우리는 계획에 대하여 추상적으로 얘기하였다. 이제 부터는 클라이언트에게 실질적인 것을 설명하고자 한다.

단계 1 : 사정에 대한 요약
  여기에서는 클라이언트가 문제와 욕구를 표현하도록 돕기 위하여 단지 두 가지 면접 기법을 설명한다. 당신이 다룰 문제들은 당신이 도와줄 클라이언트의 유형과 당신이 작업하는 프로그램의 형태에 따라서 좌우될 것이다. 예를 들어서, 발달장애인이 경험한 문제는 호스피스의 클라이언트가 경험한 문제와는 매우 다르다. 이런 이유 때문에 여기에서는 문제/욕구 사정 과정을 개괄하지 않을 것이다. 그러나 이 다음 장들에서는 사례관리에서 독특한 사정 활동들에 대하여 설명할 것이다. 이 책의 뒷 부분에서 치료와 관련된 교재들을 수록해 놓았다.
  다음 장인 "자원을 사정하기"에서는 클라이언트 자신과 그의 환경과의 관계에 대하여 고찰하는 방법을 설명할 것이다. 우리는 환경 내에 있는 자원들로써 충족되는 욕구를 가진 사람에 대하여, 그리고 그 사람 속에 있는 능력에 의하여 반응하는 사회적 요구를 만드는 환경에 대하여 얘기하고 있다. 욕구와 사회적 요구 사이에는 균형이 있어야 하고, 자원과 그것을 충족시키는 능력 사이에도 균형이 있어야 한다. 만약 균형이 잡히지 않는다면, 그 개인은 삶이 불만족스럽고, 억압적이며 고통스러움을 경험한다.
  균형이라는 개념은 사정에 있어서 핵심적이다. 사례관리의 목적은 클라이언트가 스스로 균형을 이루는 능력을 만드는 것이다.
  확실히 자원과 능력이 균형을 이루는 것처럼 욕구와 사회적 요구도 균형을 이루어야 한다. 그러고 나서 당신과 클라이언트는 주의를 기울여야 할 욕구와 사회적 요구 사이의 우선 순위를 결정해야 할 것이다.
  그래서 클라이언트가 가지고 있지 않은 욕구 중 무엇을 원하는지 그리고 그에게 부족한 능력을 채우기 위해서는 어떤 요구가 있어야 하는지를 결정하는 것이 당신이 할 일이다. 이러한 결정을 함에 있어서, 당신은 어떻게 그 욕구들을 채울 것인지, 어떻게 그 요구들을 수정할 것인지, 또는 그 수용를 채우기 위해서 그 능력을 어떻게 향상시킬지에 대한 계획을 시작할 수 있다. 
  어떤 클라이언트들은 그들이 필요한 것이 무엇인지에 대하여 말하는 기회에 흔쾌히 응할 수도 있다. 그러나 대부분의 클라이언트들은 거의 그들의 마음속에 있는 관심사를 즉시 말하기를 꺼려한다. 심지어 어떤 사람은 자신은 심각한 문제들을 가지고 있음을 부인하고, 당신이 도울 의향이 있다는 사실에 대하여 놀란 것처럼 행동하기도 한다. 어떤 사람들은 그들 주변에 있는 문제들을 무시하고 한가지 문제에만 초점을 둠으로써 개입하는 것에 대하여 저항을 보이기도 한다.
  사정에서 클라이언트가 당신의 초기 시도에 얼마나 저항을 하느냐에 상관없이, 당신은 그들이 직면한 다양한 욕구/요구들을 탐색하고 인식하도록 그들을 계속 도울 수 있다. 사정을 쉽게 하는 한가지 방법은 외적인 것으로부터 내적인 것으로 옮김으로써 가능하다. 즉, 먼저는 충족되지 않은 수요나 가용 자원의 부족 등을 포함하고 있는 환경 내부에 있는 문제들에 대하여 시작하고, 외적인 환경으로부터 클라이언트의 내적 기능, 개인적인 욕구, 그리고 현재 불충분한 능력들로 옮겨간다.
  제3장에서 설명되는 에코맵은 환경적인 문제들을 나타내기 위해서 사용하는 탁월한 도구이다. 이것은 클라이언트와 그의 환경 사이에 있는 중요한 모든 관계를 단 한 페이지에 나타내고 있다. 에코맵은 구조화된 사정 절차이다. 이는 욕구와 능력 모두에 초점을 두고 있으며, 초기 면접을 위한 좋은 실마리이다. 에코맵은 당신과 클라이언트가 클라이언트의 기능을 지지하거나 손상시키는 환경 내에 있는 특별한 요소들을 구체화하도록 돕는다.
  예를 들어서, 에코맵은 클라이언트의 주변 지역사회에서 그에게 필요한 건강 보호 서비스가 유용하지 않다는 사실을 밝혀 주기도 한다. 어떤 가족은 친척의 지지로부터 소외되어 있으며 친구와 이웃들과의 관계가 빈곤할 수가 있다. 어떤 클라이언트는 수입이 시원찮아서 그 동안 내지 못한 빚을 지불하라며 수급 기관으로부터 압박을 받을 수가 있다.
  에코맵이 완성되면, 환경적이고 상황적인 문제들이 클라이언트의 복지에 영향을 끼친다는 사실이 드러난다. 이러한 문제들 중의 일부나 전체 영역을 원조를 위한 표적으로 삼는다는 것이 적절할 수 있다. 
  에코맵에 대한 성공적인 경험을 통하여 클라이언트는 가끔 자신이 경험하고 있는 다른 문제들을 고찰하기 시작할 것이고, 환경적인 사정은 개인적이고 대인관계 상의 문제에 대한 토론을 가능케 해줄 것이다. 예를 들어서, 클라이언트가 자신의 환경과 약간의 지지적인 접촉을 하고 있다는 사실을 안다는 것은 자신이 편부모로서 얼마나 고독감과 외로움을 느끼는지에 대하여 노출하게 할 것이다. 그녀는 어린아이들의 요구에 대처하지 못함에 대한 부적합함과 좌절감을 공유하려 할 것이다. 또 다른 사례에서, 가족 경제적인 문제에 대한 토의는 가족 내의 경제적인 압박으로 인하여 더욱 악화될 수도 있는 부부간의 긴장과 갈등에 대한 토의로 연결되기도 한다. 
  이러한 첫 단계의 목적은 전체적인 문제 영역을 탐색하고 클라이언트가 인식할 수 있는 여러 문제 영역을 구체화하는 것이다. 이러한 영역 중의 일부는 클라이언트가 해결했다고 생각하거나, 도움없이도 처리할 수 있거나, 또는 강조를 하기에는 중요하지 않은 문제일 수가 있다. 그러나, 여기에는 도움을 받게 될 영역들이 있다. 여기에서는 당신이 표적 문제들을 선택한 것 중에서 목록을 설정하는 것이 중요하다. 이것은 나머지 사정을 지속하는 동안에 작업관계를 위하여 그 기초를 형성하는 문제에 대한 일이다.
  당신의 사정 결정에 대하여 목록을 만드는 것은 당신이 보다 조직적으로 되게끔 도울 것이다. 또한 클라이언트와 다른 사람들을 위해서 일을 요약하기 쉽게 해줄 것이다. 이제부터는 이러한 목록을 욕구/요구 목록표라고 부를 것이다. 이 목록표를 정확하게 하기 위해서 클라이언트와 함께 검토되어야 한다. 당신은 이것을 기억하는 것도 좋지만 기록해 두는 것이 더욱 좋다. 당신은 이러한 목록표를 가지고서 어떤 목적을 구체화하도록 준비해야 한다.

단계 2 : 목적 개발
  욕구와 사회적 요구에 대한 목록표가 완성된 이후의 단계는 확인된 각 영역에 있어서 명확하고 구체적인 목적에 대한 설명을 개발하는 것이다. 이러한 설명은 기록될 수가 있으나, 거의 대부분은 토론 요약을 함으로써 구두로 전달이 된다. 욕구나 요구에 대한 각각의 설명은 그것을 긍정적으로 재진술함으로써 목적으로 전환된다. 
  사례관리의 영역 중에서 초보자에게는 목적설정 보다 더 어려운 영역은 거의 없다. 당신이 경험이 많아질 때까지는 자신의 한계를 잘 모를 것이며, 클라이언트의 능력을 정확하게 사정할 수가 없을 것이다.
  경험이 없는 사례관리자들은 비현실적이고 실질적이지 않은 목적들을 설정하는 경향이 있다. 그 목적들은 너무 막연해서 측정이 불가능하다. 이러한 목적들을 가지고는 진전이 있다거나 없다고 말할 수 없다. 이러한 목적의 예는 다음과 같다. "Mary는 자신에 대하여 행복하게 느끼도록 배울 것이다." 확실히 이것은 바람직하지만 Mary가 자신에 대하여 충분히 행복하여 더 이상의 도움이 필요하지 않을 때가 언제인지 우리들이 어떻게 알 수가 있을 것인가? "Mary는 다음 달 안을 일자리에 응모할 정도로 충분한 자신감을 느낄 것이다."라는 것이 더욱 나은 목적이다. 이러한 목적은 Mary와 사례관리자가 기대하는 것과, 더욱 실질적인 것으로 규정을 짓는다.
  만약 설명이 명확하고 구체적이며 명료한 언어로 표현된다면, 욕구와 수요에 대한 설명을 목적으로 전환하는 과정은 더욱 쉽게 만들어진다. 또한 당신이 실질적인 행동으로 표현할수록 더욱 쉽게 될 것이다.
  제1장에서 규정한 행동을 설명함에 있어서 특성과 구별성 간의 차이를 기억하는 것이 유용할 것이다. 특성이란 많은 사람들이 어떤 말을 같은 방식으로 해석할 수 있는 특질이라 할 수 있다. 예를 들어서, "Smith부인은 의사에게 신체검사를 할 것이다."라는 것은 매우 구체적인 언급이다. 그러나 "Joe는 보다 책임감이 있는 사람이 되도록 배울 것이다"라는 말은 구체적이지 않다. 구별성이란 한가지 과제나 행동이 보다 작은 단위로 분리될 수 있는 정도를 말한다. 예를 들어서, Smith부인이 신체검사를 위해서는 전화로 약속을 하고, 아이 봐줄 사람을 구하고, 화장하고 옷을 입고, 병원까지 교통을 이용하는 것 등이 필요하다. 목적에 대한 모든 설명은 구체적이어야 한다. 게다가, 어떤 클라이언트에게는 위에서 설명한 바와 같이 그 목적이 매우 구별된 것들로 나뉘어져야 한다.
  다음은 목적 설명을 함에 있어서 언어사용을 위한 지침이다.
* 형용사와 부사는 해석상에 있어서 많은 차이를 나타낼 수 있기 때문에 피해야 한다. 예를 들면, "Julie는 제 시간에 일하려고 열심히 노력할 것이다"라는 말보다는 "Julie는 7시 25분에 일터에 도착할 것이다"라는 말이 더욱 명료하다.
* 구체적이지 않은 지시 명사는 피하라. 예를 들어서, "부부간의 문제를 고치세요"라고 하는 것보다는 "Joe는 Katie를 비난하는 것을 중단할 것입니다"라고 말하는 것이 더욱 좋다.
* 동사는 피동보다는 능동을 사용해야 한다. "발표는 매주 있을 것이다"라기 보다는 "Sally는 매주 화요일 4시에 Prolixin을 위해서 발표를 할 것이다"라고 말하는 것이 좋다.
  욕구/요구에 대한 설명이 구체적이고 명확할 때, 그것을 긍정적으로 고쳐 말함으로써 목적에 대한 설명으로 전환하기가 쉽다. 예를 들어보기로 한다.
욕구 : Mary는 아파서 곧 의사를 찾아가야 한다.
목적 : 어머니는 20일 전에 의사에게 전화 예약을 할 것이다. 
사회적 요구 : Ed는 증명 양식을 다시 내지 않았기 때문에 보조금이 중단된다.
목적 : Ed는 내일 아침에 보조금 담당 사회사업가를 만나서 보조 혜택이 지속되기 위해서 필요한 증명 양식을 완성할 것이다.
  목적 설명은 적합한 성취를 위해서 시간을 제한하거나 기준을 설정하는 것이 좋을 것이다. 예를 들면, "Mike는 다음 주까지 다섯 가지 가능한 일에 대한 목록을 만들 것이다."

단계 3 : 우선 순위 정하기 
  목적을 세우고 나서는 어느 것을 작업할 것인지 선택이 필요하다. 이 시점에서는 매우 즉각적이고 구체적인 일들을 작업하기 위해서 당신 스스로 협약하는 것임을 기억하라. 당신은 우선 관계 수립 전략으로서 그렇게 하고 있는 것이다. 당신이 능력 있고 보호적이라는 사실을 클라이언트가 확신을 가지도록 노력하고 있다. 당신의 능력을 나타내기 위해서는 클라이언트를 위하여 무엇인가 할 필요가 있다. 당신이 보다 철저한 사정을 하는 동안에 작업할 욕구나 수요를 찾는 것이 핵심이다.
  당시이 모든 것을 실시할 수 없을 때 한가지 또는 두 가지 영역의 목적을 위해서 그 목록의 범위를 좁힐 필요가 있다. 이렇게 실시하는 방법은 적어도 클라이언트가 관심있다고 생각하는 사항들 중에서 즉시 작업하기 원하는 목적부터 그 중요성에 따라서 목록화 하도록 클라이언트를 도와주는 것이다. 우선순위를 설정하기 위한 중요한 기준은 지금 당장 가장 관심이 필요한 것이 무엇인지에 대한 클라이언트의 생각이다. 훌륭한 사례관리는 클라이언트가 의사결정에 적극적으로 참여하여 그 결정을 실행함에 있어서 조사를 하는 것이 필요하기 때문에 클라이언트의 견해가 무시될 수 없다. 질문을 하면 대부분의 사람들은 그들이 먼저 무엇을 작업하기를 원하는지 그들의 생각을 흔쾌히 공유할 것이다. 
  당신은 클라이언트의 의견 이외에 우선 순위를 설정하는 과정에 대한 또 다른 기준을 제시할 수도 있다. "삶과 자녀"의 문제는 진지하게 고려되어야 하며, 만약 클라이언트가 동의하지 않는다면 당신이 일방적으로라도 행동할 필요가 있다. 예를 들어서, 만약 가족 중의 한 사람이 자살할 것 같다거나 어린 갓난아이가 설사 때문에 아프지만 아무런 의학적인 조치를 하지 않는다면, 이러한 고위험 욕구들은 무시될 수가 없다. 대부분의 클라이언트들은 당신의 관심에 반응할 것이고 그러한 욕구들은 자동적으로 다른 것보다 우선시 될 것이다.
  우선 순위는 합리적으로 충분한 시간과 노력을 함으로써 성취될 수 있는 좋은 기회를 지니는 목적에 따라서 이루어져야 한다. 어떤 클라이언트의 삶은 실패와 실망으로 가득 차 있어서 어떤 문제에 초점을 둔다는 것은 어려운 과업이다. 초기에는 클라이언트가 매우 빨리 성취할 수 있는 한가지 목적을 향해서 작업하게끔 시도하라. 이러한 성공 후에 클라이언트는 다른 목적들을 성취하기 위하여 동기부여가 된다. 어떤 클라이언트들은 당신으로 하여금 보다 중요하고 예민한 문제들을 돕도록 허용하기 이전에 당신이 어떤 사소한 문제를 해결함으로써 그에게 도움이 된다는 것을 증명해 주기를 요구하는 경우까지 있다. 다루기 어렵고, 많은 시간과 에너지, 자원이 필요한 문제들은 그것이 클라이언트의 선택이거나 고위험에 해당하는 등 두 가지 기준과 관련되지 않는 한, 초기에는 우선순위에 있어서 하위순위에 두어야 한다.
  작업할 한가지 또는 두 가지 영역을 선택하기 위해서 이러한 기준을 사용하라. 단시간 내에 너무 많은 것을 하려고 함으로써 당신 자신이나 클라이언트에게 부담을 주지 마라. 당신들이 서로에 대해서 계속 알기 위해서는 시간이 필요하다. 한가지 또는 두 가지 즉각적이고 중요하며 성취가능한 목적이라면 충분하다.

단계 4 : 과제를 확인하고 책임을 부여하라.
  만약, 목적에 대한 설명이 구체적이고 명확하면 어떤 행동을 취할 필요가 있는지에 대한 결정을 자연스럽고 논리적으로 하게 해준다. 우리는 이전 장에서 무슨 행동을 취할 것인지에 대한 결정을 하는 과정을 구체적으로 토의하였다. 당신이 사정을 완료할 때, 이 과정을 사용할 것이며 충분한 사례관리 계획을 개발할 것이다. 이러한 초기단계에서는 자연스럽게 발생하는 단계들을 달갑게 받아들여야 한다. 쉽고 뜻이 통하는 것을 실행하라.
  이 시점에서 당신이 작업하려고 선택한 목적들은 매우 구체적이고 즉각적인 것이어야 하며 그것을 성취하는 단계는 당신과 클라이언트에게 명확해야 한다. 당신이 차후에 개발할 보다 복잡하고 장기적인 목적들과 관련된 행동은 그렇게 분명하지가 못할 것이다. 이점은 나중에 설명하기로 하고 지금은 당신과 클라이언트가 즉각적인 목적을 달성하기 위해서 각자가 무엇을 해야 하는지에 대해서 확신을 가지는 것이 중요하다. 무엇을 해야 하는가를 결정하고 나서 각자가 적절하게 수행할 일에 대한 책임을 부여하라.
  클라이언트가 그의 능력을 최대한 발휘하면 성공을 위한 확신을 가질 수가 있다. 심지어 당신이 일의 대부분을 할 때조차도 클라이언트는 여전히 의사결정에 참여할 수 있다. 
  당신은 요약함으로써 서비스 협정을 체결할 수 있다. 클라이언트와 관련된 욕구, 사회적 욕구, 그리고 목적들을 기억하라. 즉시 작업할 목적을 선택하기 위한 합리적인 근거를 검토하고 과업, 활동, 책임에 대하여 요약하라. 당신도 진행 과정을 평가하기 위해서 시간을 투자하기 원할지도 모른다. 목적은 즉각적이기 때문에 시간은 곧 공평하게 된다. 당신이 실시한 사정이 완전하지 않아서 그 과정을 다시 하기 위하여 클라이언트를 다시 만나야 할 것이라는 사실을 클라이언트가 기억하도록 하는 것도 좋은 생각이다.
  이제 당신은 초기 서비스 협정을 완전하게 했다. 이 협정은 당신이 클라이언트와 작업하기 위해서 수립한 기초를 가장 구체적으로 표현한 것이다. 이것은 마지막 협정은 아니지만 이렇게 초기 협정을 형성하는 과정은 당신과 클라이언트가 함께 작업할 전체 과정에 대한 모델을 제공할 수 있다.


요 약
  우리는 제1장에서 사례관리의 네 가지 과정은 개입, 사정, 계획, 그리고 실행이라고 설명하였다. 이 장에서는 네 가지 영역의 활동을 설명하였지만 개입에 초점을 두었다. 성공적인 개입은 사례관리자가 보호적이고 능력이 있다는 사실을 클라이언트가 믿게끔 해준다, 이러한 것을 생각하기 어렵게 만드는 두 가지 요소는 도움을 받아들이는 것에 대한 부정적인 감정과 비현실적인 기대이다.
  우리는 이러한 문제들을 극복하고 클라이언트에게 성공적으로 개입하기 위한 두 가지 일반적인 접근을 제시한다. 즉, 특별한 면접기법과 체계적인 서비스 계획이다. 
  면접기법에서는 당신 자신을 클라이언트에게 설명하는 것, 문제를 구체화하여 얘기할 무엇인가를 가지는 것, 보호하기와 능력을 전달하도록 반응하는 것, 그리고 역할 기대를 명료화하는 접근 등을 제시하였다.
  서비스 계획에 대한 토의에서는 서비스 협정과 그러한 협정을 개발하는데 있어서의 네 가지 단계에 대하여 소개하였다. 
  이 단계들이란:
1. 사정을 요약하는 것
2. 목적과 우선순위를 개발하는 것
3. 과제와 책임을 명시하는 것
4. 과제를 구체화하고 책임을 부여하는 것 등이다.
  서비스 협정은 보통은 말로써 하지만 때로는 글로 쓴다.
  이 다음의 두 장에서는 클라이언트의 내적인 장점과 약점 뿐 아니라 환경과 그 속에 있는 요소들에 대한 클라이언트의 관계를 사정하기 위하여 관계를 사정하는 방법들에 대하여 살펴볼 것이다.




제3장
자원 사정
(Assessing Resources)


  비유적으로 말하자면, 우리는 가장자리를 응시하면서, 어떤 한 구조의 정상 부분에 있는 사정이라고 이름 붙여진 부분에 있다. 우리가 아래를 내려다 볼 때, 우리는 사정 부분이 두 개의 기둥에 의해서 받쳐져 있는 것을 볼 수 있다. 이 두 기둥은 바로 자원 사정과 장애물에 대한 사정이다. 이 장에서 우리는 자원 사정을 어떻게 해야 하는지를 논의하겠다. 장애물 사정은 다음 장에서 논의될 것이다.
  이 시점에서 우리는 클라이언트와 신뢰 관계를 형성하기 시작했기를 희망한다. 이제 우리는 클라이언트의 세계와 그녀와 그녀의 환경 안에 내재해 있는 자원을 이해하기 시작할 수 있다. 우리의 접근법은 주로 클라이언트와 클라이언트의 환경 모두에서 장점을 찾아내는 것이다. 또한 우리는 클라이언트의 충족되지 않은 욕구들과 그녀가 만족시킬 수 없는 그녀 세계의 요구들을 이해해야만 한다. 그러나 이러한 문제들은 다음 장에서 다루게 될 것이다.
  클라이언트에 대한 우리 자신의 신뢰를 발전시키고 그 클라이언트로부터 두터운 신뢰를 얻는 것이 사정 과정에 있어서 중요한 요소가 될 것이다. 클라이언트 자체가 변화를 만들어 내기 위해서 필요한 정보의 주된 근원이다. 
  이 장에서는 다음 사항에 대하여 배우게 될 것이다:
* 환경과 클라이언트의 관계에 관한 논의점들
* 자원의 유형
* 자원 사정에서 사례관리자의 역할
* 자원을 조사하기 위한 윤곽을 계획하고 그 자원과 클라이언트의 욕구를 연결시키는데 있어서의 자원의 활용
* 자원을 활용하는데 있어서 클라이언트의 경험을 이해하는데 유용한 면담 방법
* 클라이언트와 환경과의 관계를 상세히 나타내기 위한 면담 도구
* 자원에 대한 정보를 쉽게 검색할 수 있도록 자원을 체계화하기 위한 서류 양식


자원 사정
  사정은 클라이언트와 사례관리자에게 행동 양상을 제안하는 출발점이다. 이러한 출발점을 향한 첫 번째 단계는 클라이언트가 사례관리자가 속한 기관의 기준을 사용하는데 있어서 사례관리 서비스에 적격인지 아닌지를 결정하는 것이다. 한 가지 기준은 잠재적 클라이언트가 충족되지 않은 다양한 욕구들을 가지고 있느냐 하는 것이다. 욕구들이 충족되지 않았다는 것은 그 사람이 그 욕구를 충족시킬 충분한 자원을 갖고 있지 않거나 이용 가능한 자원을 효과적으로 사용할 수 있는 능력을 갖고 있지 않음을 의미한다. 자원이란 개인적 자원일 수도 있고 또는 개인적 환경으로부터 빌려온 것일 수도 있다. 여기에 적용되는 가정은 만약 어떤 사람이 자원과 그것을 사용할 수 있는 능력을 가지고 있다면, 그는 아마도 그의 욕구를 적절히 충족시키기 위해서 그 자원을 사용할 것이라는 것이다.
  일반적으로 자원사정은 사례관리 과정의 초기 단계에서 행해진다. 우리가 이것을 시작할 때, 사정은 사례관리자에 의해서 수행되는 지적인 활동이라는 사실을 기억해 두는 것이 유용할 것이다. 사정을 통한 신중한 사고는 사례관리자가 체계적으로 일을 하도록 도울 것이다. 일단 사례관리자가 체계적이면, 도움이 효율적이고 효과적인 방법으로 제공될 것이다.
  이러한 활동의 대부분은 클라이언트를 직접적으로 포함하나, 몇몇 활동들은 그렇지 않을 수도 있다. 많은 클라이언트들은 도움을 받아들이고 그것을 효과적으로 사용하는데 있어서 심각한 어려움을 겪고 있으며, 자원 사정에 전적으로 또는 능동적으로 참여하지 못할 수도 있다. 이러한 초기 단계에서 어떤 클라이언트들은 문제점을 해결하기 위해서 어떤 자원들이 필요한가에 대해서 말할 준비가 되어 있지 않은 것은 물론이고, 심지어 그 문제점의 존재를 인정할 준비조차 되어 있지 않을 수도 있다. 앞으로 모델을 자세히 검토해 나가면서 이러한 경우를 다루는데 몇 가지 도움을 제공할 것이다. 지금으로서는, 당신의 클라이언트들이 자원사정 과정에 전적으로 참여하도록 격려되어야 한다는 사실을 인식해야 한다. 그러나, 클라이언트들이 그렇게 하도록 하는 것이 항상 가능한 것은 아니다. 


사례관리에 있어서의 사정
  사정은 클라이언트의 주위 환경을 포함한 그의 상황을 이해하는 집중적이고도 체계적인 방법이다. 만약 당신이 모든 사람에게 모든 종류의 일을 해주겠다고 계획하지 않았다면, 당신은 당신의 작업에 약간의 제한을 가해야 할 것이다. 당신이 사정을 수행하는 방법이 이러한 제한을 확립하는 것을 도와줄 것이다. 사정은 뚜렷한 세 가지 면에서 유용하다: (1) 적격여부의 결정, (2) 자원과 충족되지 않은 욕구를 확인하기, 그리고 (3) 클라이언트의 진행과정을 평가하는 방법을 구체화하기.

1. 적격성의 결정. 이것은 한 클라이언트가 서비스에 적합한가를 결정해 준다. 사례관리 서비스를 제공하는 대부분의 기관들은 의뢰자 또는 잠재적 클라이언트들을 검색하는 방법을 보유하고 있다. 이것은 제공되는 서비스가 의도되어진 사람들에게 제공된다는 것과 가치 있는 소중한 자원들이 기금제공자, 입법부, 또는 지역사회가 의도하는 것 이외의 다른 방법으로 사용되어지지 않는다는 사실을 확실하게 해준다. 기관들은 일반적으로 서비스에 대한 적격성을 결정하는데 사용되는 문자화된 도구를 가지고 있다. 이러한 도구는 한 개인이 경험하고 있는 어려움에 관련된 정보뿐만 아니라 이름, 주소 같은 정보를 수집하기 위해서 사용될 수 있다. 가장 좋은 경우는 이러한 정보가 클라이언트에게 할당되어진 사례관리자에 의해서 수집되는 것이다. 그러나, 초기 검색은 종종 사무원이나 지정된 내근 직원에 의해서 행해진다.
2. 자원과 충족되지 않은 욕구를 클라이언트와 함께 확인하기. 우리는 한쪽 편에 있는 클라이언트의 능력과 잠재적 자원들 그리고 또 다른 한편에 있는 그의 충족되지 않은 욕구와 압력을 가하는 요구 사항의 균형을 볼 것을 제안한다. 이들 두 분야 사이에 불균형이 발생했을 대, 사람들은 불만족과 고통을 경험한다.
3. 클라이언트의 진행을 평가하는 방법을 구체화하는 것은 클라이언트의 상황을 향상시키고자 하는 노력의 효과를 결정하는 것을 도와준다. 당신과 클라이언트 모두 클라이언트의 생활에서 그러한 향상을 초래하기 위해서 많은 양의 에너지를 소비할 것이다. 우리는 이러한 평가의 기능을 제 9장에서 좀더 자세하게 다루겠지만, 평가를 위한 토대는 사정에서 시작한다.

  사정의 세 가지 기능을 기억하면서, 이제 우리는 사정을 실행함에 있어서 부딪히게 되는 몇 가지 문제점들을 살펴보겠다. 앞 장에서 우리는 사례관리 서비스를 필요로 하는 사람 중 얼마나 많은 사람들이 복합적이고 서로 얽힌 문제들을 경험하는가에 대해서 논의했었다. 이것은 사정이 개인적인 문제점 자체뿐만 아니라 이러한 문제점들이 서로에게 미치는 영향과 클라이언트의 환경 안에 있는 사람들에게 미치는 영향도 포함해야 한다는 것을 의미한다. 종종 클라이언트에게는 전체가 각 부분들의 합보다 더 중요하기 때문이다.
  우리 클라이언트 중 많은 사람들은 좀 더 분명한 문제점을 해결하는 것을 방해하는 미묘한 재적인 문제들을 지니고 있다. 이러한 문제들은 클라이언트의 협력 또는 동기의 결핍으로 무시하기 쉽다. 그러나, 사례관리의 전반적인 목표-클라이언트가 도움을 얻고 그것을 효과적으로 사용할 수 있도록 하는 것-의 견지에서 본다면, 이러한 문제점들이 가장 중요한 것이 될 수 있다. 어떤 클라이언트는 그들의 문제점들을 당신과 논의하는 것을 거절할 수도 있고, 또 어떤 클라이언트는 그들이 문제점들을 당신과 논의하는 것을 거절할 수도 있고, 또 어떤 클라이언트는 그들의 문제점들을 당신과 논의하는 것을 거절할 수도 잇고, 또 어떤 클라이언트는 그들이 타인으로부터 생긴 문제점 이외에는 문제를 결코 가지고 있지 않다고 주장할 지도 모른다. 이러한 내적인 태도는 당신의 노력에 장애물이 될 수 있으며 사례관리의 한 부분으로 다루어져야만 한다. 우리는 이러한 장애물들을 다음 장에서 검토해 볼 것이다.
  또한 사정은 단지 약점에 초점을 맞추기보다는 오히려 클라이언트의 장점을 사정하는 것을 포함하고 있다. 클라이언트의 생활에서 욕구와 결핍을 확인하는 일에 너무 깊게 몰두한 나머지 우리는 좋은 측면, 즉 기술, 능력, 긍정적 태도, 그리고 클라이언트와 환경에 내재하는 자원을 찾는 것을 잊기 쉽다. 우리는 사람들이 자신들의 장점을 확인하도록 돕는 것이 중요하다고 믿으며 그것을 이 책 전체에 걸쳐서 언급할 것이다. 제 6장과 7장 모두 장점의 개발에 대해서 강조를 하고 있다.


개인과 그의 환경과의 관계의 중요성
  우리들 대부분은 완전히 독립적으로 사는 것이 실질적으로 불가능한 복잡한 도시 환경에서 살고 있다. 우리는 일반적으로 다른 사람들 또는 우리를 도와주는 조직에 의존한다. 더욱 단순한 시대에서는 사람들이 훨씬 더 자급 자족적일 수 있었다. 그러나, 우리의 사회가 좀더 복잡해짐에 따라서, 한 개인이 생활을 유지하는데 필요한 모든 지식과 기술을 소유하는 것은 거의 불가능하게 되었다. 점차적으로 전문성이 발달되었고 개인과 가족은 그들의 욕구 중 많은 것을 충족시키기 위해서 이들 전문가들에게 매우 의존적으로 되었다.
  가족보건을 위한 의료가 좋은 예이다. 가족보건 기술이 발달함에 따라서, 한 명의 주치의가 현대의 보건 의료에 관한 모든 것을 알고 오늘날 우리 사회에 있는 가족들이 필요로 하는 모든 범위의 의료 서비스를 제공하는 것은 불가능하다. 그 대신, 우리는 전문의, 즉 의료 보건 분야 안에서 좁은 한 분야를 담당하는 전문가를 가진다. 의료 보건 체계가 지역사회 치료자를 대신하게 되었다.
  이러한 전문가들의 복잡한 배열을 잘 처리하는 것이 생존에 필요한 기술이다. 우리 대부분은 우리 사회가 어떻게 구성되어 있고 우리의 욕구를 충족시키기 위해서 그 사회를 이용하는 방법을 배웠다. 그러나, 어떤 사람들은 이러한 생존 기술을 효과적으로 배우지 못했다. 이것은 한 아이가 격리되어서 사회의 다양한 자원을 다루는 기회를 가지지 못했을 경우에 일어날 수 있다. 또는 아이들이 기술을 배웠으나, 그것을 적절히 사용하는 방법을 배우지 못한 경우가 있다. 예를 들면, 공격이 필요하지 않은 상황에서 공격적으로 되는 것. 어떤 사람들은 그들이 자신의 욕구를 인정하고 도움을 요청하는 것을 어렵게 하는 자신들에 대한 그리고 사람들에 대한 태도를 발달시킨다. 이러한 사람들은 오늘날의 세계에서 요구되는 복잡한 상호 의존성을 유지하는데 있어서 결함이 있는 사람들이다. 
  이러한 장애를 가진 사람들은 좌절감을 느끼거나 불만스러워 할지도 모른다. 그러나, 그들도 여전히 그들의 생활을 유지할 수 있다. 그러나 때때로 요구 사항이 너무나 커져서 욕구가 압도적으로 된다. 그러면 사람들은 그들에게 필요한 지식과 기술을 개발하는데 있어서 도움을 청하기 위하여 또 다른 전문가를 찾아야 한다. 그러한 전문화된 도움을 제공하는 것이 바로 사례관리자가 해야 할 역할의 한 부분이다.


자원의 유형
  자원이란 우리가 삶을 지탱하고 성장과 발달을 계속하기 위해서 필요한 재화와 서비스를 제공하는 사람들 또는 사회 기관들을 말한다. 우리는 자원들을 두 부류, 즉 내부 자원과 외부 자원 그리고 각각의 부류를 다시 두 범주로 나눈다. 이러한 분류는 자원을 조사하는 질서 정연한 방법을 제공하기 위한 것이다. 자원에 대한 각각의 유형은 아래에서 논의될 것이다.

내부 자원들
  내부 자원은 흔히 개인적 장점으로 여겨진다. 이것은 문제를 해결하고 욕구를 충족시키기 위해서 사용될 수 있는 개인의 성격 또는 가족 생활의 질이다. 개인에게 있어서 내부 자원은 특별한 지식, 능력, 또는 태도의 형태를 취한다. 

가족
  가족에게 있어서 내부 자원이란 충성심, 감정적 지지를 강조하거나 제공하는 능력, 그리고 분명하게 의사소통을 할 수 있는 능력을 말한다. 여기서 가족이란 같은 집에 살고 있는 가족 구성원을 의미한다. 확대가족 구성원은 후에 중요한 외부 자원인 비공식적 원조자로 고려될 것이다.
  중요한 내부 자원들은 종종 필요성이 발생하고 나서야 비로소 인정된다. 예를 들면, 기초적인 목공 기술은 지붕이 새기 시작해야 비로소 자원으로 인식되는 것이다. 마찬가지로, 자신감, 감정을 말로 표현하는 능력, 또는 가족의 충성심들은 그것을 필요로 하는 상황이 되어서야 비로소 자원으로 생각될 수 있다. 이런 이유 때문에, 여러분이 만일 한 가족 구성원에게 자신의 내부 자원이라고 생각하는 자질을 열거하라고 요청한다면, 그 목록은 아마도 아주 짧을 것이다. 만약 그러한 질문이 어떤 특별한 문제를 해결하려는 견지에서 행해진다면, 그 사람은 그 질문에 좀더 잘 대답할 수 있을 것이다. 개인과 가족의 자질은 그것들이 개인이나 가족의 욕구를 충족시키는 것을 돕기 위해서 사용되었을 경우에만 자원이 되는 것이다.

개인들
  기본 지능, 육체적 힘, 또는 건강한 체격과 같은 몇몇 내부 자원은 태어나면서부터 존재한다. 그러나 대부분의 자원들은 인생 경험을 통해서 발달된다. 그것들은 인생 경험에 대한 개인이나 가족의 기억을 통해서 확인될 수 있다. 그러한 긍정적인 기억을 회생시키고 내부 자원을 확인하는 몇 가지 기술이 이 장의 뒷부분에 논의될 것이다. 클라이언트의 변화를 돕기 위해서 내부 자원들을 사정하고 사용하는 것에 대한 좀 더 발달된 기술은 제 7장에서 논의할 것이다.
도표 3.1. 자원의 유형
자원-내적인 것 -> 개인, 가족
-외적인 것 -> 공식적인 것 : 공적인 것, 사적인 것
-> 비공식적인 것 : 자원봉사자, 자연적인 것
  어떤 자원들은 인생의 후반부에서 습득하는 것이 가능하므로 우리는 클라이언트가 그러한 자원을 습득하도록 도울 수 있다. 우리는 그들이 자신들을 돕기 위해서 사용할 수 있는 개인적 기술을 개발하도록 도울 수 있다. 우리는 이러한 기술을 서술할 수 있고 또한 이미 클라이언트 안에서 사용 가능한 기술들을 인지할 수 있다. 자원을 사정하고 사용하는 동안 그들이 그러한 기술들을 발달시키도록 격려되어야 할 필요가 있다. 우리는 그러한 기술 목록의 보기를 개발했다:
1. 그들의 욕구를 이해하고 그것을 다른 사람들에게 분명히 말하라. "나는 내 집에서 살고 싶다. 왜냐하면 내 딸과 손자, 손녀들이 가까이 살기 때문이다. 그리고 집안 일을 해줄 사람과 나에게 주사를 놓아줄 사람만 있다면, 그 밖의 나머지 일은 내가 해낼 수 있다."
2. 효과적으로 듣고 분명하지 않을 때는 다시 말해 달라고 요구하라. "나는 혼란스러운 말을 들었을 때는 내가 확실히 그것을 이해할 수 있을 때까지 사람들에게 그들이 한 말을 다른 방법으로 다시 말해 달라고 요구한다."
3. 그들의 상황을 이해하라(또는 사정하라). "에코맵을 보면서, 내가 이전에 알았던 수많은 사람들을 지금은 더 이상 만나지 않는다는 것을 알 수 있다. 나는 술 마시는 일과 그것에 대해서 그들이 나에게 항상 얘기했던 그 방식 때문에 내가 그들로부터 멀어졌다는 것을 깨닫지 못했었다. 내가 제정신이 들었을 때, 나의 태도를 변화시킴으로써 친구를 가질 수 있었다는 것을 깨달았다. 그들은 여전히 거기에 있으며 아마도 나는 다시 그들과 어울릴 수 있을 것이다."
4. 순향적으로 행동하라. "나는 고용인들로부터 일자리를 얻을 때 그다지 많은 도움을 받지 않았다. 그래서 나는 단지 Krogers 가게로 가서 금전 등록기에서 일하는 직업을 요청했다."
5. 목적을 결정하라. " 나는 쇼핑과 집안 청소, 그리고 약물 치료를 도와줄 사람이 있으면, 집에서 살 수 있기를 원한다."
6. 실행 가능한 계획을 세워라. "사회보장비를 받기 위해서, 나는 우체국에서 적합한 양식을 가져와서 나의 사례관리자의 도움을 받아 그 양식을 작성하고 그것을 사회 보장국 부서에 우편으로 부칠 것이다."
7. 다양한 선택 사항을 인식하고 이해하라. "나는 성인 거택보호와 요양원의 차이를 알고 있다. 성인 거택보호에서는 더 쉽게 출입을 할 수 있는 반면에, 요양원에서 받을 수 있는 의료 서비스가 없다."
8. 계약을 맺어라. "Hertlers사에서 직업의 기회를 발견했을 때, 나는 면접을 준비했다. 면접을 마친 후 나는 나를 면접했던 사람에게 편지를 써서 그녀가 제안한 조건에 동의하고 다음 주 목요일부터 기꺼이 일을 시작하겠다고 말했다."
9. 그들의 내부 장애물을 극복하라. "내가 그 일을 하기까지는 거의 한 달이나 걸렸다. 그러나, 내가 준비하는 것을 도와준 Don(사례관리자)의 도움과 나에 대한 그의 신념에 힘입어 나는 스스로 고용 사무실을 찾아갔다. 그것은 쉽지 않았다. 그러나 나는 내가 필요하다면, 스스로 거기에 다시 찾아갈 수 있다는 것을 안다."
10. 그들의 장점을 인식하고 활용하라. "나는 너무나 오랫동안 식사 준비를 위해 요리를 해 왔기 때문에 요리를 못하는 사람이 있다는 것을 알지 못했다. 그래서 봉사 활동 기관에서 내가 점심 식사 준비를 돕겠다고 말했을 때 사람들은 놀랐고, 지금은 사람들이 내가 매우 훌륭한 요리사라고 말한다. 나는 내 요리를 좋아하는 사람들에게 말하는 것을 두려워하지 않는다."
11. 다른 사람들의 도움에 감사함을 표현하라. "나는 누군가가 나를 도와주었을 때 '고맙습니다'라고 말한다. 그리고 내가 무엇에 대해서 고맙게 여기는지 그들에게 말하고자 노력한다."
12. 자신을 위해서 기꺼이 행동을 취하라. "나는 왜 그들이 나에게 사회보장비 도움을 주기를 거절했는지 이해하기 위해서 다시 한 번 면담을 요청했다."
13. 그들의 원조망 안의 구성원들과 함께 일하고 그 구성원들을 효과적으로 이용하라. "나는 내가 Janey와 Phil로부터 무엇을 원했는지 분명히 알고 있다. 그리고 지금은 내가 희망했던 일이 잘 안되거나 빨리 성사되지 않을 때도 좀 더 잘 이해할 수 있다."
14. 환경의 변화에 적응하라. "Arby 회사에서 일자리를 얻지 못했을 때, 비록 버스를 30분 더 타야 했지만 나는 Denny 회사에서 더 좋은 일자리를 얻을 수 있었다."
15. 도움을 주는 사람들과 협조해라. "내가 망가진 휠체어의 경사로에 관해서 주택 공급 위원회에 편지를 썼을 때, Sally(사례관리자)는 기꺼이 자문위원회가 새 램프를 교환해 주도록 돕겠다고 말했다."
16. 그들 자신을 위해서 주장하라. "가끔 나를 도와야 하는 사람들이 나를 돕지 않을 때 나는 그들을 다시 부른다. 만약 그들이 여전히 나를 도와주지 않으면 나는 그들의 감독관을 부르고 그러면 대부분 도움을 받는다."
  많은 클라이언트들이 과거에 이와 같은 기술을 사용했지만, 현재는 그 기술을 사용할 수도 있고 사용하지 않을 수도 있다. 사례관리자는 클라이언트가 그 기술을 인식하도록 도울 수 있고 클라이언트가 그러한 기술들을 다시 사용하도록 격려할 수 있다. 또한 클라이언트가 도움을 더 잘 찾아내고 그 도움을 사용할 수 잇도록 위의 목록에 있는 것들과 비슷한 기술을 발달시키도록 사례관리자가 도와줄 필요가 있다는 사실을 인식하는 것이 중요하다.


외부 자원
  외부 자원은 개인 또는 가족이 합리적인 질적 생활을 유지하도록 도와주는 재화와 서비스를 제공하는 사람이나 조직이다. 외부 자원은 공식적이거나 비공식적인 것일 수 있다. 일반적으로 공식적 서비스는 기관이나 그 서비스에 대한 요금을 받는 전문가들이 제공한다. 그들은 적격 여부 요건에 의해 결정된 적합성과 이용 가능한 서비스의 종류를 총괄하는 규칙을 가지고 있다. 또한 누가 자원을 받기에 적합한가를 결정하는 요구 조건도 있다. 예를 들면, 만약 당신이 수입이 너무 많거나 또는 거주지 주소를 갖고 있지 않다면, 부양아동 가족보조금(AFDC)은 지급되지 않을 것이다. 또한 자원에 대한 적합성 여부는 필요로 하는 도움에 근거하기도 한다. 일반적으로 병원 응급실은 신체 검사를 제공하지 않으며, 복지 기관은 부유한 사람들에게는 서비스를 제공하지 않는다. 
  우리는 일반적으로 자원이 어떤 종류의 도움을 제공하게 될 것인지 알고 있다. 이들 자원은 의료 처치처럼 환자에게 직접 제공되거나, 식량, 피난처, 그리고 주택처럼 상품으로 제공되는 물품 제공 서비스가 될 수도 있다. 또한, 의료 예약을 위한 수송 보장이나 가능한 훈련 프로그램의 장소를 찾아 주는 것 같은 간접적 서비스도 있다. 재정적 자원은 수표나 현금의 형태로 주어질 수 있고 사용이 제한되는 식량 배급표와 같은 수령증으로 주어지기도 한다.
  자원의 또 다른 특징은 물건이나 서비스를 교환하면서 생기는 어떤 종류의 요구를 지니고 있다는 것이다. 어떤 의미에서 모든 자원은 가격표를 달고 있다. 그 값이 항상 돈으로 지불되지는 않지만 비록 그것이 단지 "고밥습니다"라는 말일지라도 어떤 종류의 교환이 거의 항상 요구되는 것이다. 어떤 경우는 그 교환이 매우 미묘하기도 하고, 어떤 경우는 아주 분명하기도 하다. 교환이라는 이러한 개념은 아래에서 좀더 자세히 살펴보겠다. 지금으로서는 교환의 성격을 확인하는 것이 자원 사정의 중요한 부분이라고 말해 두는 것만으로도 충분하다.

공식적 자원
  공식적 자원은 기관, 조직체, 그리고 전문가들이다. 그들이 도울 수 있는 방법은 정책이나 규칙에 의해서 정의된다. 자원의 사용 가능성을 규정하는 이러한 규칙들은 보통 명문화되어 있어서 필요로 하는 경우에는 열람해 볼 수 있다.
  두 유형의 공식적 자원은 공적인 것과 사적인 것으로 구분한다. 공적 자원은 세금으로 충당되며 법에 의해 통제된다. 종종 클라이언트는 공적 자원에 의한 서비스에 대해서 비용을 직접적으로 지불하지 않는다. 공식적인 공적 자원의 한 예는 실업자들에게 재정적 혜택을 제공하는 고용 보장 위원회이다.
  사적 자원은 자선적 기부에 의해 충당되지만, 그것의 서비스에 대해 비용을 요구할 수도 있다. 이것 또한 공식적 정책이나 절차에 의해서 통제된다. 이들 자원은 가족 봉사 기관, 구세군, 그리고 YMCA/YWCA와 같은 개인적으로 기금이 형성되는 조직을 포함한다. 이익 추구 사업과 독립적인 전문가들도 이 범주에 포함된다.
  이익 추구 자원과 수혜자 사이의 교환은 분명하며 금전적인 것이 되는 경향이 있는 반면, 공적 자원의 교환은 덜 분명한 경향이 있으며, 특히 이 경우 클라이언트는 서비스에 대해 비용을 직접적으로 지불하지 않는다. 개인적으로 기금이 조성된 기관들은 보통 이 두 양 극단 사이에 놓이며 클라이언트의 소득 차이에 따라서 차등을 둔 요금 척도(Sliding Scale)를 사용하기도 한다.
  융통성이 없는 적격성 조건에 따라서 공식 자원을 사용하려고 할 때 문제가 발생할 수 있다. 예를 들어, 가난하지만 단지 부분적으로 저소득층 조건에 적합한 사람들은 자격 요건에서 제외되기도 한다. 이러한 수혜자들은 비용 같은 교환 조건을 충족시킬 수 없을지도 모른다. 이러한 공식적 자원은 전형적으로 비공식적 자원만큼 융통성 있거나 개별적으로 응답할 수 있는 것이 아니다.

비공식적 자원
  비공식적 자원은 친척, 친구, 이웃, 그리고 자원봉사자까지도 포함한다. 이러한 비공식적 자원은 적격성에 관한 분명한 규칙을 가지고 있지 않다. 비공식적 자원의 범위는 매우 넓어질 수 있다. 제한 요소가 거의 없기 때문에 비공식적 자원은 공식적 자원보다 덜 제한적이며, 좀더 자발적이며 개인의 욕구를 충족시키는데 있어서 보다 융통성이 있는 경향이 있다.
  클라이언트와 비공식적 자원 사이의 교환은 일반적으로 분명한 계약이 아니며, 심지어 논의조차 되지 않는 경우도 있다. 비공식 자원에 대한 보답은 일반적으로 일종의 정서적 만족이다. 위에서 제안하였듯이 이러한 보답을 제공하는 것이 사용 청구서를 지불하는 것보다 덜 중요하다고는 생각지 말라. 두 가지 경우에 있어서, 만약 교환이 성립되지 않는다면 자원이 차단될 것이다.
  예를 들어, 어떤 비공식 자원은 클라이언트가 감사함을 표현할 것을 요구한다. 때로는 어떤 도움이 주어지기 전에 종교단체가 대중 앞에서의 참회를 요구하거나 부모가 성인이 된 자식으로부터 잘못했음을 인정하기를 요구하는 것처럼 사람들이 실패를 인정하도록 기대하기도 한다. 또 다른 흔한 요구는 만약 조언이나 지시 사항이 주어진다면 그것을 반드시 따라야 한다는 것이다. 이러한 기대 사항들은 클라이언트와 비공식 원조자 사이에서 매우 현실적이며 매우 강력한 것이다. 사례관리자는 이러한 것들을 자원의 이용 가능성에 대한 비용으로 고려해야만 한다.
  비공식적 원조자는 자연적인 원조자이거나 자원봉사자들이다. 그들은 클라이언트와 연관되어지는 기반에 있어서 차이가 난다. 자연적 원조자들은 문제점의 개입 여부와 무관하게 클라이언트와 관계를 형성하는 경향이 있다. 이러한 사람들은 자신에 대하여 일차적으로는 친척, 친구, 그리고 이웃으로 생각하고 이차적으로 원조자라고 여긴다.
  반면, 자원봉사자들은 일반적으로 그들의 도움이 필요한 문제가 발생할 때까지는 클라이언트에게 낯선 사람들이다. 자원봉사자와 클라이언트 사이의 관계는 클라이언트가 경험하는 문제에서 출발한다. 그것은 클라이언트의 필요성에 기초하고 있으며, 전형적으로 그 필요성이 만족되면 그 관계가 끝나게 된다.
  비공식 자원이 극도로 필요한 한 분야는 정서적 지지의 제공이 요구되는 곳이다. 모든 사람은 언젠가는 정서적 지지를 필요로 하므로 비공식 자원을 포함하지 않는 사례 관리 계획은 상상하기조차 힘들다. 그러나, 불행히도 이러한 자원을 사용하는 것은 매우 위험할 수 있다. 때때로 이들 원조자들은 그들이 문제를 해결하는 만큼 많은 문제를 발생시키기도 하기 때문이다. 이것은 위에서 언급했듯이 그들의 서비스에 대한 특별한 성격의 교환 때문에 발생한다. 만약 기대감이 너무 지나치거나 클라이언트가 "지불"할 수 없는 상황이라면, 그 때는 새로운 문제가 발생할 수 있다. 사례관리자는 이 장의 뒷부분에서 논의될 비공식적 자원과 관련된 특별한 역할을 지니고 있다. 
  우리 각자에게 이용 가능한 비공식적 자원은 느슨한 그물망을 형성하는 것으로 생각되어질 수 있다. 지지망과 수혜자와의 관계는 마치 바퀴 살과 바퀴 중심과의 관계와 같다. 바퀴는 바퀴살이 없이는 잘 돌아가지 않지만, 전적으로 어느 하나의 바퀴살에 의존하고 있지는 않는다. 각각의 바퀴 살의 관계는 바퀴 중심과의 관계를 통해서 성립한다. 클라이언트의 지지망 안에 있는 사람들도 반드시 서로 서로를 알아야 하는 것은 아니다. 그렇지만, 그들은 돕기 위해서 협력한다. 클라이언트가 지지망의 효과적인 사용자가 되는 한, 적어도 그들은 그렇게 한다.
  지지망은 다양한 원조자들을 포함할 수 잇다. 여기에는 거의 언제나 몇몇의 친척을 포함한다. 친척 사이의 의무감은 강한 경향이 있으며 친척들은 장기간 계속되는 지지를 위하여 의존의 대상이 될 수 있기 때문에 중요한 부분을 차지한다.
  친구는 자연적 지지망의 주요한 부분이다. 집중적이고 단기간의 도움을 위해서는 보통 친구에게 의존할 수 있다. 그러나 어떤 우정은 가깝고 친밀한 반면, 어떤 우정은 좀 더 거리감이 있고 임시적이다.
  때때로 이웃은 특별한 유형의 친구가 될 수 있다. 우리가 단지 인사만 나누는 이웃이지만, 긴급 수송이 필요한 경우 의지할 수 있는 이웃 사람들을 우리는 알고 지낸다.
  개인적 지지망의 대부분은 우리가 다양한 모임에 참여함으로써 알게 되는 사람들로 구성된다. 이러한 사람들은 우리에게 지지를 제공하려는 목적을 위해서 존재하는 경우는 드물다. 그들의 주요 목적은 일반적으로 다른 곳에 있으며, 따라서 특별한 지지를 받는 것은 그 조직의 일원이 된 부산물인 것이다. 비공식적 자원으로 작용하는 몇몇 특별 모임은 다음과 같다.
* 교회와 종교단체, 교회 bingo, 동호회, 주일학교, 서클
* 고용 단체 : 조합, 신용 조합
* 여가 단체 : 볼링 연맹, 소프트볼 팀, 수영 동호회
* 사회 단체 : 여성 종교단체, 이웃 단체, 배우자가 없는 부모들의 모임
  우리의 사회적 욕구 중 일부분을 충족시켜 주는 것 이외에도 이들 단체들은 친구가 될 가능성이 있는 사람들과 우리의 지지망의 잠재적 구성원이 될 수 있는 새로운 사람들을 만날 수 있는 기회를 제공해 준다.
  비공식적 자원과 자원봉사자를 구별해주는 것은 자원봉사자는 서비스가 제공되기 전에는 클라이언트와 관계가 없다는 사실이다. 자원봉사자 프로그램은 일반적으로 교회나 사회 기관과 같은 몇몇 기관에 기반을 두고 있다. 이들은 제공할 수 있는 도움에 있어서 큰 융통성을 지닐 수 있으나, 그것은 요청이 이루어지는 시기에 이용 가능한 자원봉사자에 달려있다. 이러한 서비스는 단기간 동안 제공되는 경향이 있는데, 왜냐하면 대부분의 자원봉사자들은 장기간 동안 그 일에 전념할 수 없기 때문이다. 소외당하거나 학대받는 가정을 위해 일하는 자원봉사자 부모가 일년 동안 봉사하는 경우도 있으나 이것은 흔한 일이 아니다.
  몇몇 자원봉사자들은 비용을 지불 받지만, 일반적으로는 보수가 주어지지 않는다. 자원봉사자는 원조자로서의 훈련을 받았을 수도 있고 받지 않았을 수도 있다. 그들은 자신들의 도움을 지지망에게 주기를 원하기 때문에 돕는다. 그러나 그들은 스스로에게 기대감을 갖고 있다. 그들의 기대감은 자원봉사자들이 긍정적인 공헌을 하고 있다는 감정을 느끼기를 원한다는 면에서 자연적 원조자의 기대감과 비슷하다. 그러나 그들은 만족하지 않을 때 클라이언트에게 말한다는 측면에서는 자연적 원조자와는 다른 것 같다. 이것은 클라이언트와 자원봉사자 사이에는 분명한 충돌이 적다는 것을 의미한다. 이것은 자원봉사자들이 문제 거리로 여기는 클라아이언트를 돕는 일을 더 쉽게 그만 둔다는 것을 의미한다. 반면, 자연적 원조자들은 종종 느끼는 좌절감에도 불구하고 돕는 일을 계속할 것이다.


자원에 대한 생태학적 관점
  지금까지 우리는 자원의 질적인 면에서 자원에 대한 우리의 생각을 정리해 보았다. 이제는 개인과 그의 환경에 있는 중요한 요소들 사이의 세 가지 교환에 초점을 맞추면서 자원을 다른 각도에서 접근해 보고자 한다. 인간과 환경 사이에 유지되어야 하는 균형을 강조하면서 자원 사정에 대한 생태학적 접근법을 사용하겠다. 이 접근법은 사람들과 그들의 사회 환경을 높은 상호 의존성을 가진 관계로 본다.
  인간과 환경 사이에 있는 이러한 관계는 두 가지 측면을 가진다. 첫 번째는, 욕구와 자원 사이에 교환이 있다는 것이다. 이것은 지금까지 우리가 살펴본 것이다. 인간으로서 우리는 신체적, 심리적, 그리고 사회적 욕구를 가진다. 우리는 이러한 욕구를 만족시키기 위해 다른 사람들을 포함하는 자원에 의존한다. 예를 들면, 십대 미혼모는 자신을 위한 시간이 필요하고 그녀의 부모는 아이를 돌보기 위해서 여가 시간을 손자 손녀와 보낼 수 있는 기회로 이용할 수 있다. 
  두 번째 측면은 사회적 요구와 클라이언트의 능력의 교환이다. 어떤 일이 순조롭게 계속 진행되기 위해서 개인은 환경으로부터 계속 받기만 할 수는 없다: 그들 또한 무엇인가를 주어야만 한다. 종종 이러한 요구는 공익을 위한 것이다. 당신의 청구서를 지불하라. 당신의 아이들을 돌보아라. 법을 지켜라. 이러한 요구는 가족을 함께 있도록 해주는 것, 피난처, 자유 등에 대한 교환의 대가로서 요구된다. 만약 한 개인이 이러한 사회적 요구를 충족시키지 못한다면, 자원이나 기회를 박탈하는 등 어느 정도의 벌칙이 있기 마련이다.
  이러한 방법으로 개인과 사회적 환경 사이에 전반적 균형이 유지되어진다. 에너지와 자원은 양 방향으로 흐른다. 이러한 거래에서 균형이 유지되는 한, 양측 모두 만족할 것이다. 불균형이 발생하면, 한쪽 또는 또 다른 한쪽이 착취당한다고 느끼기 시작한다.
  어느 한쪽에 불균형이 생긴다면 그때는 어떤 시정 조치가 필요하게 된다. 대부분의 클라이언트가 그렇듯이 욕구와 사회적 요구 쪽의 무게가 자원과 클라이언트의 능력보다는 더 크게 놓여 있는 시소를 생각해 보아라. 이 도표에서는 욕구와 사회적 요구가 수혜자의 현재 자원과 능력보다 확실히 더 크다. 사례관리자의 임무는 클라이언트가 균형을 회복할 수 있도록 도와주는 것이다. 
그림 3.2 자원과 능력, 욕구와 사회적 요구 사이의 균형과 불균형 상태

전반적인 사정
  모든 구성 요소가 일관성 있게 균형 잡히도록 하기 위해서는 사정을 체계화하는 것이 중요하다. 구성 요소를 체계화하는 한 가지 방법은 외부 요구에 상응하는 클라이언트의 능력뿐만 아니라 클라이언트의 욕구에 상응하는 자원의 균형 모두를 살펴보는 것이다. 이런 종류의 사정은 사회적 환경과 클라이언트의 관계에 대한 전체 그림을 조사한다. Charles Cowager(1992)는 욕구, 자원, 능력, 요구의 네 가지 요소를 전부 파악하는 도표로 나타낸 방법을 제시하고 있다. 여기서 우리는 네 부분으로 된 접근법을 채택하고 있다. 이 접근법은 환경과 클라이언트가 가지고 있는 요소뿐만 아니라 장점과 장애물까지도 포함한다(도표 3.3. 참고).
  네 부분으로 된 도표의 위의 두 사분원은 클라이언트가 향상된 삶을 누리도록 도와주는 잠재적 지지를 나타낸다. 이 도표에서 위쪽의 왼쪽 사분원은 이용 가능한 긍정적 외부 자원을 제시하기 위해서 이러한 지지를 환경에 연결시킨다. 이 사분원에 있는 목록은 가능한 외부 원조를 제시하고 있다. 위쪽의 오른쪽 사분원은 클라이언트와 직계가족에게서 잠재적으로 또는 능동적으로 이용 가능한 내부 장점을 제시하고 있다. 이들 두 사분원은 모두 클라이언트의 삶을 변화시키는 긍정적 원동력을 나타낸다. 
  아래에 있는 두 사분원도 외부, 내부 요소를 포함하지만, 클라이언트의 삶에 있어서 부정적인 힘이 되는 것을 나타낸다. 아래의 왼쪽 사분원은 현재의 요구를 만들어내는 힘과 잠정적 자원을 사용하는데 장애물이 되는 것을 나타내 준다. 아래의 오른쪽 사분원은 현재 충족되지 않은 클라이언트의 욕구뿐만 아니라 환경 내의 자원과 그 자신의 자원을 사용하는 것을 향상시키고, 클라이언트의 내부 장애물과 환경의 외부 장애물을 줄임으로써, 사례관리자는 클라이언트가 부정적 힘을 극복하는데 필요한 도움을 얻고 그 도움을 사용하도록 원조를 시작할 수 있다.

관계를 유지하기
  클라이언트의 잠재적 자원을 이해하기 위해 작업하면서, 우리는 그의 환경 안에 있는 세부적 요소와 클라이언트와의 관계의 특성을 살펴볼 필요가 있다. 지속저기이고 효과적인 관계는 전형적으로 네 가지 특성을 가진다:
1. 이용 가능하다. 자원에 접근할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면, 관계 형성이 불가능하고 욕구가 충족되지 않을 것이다. 이러한 한 예는 직업을 구할 수 없는 실직자이다. 
2. 믿을 만하다. 만족스러운 관계는 강하고 지속적인 것이다. 약하거나 간헐적인 관계는 욕구와 요구를 충족시키는데 있어서 효과적이지 않다. 예를 들어 이러한 상황은 아이가 학교에 규칙적으로 나가지 않을 때 일어난다.
3. 편안하다. 관계에 긴장이 있어서는 안된다. 문제 행동을 하는 아이의 부모는 정기적으로 학교 교장 선생님과 만나야 할지도 모른다. 그러나 이것은 긴장되는 일이고 따라서 만족스러운 관계가 아니다.
4. 균형적이다. 거래하는 당사자 각자는 동등한 교환이 성사되고 있다는 느낌을 받아야 한다. 자연적 원조자가 힘들고 오랜 일에 대해서 전혀 감사함을 받지 못했다면, 이것은 균형 있는 교환이 아니므로 그녀는 도와주는 일을 계속하지 않을 것이다.
  사람들은 그들의 관계가 이러한 기준에 맞지 않을 경우, 자신의 삶이 비효율적이며 만족스럽지 않음을 발견한다. 사례관리자의 일 중 일부분은 바로 클라이언트가 강한 관계를 형성하고 유지하는 능력을 향상시키도록 도와주는 것이다. 이 장의 뒷부분에서 생태학적 윤곽을 논의할 때, 클라이언트의 삶 속에 있는 주요 과제에 대한 이러한 기준들을 분석하고 조직화하는 기술을 제시하겠다.


자원과 관련된 사례관리자의 역할
  사례관리의 목적은 클라이언트가 도움을 효과적으로 사용할 수 있도록 하는 것이다. 이렇게 하는 한 가지 방법은 욕구/ 희망과 자원/ 기회 사이의 적절한 균형 그리고 요구와 능력 사이의 적절한 균형을 확실히 하는 것이다. 어떤 사람들은 처음에는 이러한 균형을 유지하는데 필요한 기술을 가지고 있지 않다. 자원과 관련된 사례관리자의 역할은 상황을 사정해서 자원/기회의 올바른 상황을 식별하고 클라이언트가 그 자원과 관계를 형성하는 것을 돕고 클라이언트를 위해서 환경적 요구가 너무 지나치지 않도록 중재하는 것이다.
  이러한 역할을 수행하는 첫 번째 단계는 클라이언트의 욕구를 파악하는 것이다. 이 과정은 2장에서 논의되었다. 그 다음 단계는 이러한 욕구를 충족시킬 수 있는 자원을 파악하는 것이다. 일단 그 자원이 파악되면, 사례관리자는 자원 이용계획을 세울 수 있다. 이 계획은 욕구와 자원을 연결시키고 각각의 자원을 포함하기 위한 목표를 설정하는 글로 쓰여진 진술서가 될 것이다. 또한 이것은 자원을 이용하거나 자원과 연결시키는 순서에 있어서 우선 순위를 제시하기도 한다.
  글로 쓰여진 서비스 계획의 가치에 대해서 우리가 이전 장에서 말했던 내용을 기억하길 바란다. 그것은 여러분들을 체계적이고 효율적으로 되도록 해줄 것이다. 또한 당신과 클라이언트가 장기 목표와 상관없는 주변 문제에 시간과 에너지를 허비하지 않도록 도와줄 것이다. 자원 계획은 더 큰 서비스 계획의 일부분이다. 그것의 목적은 클라이언트의 문제점과 이것을 개선시키기 위해서 필요한 이용 가능한 자원 사이에 논리적인 관계를 형성하는 것이다. 다음의 개요는 자원 이용 계획의 기본 요소를 나타낸다. 
  계획 초반부에 클라이언트와 잠재적                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 발전시키면서 당신의 최초의 생각을 변경하기 때문에 일어난다. 아마도 당신은 어떤 자원을 이용하는 것을 그만두고 다른 자원을 사용하기를 원할지도 모른다. 어떤 문제는 당신이 원조자원을 활용하기도 전에 스스로 해결될 수도 있다. 그러므로, 계획을 세우는 것이 필요한 반면, 또한 그 계획에 대해서 융통성을 가져야만 한다.
  자원 계획을 세우는데 있어서 클라이언트의 참여는 바람직하며, 클라이언트를 포함시키는 많은 방법을 제시할 것이다. 그러나, 어떤 클라이언트들은 당신이 협력해서 계획을 세우는 것이 필요한 시기에 참여할 준비                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 灼構  효과적인 계획을 세우는 과정은 바로 이러한 생각 선별 과정이다. 당신이 많은 경험을 했을지라도, 만약 글로 쓰여진 계획을 세우는 것을 훈련한다면, 당신의 사례관리는 좀 더 효과적인 것이 될 것이다.
도표 3.4. 자원 활용 계획
A. 각각의 중요한 문제 범위를 위한 자원 식별하기
1. 욕구/능력
2. 요구/자원
B. 각각의 자원 사용에 대한 목표 진술하기
1. 자신의 역할 정의하기.
2. 다른 사람들의 역할을 명확히 하기.
C. 우선 순위와 자원 사용의 순서를 제시하기


자원에 관해서 면담하기
  클라이언트와의 면담은 자원 활용 계획을 세우기 위해서 중요한 정보를 제공한다. 이러한 면담은 자원을 사용하는데 필요한 클라이언트의 경험에 대해서 알기 위하여 사용된다. 또한 이것은 장차 클라이언트가 관련을 맺게 될 원조 자원에 관한 클라이언트의 사고와 행동 양상을 알아내는 것을 도와준다.
  우리는 면담 기술을 네 단계로 논의할 것이다. 첫 번째 단계는 면담 내용을 결정하는 것이다. 즉, 필요한 정보를 알아내기 위해서 당신이 물어보아야 하는 질문의 종류와 클라이언트에게 하고자 하는 말을 결정하는 것이다. 두 번째 단계는 정보를 분석하는 것이다. 아마도 당신은 사용할 수 있는 것보다 더 많은 정보를 얻었을 것이고, 따라서 당신은 어떤 것이 당신의 목적에 더 적합한지를 결정하는 방법이 필요할 것이다. 세 번째 단계는 당신이 알아낸 것에 근거하여 조치를 취하는 것이다. 마지막 네 번째 단계는 특별한 면담 문제에 주의하는 것이다.


제1단계. 무엇에 대해서 말할 것인가
  사정 면담의 내용은 넓은 범위에 걸친 것일 수 있는데, 그것은 대충 개요를 잡는 것을 도와주며, 당신이 필요로 하는 정보의 종류를 상기시켜 주며, 당신의 면담에 골격을 제공해 준다. 절차상의 한 방법으로 도표 3.5.에서 그러한 개요를 제시한다. 대부분의 기관은 클라이언트를 사정하기 위한 형식을 가지고 있다. 이러한 형식은 당신이 하는 면담의 부분적인 것이 될 것이다. 그러나 어떠한 형식도 그 자체로는 충분하지 않으므로, 반드시 당신이 추가 정보를 마련해야 한다.
  우리가 여기에 이 개요를 제시한 것은 당신이 이것을 꼭 사용하라는 말이 아니므로 그렇게 하지 않아도 된다. 면담은 다음의 개요보다 더 유동적이며 클라이언트에 따라서 달라지는 것이어야 한다. 그것은 당신의 생각을 체계화하는 도구이다. 면담하는 동안 이 개요를 마음속에 새겨 두고 비록 이 개요가 제시하는 것과 똑같은 순서는 아니더라도 점차 그것을 채워 나가라. 이런 방식으로 당신은 자신의 접근을 클라이언트에게 부담 지우지 않으면서 철저하고 체계적으로 면담을 할 수 있다.

문제점들
  당신은 앞장에서 제시한 문제 목록을 출발점으로 사용할 수 있다. 당신의 클라이언트에게 가장 절박해 보이는 문제부터 시작해라. 한 번에 문제 하나씩을 검토하고 유용한 자원의 유형을 식별하도록 노력해라. 이 시점에서는 전반적으로 다루어도 좋다. 만약 당신의 클라이언트인 Harrieta가 아이를 다루는데 문제가 있다면, 당신은 소아과 의사나 상담원과 대화하는 것이 좋을 것이라고 제안할 수 있다. 당신은 그녀에게 아동 정신과 병원의 Jane Elliot을 만나라고 제안해서는 안된다. 이 시점에서는 그렇게 구체적으로 다룰 필요가 없다. 각각의 문제 영역을 검토해 나가면서 클라이언트와 직계 가족을 자원으로 여기도록 해라. Herrieta에게 문제점을 해결하거나 욕구를 충족시키기 위해서 그녀가 어떤 기여를 할 수 있는지 물어 보아라. 그리고 나서 다른 사람들이 어떤 역할을 할 수 있는지 논의함으로써 이 개요를 따라라. 그녀가 모든 문제를 혼자서 처리할 필요는 없다.  그러나, 그 문제의 일부분을 처리할 수 있는 내부 자원을 가지고 있을지도 모른다. 예를 들어, 그녀가 아이들과 대화를 할 때, 그녀의 장점을 사용하도록 하라. 그녀가 할 수 있다고 생각하는 것과 다른 사람들에게 부탁해야 할 것이라고 생각되는 것에 대해서 기록하라.
  문제점을 논의하는 것에 대한 대안으로, 당신은 욕구나 요구를 검토함으로써 시작할 수 있다. 이렇게 하는 가장 좋은 방법은 조금 뒤에 논의하게 될 에코맵을 이용하는 것이다. 이러한 접근법을 사용하는 것은 문제점을 광범위하게 논의함으로써 생기는 부정적이고 실망을 가져오는 효과를 줄이도록 도와준다.
도표3.5. 자원 활용 면담 개요
1. 욕구에 필요한 자원을 제시하기
A. 문제점 목록을 검토하기
B. 클라이언트가 어떤 자원과 능력을 가져오는가?
C. 다른 사람들이 어떤 자원을 가져와야만 하는가?
2. 현재 어떤 자원이 사용되고 있는가?
3. 과거에 어떤 자원이 사용되었는가?
A. 클라이언트의 내적인 것
B. 외적인 것
1) 비공식적 원조자로부터
2) 공식적 제공자로부터
4. 필요한 자원이지만 현재 사용되지 않는 것
5. 과거 자원 사용에 대한 클라이언트의 인상

자원
  현재 사용하고 있는 자원에 관해서 물어 보는 것은 매우 중요하다. 클라이언트들은 이 정보를 항상 자발적으로 주려고 하지 않을 것이다. 우리 삶의 좁은 분야에서 일하는 전문가들을 대하는데 너무나 익숙해 있기 때문에 다소 전체적인 관점을 가진 사람과 일하는 것은 그들에게 새로운 경험인 것이다. 우리는 만약 내과 의사가 묻지 않는다면, 궤양을 치료하는 내과 의사에게 직장이나 집에서의 문제점을 말하지 않을 수도 잇다. 같은 이유로, 만약 당신이 물어 보지 않는다면, 종종 아이들을 대신 봐주던 숙모 Sara와 같은 도움을 주는 사람에 대해서 당신에게 말하지 않을 수도 있다. 그러므로 나중에 놀라지 말고, 지금 물어 보아라.
  종종 놓치고 지나가는 자원의 한 유형은 자연적 원조자들이다. 당신은 문제를 야기시킨 이웃이나 친척에 대해서 들을 수 있다. 그러나, 당신이 그들에 대해서 물어 보지 않는다면, 도움을 주는 사람들에 대해서 알지 못할 수도 있다. 당신이 질문할 때는, 위층의 Williams 부인이 구체적으로 어떻게 도와주었는지 하는 구체적인 예를 얻으려고 노력하라.
  다음은, 과거에 사용했던 자원에 대해서 물어보아라. 과거에 겪었던 문제와 도움을 청하러 누구에게 의존했는지를 물어보아라. 개인이나 가족의 위기에 대해서 물어보거나 만성적 어려움을 위한 자원을 어떻게 얻었는지에 대해서 물어보아라. 그 문제가 성공적으로 해결되었는지에 상관없이 당신은 유용한 정보를 얻어낼 수 있다. 그러므로 단지 성공적인 사례만을 논의하는 것에 자신을 국한시키지 말라. 자원의 전체적인 범위를 다루는 것을 명심하라: 내적인 것과 외적인 것, 비공식적인 것과 공식적인 것. 
  대부분의 사람들이 그저 앉아서 자신이 이전에 사용했던 유용한 자원을 이야기하는 것으로 만족할 수는 없다. 그들은 그것에 관해서 생각하는 체계적인 방법을 필요로 한다. 그 중 하나는 문제 목록이다. 그러나, 이것은 어떤 클라이언트에게는 만족스럽지 않을 수도 있는데, 그들은 문제의 존재를 인정하고자 하는 준비가 되어 있지 않거나 그들의 지적 또는 대화 기술이 제한적이기 때문이다. 이러한 경우, 우리는 면담 도구로서 에코맵을 사용할 것을 강력히 권장한다.
  현재와 과거의 자원에 대한 목록을 만든 후에, 당신은 클라이언트가 알고는 있지만 한번도 사용한 적이 없는 자원을 식별할 수 있다. 예를 들어, Harrieta는 심한 재정적 어려움에 처해 있을 수 있고, 신용 상담에 관해서 들어본 적은 있으나 한번도 그것을 이용해 본적이 없을지도 모른다. 이것은 그 서비스에 관해서 전혀 알고 있지 않는 클라이언트의 문제와는 다른 사례관리 문제이다. Harrieta가 알고는 있으나 전혀 유용한 자원이라고 생각한 적이 없는 개인과 가족의 장점 그리고 친구, 친척이 이와 같은 범주에 속한다.
  마지막으로, 클라이언트가 자원을 사용했던 이전 경험에 대해서 물어 보아라. 이것은 사용했던 구체적 자원에 대해서 이야기함으로써 행해질 수 있다. 또는 지금까지 만들어진 목록의 자원들을 검토하거나 각각에 대한 의견을 물어 볼 수 있다. 자원을 이용하는 동안 어떻게 느꼈는지를 알아내라. 논의하는 동안 긍정적 관계의 틀을 형성하기 위해서 자원의 좋은 면부터 논의하기 시작해라. 일단 부정적이고 비판적인 틀이 형성되면 변화시키기 어렵게 된다. 클라이언트에게 그 원조자와 다시 일을 할 것인가를 물어 보고, 만약 그렇다면, 왜 그것이 좋은 경험이었는지를 물어 보아라.
  심지어 도움을 받은 좋은 기억조차도 부정적 측면을 가지며, 이것 또한 인지되어질 수 있다. 이 경우 당신은 부정적 경험에 대해서 논의할 수 있다. 자원이 사용될 때마다, 클라이언트는 그 경험에 대한 어떤 인상을 받게 되며, 이러한 인상으로부터 모든 원조자나 어떤 유형의 원조자에 관한 일반화를 형성한다. 이러한 것들이 클라이언트가 자원을 효과적으로 이용하는데 겪는 어려움을 좀 더 잘 이해하기 위해서 당신이 표면화시키려고 노력하는 일반화이다.


제2단계. 찾아야 하는 사항들
  당신이 이러한 정보를 수집하면서, 나중에 유용하게 쓸 수 있는 방법으로 정보를 분류할 수 있다. 정보를 분류하는 한 방법은 한 장의 종이에 세 개의 난을 만드는 것이다(도표3.6. 참고). 왼쪽 난에 클라이언트의 문제와 욕구들을 기록해라. 가운데 난에는 최근 tkyd되었던 자원을 기록하고, 오른쪽 난에는 여전히 요구되어지는 자원을 기록하라. 이것은 우리가 1장에서 Linda Starbuck 사례에서 사용했던 난들과 비슷하다.
  자원 이용에 대한 클라이언트의 인상에 대해서 당신이 얻어낸 정보를 조직화시키는 것은 매우 중요하다. 이러한 인상들이 장차 자원과 관련을 맺는 클라이언트의 능력과 자발성에 영향을 끼치는 태도의 기초가 되기 때문이다. 이러한 태도가 사례관리에 중요한 도움이 되거나 방해 요소가 될 수도 있다.
  당신이 클라이언트의 과거 자원 이용에 관한 이야기를 들을 때, 어떤 양상이 나타나기 시작할 것이다. 당신은 반복되는 느낌, 태도, 그리고 의견을 알아챌 것이다. 클라이언트의 대화에서 나타나는 양상에 대한 더욱 심도 깊은 분석은 4장에서 살펴보겠다. 지금으로서는, 만약 같은 감정이 서너 번 나타난다면, 그것은 아마도 클라이언트의 사고에서 나타나는 양상을 표현한다는 것을 알아두자. 몇몇 전형적인 양상을 제시할 것이지만, 그것이 유일한 것은 아니다. 당신은 클라이언트의 독특한 양상에 주의를 기울여야 한다.
  이들 양상을 확인하는 목적은 관계 형성을 위하여 당신이 쌓아 나가는 자원에 대한 클라이언트의 사용 능력에 있어서의 장점을 확인하는 것이다. 이것은 또한 클라이언트와 새롭고 다양한 자원을 연결시키는데 있어서 당신이 겪게 되는 어려움을 미리 알아내도록 하는 것을 도와준다. 당신은 넓은 두 분야에서 이러한 양상을 찾을 수 있다: 내부 자원과 관련된 양상과 외부 자원과 관련된 양상.
  내부 자원은 문제 해결을 위해서 필요한 클라이언트나 직계 가족의 개인적 자질을 말한다. 내부 자원은 구체적인 문제 상황이 제시되지 않으면 확인하기 힘들다. 따라서 과거 문제를 논의할 때가 내부 자원을 찾아내어 클라이언트가 주목할 수 있도록 하는 이상적인 시기가 된다.
  예를 들어, 만약 클라이언트가 성공적인 사례를 이야기한다면, 당신은 그 성공에 대한 클라이언트의 공헌에 대해서 메모를 하거나 의견을 적어 둘 수 있다. 만약, 여러 상황에서 비슷한 공헌이 있다면, 어떤 한 양상이 존재할 수도 있으며, 그 양상은 다시 요구될 수 있는 내부 자원을 나타낸다. 거의 언제나 유용한 전형적인 내부 자원은 용기, 인내, 내구성, 자신감, 압력 하에서의 분명한 생각, 그리고 실용주의이다. 클라이언트는 이러한 내부 자원 또는 더 많은 자질을 가지고 있을 수 있으나 자신이 이러한 자질을 가지고 있다고 여기지 않거나 현존하는 문제에 이들을 적용시키지 못한다. 내부 자원의 예는 실패에 관한 이야기에서도 찾아볼 수 있다. 때로는 전쟁에서 패하였을 때도 용감한 사람에게는 훈장이 주어지기도 한다.
  이전의 원조자에 대한 긍정적 감정은 미래의 원조자에게 이르는 다리로 이용될 수 있다. 과거의 긍정적 경험을 머리 속에 새겨 두어라. 이것을 이용하는 방법에 대해서 조금 더 이야기할 것이다.
  외부 자원은 비공식적 원조자나 공식적 자원 제공자로부터 온다. 비공식적 자원에 관한 클라이언트의 이야기에 특히 귀를 기울여라. 클라이언트가 다가가는 사람은 누구이며, 피하는 사람은 누구인가, 그리고 그 이유는 무엇인가? 자연적 원조자를 이용하는데 있어서 어떤 양상이 존재하는가? 비공식적 자원은 전형적으로 전에 계속 이용 가능했던 　들이며 클라이언트에게 연결된 상태로 있는 경향이 공식적 자원보다 더욱 강하다는 사실을 기억하라.
  공식적 자원은 도움을 제공하는 전문 직업인들과 사회 조직으로 구성된다. 우리는 클라이언트가 이들 자원을 어떻게 이용하는지 이해할 필요가 있다. 예를 들면, 그 클라이언트가 어떤 특별한 유형의 기관이나 전문가와 더 좋은 관계를 가지는가? 어떤 사람들은 상담을 위해서 사회사업가를 만나지만 정신과 의사는 만나지 않을 것이다. 왜냐하면, 정신과 의사를 만나는 것은 그들이 정신이 이상한 것을 의미하기 때문이다. 그러나 또 다른 사람들은 정신과 의사만이 자신이 갖고 있는 문제의 복잡성을 이해할 수 있다고 느낄지도 모른다. 그 클라이언트가 어떤 특정 연령, 성, 인종의 원조자와 더 좋은 관계를 가지는가? 이러한 것들은 외부 자원과 관련하여 나타나는 흔한 양상의 예이다. 그러나 다른 양상들에도 주의를 기울이라. 부정적 양상 또한 일어날 수 있다. 부정적 양상은 도움을 얻고 사용하는 것을 방해한다. 우리는 이것을 다음 장에서 자세히 살펴볼 것이다.
  이제 당신은 미래의 자원을 향한 클라이언트의 태도에 영향을 미칠 수 있는 양상을 파악하였다. 이러한 정보로 당신은 무엇을 할 것인가? 이 질문에 관해서 6장과 7장에서 광범위하게 다루겠지만, 지금 몇 가지 개념을 살펴보자.


제3단계. 얻은 정보를 이용하기
  클라이언트가 도움을 얻는데 있어서 긍정적인 경험을 했던 경우에 이러한 긍정적 기억은 그에게 미래에 도움을 얻는 비슷한 긍정적인 경험을 가지도록 준비시켜 주는 한 방법으로 사용될 수 있다. 이러한 긍정적 기억과 경험을 사용하는 세 가지 방법이 있다.
1. 당신은 클라이언트가 긍정적으로 여기는 자원에 다시 의존하도록 할 수 있다. 만약 과거에 어떤 특정 상담자가 도움을 주었다면 그러한 경험을 미래에 되풀이 시켜주는 비슷한 상담자가 있을 것이다.
2. 당신은 과거의 경험을 어떤 특별한 유형의 자원에 있는 본질적인 유용성의 한 예로 사용할 수 있다. 예를 들어, 비록 어떤 특정한 상담자가 이제는 더 이상 상담을 해 줄 수 없는 상황이더라도, 당신은 상담 자체가 유용한 것이며 만약 긍정적인 태도를 가지고 상담에 임한다면 다른 상담자라도 좋은 경험을 가지고 될 것이라는 합리적 근거를 쌓아 가기 시작할 수 있다.
3. 당신은 과거의 경험을 비슷하지만 약간 다른 자원에 이르는 다리로 이용할 수 있다. 예를 들어, 만약 아동 지도 상담소에서 어린이 관리 문제를 위한 상담이 유용했다면, 다른 기관에서의 결혼 문제 상담 또한 유용할 것이라고 주장할 수 있다.
  이러한 방법으로, 자원 이용에 관한 클라이언트의 긍정적 경험은 당신이 이것을 새로운 자원으로 연결시키는 것에 대해서 생각하고자 하는 준비가 되어 있을 때, 좀 더 수용적인 마음 상태로 만드는데 이용될 수 있다.


제4단계. 상담 문제점들을 인식하기
  본질적인 어려움에 대한 언급 없이는 사례관리를 필요로 하는 클라이언트와의 어떠한 면담도 완전한 것이 될 수 없다. 때때로 경험이 없는 사례관리자들은 클라이언트가 자신의 문제점을 분명하게 묘사하지 않거나 그가 필요하다고 생각되는 자원을 묘사하려고 하지 않는 겨우 자신이 일을 잘못하고 있다고 생각한다. 그러나, 사실 그렇게 할 수 있는 사례관리자는 드물다.
  많은 사례관리 클라이언트들은 원조자를 효과적으로 이용하지 못한다."원조자"란 사례관리자도 포함하고 있음을 잊지 말아라. 만약 클라이언트가 당신의 노력에 반응하지 않는 것처럼 보여도 걱정하지 말아라. 아마도 그것은 정상적인 것이다. 4장에서 이것에 대한 이유를 자세히 살펴보겠다. 지금으로서는, 자원을 활용하는 어느 논의에 있어서나 클라이언트는 능동적이거나 열성적인 참여자가 아니라는 사실을 명심하도록 하라. 우리의 클라이언트들은 그들의 문제가 해결될 수 없는 것이거나 그들을 기꺼이 도와주고자 하는 사람이 없기 때문에 그것에 관해서 이야기하는 것은 의미가 없다는 것을 나타내고자 하는 것처럼 보인다. 그들은 자신이 문제를 가졌다는 사실을 부정할 수도 있고 그들의 문제는 항상 자신들을 괴롭히는 누군가로부터 생긴 것이라고 주장할 지도 모른다.
  종종, 자원사정 동안 당신이 할 수 있는 모든 것은 그들을 좀 더 잘 알기 위해서 클라이언트에게 그들 자신과 생화에 관한 일반적인 정보를 물어보는 것이다. 아래에서 제시하는 에코맵은 현재의 잠재적인 자원을 비위협적인 방법으로 확인하는 아주 훌륭한 도구이다.
  당신은 클라이언트에게 비록 그가 실질적으로는 도움을 요청하기를 원하지 않을지라도 잠재적 원조자라고 생각되는 사람들에 관해서 물어 볼 수 있다. 그들에 관해서 이야기함으로써 당신은 누가 클라이언트에게 중요하고, 누가 중요하지 않은지를 좀 더 잘 이해할 수 있다고 설명할 수 있다. 만약 클라이언트가 이러한 정보를 제공하기를 단호하게 거절한다면, 당신은 인내심을 가지고 그가 평상시의 대화나 다른 일에 대한 대화에서 친구나 친척에 대해서 언급하기를 기다려야만 한다.

자연적 원조자를 활용하기
  클라이언트의 친척, 친구, 이웃을 자원으로 이용하는 경우, 몇몇 특이한 사정 문제를 야기시키기도 한다. 이들은 자신들을 도움을 제공하는 자원으로 생각하지 않기 때문에, 자신들과 클라이언트에 대한 그들의 기대는 공식적 원조자들의 기대와는 다른 것이다. 자연적 원조자는 그들이 제공하는 도움의 유형, 클라이언트와 만나는 횟수와 기간, 그들의 참여에 대해서 클라이언트에게 요구하는 비용 면에서 공식적 원조자와는 다른 성격을 지닌다.
  종종 사례관리자도 자연적 원조자를 자원으로서 간과하는 경우가 있다. 이것은 부분적으로는 사례관리자가 자연적 원조자들을 활용하는 것을 교육받지 못했기 때문이거나 또는 자연적 원조자가 가치 있어 보이기보다는 귀찮은 존재로 여겨지기 때문에 발생하는 경우이다. 이러한 사실은 불행한 것이다. 왜냐하면 이들은 다음의 중요한 사실을 무시하고 있기 때문이다: 자연적 원조자는 사례관리자가 그들을 활용하기를 원하거나 원하지 않는 것과는 상관없이 클라이언트와 연관되어 있다는 사실이다.
  이 책의 저자 중 한 사람이 실시한 연구 조사는 자연적 원조자가 조사 대상 가족의 4/3에게 이용 가능했음을 보여주고 있다. 이것은 전통적으로 사회에서 격리되었다고 여겨지는 집단에서 실시된 조사였다. 이들 자연적 원조자가 존재하는 한, 우리는 그들을 찾아낼 수 있고 그들의 존재를 이용할 수 있다.
  자연적 원조자들은 질적인 면과 양적인 면 모두 공식적 원조자의 도움과는 다른 도움을 제공한다. 그들은 공식적 원조자보다 클라이언트와 더 자주 만나는 경향이 있으며 이러한 만남은 오랜 기간 지속된다. 이들이 제공하는 가장 흔한 유형의 도움은 일시적인 보살핌(어린이, 노인, 또는 아픈 가족 구성원을 보살피는 일), 교통, 그리고 대여(돈, 가구, 차 등등)이다. 또한 이들은 정서적 지지의 중요한 근원이기도 하다. 이러한 사실을 알고 있으면, 클라이언트에게 이런 종류의 도움을 위해서는 자연적 원조자에게 요청해야 한다고 제안함으로써 클라이언트가 자연적 원조자를 포함시키는 체계를 세우는 일을 도울 수 있을 것이다.
  그러나 이러한 도움이 대가 없이 주어지는 것은 아니다. 우리의 연구 조사는 비공식적인 원조자들이 문제를 해결할 뿐만 아니라 때로는 문제를 야기시키기도 한다고 지적하고 있다. 가장 빈번히 원조자가 야기시키는 문제는 상호간의 충돌, 클라이언트를 지배하려는 노력, 클라이언트에게 비판적이고 클라이언트의 의존성을 이용하려는 것 등이다. Jane이 상담자를 만나러 간 동안에 Jane의 한 이웃이 그녀의 아이들과 함께 있어 줄 수는 있지만 그 이웃은 또한 상담자가 말한 모든 것을 알고 싶어할 수도 있다. 당신과 당신의 클라이언트는 이러한 비용을 예측하고 클라이언트가 그 비용을 지불할 수 있고, 또한 그렇게 할 의지가 있는지, 아니면 협상으로 이러한 비용을 줄일 수 있는지를 결정해야 한다.
  또한 우리의 연구 조사는 대부분의 자연적 원조자들이 사례관리자와 기꺼이 접촉하고자 한다는 사실을 발견했다. 이것은 당신이 클라이언트가 자연적 원조자들의 도움을 이용할 수 있도록 이러한 비용을 중재할 수 있음을 의미한다. 이러하나 상황에서는 자연적 원조자가 클라이언트의 지지망 안에서 능동적인 구성원으로서 생각될 수 있고, 그들의 노력 또한 사례관리자에 의해서 공식적 원조자의 노력과 동등하게 될 수 있다. 이 단계에서 당신은 잠재적 자연적 원조자를 이용하여 정확히 어떻게 문제를 해결할 것인지 결정할 필요는 없다. 단지 이러한 잠재적 자원을 확인하고 클라이언트가 지불해야 하는 비용이 무엇인가를 사정하는 일이 중요하다.
  지지망은 매우 중요하며, 당신은 이미 현존하는 지지망을 상세히 조사함으로써 원조자를 알아내는 과정을 시작할 수 있다. 이러한 지지망에 관에서 알아내는 가장 쉬운 방법은 클라이언트에게 그것에 대하여 물어 보는 방법이다. 클라이언트에게 어떤 특별한 도움이 필요하거나 위기 상황이 발생하는 경우 누구에게 의존하는지를 물어보아라. 일반적으로 자연적 원조자들이 만족시키는 절박한 필요성, 즉 아이 돌보기와 돈 빌리기와 같은 도움을 어떻게 얻는지를 물어보아라. 만약 클라이언트가 갑자기 병원으로 실려가 하룻밤 동안 병원에 있어야만 한다면, 클라이언트는 누구를 부르기를 원하며 그 사람은 무엇을 해줄 수 있을 것인가? 이와 같은 질문을 통해서 당신은 어떠한 비공식적 자원이 이용 가능한가에 대한 클라이언트의 인식을 단편적으로 모으기 시작할 것이다.
  클라이언트에게 오랜 기간의 만성 질병과 같은 문제에 대해서 도움을 받을 수 있는 자연적 원조자에 대해서 물어 보라. 어떤 연구조사는 자연적 원조자들이 공식적 원조자보다 좀 더 지속적인 힘을 가지고 있으며, 그래서 지속적인 질병, 정신 지체, 또는 가족 구성원에게 생긴 정신질환과 같은 만성적 문제를 돕는 경우에 특히 가치가 있다고 지적하고 있다. 어떤 사람들은 위기가 발생했을 때 그들에게 도움을 줄 수 있는 사람들을 알고 있으나, 장기간 계속되는 도움을 요청하기 위해서 의존할 수 있는 사람이 없는 경우가 있다. 
  고려해야 할 마지막 사항은 정서적 지지를 제공하는 클라이언트의 비공식적 자원이다. 우리 모두는 가끔씩 걱정을 털어놓을 수 있는 상대가 필요하고, 불평을 털어놓거나 함께 잡담하고 조언을 구할 수 있는 누군가를 필요로 한다. 정서적 지지의 제공이 자연적 원조자의 가장 중요한 기능인 것은 당연하다. 다시 말해서, 당신의 사정 접근법은 이런 종류의 도움을 위해서 누구에게 의존할 것인가를 클라이언트에게 직접적으로 물어 보는 것을 포함한다.
  미래의 원조자로서 가장 가망성 있는 사람들이 누구인지 목록을 만들어서 확인하라. 당신은 또한 클라이언트로부터 누구에게 가장 친밀감을 느끼는지 누구에 대해서 가장 긍정적으로 느끼는가를 알아내고 싶어할 것이다. 당신은 또한 어떤 사람이 도움의 요청에 가장 수용적이고 각각 어떤 유형의 도움을 제공할 수 있는지에 대해서 클라이언트에게 물어 볼 수 있다. 또한 당신은 이 사람들 중 누가 당신이 가장 쉽게 접근할 수 있는 대상인지를 결정하고 싶어질 것이다. 
  이러한 사항을 클라이언트와 검토해 가면서, 이들의 참여가 클라이언트에게 무엇을 지불하도록 요구하는지를 사정하라. 비공식적 원조자들도 그 밖의 다른 사람들과 마찬가지다. 그들의 자신들의 노력을 투자한 것이 어떠한 결과를 가져왔는가를 알고 싶어한다. 그 기대는 사람마다 다양하며 클라이언트 측의 비용도 다양해질 것이다. 어떤 경우 클라이언트는 그러한 비용을 갚을 수 있는 능력이 있으며, 또 기꺼이 지불하고자 하는 의지도 지니고 있다. 그러나 어떤 경우는 그렇지 않을 수도 있다. 기대와 비용은 항상 존재하며, 이러한 사실도 당신이 자연적 원조자를 이용하고자 하는 계획의 일부분에 포함되어야 한다는 사실을 기억해 두는 것은 중요한 일이다.


생태도 만들기
  Ann Hartman에 의해 개발된 생태도(에코맵) 제작은 중요한 환경 요소와 관계를 맵을 수 있는 클라이언트의 자질을 알아내는데 사용하는 도구이다. 이러한 에코맵을 사용함으로써 도움을 제공하는 기관, 고용주, 학교, 이웃, 친척, 의료 제공자, 그리고 교회와 같은 주요 환경 요소에 대한 더욱 선명한 그림을 사례관리자와 클라이언트 모두가 얻을 수 있게 한다. 이 지도는 이러한 자원과 클라이언트의 관계에 대한 어느 한 순간의 스냅 사진과 유사하다. 이 사진은 이전이나 시간이 지난 후에는 달라질 수도 있다. 또한 이 지도는 이러한 관계가 지속적이고, 편안하고, 균형이 잡힐 것인지를 표시해주기 위해서 이러한 관계를 체계적으로 표시하는 방법도 포함하고 있다.
  에코맵은 한 개인과 그의 환경 사이의 거래 상황을 묘사하고 있다. 개인과 환경 사이에는 에너지와 좀 더 가시적인 물건들도 오고 간다. 삶이 더욱 편안하고 만족스러운 것이 되기 위해서는 개인과 그의 주요 환경 사이의 이러한 교환 또는 관계가 가능해야하고 상대적으로 긴장이 없어야 하고 균형이 이루어져야 한다. 예를 들어, 사람들은 그들이 아프거나 다쳤을 경우 쉽게 의사, 병원 또는 긴급 의료 서비스를 이용할 수 있다는 사실을 알 필요가 있다. 또한 요구되는 비용 지불 형태에 부합하는 그들의 능력에 대한 요구가 현실적으로 발생할 것이라는 것도 알 필요가 있는 것이다.
  때로는 한 개인이 환경의 일부분과 관계를 맺고는 있지만 그 관계가 고통스러운 경우가 있다. 즉, 어느 생산 체계에 고용되어 일을 하고는 있지만, 그 직업을 싫어하고 감독자에게 괴롭힘을 당하고 있다고 느끼는 사람이 있을 수 있다. 이러한 경우, 매일 출근하는 것은 고통스러운 일이며, 만약 그 사람이 어느 가족의 일원이라면, 모든 가족 구성원이 어느 정도의 고통을 느끼게 될 것이다.
  균형 있는 관계는 개인과 그의 환경 사이에서 에너지 또는 자원이 어느 정도의 공정한 교환이 성립하는 경우에 발생한다. 한 개인이 그가 한 일에 대해서 공정하게 지불받고, 합리적인 가격에 물건을 구입하고, 여가 활동에 투자한 에너지에 상응하는 기분 전환이 생길 경우, 균형이 존재하게 된다. 때로는 에너지와 자원이 한쪽 방향으로만 흐르는 것처럼 보이는 경우에는 불균형이 생기게 된다. 예를 들어 한 어머니가 많은 시간과 에너지를 가족을 위해서 쓰고 있지만, 그 대가로 단지 비난만 받게 되는 어느 가족의 경우를 상상해 보아라.
  대부분의 사람에게 있어서 어떤 관계는 너무 약하고, 어떤 관계는 너무 고통스러우며, 또 어떤 관계는 균형적인 것이 아닐 수 있다. 인생은 꼭 완벽하지 않다. 그러나 만약 이러한 종류의 관계가 지배적이고, 믿을 만하고, 이용 가능하고, 만족스러운 다른 관계에 의해서 균형을 찾지 못한다면, 이것은 그 클라이언트가 심각한 문제를 가지고 있음을 의미한다. 당신이 만나는 클라이언트가 이것이 사실임을 보여주는 최초의 사람이 될 것이다. 그들은 자신들의 삶이 어렵고, 불만족스럽고, 좌절감을 느끼게 하며, 때로는 고통스러운 것이라는 사실을 경험할 것이다.
  에코맵을 사용하여 이러한 모든 관계를 종이 한 장에 나타낼 수 있다. 에코맵은 클라이언트와 그의 환경 안의 중요한 요소와의 관계를 탐지하는 분명하고 효과적이며 구체적인 방법이다. 클라이언트와 상담하는 동안에 당신은 면담을 통해서 지도를 완성시킬 수 있다. 클라이언트는 에코맵에 매우 긍정적으로 반응한다. 그들은 이 에코맵이 세상에 대한 자신의 인식을 반영해 준다는 사실을 알고 있으며 그 지도의 주인임을 느낀다. 당신이 이 지도를 클라이언트와 함께 완성해 나가는 동안, 당신 또한 그들의 삶의 일부분을 공유하고 있음을 느낄 수 있을 것이다. 클라이언트가 이 지도를 완성하는 과정에 더 많이 참여하면 할수록, 그 지도는 모든 사람을 위해서 좀더 생산적인 것이 될 것이다. 기입하지 않은 에코맵이 도표 3.7.에 제시되어 있다.

에코맵은 다음의 여섯 단계를 따라서 작성된다.
1. 지도의 중앙에 있는 원을 클라이언트의 조직 체계에 대한 도표로 채워라. 여자인 경우 원을 사용하고 남자인 경우 사각형을 사용해라. 혼자 사는 클라이언트의 경우 하나의 원이나 사각형만을 가질 것이다. 가족 구성원 사이의 관계를 표시해 주기 위해서 그들 사이에 선을 연결하여 그어라. 집안 손님이나 하숙생처럼 가족 구성원은 아니지만 함께 거주하는 중요한 구성원들도 포함시킬 수 있으나, 이들에게는 가족과 연결시키는 선을 긋지 않는다. 사각형과 원 안에 가족 구성원의 이름과 나이를 적어라. 
2. 클라이언트와 그의 환경에 있는 중요한 요소들에 대해서 대화하라. 만약 당신이 클라이언트를 한 가족으로 여긴다면, 모든 가족 구성원이 의견을 제안하고자 할 것이다. 이러한 모든 요소의 목록을 만들어라. 그러나 모든 사항을 다 포함시킬 필요는 없다. 단지 그 가족에게 중요한 요소만을 목록에 포함시켜라. 우리가 여기서 중요하다고 하는 것은 긍정적, 부정적인 면에서의 중요성을 모두 의미한다. 만약 한 클라이언트가 2만 달러 때문에 고소당했다면, 비록 이 경우에 그의 변호사와 법정은 긍정적 요소는 아니지만 중요한 요소가 되는 것이다. 또한 관계가 있어야만 하지만 현재 존재하지 않는 요소도 포함시켜야 한다는 사실을 기억해라. 직업도 없고 학교에도 다니지 않는 한 청소년에 대한 에코맵은 이 두 요소 즉 학교와 직업을 모두 포함하고는 있지만 이들을 클라이언트와 연결하는 선이 없는 상태로 지도상에 나타난다.

  이 장의 초반부에 우리가 열거한 모든 자원이 이 에코맵의 구성 요소가 될 수 있다. 만약, 이 지도를 그리기 시작하는데 어려움이 있다면, 아래에 도움이 되는 목록이 있다. 이들 중 몇 개는 너무 일반적인 요소이므로 이미 지도상에 나타나 있는 경우가 있다. 다른 요소들은 공백에 첨가될 수 있다. 그리고 필요하다면 언제든지 지도에 원을 그려 넣을 수 있다.
확대가족  친구  이웃  공공안전  치안  의료  사회 봉사  편의 시설  교회  여가 활동  직업  개인적 서비스  상인  교육  어린이 보호  교통운송
3. 각각의 요소에 대한 클라이언트의 경험에 대하여 클라이언트와 이야기하라.  당신의 목적은 각각의 요소에 대한 클라이언트의 관계가 지속적인 것인지 희미한 것인지, 편안한 것인지 긴장감을 주는 것인지, 균형적인 것인지 불균형적인 것인지를 파악하고자 노력하는 것이다. 클라이언트에게 그들의 특성을 말하라고 요청하지 말아라. 그렇지 않으면, 당신은 에코맵에 필요한 풍부한 정보를 얻지 못할 것이다. 클라이언트에게 그의 경험을 묘사해 달라고 하던지 그이 경험에 관한 이야기를 들려 달라고 요청하라. 만약 당신이 한 가족 전체와 상담을 하고 있다면, 모든 구성원으로부터 각각의 관계를 특징짓는 것에 관한 합의를 이끌어 내도록 요구해라.
  일단 당신이 각각의 관계에 대한 특징을 알아내면, 각각의 요소에 대한 클라이언트의 관계를 나타내는 선을 지도 위에 그려라. 각각의 관계의 특성을 나타내기 위해서 다음의 부호를 사용할 수 있다.
지속적인 관계__________
희미한 관계--------
고통스러운 관계///////////
에너지와 자원이 흐르는 방향
클라이언트로부터 나가는 방향 R 
클라이언트 쪽으로 오는 방향 S
  이 부호를 사용하거나 자신이 만든 다른 부호를 더 첨가해라. 원한다면 별표나 줄을 사용해도 좋다. 어느 한 방법만이 있는 것은 아니다. 가장 중요한 것은 당신과 클라이언트가 모두 사용된 부호의 의미를 알아야 한다는 것이다. 어떤 사례관리자들은 여러 가지 색을 사용하기도 한다. 당신의 마음에 드는 방법을 찾아서 사용해라.
4. 지도가 완성되면 클라이언트와 함께 그것을 확인해라. 그 지도가 클라이언트의 경험을 정확히 반영하고 있는지 알아보기 위해서 확인하라. 필요한 경우 변경할 수도 있다. 에코맵은 스냅 사진이지 영화가 아니라는 사실을 기억해라. 지난 달의 에코맵의 모습과 다음 달의 에코맵의 모습이 달라질 수도 있다.
5. 결과를 평가하고 클라이언트에게 전체 인상을 물어 보라. 에코맵의 가치 중의 하나는 그것이 전체 그림을 제시해주고 모든 중요한 관계를 동시에 분석할 수 있도록 해준다는 것이다. 지지망을 설명하기 위해서 바퀴와 바퀴살의 비유를 사용했던 것을 기억하는가? 에코맵은 각각의 바퀴살이 다른 바퀴살과 중심에 어떤 관계로 놓여 있는지 볼 수 있게 해준다. 그러나 이것은 각각의 바퀴살에 대한 세부적인 사항은 제시해주지 않는다. 
  먼저, 클라이언트 또는 가족 구성원들에게 그들이 무엇을 보았는지 물어 보고, 그 다음에 당신 자신이 관찰한 것을 말해 주어라. 그들이 말하게 될 내용에 편견을 갖지 않게 하기 위해서는 이 순서대로 해야 한다. 이 지도를 평가하는데 있어서 먼저 고려해야 하는 것은 전체적인 균형을 보는 것이다. 희미하고 존재하지 않는 관계가 계속적이고 강한 관계에 의해서 균형있게 될 수 있는가? 압력을 주는 관계가 만족스러운 관계에 의해서 균형있게 될 수 있는가? 당신은 전체 균형을 정확히 합계를 낼 필요는 없지만, 전반적인 개념을 얻어내도록 노력해야 한다. 강한 관계에 긍정적인 의견을 덧붙이는 것을 잊지 말아라.
6. 계획 세우기를 시작하기 위해서 상호 평가를 사용해라. 계획을 위한 제안은 다음과 같은 사항을 포함한다:
* 현재 존재하지 않는 관계를 확립시켜라. 
* 희미한 관계가 견고해지도록 해라.
* 압력이 존재하는 곳은 압력을 줄여 나가라.
* 욕구를 충족시키기 위한 클라이언트의 능력을 증가시키고 요구 사항을 완화시켜라.
  이러한 계획을 실행시키기 위해서는 6장에서 제시하는 많은 기술이 필요할 것이다. 에코맵을 제작하고 평가하는 작업이 다음의 예에서 좀 더 분명해 질 것이다.
 
  이 예는 사회 정신건강 프로그램의 한 사례관리자로부터 인용한 것이다. 그녀의 클라이언트는 정신 질환을 앓고 있는 47세 된 Mike이다. Mike는 세 명의 다른 거주자와 함께 한 집에서 살고 있다. 다른 거주자들도 Mike처럼 소득이 낮은 독신자들이다. 그는 그들과 사이 좋게 지내고 잇다. Mike는 그가 그들 중 어느 누구와도 친하다고 느끼지 않지만 그는 조금의 돈과 음식을 빌리는 것을 포함해서 그들에게 도움을 부탁할 수 있다고 말한다. 그는 때로는 이웃 중의 한 명과 저녁 식사를 하러 외출하거나 영화를 보러 나가기도 한다. 모든 거주자들은 그들의 건물 주인이 인색하다는데 동의한다. 필요한 수리가 이루어지도록 하기 위해서 그들 모두는 집 주인과 싸워야 한다고 느끼고 있다. 예를 들면, 모든 아파트의 하수관에 문제가 있는 것이다.
  Mike는 같은 마을에 살고 있는 어머니가 한 분 계신다. 그녀는 노인이지만 혼자서 살고 있다. Mike는 어머니와의 관계에서 죄책감을 느낀다. 그는 자신이 어머니를 돌보아야 한다고 느끼고 있으나, 그 자신을 돌보는 것조차 힘들다는 사실을 알고 있다. 어머니를 방문했을 때 어머니가 자신을 더 많이 돕지 않는다고 항상 그를 비난하고 있다고 Mike는 느끼고 있다. Mike에게는 서너 시간 걸리는 거리에서 살고 있는 두 명의 형제가 있으며, 그들과는 거의 연락을 끊고 살고 있다. 그는 휴일에만 그들을 만나며 종종 전화로 그들과 연락한다.
  Mike는 그 지역의 슈퍼마켓에서 짐꾼으로서 시간제 직업을 가지고 있다. 그는 자신의 일을 좋아하며 그를 고용한 가게 관리인을 좋아한다고 말한다. 그러나 그의 직속 상관인 대리 관리인은 비판적이고 요구하는 것이 많다고 말한다. 그는 거기서 거의 일년 동안 일하고 있다. 다른 짐꾼과 점원 대부분은 그보다 훨씬 어리며, 그 중 어느 누구도 그와 친구가 되기를 원하지 않는다고 그는 생각하고 있다. 때로는 동료들이 그가 지시 사항을 늦게 이해한다고 놀리기도 한다. Mike는 정신 질환 때문에 그가 먹는 약으로 인해서 자신이 둔하다고 생각하고 있다.
  Mike의 주요한 사회적 출구는 그가 다니는 지역 교회이다. 그는 일요일 아침마다 예배에 참석하고, 특히 그 지역에 살고 있는 집 없는 사람들과 가난한 사람들에게 제공하는 일요일 저녁 식사를 즐긴다. 그는 최근 음식을 나르고 치우는 일을 돕겠다고 자원했으며 자신이 참여한다는 사실을 매우 자랑스러워하고 있다. 교회는 화요일 저녁 정신 질환을 앓고 있는 사람들이 만날 수 있는 모임을 주선하고 있는데 Mike도 종종 거기에 간다.
  고혈압, 비만, 그리고 흡연이 Mike의 주요 건강 문제점이다. 그의 이전 주치의가 2년 전 은퇴한 후로 그를 정기적으로 진단해 주는 의사가 없다고 그는 말한다. 그는 작은 병원에 다니고 있다. 새로운 약 처방이 필요하지만 어디서 그것을 구해야 하는지 모르고 있다. 정신 질환 증상을 위해서 복용하고 있는 약을 검토하기 위해서 그는 한 달에 한 번 지역사회 정신건강센터의 정신과 의사에게 진찰을 받고, 같은 사무실에서 사례관리자를 만난다. 차가 없기 때문에 이런 약속을 지키기 위해서 그는 걸어가거나 버스를 타고 가야 한다. 
  몇 달 전 Mike는 그 건물에 살았던 한 남자와 싸우게 되었다. 그는 그 남자가 자신을 괴롭혔으며 그를 화나게 했다고 느끼고 있다. Mike가 그 남자를 뒤로 밀어서 그는 넘어졌으며 머리를 다쳤다. 경찰이 왔고 Mike가 공격을 인정했을 때 경찰이 Mike를 체포했다. Mike는 이의를 제기하지 않았고 일 년 동안 보호관찰 상태에 놓이게 되었다. 그는 보호관찰 경관을 매일 만나며 그를 좋아하고 있다.
  Mike는 자신의 삶이 외로운 것을 제외하고는 괜찮다고 말한다. 그는 한 여자와의 친밀한 관계를 간절히 원하고 있지만, 그와 함께 있고 싶어하는 여자를 만나는 것을 단념하고 있다. 
  잠시 에코맵을 살펴보자. 우리가 한 눈에 볼 수 있는 것은 Mike가 지역사회 정신건강기관, 교회, 그리고 그의 가까운 이웃과 견고한 관계를 유지하고 있다는 것이다. 비록, 그가 이러한 관계를 유지하기 위해서 에너지를 써야 하지만, 그는 이러한 관계가 힘이 된다는 것을 알고 있다. 이것이 빈약한 지지체계이기는 하지만, 그럼에도 불구하고 그에게 이용 가능한 것들이다. 이런 관계들이 그의 다소 약한 관계인 의료 체계, 법정, 그의 형제들과의 관계에 균형을 유지시켜 주는 경향이 있다. 그는 어머니와 집주인, 직장에서는 고통스럽고 충돌하는 관계에 있다. 현재 그는 친밀한 관계를 하나도 가지고 있지 않지만 그러한 관계가 형성된다면, 그는 그 관계를 매우 좋아할 것이다. 
  Mike의 사례관리자는 에코맵을 검토하기 시작하면서 곧 그와 함께 계획을 세우기 시작했다. 그녀는 즉시 Mike의 고용주와 집주인과의 관계를 목표로 정했다. 이들 관계는 Mike의 기본적인 신체적 욕구를 만족시키는 능력을 포함하고 있으므로 높은 우선순위를 가진다. 또한 그녀는 의료체계와의 관계를 강화시키는 것이 중요하다고 생각했다. Mike는 건강 검진을 받기 위해 곧 의사를 만나야 하고, 필요하다면 새로운 혈압약 처방전을 받아야 한다. 만약 그를 정기적으로 치료해줄 주치의를 만난다면 유익할 것이라고 그녀는 생각했다. 
  사례관리자는 법원에 대해서는 걱정을 덜 하고 있었다. Mike가 그일에 대해서는 편안함을 느끼고 있는 것처럼 보였다. 그녀는 곧 보호관찰 경관을 만나서 그 상황에 대한 그의 의견을 들어보아야겠다고 생각했다. 그러나 그 일이 서둘러야 되는 것이라고 생각하지 않았다. 그녀는 Mike의 형제에 대해서도 같은 식으로 생각했다. 만약 그 형제들이 Mike를 좀 더 지지해 준다면 상황이 더 좋아질 것이다. 그리고 아마도 언젠가는 그들이 좀 더 개입하게 될 것이다. 그러나 당장은 Mike가 더 절박한 문제를 가지고 있다. 그녀는 Mike가 그의 어머니와의 관계에서 고통을 겪는다는 것을 인식하고 그녀가 그 문제를 도울 수 있을 것이라고 생각했다. 만약 그의 형제들이 어머니를 보살피는 일에 좀 더 신경 써준다면, Mike가 느끼는 죄책감을 덜어 줄 수 있으리라는 생각이 그녀에게 문득 떠올랐다. 이 일에 관해서 그녀는 그의 형제들에게 전화를 걸기 위해서 메모를 해두었다. 
  마지막으로, 사례관리자는 한 여자와의 관계를 바라는 Mike의 소망에 대해서 생각했다. 그리고 그러한 소망이 합리적이라고 생각했다. 그녀는 그것이 현실성이 없음을 인식했지만 그가 어떻게 하면 여자를 만날 수 있는지에 관한 몇 가지 좋은 생각을 해내기 위해서 그 문제에 대해서 그와 좀 더 이야기해 보기로 결심했다.
  이렇게 에코맵은 세밀한 측정 도구일 뿐만 아니라 많은 양의 정보를 요약하는 훌륭한 방법이다. 우리는 당신이 클라이언트와 함께 우리가 제시한 방법을 사정도구로 사용하기를 권한다. 클라이언트는 여러 관계에 대한 자신의 의견을 제시할 수 있고 자신의 상황을 좀 더 잘 이해할 수 있을 뿐만 아니라 자신의 상황에 대해서 자신이 주인임을 느낄 수가 있다.
  그러나 한가지 대안으로서, 일단 필요한 정보를 얻기 위해서 클라이언트와 충분한 접촉을 한 후 당신이 혼자서 에코맵을 작성할 수도 있다. 에코맵을 이렇게 사용한다면 주로 당신 자신의 생각을 체계화하기 위한 도구로서의 역할을 한다. 


자원 목록
  지금까지, 우리는 클라이언트로부터 정보를 얻고, 입수한 정보를 체계화하는 방법에 대하여 설명했다. 이제 당신이 다양한 자원을 경험하면서 모은 정보를 체계화하는 방법을 살펴보자. 당신이 매일 사용하는 자원에는 익숙해 있을 것이다. 그러나 아마도 가끔 사용하는 전화번호는 찾아보아야 할 것이다. 일 년에 서너 번만 사용하는 자원이나, 들어 본적은 있으나 사용해 본적이 없는 자원은 어떠한가? 그러한 자원을 전화번호부에서 찾아 볼 수는 있으나, 당신이 알 필요가 있는 모든 정보를 얻어내지는 못할 것이다. 
  자원 목록을 작성하는 것은 클라이언트에게 유용한 자원에 관한 정보를 체계화하고 저장하는 하나의 방법이다. 그것은 당신의 필요성에 적합하도록 작성되므로, 같은 자원 목록이더라도 다른 사람의 목록이 당신에게 유용하지 않듯이, 당신의 목록은 다른 서비스 지역에서 일하는 동료 사례관리자들에게는 유용하지 않을 수도 있다. 그러나, 같은 서비스 지역에서 일하는 동료들에게는 매우 유용할 수도 있다. 이러한 이유 때문에, 어떤 자원 목록은 개인이 보유하고 있는 반면, 대부분의 자원 목록은 기관 내의 한 부서에서 보관된다.
  목록이 한 사람 또는 여러 명의 사례관리자에 의해서 사용되더라도, 그 목록의 유지 보관은 한 개인에게 할당되어야 한다. 만약, 그 목록이 당신의 개인적인 사용을 위한 것이라면, 유지 보관의 책임은 당신이 지게 된다. 만약 그것이 전체 부서에 의해서 사용된다면, 종종 그 부서의 비서가 그것을 유지 보관하고, 그것을 사용하는 사람들은 최신 정보로 갱신하는 것을 돕는다. 계속해서 최신 정보로 바뀌어지고 모든 사례관리자들이 이용할 수 있도록 컴퓨터에 저장된 자원 목록을 가지고 있는 것은 상당히 유리하다. 여러 곳의 자원 정보를 가진 당신 자신의 컴퓨터를 가지는 것이 유용하겠지만, 대부분의 기관은 그러한 능력을 갖추고 있지 않다. 그러므로 우리는 여기서 간단한 자원 목록을 제안하고 있다. 
  간단한 자원 목록은 각각의 자원을 한 페이지에 정리한 바인더 노트에 정리한 것이다. 각각의 페이지를 자원의 알파벳 순서로 정리하던지 자원의 유형에 따라서 구간별로 나누어 정리할 수도 있다. 각각의 페이지 형식은 여기에 제시한 보기와 비슷하다(도표 3.9.). 만약, 당신이 아직 자원 목록을 가지고 있지 않다면, 이 형식을 사용해 보라. 
  가장 중요한 정보가 각 페이지의 위 부분에 제시된다: 제공되는 각각의 서비스에 대한 이름, 주소, 전화 번호, 접촉할 사람. 그 다음엔 클라이언트의 특성, 서비스 지역, 비용 등 클라이언트의 적격성 여부를 결정하는 조건을 적는다. 다음에는 교통수단, 영어를 못하는 사람들을 위한 서비스 등, 그 서비스의 특별한 성격을 기록한다. 이러한 한 페이지의 자원 목록은 일반적으로 아주 간단한 것이므로 특별한 필요성에 적합하도록 항목을 추가하거나 삭제할 수 있다. 
도표 3.9. 자원 목록 양식
자원 목록 양식
1. 기관명
2. 주소
3. 전화 번호
4. 사무실로 가는 방법
5. 업무시간
6. 제공되는 서비스___________________________________________________________________
접촉할 사람__________________________________________________________________________
7. 적격 여부 요건
8. 지리적 영역
9. 클라이언트의 특성
10. 비용
11. 교통 수단 제공                     예   아니오   조건이 있으면
12. 직원이 사용하는 언어
13. 직원의 민족/인종 구성
14. 의견 : 관계없는 의뢰를 최소화하기 위해서 자원의 능력, 제한 요소 부수적 조건을 밝히는 의견을 기록하시오.
_____________________________________________________________________________________
  넓은 지역의 사회봉사 기관은 때때로 서비스 목록을 제공하기도 한다. 이 목록은 사회사업 자원 또는 의료 자원과 같은 큰 유형의 자원을 포함하고 있다. 이 목록들은 매우 가치 있는 것이기는 하지만, 이것이 당신 자신이 직접 만든 세분화된 자원 목록을 대신할 수 없다. 한 가지 이유는, 이 목록에는 각각의 자원에 대한 의견이 기록되어 있지 않다는 것이다. 의견이란 자원과 당신의 경험, 그리고 클라이언트와의 경험에 대한 기록이다. 여기에는 가장 좋은 중개자가 누구인지, 어떤 사람을 피해야 하는지, 클라이언트가 자원에 직접 전화를 해야 하는지 아니면 사례관리자가 먼저 전화를 하는 것이 가장 좋은지, 자원과 마찰이 생겼을 경우 어떤 일을 해야 하는지에 관한 내용이 포함된다. 이런 방법으로, 자원에 대한 당신의 축적된 경험이 기록되고 다른 사람들에게 계속 전달될 수 있는 것이다.
  목록에 기록할 정보는 당신이 일상적인 업무의 과정에서 공식 자원과 접촉할 때 얻을 수 있다. 자원 목록을 만들기 위해서 특별한 접촉을 할 필요는 없다. 당신이 이러한 접촉의 기회가 있을 때마다 자원 목록 양식에 적합한 정보를 기록해야 한다는 사실을 기억하는 것만으로도 충분하다. 만약 당신이 새로운 자원을 인식하고 그것에 관해서 좀 더 알기를 원한다면, 비록 문의하는 클라이언트가 없더라도 미리 가서 그 자원을 알아볼 수도 있다. 그러한 경우는 그 자원과 실질적인 경험이 없더라도 자원 목록을 작성 할 수 있다.
  자원 목록이 효과가 있기 위해서는, 목록 작성을 습관화해야 한다. 이러한 일을 당신의 계속되는 일의 한 부분으로 만들어서 목록을 사용할 수 있도록 유지하는 일이 두 번째의 천성이 되어야 한다. 최신 정보로 갱신된 자원 목록을 사용하면 많은 시간을 절약할 수 있으며 필요한 원조자에게 클라이언트를 연결시키는 일을 더욱 효과적으로 도와줄 수 있게 된다.


요 약
  이 장에서 우리는 자원에 대한 당신의 생각을 체계화시키는 두 가지 방법을 제시하였다. 이러한 체계는 클라이언트가 자원을 사용하는데 있어서 당신이 효율적이고 효과적으로 도울 수 있도록 해준다. 그 중 한가지 접근법은 자원 자체의 특성을 알아보는 것으로 자원을 다음과 같은 유형으로 분류한다.

내적인 것
* 개인
* 가족
외적인 것
* 비공식적인 것
. 자연적 원조자
. 자원봉사자
*공식적인 것
. 공적인 것
. 사적인 것
  당신의 생각을 체계화하는 또 다른 방법은 한 개인과 그의 환경 사이의 특성을 알아보는 것이다. 우리는 두 유형의 교환에 대해서 논의하였다:
* 욕구와 자원
* 사회적 요구사항과 능력
  이 장의 후반부에서는 자원에 관한 정보를 얻고 체계화하는 세 가지 방법을 제시했다. 자원을 사용한 경험을 알아보기 위해서 클라이언트를 면담하는데 필요한 개요를 제시했으며, 에코맵을 제시하였고, 자원 목록 작성을 위한 양식을 제시하였다. 
  지금까지 제시한 사례관리의 모든 기술을 사용함으로써 당신은 주요 문제점들을 알아낼 수 있고, 관계 형성을 지속시키고, 클라이언트가 문제 해결을 위하여 관계를 가질 수 있는 주변의 이용 가능한 자원을 식별해낼 수 있다. 이 모든 작업은 문서로 서비스 계획에 기재되어야 한다.
  이제 사례관리에서 가장 중요한 문제이고 당신의 깊은 참여와 창조성을 필요로 하는 문제에 대하여 살펴보고자 한다. 클라이언트가 문제를 지니고 있고 그 문제를 해결할 수 있는 이용 가능한 자원이 있는데도, 왜 그 자원을 이용하지 못하는가? 다음 장에서 당신이 이러한 질문에 대한 해답을 찾도록 도와주는 사정과정 중의 하나를 제시하겠다.





제4장
장애물 사정
(Assessing Barriers)

  클라이언트와 상담하는 동안 이 시기에 이르면, 당신은 클라이언트와 편안하게 대화할 수 있는 관계를 형성하게 될 것이다. 또한 당신은 클라이언트가 직면한 문제를 확인하고 그 문제 해결에 유용한 비공식적 또는 공식적인 잠재적 자원을 확인할 수 있을 것이다. 이번에는 다음의 질문에 대답해야 하는 차례이다. 만약 문제가 존재하고 문제 해결을 위한 자원이 있다면, 왜 지금까지 클라이언트와 자원 사이에 아무런 관계도 성립되지 않았는가? 우리는 이러한 질문에 대답하는 체계적이고 완벽한 방법을 이 장의 나머지 부분에서 제시할 것이다. 또한 클라이언트와 필요한 자원을 성공적으로 연결시키는 일련의 행동을 제시할 것이다. 
  비유적으로 말하면, 우리는 여전히"사정"이라고 불리는 지역에 있다. 이 부분은 두 개의 기둥, 즉, 자원 사정과 장애물 사정에 의해서 받쳐져 있다. 앞장에서 우리는 자원에 대하여 살펴보았다. 이제 우리는 그러한 자원을 사용하는데 부딪히는 장애물을 살펴보기로 한다.
  이번 장에서는 다음 사항을 살펴보겠다:
* 장애물과 관련된 논의 점에 관해서
* 장애물의 유형을 이해하는 방법
* 다섯 가지 외부 장애물과 네 가지 내부 장애물을 구분하는 방법
* 선천적 무능력을 확인하고 다루는 방법

장애물이란 무엇인가?
  이 책에서, 우리는 사람들이 필요한 자원을 얻는데 겪는 어려움에 대해서 도움을 효과적으로 얻고 사용하는데 있어서의 장애물이라고 언급할 것이다. 클라이언트와 자원의 관계를 곧게 뻗은 일직선으로 생각해 보아라. 그 선은 휘거나 부러지거나 또는 방해받지 말아야 한다. 장애물은 곧고 깨끗한 관계에 대한 장벽이며, 사례관리자가 유념해야 하는 부분이다. 이러한 장애물 중 어떤 것은 환경에서 비롯된다. 이것은 필요한 서비스가 존재하지 않거나, 클라이언트가 그것을 사용하기에 적합하지 않거나 사용할 수 없을 때 발생한다. 때로는 그 장애물이 도움을 구하거나 문제 해결을 하려는 클라이언트의 동기 부여에 관한 것처럼 클라이언트의 태도에 놓여 있는 경우도 있다. 마지막으로, 클라이언트가 비협조적이거나, 도움을 주는 사람들이 그들의 임무를 잘 이행하지 않는 경우처럼, 클라이언트와 도움을 주는 사람 사이에 장애물이 발생하는 경우도 있다.

장애물 대 문제
  우리는 3장에서 문제점을 확인하는 방법을 논의하였다. 문제들이란 클라이언트가 도움을 제공하는 자원과 관계를 맺음으로써 고치거나 개선시킬 수 있는 것으로서 클라이언트의 삶에 있어서 근심을 끼치는 국면이다. 반면, 장애물이란 자원과의 관계를 방해하거나 형성되지 못하도록 막는 것들이다. 클라이언트가 도움을 얻고 사용하는데 있어서의 이러한 장애물들은 사례관리 활동에 있어서 문제점만큼이나 관심의 대상이 된다. 이 두 양상을 혼동하는 사례관리자는 클라이언트처럼 복잡한 문제에 의해서 빨리 압도당하게 된다.
  복지 혜택을 받고 있는 한 어머니의 예를 들어보자. 그녀는 집의 지붕이 세고 난로가 고장나 있다. 그녀는 돈 관리와 음주 문제에 있어서 도움을 필요로 한다. 또한 그녀의 청소년기 아이들은 학교에서 말썽을 일으켜 경찰과 문제가 생겼다. 그녀는 분명히 많은 면에서 도움을 필요로 하고 있다. 그러나 저변에는 그녀의 무력감이 깔려 있다. 여러 해전, 그녀는 자신의 노력으로는 생활에 아무런 변화도 가져오지 못한다는 사실을 확인했기 때문에 노력하는 것을 그만두었다. 당신은 사례관리자로서 그 어머니가 가지고 있는 자기 자신에 대한 이러한 생각에 변화를 만들 수 있을 때까지는, 여러 문제점들에 있어서 어떠한 변화도 가져올 수 없을 것이다. 만약 당신 스스로 모든 문제들을 해결하려고 한다면, 결국 당신은 그 어머니처럼 무능력함을 느끼게 될 것이다. 여기서 우리가 부분적으로 장벽으로 여겨야 하는 것은 그녀의 태도이다. 왜냐하면, 그러한 태도가 그녀로 하여금 문제 해결을 위해서 도움을 효과적으로 사용하는 것을 방해하기 때문이다. 사례관리자는 다른 원조자들이 문제 해결에 필요한 도움을 제공할 수 있도록 무엇보다도 먼저 그 장벽을 제거해야만 한다.


사례관리자의 역할
  사례관리자의 주요 역할은 장애물을 제거하고 클라이언트와 도움을 주는 자원 사이에 관계를 형성시켜 주는 것이다. 일반적으로 문제를 직접 해결해 주는 것은 사례관리자의 역할이 아니다. 그러나 때로는 사례관리자가 직접 문제를 다루는 서비스를 제공하는 것이 필요할 때도 있다. 이것은 그 가족 구성원에게 긴박한 신체적 어려움이 발생하였을 때나 사례관리자가 신뢰있는 관계를 형성하기 위한 수단으로 구체적 서비스를 제공할 때 발생할 수 있다. 
  그러나, 대부분의 사례관리 서비스는 클라이언트가 도움을 좀 더 잘 이용할 수 있도록 돕는다는 면에서 문제 해결에 간접적인 영향만을 줄 뿐이다. 사례관리자는 장애물을 처리하고 다른 원조자들이 문제를 해결한다고 말할 수도 있다. 그러나, 세상은 그렇게 간단하게만 구성되어 있는 것은 아니다. 사례관리자의 역할에 있어서 직접적인 서비스와 간접적인 서비스 사이의 적당한 균형은 무엇이라고 생각하는가?
  처음에 사례관리자는 클라이언트와 필요한 도움을 주는 자원을 연결시킨다는 목적을 위해서 활동한다. 직접적인 서비스와 간접적인 서비스를 병행하는 것은 이러한 목적을 달성하기 위해서이다. 간접적인 서비스는 모두 이러한 장애물을 극복하기 위한 것이다. 직접적인 서비스는 단지 긴급한 상황이거나 직접적 서비스가 간접적 서비스의 목적을 촉진시키는 경우에만 제공된다. 앞서 언급한 예에서, 사례관리자는 클라이언트의 지붕을 함께 고쳐줄 수도 있다. 그러나, 이 일을 함으로써 사례관리자는 클라이언트에게 삶이 반드시 소용없는 것만은 아니라는 사실을 깨닫게 하고, 직접적 서비스는 장애물이나 클라이언트의 태도에 영향을 줄 수 있는 방법으로 제공되어서 클라이언트가 도움을 직접 받아들이도록 하려는데 있다..
  우리 중 대부분은 다른 사람을 걱정하는 마음과 마치 그들의 문제가 자신의 문제인 것처럼 생각하는 마음을 갖고 있기 때문에 나에게 도움을 주는 직업을 갖고 있다. 그러나 이와 같은 자질이 효과적인 사례관리자가 되는 면에 있어서 우리를 곤란하게 만들 수도 있다. 어떤 사례관리자들에게는 클라이언트의 고통스러운 이야기를 듣고 나서 그 일에 뛰어 들어 문제를 해결하기 위한 직접적인 제안을 하지 않고 가만히 있는 것이 매우 어려울 것이다.
  그러면, 문제를 직접 해결하는 것에 무슨 문제가 있는가? 그것이 바로 도움을 주는 전문가들의 역할이 아닌가?
  그렇다, 하지만 이것은 사례관리자의 역할이 아니다. 사례관리자로서 당신의 역할은 클라이언트가 스스로 도움을 찾고 그 도움을 효과적으로 사용할 수 있는 방법을 클라이언트에게 가르쳐 주는 것이다. 당신 스스로 도움을 제공하는 것은 당신의 역할이 아니다. 
  이렇게 생각한다면, 이것은 비효율적으로 보이지 않는가? 또는 중개인을 없애고 직접 그 문제를 해결하는 것이 더 좋아 보이지 않는가? 라고 반문할 수도 있다. 
  이에 대한 대답은 사례관리 서비스를 필요로 하는 클라이언트의 독특한 다음의 두 가지 특성을 고려하지 않는다면 '그렇다'라는 대답이 될 것이다. 먼저, 클라이언트는 일반적으로 단 한 사람의 원조자의 힘만으로는 해결할 수 없는 복합적인 문제를 가지고 있으며, 결국 당신이 그들을 다른 누군가에게 연결시켜 주어야만 할 것이다. 두 번째 특성은, 그들은 도움을 효과적으로 얻고 사용하는데 어려움을 겪는 사람들이기 때문에, 만약 또 다른 문제가 발생한다면 그들은 어떤 행동을 취할 것인가? 그들이 도움을 요청하기 위해 다시 당신을 찾아와야만 하는가? 그러면 당신은 끊임없이 일어나는 문제들을 해결해 주기 위해서 그들에게 다양한 원조자들을 이용할 수 있는 방법을 가르쳐주는 것이 더 낫지 않을까? 이러한 기술을 가르쳐주는 것은 도움을 효과적으로 얻고 사용하기 위해서 장애물을 확인하고 제거하는 것가지도 포함한다.
  이 장에서는 다소 치료적 성격을 지닌 사례관리자의 역할에 대해서도 살펴볼 것이다. 내부 장애물을 가진 클라이언트를 돕기 위해서는 사례관리자가 그들의 내적 심리 상태를 사정해야만 한다. 우리는 지금 정신적으로 이상이 있는 사람들에 대해서 말하고 있는 것은 아니다. 오히려 그들의 의사소통 양상으로 인하여 필요한 자원을 효과적으로 얻고 사용하는 능력을 방해하는 성향을 나타나는 사람들에 대해서 이야기하고 있는 것이다.


장애물의 유형
  각 사람들은 독특한 존재이며, 따라서 도움을 효과적으로 얻고 사용하는데 있어서 겪는 어려움 또한 특이할 것이다. 우리가 이러한 유형을 파악하는 것은 개인의 독특한 욕구를 일반화하고 있는 것이며, 각각의 욕구를 인식하는 것으로부터 한 걸음 뒤로 물러서 있는 것이다. 반면, 우리는 새로운 클라이언트들에게 각각 다른 사례관리를 해줄 수 있는 방법을 아예 처음부터 백지 상태에서 배우는 것은 아니다. 우리 자신의 경험과 다른 사람들의 경험을 통해서 배우는 것이다. 하나의 유형을 만들어 놓는 것이 그렇게 하는 것을 도와줄 것이다.
  우리는 흔히 발견되는 장애물의 유형을 구별하고자 한다. 기본적으로 세 가지 넓은 범주로 장애물을 구별할 수 있다. 그리고 각각의 범주 안에는 수많은 하위 범주가 있다. 그 세 개 범주는 외부 장애물, 내부 장애물, 그리고 선천적인 무능력이다. 모든 클라이언트가 이러한 장애물을 모두 경험하는 것은 아니며, 어떤 사람들은 이러한 장애물을 우리가 묘사하는 방식과 똑같이 경험하지 않을 수도 있다. 당신이 장애물의 개념을 이해하고서, 클라이언트가 도움을 이용하는 방식대로 장애물의 유형을 파악하는 것이 장애물을 어느 한 유형으로 딱 잘라 분류하는 것보다 더 중요시된다. 유형 분류는 단지 당신을 각각의 유형의 입장에서 생각할 수 잇도록 도와주는 도구일 뿐이다.
  당신은 우리가 제시한 장애물의 유형을 사용하거나 당신 스스로 만들어 낸 유형 분류를 사용할 수 있다. 어느 것을 사용하더라도, 그 과정을 적용하는 것은 당신의 일이 능률적으로 진행되도록 해줄 것이다. 장애물 유형을 식별함으로써 특정 클라이언트에 대한 목표를 자연스럽고 논리적으로 발전시키게 된다. 그리고 나면 이러한 목표는 그 장애물을 극복하기 위해서 이러한 유형 분류를 어떻게 사용할 것인지를 설명할 것이다. 
  세 가지의 장애물, 즉 외부 장애물, 내부 장애물, 그리고 선천적인 무능력은 각각 다음과 같다.

1. 외부 장애물
  이것은 필요한 자원이 이용 가능하지 않은 것처럼 클라이언트의 환경 내에 있는 결핍을 의미한다. 이러한 장애물은 클라이언트의 외부에 있는 것이고, 일반적으로 클라이언트의 통제 능력이나 영향력의 범위 안에 있는 것이 아니다. 이러한 결함은 네 가지 방법으로 일어날 수 있다:
* 도움을 주는 필요한 자원이 존재하지 않거나 욕구를 충족시키기에 적합지 않은 경우.
* 자원이 일반적으로는 이용 가능하지만, 특정 클라이언트가 사용할 수 없는 경우.
* 자원을 이용할 수 있으나, 클라이언트가 그 자원을 이용하는 방법을 모르는 경우.
* 필요한 자원을 이용할 수 있으나, 그것을 이용하기 위해서 필요한 두 번째 자원을 이용할 수 없는 경우.

2. 내부 장애물
  이것은 필요한 도움을 얻고 받아들이는 것을 방해하는 특정 행동 양상을 야기시키는데, 클라이언트가 가지고 있는 신념, 태도, 가치 등을 말한다. 일반적으로 클라이언트가 이러한 장애물을 극복할 수 있는 것으로 생각하지 않지만, 이런 유형의 장애물은 클라이언트의내부에 있으며 클라이언트의 통제 능역 내에 있다.

3. 선천적인 무능력
  이것은 잠재적 원조자들과 효과적으로 대화하는 능력과 도움을 받는 과정에 적극적으로 참여하는 능력을 감소시키거나 없애는 상황으로서 보통 클라이언트의 통제 능력의 범위밖에 놓여 있는 것이다. 네 가지 흔한 상황이 다음과 같이 구별된다.
* 정신지체
* 심각한 술이나 약물의 남용
* 심한 정신 질환
* 의사 소통에 영향을 미치는 신체적 조건
  당신이 상담했던 사례관리 클라이언트들을 생각해보면, 당신은 이러한 장애물을 갖고 있는 많은 사람들을 확인할 수 있을 것이다. 어떤 경우는, 문제목록에 실려 있는 문제점으로 구별되는 장애물을 경험하기도 할 것이다. 심지어 어떤 경우는, 당신이 내부 장애물을 식별했지만 아직 그것을 클라이언트와 논의하지 않아서 문제 목록에 쓰여 있지 않은 경우도 있을 것이다.
  또한 당신은 장애물을 식별했지만, 클라이언트가 당신의 사정에 동의하지 않는 경우도 있을 것이다. 그러면, 사례관리가 효과적으로 되기 위해서는 클라이언트가 언제나 장애물의 성격에 동의해야만 하는가? 외부 장애물과 선천적인 무능력의 경우, 그들의 존재가 매우 분명하기 때문에 이러한 질문은 일어나지 않는다. 반면에 이러한 질문은 내부 장애물의 경우에 종종 발생한다. 보통 클라이언트가 모르는 상태에서 작용하는 것이 내부 장애물의 특성이다. 이것이 사실일 경우, 클라이언트는 그것을 장애물로 인식하지 않을 것이다. 대부분의 사례관리는 도움을 얻는데 있어서 장애물로 작용하는 자신의 내적 기능에 대한 클라이언트의 의식을 넓게 해주는 작용을 한다. 그러므로 클라이언트가 당신의 작업 초기부터 장애물 사정에 동의할 필요는 없다. 그러나 이러한 동의를 얻어내는 것은 당신이 일을 진행시키는 과정에서 초반의 중요한 목표가 될 것이다.


장애물을 사정하는 시기
  장애물을 사정하는 일은 문제점을 사정하는 일과 동시에 이루어진다. 당신이 문제점에 대해서 말할 때, 당신은 또한 그러한 문제를 다루는 클라이언트의 능력에 대해서도 알고 있는 것이다. 보통, 자원사정 다음에 장애물 사정을 하게 되는데, 그것은 순서상으로 장애물을 알아내는 것이 더 쉽기 때문이지, 발생하는 순서가 시간적으로 그렇게 되기 때문은 아니다.
  선천적인 무능력은 당신이 클라이언트와의 첫 대면이나 두 번째 대면에서 알아낼 수 있을 만큼 분명히 나타나므로 일반적으로는 이것을 가장 먼저 사정하는 것이 쉽다. 이 경우 당시의 클라이언트는 당신과 의사소통을 할 수 있거나 또는 할 수 없을 지도 모른다.
  다음은 외부 장애물을 사정하는 것이다. 이 유형의 장애물은 클라이언트의 통제 능력 밖에 있는 것이고 정서적인 문제가 개입되는 장애물이 아니므로 클라이언트는 이 장애물에 대해서 말하는데 방어적 태도를 취하지 않는다. 우리는 보통 내부 장애물을 제일 나중에 고려해야만 하는데, 왜냐하면 그것은 클라이언트에 대한 자세한 지식을 요구하고 클라이언트에게 감정적으로 중요한 기능 영역을 포함하고 있기 때문이다. 이러한 이유 때문에 신중하고 서서히 다가가는 것이 필요하다.
  다음은, 각각의 장애물 유형을 좀 더 자세히 살펴보기로 한다. 우리의 목적은 당신이 클라이언트뿐만 아니라 당시 자신의 생활에서도 이러한 장애물을 쉽게 식별할 수 있도록 이러한 장애물에 대한 충분한 정보를 제공하고자 하는데 있다. 먼저 외부 장애물을 논의하고 다음에 내부 장애물을 논의하겠다. 외부 장애물과 관련된 개입은 6장에서 제시되며 내부 장애물과 관련된 중재는 7장에서 제시할 것이다. 이 장의 끝부분에서, 선천적인 무능력 장애를 사정하는 것을 논의하겠다. 또한 여기서 선천적인 무능력에 대한 사례관리를 다루려 하는데, 왜냐하면 이것은 클라이언트에 대한 특별한 개입을 요구하지 않는 매우 특별한 형태의 사례관리이기 때문이다.


외부 장애물을 식별하기
  외부 장애물이란 필요한 자원을 이용할 수 없도록 만드는 클라이언트의 환경에 있는 장애물이거나 결함이다. 이러한 상황들은 보통 클라이언트의 통제 능력 밖에 놓여 있는 경향이 있다. 외부 장애물에는 세 가지 유형이 있다.
  1. 자원이 부적절하다. 외부 장애물의 첫 번째 유형은 필요한 자원이 유용하지 않거나, 클라이언트의 욕구를 충족시키기에 충분하지 않은 경우이다. 예를 들어서 매우 질높은 의료 서비스가 있으나 비싼 비용을 지불해야 이용할 수 있거나 멀리 떨어진 다른 마을의 전문 의료 서비스가 있으나 멀리 떨어진 다른 마을의 전문 의료 기관에서만 가능한 경우이다. 좀 더 흔한 예는 집세가 싼 집을 구하는 것이다. 모든 사람은 경제적으로 이용 가능한 적당한 주거지를 필요로 한다. 그러나 공적인 지원을 받는 사람들에게는 이러한 두 가지 기준을 모두 만족시키는 장소를 찾는 것이 어려운 일이다. 일반적으로 지역사회에서 주거 시설이 항상 있지만, 이런 부류의 사람들에게는 적절한 자원이 아닌 것이다.
  자원이 부적합한 또 다른 예는 서비스가 이용 가능하지만 특정 클라이언트 집단의 욕구를 만족시키기 위해서 조절되지 않는 경우이다. 이러한 경우는 관례적으로 백인과 중류계급, 그리고 동기 부여가 된 클라이언트에게 서비스를 제공해 온 상담 기관이 상담하는 것을 매우 불안해하는 백인이 아닌 낮은 계층의 클라이언트를 상담하도록 부탁받은 경우이다. 또한 이러한 예는 서비스 제공자가 클라이언트의 모국어를 모르는 경우에도 발생하는데, 스페인어를 말하는 사람에게 흔히 일어나는 경우이다. 내가 알고 있는 한 마을에서는, 교회에서 아시아계 난민에게도 문을 열어서, 이들 난민 중 많은 사람이 그 마을에 정착하게 되었다. 그러나 그들의 언어 장벽 때문에 그들이 서비스 혜택을 받는 것은 매우 어려웠다. 
  2. 자원 이용에 대한 무능력. 종종 클라이언트가 필요로 하는 서비스가 그 지역 사회 안에 실질적으로 존재하지만, 클라이언트가 그 서비스를 이용할 수 없는 경우가 있다. 많은 경우 클라이언트가 필요한 서비스를 받아들이는데 요구되는 기관의 기준에 대해서 적격성을 가지고 있지 않은 경우이다. 이러한 상황은 클라이언트의 높은 수입이나 퇴역 군인이 아니라는 사실이 그들을 부적격하게 만드는 공적 서비스에서 발생한다. 사례관리 클라이언트들의 경우 그들의 부적격성은 주로 그들이 서비스에 대한 비용을 지불할 수 없기 때문에 발생하는 경향이 있다. 어떤 한 클라이언트가 그가 바라는 서비스에 대해서 알고는 있지만, 서류 양식을 기재하는 방법과 필요한 서류를 준비하는 방법과 자신의 적격성을 제시하는 방법을 모르는 경우가 생길 수도 있다. 때로는 서비스가 이용 가능하지만, 그것이 대중에게 알려지지 않아서 클라이언트가 그 서비스가 있는지 조차도 모르는 경우가 있을 수 있다. 마지막으로 어떤 서비스 기관에서는 일인당 업무량이 극적으로 늘어나서 새로운 클라이언트를 받지 않으려고 하는 고의적인 장애물이 생기기도 한다. 이것을 27페이지나 되는 서류 양식을 요구하는 형태로 나타나기도 하는데, 이러한 요구는 잠재적 클라이언트에게 이 형식을 완성하도록 하거나 사람을 계속해서 대기 상태로 기다리게 함으로써 어느 누구도 그 도움을 이용할 수 없도록 하기도 한다. "담당자가 지금 자리에 없으니 삐 하는 신호음에 메시지를 남기세요...."라는 소리를 들려주는 새로운 음성 사서함 체계도 잠재적 클라이언트를 매우 좌절시킬 수 있다.
  3. 고갈된 자원. 필요한 서비스가 존재하지만, 클라이언트가 그것을 너무 남용하였거나 과거에 그것을 너무 부적절하게 사용하여 서비스 제공자가 그 클라이언트와 다시 상담하는 것을 꺼리는 경우가 있다. 이것은 주로 식량, 의복, 임시 피난처를 제공하는 것처럼 구체적인 서비스를 제공하는 프로그램에서 자주 발생한다. 어떤 한 개인이 정해진 기간 너무 많이 이러한 프로그램을 이용하는 경우가 있다. 긴급 재정 보조 프로그램은 한 사람이 일년에 단지 한번 또는 두 번 정도만 이용이 가능한데, 한 달에 한번을 사용하는 경우이다. 일단 자원을 사용했으면 일정 기각ㄴ 다시 그 자원을 사용할 수 없게 된다.
  다른 어떤 자원들은 클라이언트가 그것을 부적절하게 사용해서 다시 그 자원을 사용할 수 없게 되기도 한다. 어떤 한 여자가 자신의 아이를 사설 기관이 주관하는 육아 프로그램에 맡겼다. 그녀는 일주일에 두세 번씩 직원이나 감독관에게 전화를 걸어서 매우 욕설적이고 천한 방법으로 그들을 비판하곤 했었다. 말할 필요도 없이 그 아이가 엄마에게로 돌아갔을 때, 그들은 매우 기뻐했다. 부모가 아이의 보호가 다시 필요해졌을 때, 보호기관에서는 그 아이를 다시 받아들이기를 꺼렸다. 또한 자원은 클라이언트가 약속 시간에 만성적으로 늦거나 나타나지 않았을 때에도 고갈될 수 있다. 감사하는 마음보다는 적개심이 서비스를 제공하는 사람들을 화나게 할 것이다. 그러나 이러한 적개심은 사적인 공적 서비스 제공자에게 특히 장벽이 된다.
  4. 가능한 자원을 이용하는데 필요한 이차 서비스 결핍. 일단, 자원이 발견되어도 클라이언트가 일관성 있게 그 서비스를 이용하는 것이 어려울 수도 있다. 가장 흔한 어려움은 그 서비스 기관까지 가는 교통 수단이다. 많은 중소 도시에서 버스 노선이 없어졌고 버스 노선이 있는 곳이라도 그 노선이 클라이언트의 집이나 그 기관으로부터 여러 블록 떨어져 있기도 한다. 이것은 한 어머니가 아이들을 치과에 데리고 갈 수 없게 하거나 또는 약속 시간에 늦거나 약속을 못 지키게 만들기도 한다. 
  자녀 보호는 어느 부모에게나 모두 장애가 될 수 있으나 특히 혼자 사는 부모에게는 더욱 그렇다. 혼자 사는 부모는 자녀 보호의 책임감을 나눠 가질 만한 배우자가 없다. 이러한 장애물은 많은 부모들이 아이들의 방과 시간 후에 자원을 이용할 수 없게 만든다. 서비스 제공자들은 이러한 한계 사항을 인식해서 그들의 시간표를 배려해 주어야 한다. 때로는 교통 문제나 자녀 보호에 대한 욕구가 친구나 친척과 같은 비공식적 원조자들에 의해서 해결될 수도 있다. 그들이 도와줄 수 없는 경우에는 자원봉사자가 제공하는 서비스가 매우 유용하다. 한편, 많은 기관들은 여전히 신체 장애를 지닌 클라이언트가 어려움 없이 이용할 수 있는 시설을 가지고 있지 않다. 이러한 이차 자원의 결핍이 서비스 사용 계획을 세울 때, 장애물로 사정되지 않는 경우가 자주 발생한다.


내부 장애물을 식별하기
  내부 장애물이란 클라이언트가 도움을 효과적으로 얻고 사용하는 것을 방해하거나 막는 태도, 신념, 그리고 가치관을 가리킨다. 이러한 요소들은 개인 성격의 요소로서, 대부분의 사람들은 그들이 도움을 얻는 것과 관련하여 가지는 이러한 태도를 즉시 구별해 낼 수가 없다. 따라서 당신이 누군가에게 그러한 내부 장애물에 대한 질문을 던져서 유용한 대답을 얻어내기란 쉽지 않을 것이다. 그렇다면, 어떻게 이러한 내부 장애물의 존재를 식별하고 클라이언트의 삶에 이러한 장애물이 끼치는 가치를 사정할 수가 있는가?
  그 사정은 클라이언트의 대화나 다른 행동에 나타나는 양상을 구별함으로써 이루어진다. 그러한 양상은 클라이언트가 자기 자신에 관해서나 그의 세계관에 대해서 말하는 진술이나 그의 신념을 행동으로 실행하는 방법에서 드러난다. 당신은 중요한 행동이나 진술을 신중히 관찰함으로써 어떤 한 양상이 존재하는가를 알아낼 수 있다. 어떤 진술이나 행동이 한번 반복된다면, 그것은 우연일 수 있다. 그러나 두 번 이상 반복된다면 하나의 양상일 가능성이 있다. 이 절의 나머지 부분에서는 내부 장애물의 지표가 되는 진술이나 중요한 행동을 식별할 수 있는 정보를 제공할 것이다.

일반화는 어떻게 일어나는가
  이것을 알아보기에 앞서서, 우리는 태도와 신념이 어떻게 형성되며 그것이 우리의 삶에서 갖는 중요성에 대하여 좀 더 이야기할 필요가 있다. 태도와 신념은 우리가 우리의 경험에 근거해서 형성한 일반화이다. 일단 이러한 일반화가 형성되면, 우리는 마치 이러한 일반화를 현실의 반영인 것처럼 취급하고, 우리의 행동 지침으로 사용한다. 이러한 일반화의 형성은 정상적이고 필요한 인간의 활동 중의 하나이다. 우리늬 대화나 행도의 양상들은 효력 있는 일반화의 존재를 알려주는 신호가 된다.
  일반화는 우리가 무엇에 신경을 쓰는가에 영향을 준다. 우리는 끊임없이 거대한 양의 감각적 정보를 받아들이고 잇다. 당신은 이 책을 읽으면서도 아마 시각적 정보를 받아들이는 것을 의식하고 있을 것이다. 동시에 당신의 뇌는 청각적 정보도 받아들이고 있다. 만약 당신이 몇 오 동안 집중한다면, 당신은 아마도 몇 초 전에는 알아차리지 못했던 수많은 소리를 주위에서 식별할 수 있을 것이다. 마찬가지로 후각적 정보와 근운동 감각적 정보도 받아들여지고 있다. 당신의 뇌는 당신의 위치, 체온, 내부 장기의 상태, 호흡, 그리고 심장 박동도 감지하고 있다. 
  만약 당신이 집중한다면, 의식적으로 이러한 것 중의 하나를 인식할 수 있을 것이다. 그러나 정상적으로는 당신이 읽는 동안 이러한 정보가 무의식적으로 흡수되고 저장되는 것이다. 당신이 받아들이는 정보의 어느 한 부분만을 집중하는 당신의 능력을 선택적 지각이라고 한다. 이것은 매우 유용한 기술인데 이것이 없으면 우리는 우리의 환경에 압도당하게 될 것이기 때문이다.
  그러나 선택적 지각은 무작위로 아무렇게 일어나는 것은 아니다. 당신이 어디에 집중을 해야 하고 무엇을 무시해야 하는가를 결정해 주는 매우 명확한 규칙이 있다. 이들 규칙은 내적 우선 순위와도 같다. 이러한 우선 순위는 당신의 생활 경험에 근거를 둔 것이며, 따라서 사람에 따라서 달라진다. 이러한 다른 우선 순위 때문에 두 사람이 똑같은 영화를 보고 나서도 그 영화에서 어떤 일이 일어났고 그것이 무엇을 의미하는가에 대해서 각각 다른 인상을 받고서 극장을 나오는 것이다. 그 두 사람은 같은 정보를 받아들였지만, 서로 다른 내적 우선 순위에 따라서 각각 다른 부분에 집중했던 것이다. 
  이러한 내적 우선 순위가 우리에게 욕구 충족을 위해서 다양한 상황에서 어떻게 행동해야 할지를 알려준다. 당신이 이 책을 읽을 때도 당신은 이책에서 무엇인가를 배우기 위해서 당신의 행동과 집중을 체계화시키라고 알려주는 내적 우선 순위를 따르고 있는 것이다. 당신은 과자를 사러 가거나, 친구에게 전화를 걸거나, 또는 자러 가라고 말하는 다른 우선 순위를 무시하고 있는 것이다. 당신이 읽는 일에 집중하고 있을 때에도 당신은 여전히 다른 우선 순위를 따르고 있다. 예를 들면, 어떤 사람은 자신의 개인적 삶에 적용될 수 있는 정보를 얻기 위해서 읽는 반면, 다른 사람은 클라이언트에게 적용하기 위해서 책을 읽는 수도 있다. 
  우리의 내적 우선 순위는 다시 우리의 생활 경험에 근거한 일반화에 근거를 두고 있다. 일반화는 우리기 받아들인 거대한 양의 정보로부터 의미를 찾아내어 구성하는 방법이다.

일반화의 한 예
  문을 간단한 한 예로 들어보자. 당신은 문에 대한 정보를 알고서 태어난 것은 아니다. 당신이 문을 여는 방법을 알기까지는 어느 정도의 인생 경험이 필요했고, 문에 대한 자신감을 느끼게 되기까지는 훨씬 더 많은 경험이 필요했다. 먼저 당신은 다른 사람들이 문을 여는 방법을 지켜보고 스스로 문을 열려고 시도해 보았다. 몇몇 제한적인 경험을 한 뒤, 당신은 문에 대한 일반화를 형성시켰다. 즉, 당신은 문에 대한 이전 경험을 기억하고서 혼자 이렇게 중얼거린다. "아하! 모든 문은 이렇게 열리는구나." 각각의 문을 전혀 새로운 현상으로 취급하면서 인생을 살아가는 것은 너무 어렵기 때문에 당신은 이러한 일반화를 형성해야만 한다. 당신이 이런 종류의 일반화를 형성할 수 있기 때문에 당신은 배울 수 있는 것이다.
  예를 들어 당신의 최초 경험이 한쪽에 경첩이 달린 문이었다면, 당신의 첫 번째 일반화는 문을 열기 위한 행동을 구성하기 위해서 손잡이를 돌리고 문의 한쪽 부분을 밀거나 당겨라 그러면 문이 열릴 것이다라고 말했을 것이다. 그러면 당신이 처음으로 미닫이 문을 접했을 때 어떤 일이 일어났는가? 당신은 여전히 그것이 문이라는 것은 인식했지만, 이 새로운 정보를 포함해서 당신의 일반화를 넓혀야만 했다. 결국 당신은 회전문에 대한 정보를 포함해서 당신의 일반화를 넓혀야만 했다. 결국 당신은 회전문에 대한 정보도 포함시켜야만 했다. 당신이 자동문을 발견했을 때의 기쁨을 기억할 수 있는가? 각각의 새로운 경험에 따라 당신의 일반화는 검토되고 새로워졌다. 
  아마도 당신은 문에 대해서 이 모든 사실을 배웠다는 것을 의식하지 못할 지도 모른다. 그 학습은 아동기 초기에 일어났고 오래 전에 이미 무의식적 작용이라는 영역으로 가 버렸기 때문이다. 오늘날 우리는 각각의 문 앞에서 멈춰 서서 의식적이고 의도적인 선택을 할 필요가 없다. 문과 관련된 당신의 행동은 자동적인 것이다. 무의식적 작용이란 자동적인 작용이다. 당신은 그 일에 대해서 생각하지 않고도 그 일을 할 수 있다.
  우리는 행동이 결정되는 과정을 설명하기 위해서 간단한 예를 들었다. 생활 경험은 행동을 구성하고 내적 우선 순위를 결정하는 것을 돕는 일반화를 만들어 낸다. 이러한 일반화는 대화나 다른 행동 양상에 작용하거나 나타난다. 행동의 어느 일부분이라도 그 밑에 깔려 있는 일반화나 생활 경험까지 거꾸로 그 근원을 찾아 내려갈 수 있다. 
  이제 만약 당신이 문을 사용하는데 어려움을 겪는 헐크와 같은 엄청난 클라이언트를 상담하고 있다면, 당신은 그의 문에 대한 일반화가 기능 장애를 일으켰다고 추정할 것이다. 그의 일반화는 필요한 정보가 부족하다는 면에서 결핍되었던지, 또는 새로운 정보를 포함시키는데 융통성이 없는 것이다. 헐크는 문이 닫혀 있건 닫혀 있지 않건 문을 통과해서 지나갈 수 있다고 믿고 있는 것처럼 행동했다. 이것은 최신 정보가 결여된 매우 초기에 습득된 학습에 근거한 초기의 일반화인 것이다. 당신은 대부분의 클라이언트가 이와 같은 일반화를 지니고 조작하고 있다는 것을 발견할 것이다. 이들 일반화는 기능을 하고 있으며 아마도 인생 초기 경험을 정확히 반영하고 있을 것이다. 그러나 이들은 최신 정보화가 되지 않아서 지금은 낡았으며 기능 장애를 일으키는 것이다. 
  당신의 클라이언트 중 대부분은 문을 사용하는데 어려움을 겪지 않는다. 그들은 도움을 얻고 사용하는데 있어서 어려움을 겪고 있다. 이러한 행동 아래에 놓여 있는 일반화는 우리가 여기서 든 예보다 훨씬 더 복잡하다. 이들은 인생 경험의 넓은 범위를 포함하고 있으며, 때로는 일반화에 대한 일반화를 포함하고 있기도 하다. 그러나 그것들이 아무리 복잡할지라도 그것을 형성시킨 학습 과정은 동일하다. 이들 일반화는 동일한 거대한 목적, 즉 욕구 충족을 위한 행동 구성이라는 목적을 위해서 작용하고 있으며, 일반화 자체는 보통 무의식적인 것이다.

자기 자신에 대한 일반화의 예
  부모가 아이에게 매우 비판적인 한 어린 소년을 상상해 보자. 이 소년에게는 그에게 불리하게 비교되는 형이 있었다. 그의 초기 인행 경험, 즉, 가족 구성원으로부터의 정보가 그에게 그 자신의 기술과 재능에 관해서 일반화를 형성하도록 만들었다. 그는 자신이 멍청하고 어리석다고 결론지었다. 이러한 정보는 수년 동안 매일매일 되풀이되었고 그래서 강하게 강화되었다. 그가 학교에 다닐 무렵, 그는 자신감이 없고 다른 아이들만큼 잘 해낼 수 없다고 믿게 되었다. 그는 자신이 잘 할 수 없다고 믿기 때문에 노력하지 않는다. 노력하지 않으므로 그는 잘 할 수 없게 된다. 따라서 최초의 일반화가 강화된다. 이러한 일반화는 만약 그가 그것을 교정하는 경험을 겪지 않는다면, 그 소년의 일생 동안 계속해서 작용할 것이다. 예를 들어 이 소년은 그의 문제를 이해해 주고 오래된 정보에 균형을 가져오는 새로운 정보를 제공해 주는 지각 있는 선생님을 우연히 만나게 될 수도 있다. 여기서 중요한 것은 일반화는 항상 경험에 바탕을 둔 것이고 그 경험의 틀 안에서 논리적이라는 것이다.
  일반화는 또한 영구적인 것이다. 이들 일반화는 우리가 그것에 기초해서 선택적으로 우리의 환경을 인식하는 기반을 형성하며, 그러한 환경에 반응하는 우리의 행동을 구성한다. 이러한 이유 때문에 우리는 단지 우리의 일반화와 일치하는 지가들만을 의식하려는 경향이 있다. 어떤 면에서 우리는 우리가 경험으로부터 형성한 일반화에 따라서 보거나 들을 필요가 있는 것만을 보거나 듣는다. 이것은 우리가 세상을 의식적으로 경험하는 방법이 우리의 일반화를 강화시키고 이 일반화를 영속시키는 경향이 있음을 의미한다. 이것은 또한 우리가 무시하는 경향이 있는 우리의 일반화와 일치하지 않는 많은 경험이 있음도 의미한다. 제 7장에서 일반화를 변화시키는 것에 대해서 논의할 때 우리는 이러한 사실을 이용할 것이다.
  앞에서도 언급했듯이, 대부분 우리의 일반화는 우리가 의식하지 못한 채 자동적으로 작용한다. 그러므로 우리가 이러한 일반화를 조사하고, 분석하고, 변화시키는 것은 불가능하다. 이들 일반화는 우리의 환경이 변화를 요구할 때까지, 즉, 우리가 새로운 종류의 문을 대면하게 될 때까지는 변화하지 않는 경향이 있다. 만약 우리가 그러한 경우를 피한다면 우리는 일반화를 변화시키지 않을 수도 있다. 단지 우리의 기본적인 욕구가 다른 방법으로 만족될 수 없을 경우가 되어야 새로운 문을 열려고 시도할 것이다.

일반화에 대한 일반화
* 일반화는 인간 기능의 정상적이고 필요한 부분이다.
* 우리는 일반화를 형성하고 그것이 마치 현실인 것처럼 대한다.
* 일반화는 복합적인 지각들을 선택적으로 받아들이기 위해서 사용된다.
* 일반화는 욕구 충족을 위한 우리의 행동을 구성하는데 사용된다.
* 일반화는 대부분 무의식적으로 작용한다.
* 일반화는 선택적 지각을 도와주기 때문에 영속적이다.
* 대부분의 일반화는 우리를 위해서 매우 잘 작용한다.
* 어떤 일반화는 시대에 뒤졌기 때문에 기능장애를 일으킨다.
* 일반화는 선택적 지각과 우리가 절대적으로 변경시켜야만 하는 경우에만 변화하는 경향이 있기 때문에 우리가 적절한 새 정보를 받아들이는 것을 실패했을 때에는 시대에 뒤지게 된다.

면담하는 동안 양상을 식별하기
  앞에서 우리는 클라이언트의 대화와 다른 행동들에 나타나는 양상을 식별함으로써 사정이 완성된다고 언급했었다. 사람들은 그들의 일반화에 기반을 두고 행동하기 때문에 우리는 그들의 행동을 분석해서 그 밑에 놓여 있는 일반화를 추측해 낼 수 있다. 또한 그러한 일반화를 만들어 낸 클라이언트의 생활 경험도 추론해낼 수 있다. 이것을 다른 방향에서 접근할 수 있는데, 클라이언트의 인생 경험에 대해서 알아내고 그것으로부터 만들어진 일반화를 추론해낼 수 있다. 인생 경험과 일반화 그리고 현재의 행동 사이의 이러한 논리적 관계가 사정 접근법에 대하여 당신에게 많은 융통성을 제공해줄 것이다.
  한 클라이언트의 인생 경험은 그 사람 자신의 역사에 대해서 상담하는 동안 가장 잘 이해된다. 한 사람의 형성기 동안 가장 영향력 있는 사람은 바로 가족 구성원이므로 가족의 경험이 가장 중요시된다. 어떤 사람이 자신의 어린 시절을 묘사하는 것을 들을 때는 당신 자신이 그의 입장이 되어서 그러한 상황에서 성장하는 것이 어떠했는지를 상상해 보려고 노력하라. 만약 당신이 충분히 오랫동안 집중해서 듣는다면, 클라이언트의 이야기 속에서 어떤 한 주제를 알아차리기 시작할 것이다. 어떤 유형의 생각들, 느낌, 또는 경험이 계속해서 반복될 것이다. 이러한 것들은 사람에 따라 다양하지만 한 사람 내에서는 일치할 것이다.
  이러한 주제들이 앞에서 설명한 일반화가 된다. 그러한 이들은 좀처럼 분명하게 언급되지는 않는다. 이들은 구체적인 경험을 묘사하는 일련의 이야기 안에서 관련지어지는 경향이 있다. 이러한 이야기 안에서 단일화된 주제를 식별해 내는 것이 당신의 일이다. 이야기를 듣고 있으면, 당신은 모든 이야기가 같은 장소를 향하고 있음을 알아차릴 것이다. 이 이야기들은 일반적을 관련된 사람들이나 인생에 관한 피할 수 없는 결론을 이끌어 낸다.
  클라이언트가 이러한 결론을 의식적으로 알아차리지 못할 지라도 일반화는 작용하고 있는 것이다. 이러한 결론은 당신에게 관련이 있는 이야기만을 선택하는데 사용되는 원칙으로 작용한다. 그에게 일어난 모든 일 중에서 그 사람은 당신과 연관된 몇몇 예만을 선택한다. 이러한 선택을 위한 기반이 그가 그 자신에 대해서 만들어 낸 일반화이다. 자신의 삶을 이야기 해 달라는 부탁을 받으면 사람들은 거의 항상 그들의 일반화를 반영하는 일화만을 들려줄 것이고 그들의 일반화와 일치하지 않는 인생의 다른 부분들은 무시할 것이다.

내부 장애물의 단면도
  지금까지 우리는 내부 장애물을 완전히 언급하지는 않으면서, 도움을 얻고 사용하는데 어려움을 겪는 사람에게 가장 흔히 나타나는 네 가지 행동 유형을 구분했다. 여기서 그것을 단면도의 형태로 제시하겠다. 각각의 단면도는 다음의 네 가지 요소를 가진다:
1. 내부 장애물로 작용하는 일반화 형성에 영향을 준 인생 경험의 유형에 대한 정의
2. 상담자가 의식하고 있는 경우 일반화를 나타낼 것과 같은 입장에서 본 일반화와 관련된 결론에 대한 진술
3. 그 일반화와 연관된 감정 상태
4. 일반화와 관련된 행동 양상의 묘사

1. 비관주의(Pessimism)
  인생 경험 : 우리가 비관론자라고 부르는 사람은 인생에서 목표를 달성하는데 있어서 끊임없이 좌절했다. 실패는 그들 자신의 무가치에 대한 표시로 해석되었다. 또한 그들은 그들 인생에서 중요한 사람들로부터 자신이 기본적으로 사랑스럽지 못한 존재라는 많은 정보를 받아 왔다. 그들은 아동기에 학대받았고 분명히 감정적으로 무시되었다.
  결론 : "내가 무엇을 하던지, 내가 얼마나 노력하던지, 항상 무엇인가가 잘못되었다. 나는 쓸모 없고 무기력하다. 나의 문제는 너무 커서 만약 누군가가 기꺼이 도와준다고 해도 결코 해결될 수 없다. 나는 아무 가치도 없고 그래서 아무도 나를 도우려고 하지 않을 것이다. 내가 더 좌절할 것이기 때문에 도움을 요청하는 것은 무의미하다. 미래는 달라지지 않을 것이다. 인생은 쓸모 없는 것이다."
감정 상태의 특성 : 침체, 무관심, 쓸모 없음, 하찮음
행동 양상 : 희망이 없음, 무력함, 후퇴, 퇴행.

2. 비판주의(Criticism)
  인생 경험 : 비관론자처럼, 비판가도 많은 좌절과 실패를 경험했다. 그는 자신이 가치 있다는 약간의 정보를 얻었다. 그러나 그것은 그가 자신에 대해서 완전히 편안함을 느끼게 할 정도로 충분하지는 않았다. 그는 비판에 매우 민감해 질만큼 많은 비판을 경험했지만, 그것이 빗나가도록 노력할 만큼 충분한 힘도 있다. 아마도 그는 한 부모는 비판적이고 한 부모는 지지적인 가정에서 자랐을 것이다. 그는 불공평하게 비난받았거나 다른 사람에 의해 오해 받았던 많은 경험을 가지고 있다. 그는 마치 책임감이 추구해야 하는 것이라기 보다는 피해야 하는 것처럼 행동하기 때문에 아마도 많은 칭찬을 받지 못했을 것이다.
  결론 : "나는 일생 동안 실패했으며 그 실패에 대해서 불공평한 대우를 받았다. 나는 이제 성인이므로 더 이상 그런 대우를 받을 필요가 없다. 나는 비난을 나 스스로 받아들이는 것보다 다른 사람에게 책임과 비난을 돌리는 것이 덜 고통스럽다는 것을 알았다. 만약 내가 다른 사람에게 화를 내거나 비판적으로 행동하면, 나 자신이 실패자라고 느끼지 않는다. 나는 마치 나 자신보다 다른 사람이더 많은 도움을 필요로 하는 것처럼 행동한다. 인생은 불쾌한 것이다."
  감정 상태의 특성 : 분노, 실패
  행동 양상 : 비판, 비난, 공격적, 방어적, 트집 잡기.

3. 운명주의(Fatalism)
  인생 경험 : 운명주의자는 유년기에 매우 불안한 삶을 살았다. 아마도 관계는 일시적이고 예측할 수 없는 것이었다. 중요한 사건에 대한 설명을 얻지 못해서 사건은 아무 이유 없이 그냥 일어나는 것이라는 인상을 받았다. 그녀는 자신의 행동과는 상관없이 부모의 변덕에 따라 응석이 받아지던지 혼나던지 하였다. 그녀는 어린 시절이 좋기도 했고 나쁘기도, 했으나 밑바닥에는 항상 근본적인 두려움을 가졌던 것으로 기억할지도 모른다.
  결론 : "인생은 혼란스럽다. 나는 전적으로 운명의 손안에 있으며 미래를 조절할 수 없다. 계획을 세우는 일은 무의미하다. 새로운 상황이 일어나면 나는 단지 반응할 수 있을 뿐이다. 나는 내가 즐길 수 있을 때 즐긴다. 문제가 생기면 나는 가능한 한 오랫동안 그것을 무시하고 그 문제가 없어지기를 희망한다. 미래를 예측하는 것은 불가능하므로 도움을 요청하는 것은 무의미하다. 인생은 예측 불가능한 것이다."
  감정 상태의 특성 : 걱정.
  행동 양상 : 충동적, 무질서, 계속되는 위기, 어설픈 계획.

4. 냉소주의(Cynicism)
  인생 경험 : 냉소주의자의 인생 이야기는 배신에 관한 이야기이다. 그녀는 여러 면에서 나쁜 길로 유혹되었고 버려졌었다. 그녀는 많은 실망을 경험했고 다른 사람들로부터 너무 많은 것을 기대하지 말라고 배웠다. 그러나 그녀는 자신의 장점 또한 경험했다. 자기 자신에 대한 약간의 자신감과 결합된 타인들에 대한 불신은 그녀를 매우 자급자족적으로 행동하게 이끌었다. 그녀는 아마 가족 안에서 이방인인 것처럼 느꼈고 부모로부터 감정적 거리감을 느꼈을 것이다.
  결론 : "나는 다른 사람이 나를 돌볼 것이라는 사실을 믿을 수 없다. 그들은 나를 해치기 위해 상처받기 쉬운 나를 이용할 것이다. 만약 내가 내 주위에 벽을 쌓는다면, 그들은 나를 해칠 수 없을 것이다. 나는 전적으로 자급자족할 수 있으며, 모든 것을 내 통제하에 가진 것처럼 행동하려고 노력할 것이다. 나는 도움이 필요한 것을 감추어야만 하고 어느 누구도 그것을 나에게 불리하게 이용할 수 없다. 나는 실망하지 않기 위해서 도움을 요청하지 않을 것이다. 인생은 외로운 것이다."
  감정 상태의 특성 : 외로움
  행동 양상 : 절제, 지나친 독립심, 거리감, 소외감, 거부.

  당신은 이러한 단면도를 읽어 가면서, 아마도 당신 자신의 성격이나 주위의 다르 사람의 성격에 대한 몇 가지 특성을 구별했을지도 모른다. 우리들 대부분은 때때로 이러한 행동 방식을 사용한다. 그것은 정상적인 것이다. 그러나 이런 양상을 현저하게 또는 배타적으로 고통스럽고 자기 좌절적이고 파괴적인 시점까지 사용하는 것은 비정상적인 것이다. 우리가 이러한 양상을 클라이언트에게서 극단적인 형태로 발견한다면, 이것은 내부 장애물로 여겨질 수 있다. 
  이러한 양상들이 순수한 형태로 발견되는 것은 아주 드물다는 사실을 기억해 두는 것 또한 유용하다. 즉, 이러한 양상 중 어느 하나만을 나타내는 클라이언트를 찾는 것은 쉽지 않다. 일반적으로 현저한 하나의 양상과의 혼합 형태로 나타난다. 이 시점에서는 당신이 현저한 양상을 정확하게 구별해 내는 것이 그렇게 중요하지 않다. 이후에 당신은 생각을 수정할 기회를 가질 것이기 때문이다. 당신이 양상과 일반화의 관점에서 생각하기 시작하고 클라이언트의 인생 경험이 도움을 얻고자 하는 그의 의지에 어떤 영향을 끼치는지를 이해하기 시작하는 것이 더 중요하다. 일단 이러한 양상들이 구별되면, 당신은 그것을 극복해 낼 수 있는 기반을 얻은 것이다. 7장에서는 이러한 내부 장애물을 다루는 방법을 논의할 것이다.

선천적인 무능력 장애물을 확인하기
  선천적인 무능력이란 한 개인이 사례관리자를 포함하는 잠재적 원조자들과 의사소통하는 것을 아주 어렵게 하거나 불가능하게 만드는 조건으로 그 사람의 내부에 있는 조건을 가리킨다. 이런 장애물을 사정하는 열쇠는 당신 두 사람 사이의 대화를 방해하는 클라이언트의 정도가 어느 정도인가를 사정하는 것이다. 이러한 상황들은 단지 의사소통이 너무 힘들어서 도움을 주겠다는 당신의 제안을 그 사람이 수용하는지 거절하는지를 표현할 수 없는 것처럼 보이는 경우에만 장애물로서 작용한다. 이것은 잠정적으로는 결정을 할 수 없거나 결정한 데로 행동할 수 없는 무능력을 표시하기도 한다. 이러한 상황의 극단적인 예는 의식이 없어서 결정을 할 수 있는 능력을 전혀 나타내지 않는 사람이다. 이러한 상황이 계속되는 한, 누군가가 이 사람을 위해서 결정을 해주어야만 한다. 따라서 이러한 상황이 도움을 얻고 사용하는데 있어서 장애물이 되는 경우이다.
  많은 상황들이 약한 것에서부터 심각한 것에 이르는 연속선상에서 일어나며, 단지 심각한 형태에서만 대화에 심하게 영향을 미친다. 이것은 사례관리자가 겪게 되는 대부분의 상황에서 흔히 일어난다. 사례관리자로서 당신이 이러한 상황을 식별할 수 있는 두 가지 방법이 있다: (1) 클라이언트와 당신 자신의 면담과 (2) 클라이언트와 당신과의 면담 전이나 후에 듣게 되는 전문가의 의견. 어떤 개인이 자신을 위한 계획을 세우는 과정에 참여할 수 있는가를 결정하는 것은 때때로 아주 미묘한 문제이다. 대부분의 사례관리자들은 아래에서 제시한 모든 상황을 진단 내리는 기술을 가지고 있지 않다. 종종 우리는 클라이언트로부터 얼마나 많은 것을 기대할 수 있는지를 알아내기 위해서 전문가에게 의존할 필요가 있다. 이런 일이 생기면, 전문가의 자문을 얻어야 함을 명심하라.
  1. 정신지체. 어떤 클라이언트들은 그들의 사례관리자에 의해서 "낮은 지능"이라고 묘사되어진다. 그들은 이해하고 반응하는데 느려 보이고 무기력하고 동기 부여가 안된 것처럼 보인다. 그럼에도 불구하고 그들은 대화를 유지할 수 있고 간단한 계획을 이해하고 일상적으로 책임을 지는 일을 기억할 수 있다. 지체란 개인이 간단한 대화를 유지 할 수 없고, 간단한 일을 이해할 수 없고 단기간 동안의 합의를 기억할 수 없는 경우 선천적인 무능력이 된다. 심리학자에 의한 전문적 평가가 제공될 수 있다.
  2. 약물 남용. 많은 사람들이 술이나 여러 가지 약물 때문에 문제를 경험한다. 이러한 문제는 그들의 삶을 파괴하며, 그들의 가족에게 해를 끼친다. 그러나 이런 문제가 대화를 방해하는 경우는 아주 드물다. 물질 남용으로 인하여 의식불명, 만성적 마비, 또는 앞뒤가 맞지 않는 진술을 하는 경우 선천적인 무능력이 된다. 또한 당신이 클라이언트와 상담을 하려고 할 때마다 너무 취해 있거나 숙취가 된 상태여서 당신이 그의 대화를 이해할 수 없는 경우에도 장애물이 될 수 있다. 어떤 클라이언트들은 그들이 의식을 잃을 때까지 술을 마시고, 잠에서 깨어나면 다시 술을 마시기 시작한다. 이런 행동이 너무 습관적이어서 그들이 취해 있거나 자는 상태가 아닐 때 당신이 그들과 접촉하기란 불가능하다. 어느 경우에나 술이나 약물의 남용은 클라이언트가 효과적으로 의사소통하고 당신과 함께 계획 세우는 과정에 참여하는 것을 불가능하게 한다. 이런 경우 물질 남용 치료 프로그램에서 일하는 정신건강 전문가로부터 도움을 얻을 수 있다.
  3. 심한 정신질환. 이것은 경미한 상태에서도 문제가 될 수 있지만, 단지 심한 상태에서만 선천적인 무능력이 되는 또 다른 범주이다. 정신질환을 앓고 있는 어떤 사람들은 너무 위축되어 있어서 대화하는 것 자체를 거절한다. 또 어떤 사람들은 즉시 이해할 수 없거나 완전히 앞뒤가 맞지 않는 형태로 의사 소통을 한다. 마치 쓸데없는 말을 하는 사람들처럼. 어떤 클라이언트들은 충동적으로 말을 하는 경우가 있는데 글자 그대로 말을 멈추지 않고 계속하지만 그들이 하는 말의 대부분은 뜻이 거의 통하지 않는다. 그들은 당신이 중간에 끼어 들거나 그들이 말하는 방향을 고치는 것을 허용하지 않을 표현을 하거나 의미 있는 방법으로 계획을 세우는 것 등의 일을 할 수가 없다. 이러한 경우에 있어서 정신질환은 의사소통을 방해하므로 선천적인 무능력의 장애물이 될 수 있다. 진단이나 자문은 정신건강 전문가로부터 얻을 수 있다. 만약 감시자가 있어야 하는 필요성과 병원에 입원시킬 필요가 있다면, 정신과 의사에게 조언을 구해야 한다.
  4. 두뇌에 영향을 주는 신체 조건. 마지막으로 의사소통을 방해하는 여러 가지 형태의 신체적 질병이나 손상이 있다. 흔하지는 않지만 이들 또한 당신이 접하게 될지도 모르는 선천적인 무능력이다. 여기에는 노령, 뇌 질환, 뇌 손상, 종양, 그리고 의사 소통에 영향을 주는 다른 신경계의 문제를 포함한다. 사례관리자들이 두뇌 손상으로 고생하는 사람들을 도와 달라고 부탁 받는 경우가 늘어나고 있다. 이러한 질병은 두개골 자체는 손상을 입지 않고 단지 뇌만 다치는 사고에서 입은 뇌 손상이다. 약물 치료와 수술의 발달 덕분에 과거에는 죽었을 이런 종류의 사람들이 현재는 살 수 있다. 종종 그들의 기본적인 의사소통 능력은 손상되지 않았지만, 판단을 하고 계획을 세우는 능력은 심하게 손상된 경우가 있다. 이러한 뇌 손상의 진단은 거의 항상 전문의사나 정신과 의사에 의해서 이루어진다.


선천적 무능력을 다루는 방법
  당신은 지금까지 사례관리에 관한 서술에서 우리가 계속해서 원조과정에 가능한 한 많은 정도로 클라이언트의 참여를 권장하고 있다는 것을 눈치챘을 것이다. 선천적 무능력 장애물은 그 클라이언트가 전혀 참여할 수 없기 때문에 특별한 형태의 사례관리을 요구한다. 이러한 서비스에 대한 예를 들면, 보육기관이나 정신질환자 수용기관처럼 비자발적인 경우이다.
  사례관리를 필요로 하는 대다수의 사람들은 비자발적인 서비스를 필요로 하지 않는다. 일반적으로 그러한 서비스를 필요로 하는 사람들은 정신지체나 만성적인 질환을 앓고 있는 사람들을 위한 정신질환 치료기관처럼, 매우 전문화된 기관에서 서비스를 받고 있다. 비록 당신이 그러한 기관에서 일하지 않더라도 때때로 당신은 이러한 비자발적 서비스를 제공하는 기관에서 서비스를 받고 있지 않은 선천적인 무능력을 가진 사람을 우연히 대면할 수도 있다는 사실을 인정해야 한다. 이러한 이유 때문에, 우리는 여기서 이런 유형의 사례관리를 제시하고 있는 것이다.
  선천적 무능력을 가진 클라이언트에 대한 사례관리는 이 책에서 제시하는 것과 똑같은 기본적인 사례관리 과정을 사용한다. 단지 몇 가지 중요한 차이점만 제외하고는 똑같다. 지금 여기서 우리는 이러한 차이점을 서술하고자 한다. 선천적 무능력을 가진 클라이언트에게 다르게 행해진다는 점을 강조하면서 각각의 사례관리 단계를 다시 검토 하기로 한다.
  우리는 계속해서 클라이언트가 자신의 삶을 관리할 수 있는 능력을 뒷받침해 주고 권장해 주는 것이 사례관리에서 중요하다는 것을 언급해왔다. 그러나 만약, 클라이언트가 건강 상태가 너무 나빠서 의사결정에 참여할 수 없다면, 어떻게 할 것인가? 예를 들어서, 이러한 경우는 매우 심한 정신지체와 치매 상태에 있는 사람에게서 발생한다. 이러한 경우, 사례관리자가 클라이언트를 위한 의사 결정을 하고 그러한 결정이 실행되도록 감독하는데 비교적 더 많은 책임을 진다. 이것은 사례관리자가 클라이언트를 위해서 어느 정도로 일하고 클라이언트가 자신을 위하여 어느 정도로 일할 것인가라는 문제의 균형에 변화가 일어나는 것을 의미한다. 지금 우리는 사례관리자가 훨씬 더 많은 일을 하는 경우에 대해서 이야기하고 있는 것이다. 이러한 변화가 바로 선천적인 무능력을 지닌 클라이언트를 위해서 행해지는 상담을 특징짓는 요소이며 다음에 논의되는 각각의 사례관리 단계에서 이러한 사실이 반영되고 있다.

제1단계. 개입 단계
  개입에 관한 이전 논의에서는 클라이언트와 신뢰서 있는 관계를 발달시키기 위한 기술을 서술하였다. 이것은 선천적으로 무능력한 클라이언트에게는 비교적 중요하지 않은 요소이다. 이러한 클라이언트에게는 그들이 자신을 위해 행동하도록 돕기보다는 당신이 그들을 대신해서 행동하게 될 것이다. 그 클라이언트는 의사 결정에 있어서 능동적인 역할을 할 수 없으므로 그가 사례관리자에 대한 신뢰성을 가지는 것은 덜 중요하다. 반면에 사례관리자 또한 의사 결정자는 아니다.
  보통, 클라이언트는 그를 대신해서 중요한 결정을 해주는 법정 보호인이나 다른 지정 대리인을 가질 것이다. 만약 그러한 사람이 없다면, 이 역할을 수행할 사람을 지정하는 것이 사례관리자의 첫 번째 임무가 된다. 예를 들면, 정신지체아의 부모는 그들이 살아 있는 한, 자녀의 삶에 능동적으로 관여한다. 비록 그들의 성인이 된 자녀가 더 이상 그들과 같이 살지 않더라도 그들은 법적 보호인의 책임을 지며 중요한 의사결정을 내린다.
  일단 대리인이 지정되고 상담에 참여하면, 사례관리자는 정상적인 클라이언트와 관계를 발달시킨 것처럼 그 대리인과 함께 일하는 관계를 발달시켜야 한다. 모든 참여 기술이 클라이언트 대신 클라이언트의 대리인과의 관계를 형성하는데 사용될 수 있다. 여기서 위험성은 역할 혼동이다. 대리인은 클라이언트가 아니다. 사례관리 판단을 이끌어 내는 것은 클라이언트의 필요성이지 대리인의 필요성이 아니다. 단지 우리는 개입을 위한 노력이 클라이언트  보다는 대리인을 향한 것이라는 것을 말하고 있을 뿐이다. 
  역할 혼동의 가능성은 계획팀(이것은 뒤에서 논의할 것이다)이 클라이언트를 위한 결정을 내릴 때 그 가능성이 더욱 커진다. 이러한 경우에는 여러 전문가들이 클라이언트의 이익을 대변하기 이해서 그 회의에 참여하는 경우도 그렇다. 제2장에서 제시한 역할명료화 절차는 모든 사람이 각자 무엇을 하도록 기대되는지 이해하기 위해서 사용될 수 있다.

제2단계. 사정하기
  선천적인 무능력을 가진 클라이언트에 대한 첫 번째 사정 업무 중의 하나는 그들의 상황이 스스로 계획 세우는 것에 참여하는 능력을 어느 정도까지 방해하는가를 결정하는 것이다. 앞에서 우리는 이런 유형의 사정을 도와주는 전문가들을 포함시키도록 추천했다. 어떤 경우는 아주 심하게 다친 사람도 어느 정도 까지는 계획 세우는 일에 참여할 수 있다. 전혀 참여할 수 없는 클라이언트만이 우리가 지금 여기에서 서술하고 있는 적극적인 사례관리를 필요로 한다. 어떤 클라이언트들은 매우 부분적이기는 하지만 실질적인 내부 장애물을 가지고 있으나 정상적인 사례관리가 그들에게 적용되는 경우가 있다. 좀 더 적극적인 방법의 사용은 당신의 사정 결과에 달려 있으므로, 자기 스스로 의사 결정을 하는 클라이언트의 능력에 대한 평가를 포함하여, 정확한 사정을 내리는 것이 매우 중요하다.
  당신의 클라이언트가 정말로 선천적 무능력을 가진 것으로 판명된 후에는, 다음 단계로 누가 클라이언트의 지지망 안에서 클라이언트의 대리인으로 행동할 수 있는지를 식별하는 일이다. 그 사람은 반드시 법적 보호인일 필요는 없다. 그러나 종종 금전적 결정이나 의료 결정을 할 경우는 특히 공식적인 것이 바람직하다. 일반적으로는 이러한 사람을 비공식적 조언자 중에서 찾을 수 있다. 이러한 상황이 아니라면, 많은 분야에서는 비용을 받고서 보호인으로 행동하거나 그러한 일을 해주는 기관에서 자원해서 일하는 사람들이 그러한 일을 해준다. 대부분의 나라에서는, 보호인이 필요할 경우 보호인 지정을 도와주는 공적인 성인 보호 서비스가 있다.
  만약 당신의 클라이언트가 이미 병원또는 집단 거주지 같은 보호시설에서 살고 있으면, 그 다음 단계는 공식적인 지지망과 같은 역할을 할 수 있는 계획팀의 구성원을 확인하는 일이다. 외부 자원을 사정하기 위해서는 앞에서 제시한 기술을 그대로 사용할 수 있다. 이러한 팀의 형성과 역할은 아래에서 논의될 것이다. 보호기관에 위탁할 만큼 상태가 심하지 않아서 여전히 독립적으로 살고 있는 클라이언트에게는 비공식적 지지망을 식별해주는 다른 접근법을 사용해야 한다.
  이러한 지지망의 목적은 보호 기관이 필요해지거나 이용 가능해질 때까지 지원을 제공하고, 클라이언트가 당분간 다치지 않도록 보장해 주는 환경을 감시하는데 있다. 그러한 지지망을 위해서 먼저 생각해야 하는 사람은 친척, 친구, 그리고 이웃들이다. 이러한 작업은 때로는 약간의 탐지하는 일을 요구한다. 가까운 친척들은 이미 자원으로서 고갈된 경우도 잇을 것이다. 하지만 필요성이 있는지 모르고 지내거나 한번도 도움을 부탁 받은 일이 없는 좀 더 먼 친척이 있을 수 있다. 우리는 사람들이 도움을 자발적으로 제공하지는 않지만, 부탁을 받을 경우 그 부탁을 기꺼이 받아들이는 사람들을 보면서 놀라는 경우가 잇다. 사람들은 적절히 제안받을 때에는, 부탁을 거절하는 것이 어렵다는 것을 알고 있다. 어떤 사업가나 기금 조성가에게 부탁하라. 만약, 당신이 잠정적인 비공식적 원조자들을 지정했다면, 그들에게 기꺼이 도와줄 수 있는 다른 사람들이 있는지 물어보아라. 
  이와 동시에 필요한 다른 공식적 자원과 접촉하는 것을 시작할 수 있다. 이 과정은 3장과 6장에서 제시되어 있다. 선천적 무능력을 가진 클라이언트의 자원 사정 과정은 클라이언트가 참여할 수 없다는 사실을 제외하고는 다른 클라이언트의 자원사정과 같다. 당신은 클라이언트의 욕구를 예상하고 그것을 충족시키기 위해 조처를 취해야만 한다.

제3단계. 계획 세우기
  계획을 세우는 과정은 당신이 목표를 세우고 우선 순위를 정할 때 클라이언트 대신에 클라이언트의 대리인과 함께 일한다는 사실을 제외하고는 2장에서 제시된 것과 동일하다. 종종 대리인은 주요 목적 분야를 다루는데 덜 저항적이므로 이러한 방법이 계획을 세우는 과정을 능률화할 수 있다. 반면, 계획을 세우는데 경험이 없는 사람들은 때로는 이용 가능한 자원으로 성취될 수 있는 것에 대한 비현실적인 기대감을 가질 수 있다.
  선천적 무능력의 복잡한 성격은 대부분 팀 접근법을 요구하고 있다. 그러한 클라이언트를 적절하게 돕는데 필요한 지식을 어느 한 위치에 있는 단 한 명의 전문가가 모두 가지고 있는 경우는 드물기 때문이다. 자원 사정 단계에서 필요한 원조자들을 확인한 후에는, 사례관리자가 이들을 하나의 팀으로 만들어야 한다.
  우리는 여기서 "팀"이라는 단어를 두 가지 이유로 사용한다. 첫째, 우리는 협조적인 노력의 느낌을 전달하고자 한다. 여러 명의 전문가들이 선천적 무능력을 가진 클라이언트를 위해서 독자적으로 일하는 것은 충분하지 않다. 전체적인 보살핌이 제공될 때, 엇갈리는 목적을 세우지 않게 되고 이중의 노력을 하지 않고도 일을 할 수 잇는 것이다. 둘째, 팀이라는 단어는 노력을 공유할 뿐 아니라 책임도 공유한다는 것을 의미한다. 넓은 범위의 함축을 가지는 결정이 이루어져야 한다. 그 중 일부는 삶과 죽음의 문제를 포함할 수도 있다. 이것은 전형적으로 도움을 주는 전문가가 혼자서 수행하도록 요구되는 것 이상인 것이다. 때로는 클라이언트의 의사 결정에 대한 법적 권한을 가진 지정 대리인이 팀의 조언으로부터 유익함을 얻을 수도 있다. 
  우리는 6장에서 공식적 원조자들을 참여시키기 위한 많은 제안을 할 것이다. 8장에서는 팀 회의를 의미하는 또 다른 용어인 사례 회의를 실행하는데 있어서의 도움을 제시할 것이다.

제4단계. 자원을 획득하기
  이 단계에서의 주요 전략은 자율적인 지지망을 발달시키는 것이다. 이 지지망은 클라이언트와의 독립적으로 작용해야 하므로 자치적인 것이다. 클라이언트의 무능력은 그들이 기능하는데 있어서 결핍이나 결함이 되는 것이다. 지지망의 목적은 그러한 결함을 인위적으로 채우는데 있다. 절단 수술을 받은 사람이 결함을 보완하기 위해서 인공기관을 사용하는 것처럼 클라이언트도 인공 기관으로서 지지망을 사용한다. 잠재적 원조자로부터 도움을 얻어내고 그들을 하나의 팀으로 구성하기 위해서 6장에서 제시하는 관계를 맺고 중재하는 기술을 사용할 수 있다. 아음의 예가 이 단계를 명확하게 이용하도록 도와줄 것이다.

  어떤 성인서비스 사회사업가가 60대 중반의 Marian Stewart라는 여자를 소개받은 사례에 대해서 우리에게 말해 주었다. 이웃에 있는 한 사람이 Stewart 부인이 여러날 동안 보이지 않지만 집에 있는 것 같다는 전화를 경찰에 걸었고 그 전화를 받은 경찰이 이 사례관리자에게 알려준 것이다. 그 이웃은 Stewart부인이 아프거나 다친 것은 아닌지를 걱정했다. 문을 두드려도 아무 반응이 없자 경찰이 집 안으로 들어갔다. 그들은 춥지도 않은데 여러 장의 담요를 뒤집어 쓰고 흔들 의자에 앉아 있는 Stewart 부인을 발견했다. 그녀는 그들이 누구인지 왜 그들이 거기에 있는지 혼동하고 있었다. 그녀는 자신은 괜찮으니 혼자 있기를 원한다고 말했다. 그러나, 그녀는 자신이 언제 마지막으로 식사를 했는지 기억할 수가 없었다. 그녀는 자신을 도와줄 수 있는 친척, 친구, 이웃을 밝힐 수 없었고 자신은 도움이 필요 없다고 말했다. 
  사례관리자가 Stewart 부인을 방문하고는 그녀의 상황이 경찰이 말한 바와 다름이 없음을 확인했다. Stewart 부인은 우호적이었으나 그 사회사업가의 존재에 대해서 혼란스러워 했고 경찰이 다녀간 사실을 기억할 수가 없었다. 그녀는 모든 친구와 친척이 죽어서 지금은 이 세상에 자기 혼자 뿐이라고 말했다. 그는 그녀가 집에 혼자 남아 있는 것이 아마도 매우 힘들 것이라고 말했다. Stewart 부인은 그녀의 집이 자신에게 남겨진 모든 것이며 자신은 결코 집을 떠나지 않을 것이라고 말하면서 두려움을 나타냈다.
  그 다음으로 사례관리자는 최초로 경찰에 신고한 이웃을 찾아가서 이야기를 나누었다. 그 이웃은 어린 자녀를 가진 여성으로 18개월 전에 Stewart부인의 옆 집으로 이사와서 살고 있다. 그녀는 Stewart 부인을 잘 모르지만, 지난 몇 달 동안 Stewart 부인의 정신 기능이 저하되는 것을 보았다고 말했다. 그녀는 두세번 Stewart 부인이 집이 찾기 쉬운 장소에 있음에도 불구하고 집을 못 찾아 길을 헤매는 것을 발견했었다. 어떤 경우에는 Stewart 부인은 매우 우호적이고 민감하고 그리고 꽤 명확했다. 그 지역에 있는 대부분의 늙은 사람들은 죽거나 이사를 갔기 때문에 Stewart 부인은 그 지역에 더 이상 가까운 친구가 없다. 길 건너 사는 한 여자와 좋은 친구 사이였으나 그 여자는 작년에 사망하였다. 그러나 죽은 그 여자의 딸은 그리 멀지 않은 곳에서 살고 있다. 
  사례관리자가 Stewart부인을 다시 방문했을 때, 그녀는 그와 만났던 것은 기억하지만 무엇에 관해서 얘기 했었는지는 기억하지 못하고 있었다. 그는 그녀에게 무엇을 먹고 싶지 않느냐고 물었고 그녀가 식사 준비하는 것을 돕겠다고 제안했다. 그녀는 배가 고프지만, 집에 음식이 하나도 없다고 말했다. 그는 집안을 뒤져서 캔에 든 음식을 찾았고 그녀가 그 스프를 먹을 수 잇도록 해주었고 그녀는 무척 기뻐했다. 그는 그녀의 건강이 걱정된다고 말하고 주치의가 있느냐고 물었다. 그녀는 자신의 주치의가 죽었으며, 자신의 건강은 좋다고 대답했다. 
  사례관리자는 Stewart 부인이 치매 초기 증상이 아닌가를 의심하기 시작했다. 분명히, 그녀는 자신을 위해 식사를 준비하고 옷을 갈아 입고 집이 최소한의 수준을 유지하도록 할 수 있을 만큼의 기능을 할 수 있었다. 그러나 어느 시기에 그녀는 너무 혼란스러워져서 이런 일들을 하나도 할 수 없게 되었다. 그녀는 자신이 도움이 필요하다는 사실을 인정하려고 하지 않았고 때로는 너무 혼란스러워져서 도움을 얻는 일에 참여 할 수 없었다. 그녀는 강제로 집을 떠나게 되지 않을까 두려워하고 있었다. 이웃에 따르면 이러한 문제는 점점 더 심각해졌다. 사례관리자는 Stewart부인이 결국은 성인 요양원과 같은 보호 장소에서 지낼 필요가 있다고 느꼈다. 그러나, 그때까지는 그녀의 기본적 욕구가 충족되도록 다른 조처가 시행되어야만 할 것이다.
  다음으로 사례관리자는 Stewart 부인의 죽은 친구의 딸을 만났다. Sharon Green이라는 그 딸은 Stewart부인을 잘 알았지만 어머니가 돌아가신 이후로는 Stewart부인을 만난 적이 없었다. 그녀는 Stewart부인의 상황을 듣고서 걱정했다. 또한 그녀는 Stewart부인이 많은 친구를 사귀는 사람이 아니며 어떤 이유에서 그녀의 가족 관계가 어긋났다는 사실을 알려 주었다. Stewart부인은 한명의 딸과 한 아들을 두었는데, 그들은 다른 주에 살고 있으며, 어머니에게 그다지 관심을 갖고 있지 않았다. Stewart부인은 Green 양의 어머니와 함께 다니던 지역 교회의 한 신도였다. 그러나 Stewart부인과 Green양의 어머니는 모두 몇 년 전에 새 목사가 그 교회에 부임한 후로는 그 교회에 나가지 않게 되었다고 그녀가 말했다.
  이제 Stewart부인을 위해서 일하지만, 그녀의 허락 없이 일하고 있는 사례관리자는 Stewart부인이 건강 진단을 받을 필요가 있고 그녀가 충분한 식사를 하는지 집안 사정이 유지되고 있는지를 확인하기 위해서 매일 그녀를 찾아가 돌보아줄 사람이 필요하다는 사실을 결정했다. 그는 Sharon Green과 Stewart부인의 이웃, 그리고 교회 목사와 만났다. 목사는 Stewart부인을 개인적으로는 잘 몰랐지만 여전히 그녀를 교회 신도의 일원으로 생각하고 있었다. 또한 그 목사는 그녀를 돕기 위해서 교회 신도 중 몇 사람을 구성하는 것을 돕기로 합의했다. 도움을 주고자 하는 모든 사람들, 이웃 그리고 Green 양을 포함하여 간단한 모임이 개최되었다. 매일 누군가가 Stewart부인을 보살피기 위해서 그 집에 들리도록 하는 시간표가 만들어 졌다. 
  Stewart부인은 건강 진단이 필요했지만 의사에게 진찰 받기를 거절했기 때문에, 사례관리자는 Stewart부인을 안심시키기 위해 Sharon Green이 참석할 수 있는 시간에 공공 의료기관의 간호사가 그 집에 오도록 약속을 해 놓았다. 그는 식사 봉사활동 기관이 매일 Stewart부인에게 한 끼의 따뜻한 식사를 제공하도록 주선했다.
  이 예에서 지지망의 대부분은 비공식적 원조자들로 구성되었다. 이것은 클라이언트가 여전히 독립적으로 살고 있으므로 가능하다. 그러나, 양로원, 집단 거주지, 또는 병원 같은 보호 기관에 살고 있는 클라이언트에게는 이런 상황이 어렵다. 이러한 경우 클라이언트는 이용 가능한 공식적 원조자를 가져야 한다. 원조자들을 참여시키는 방법은 달라질 수 있지만 그 지지망의 주요 원동력으로서의 사례관리자의 역할과 조정자로서의 사례관리자의 역할에는 변함이 없다.

제5단계. 조정하기
  이 단계 동안 사례관리자의 역할은 중심적인 조정자로서 활동하는 것이다. 사례관리자는 이러한 능력을 가지고서, 지지망 내에 있는 사람들과 접촉을 유지시키고 피리요한 정도까지 그들이 관계를 맺고 있다는 사실을 확신시켜준다. 때때로 모든 지지망의 구성원들을 모이게 하는 사례회의가 필요하지만, 이러한 대부분의 일은 전화로써 이루어질 수도 있다.
  만약 당신이 다른 클라이언트를 가지고 있거나, 또는 이 일만을 하는 경우가 아니라면 당신은 지지망의 기능을 항상 감독할 수 없을지도 모른다. 그러므로, 당신은 클라이언트와 정기적으로 만나서 새로운 문제가 생겼는지 욕구가 충족되지 않았는지, 또는 지지망이 어떤 면에서 고장나지 않았는지를 당신에게 알려주는 사람들을 지정해둘 필요가 있다.
  클라이언트가 보호기관에서 살고 있는 경우에는 항상 보호 감독의 책임을 지는 사람이 잇다. 이 사람은 집단 거주지의 관리자이거나, 병원 병동의 간호사일 수 있다. 이 사람들은 매일 그 클라이언트와 친밀한 접촉을 가질 것이므로 지지망에 결함이 있는지를 알아낼 수 있는 위치에 있다고 기대해도 좋다. 지지망에 새로운 욕구가 생기거나 지지망이 불안하거나, 또는 지지망 안의 누군가가 합의된 서비스를 제공하지 않기 때문에 결함이 발생할 수 있다. 이러한 결함을 시정해 주는 일은 사례관리자의 책임이다.
  클라이언트가 독립적으로 살고 있는 경우는 상황에 대한 효과적인 감독을 하기가 더 어렵다. 당신은 누군가를 지정해서 그가 클라이언트와 규칙적으로 만나서 지지망에 문제가 생기면 당신에게 알려달라고 요청해야 한다. 이러한 경우 감시 기능은 아마도 친척, 친구, 이웃 같은 비공식적 원조자에 의해서 이루어지는 경향이 있다.
  지지망 안의 누군가가 합의한 일을 하지 않아서 결함이 생긴 경우에는 어려운 상황이 발생한다. 이러한 상황은 많은 요령을 필요로 한다. 상황을 감시하고 그들이 계획대로 잘 진행되는지 확인하는 것은 중재자로서 일하는 사례관리자의 역할의 일부분이다. 다른 제공자들과의 효과적인 작업 관계는 역할 기대를 구체화하는 것을 포함한다. 클라이언트와의 역할 기대를 명확하게 하는데 사용하는 방법으로 2장에서 제시한 방법이 여기에서도 유용하게 사용된다. 6장에서 제시하는 다른 제공자들과의 관계 형성을 위한 방법도 마찬가지이다. 어느 경우에서나 사례관리자의 역할에 감독 기능을 포함하도록 역할 기대를 협상하는 것이 중요하다.
  당신이 사례관리자로서 일이 어떻게 진행되는지 감독하는 권한을 가진 것이 출발점부터 명확할 때, 다른 제공자는 당신이 감독관으로서 활동하도록 허락할 것이다. 이것은 당신이 다른 제공자에 대한 감독관이 되는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 감독관과 종속자의 관계가 아니다. 그것은 한 개인이 다른 개인에게 감시하는 과정에 대한 책이미감을 부여하는 동료 사이의 관계인 것이다.
  당시니은 이것을 기반으로 구조망 안에서 이미 약속된 일을 하지 않는 것처럼 보이는 사람과 만나서 무엇이 진해이되고 있는지 물어 볼 수 잇다. 그러한 질문은 불만을 전달하기 위한 것이 아니다. 만약, 그 사람이 자신이 약속한 것을 이행할 수 없다면, 당신은 그 일을 할 수 있는 다른 사람을 찾아야만 한다. 이것이 그러한 질문을 하는 것과 감독관으로서 당신의 역할을 합법화시켜주는 것이다. 8장에서는 그러한 관계를 협상하는 방법과 감독 일을 수행하는 방법에 대한 더 많은 정보를 제시할 것이다. 
  우리가 서술하고 있는 지지망의 종류는 클라이언트가 지역사회 내에 살고 있는 겨우 장기간 동안 유지되는 것이 매우 어렵다. 또한 이것은 당신이나 당신의 기관이 지원할 수 없는 실질적인 투자를 하도록 요구하기도 한다. 그러므로 당신은 클라이언트가 보호기관 밖에서 살 수 없게 되는 시기를 준비해야만 한다. 누군가가 스스로 의사 결정을 할 수 없으면, 다른 누군가가 그들을 대신해서 행동하도록 지명되어야 한다. 이것을 하기 위한 법적인 절차가 마련되어 있다. 어떤 것은 보호 감독을 포함하고, 어떤 것은 위탁 절차를 포함한다. 어떤 절차를 이용하건 간에 그것은 정확한 기록과 역사적 정보에 의해서 용이하게 될 것이다. 그러므로 당신 자신뿐만 아니라 지지망의 노력을 상세하게 기록한 것을 보관하고 잇는 것이 중요하다. 왜냐하면 어느 시기에는 지금까지의 지원에도 불구하고, 그 개인이 독립적으로 살 수 없는 경우라는 것을 보여주는 기록이 필요할 때가 있기 때문이다.

제6단계 철수하기
  관계를 끊는 것은 선천적 무능력을 가진 클라이언트에게서 설명하는 것이 쉽다. 왜냐하면 이 클라이언트들은 장기간 동안의 도움을 필요로 하므로 사례관리자 사이에서 사례담당을 옮기는 경우가 그 상황을 종결시키는 것보다 더 자주 있는 것 같기 때문이다. 클라이언트가 지리적으로 이주할 때에도 그 새로운 지역에 있는 새로운 사례관리자가 지명되어야만 할 것이다.
  가장 흔한 예는 한 사례관리 담당자가 그 기관을 떠나거나 재임명되어서 새로운 사례관리자가 그 일을 넘겨받는 것이다. 가능하다면 새로운 사례관리자는 지지망의 구성원들이 모이는 전체 모임에서 소개되어야 하고, 그 클라이언트에 대한 목표와 현재 진행중인 서비스에 대해서 완전한 보고를 받아야만 한다. 새로운 사례관리자는 지지망안의 개인적 제공자들과 각각 새로운 관계를 형성하는 일에 집중해야 한다. 만약 이것이 행해지지 않으면 새로운 사례관리자는 자신이 소외되었다고 느낄지도 모르고 중재자/감독자로서 활동하는데 어려움을 겪을 수도 있다.
  당신도 알다시피 사례관리의 본질은 선천적 무능력을 가진 클라이언트에게 있어서도 그대로 유지되지만 사례관리자의 역할이 각 단계마다 약간씩 변화하게 된다. 이것은 클라이언트가 계획 수립에 참여할 수 없어서 클라이언트의 대리인이 그를 대신해야 하기 때문에 발생한다. 이러한 차이는 완전히 무능력한 클라이언트에 있어서는 직관적인 의미를 지닌다. 그러나 단지 부분적으로만 무능력하거나 가끔씩 무능력한 상태가 되는 클라이언트에게는 어떠한가? 이것은 약물 치료에 변화가 있을 때까지는 정상적으로 행동하는 만성 정신질환을 앓고 있는 사람들의 경우나 그들의 병이 관해상태를 들락거리는 사람들에게서 나타난다. 또 다른 예는 정신질환을 앓았거나 어떤 사고 이전에 물질남용자였다가 외상적인 두뇌 손상을 입은 사람들이다. 이러한 사람들은 뇌 기능은 스위스 치즈와 같은 것일 수 있다. 그들은 어떤 부분에 있어서는 정상적인 반면 다른 부분에서는 심각한 결함을 나타낸다.
  이와 같은 클라이언트는 사례관리자에게 매우 많은 것을 요구한다. 어떤 경우에 그들은 선천적 무능력을 지닌 클라이언트처럼 취급되어야 하고, 또 다른 경우는 그들의 능력이 허용하는 한 계획 과정에 참여시켜야만 한다. 이런 유형의 일은 클라이언트의 결함을 인식하고 그의 변화능력에 따라서 사례관리 방법을 변화시킬 수 있는 사례관리자를 필요로 한다. 이것은 클라이언트의 상황에 관한 전문적인 지식을 요구하며, 전문가의 자문을 이용함으로써 혜택을 받게 된다. 이러한 사례가 사례관리를 가장 많이 요구하는 유형이다.


요  약
  이 장에서는 우리는 클라이언트와 그들이 도움을 효과적으로 얻고 이용하는 것 사이에서 장애물로 작용하는 것에 대하여 살펴보았다. 대표적인 장애물 목록을 여기에 제시해 놓았다. 이 목록은 당신이 쉽게 기억할 만큼 짧지만 대부분의 클라이언트에게 적용할 수 있을 만큼 완벽한다. 장애물 목록은 다음과 같다:
외부 장애물
* 부적절한 자원
* 고갈된 자원
* 필요한 이차적 자원
내부 장애물 
* 비관주의
* 비판주의
* 운명주의
* 냉소주의
선천적인 무능력
* 정신 지체
* 물질 남용
* 정신 질환
* 신체적 질병/손상
  당신이 클라이언트와의 상담에 있어서 이 시점에 이르면, 자신의 공식적인 사정은 완성된 것이다. 당신과 클라이언트는 개선될 필요가 있고 잠정적으로 도움을 줄 자원을 필요로 하는 문제점을 식별하였다. 또한 당신은 클라이언트가 이들 자원을 이용하는 것을 방해할 수 있는 요소들을 식별하였다. 지금부터 당신의 역할을 클라이언트가 이 자원들과 관계를 가질 수 있도록 이 장애물을 극복하기 위해서 필요한 모든 일을 하는 것이다. 견고한 관계를 성립시킨 후에, 당신은 자신의 임무가 완성되었다고 생각할 수 있다.





제5장
목적 계획
(Goal Planning)

  계획하기란 클라이언트가 처한 상황의 모든 측면을 이해하는 것으로부터 우리들이 원하는 변화에 대하여 결정하는 것과 그 결정을 실행하는 방법을 수립하는 것으로 변천하는 것이다. 사정 과정은 클라이언트의 욕구와 그 욕구를 충족시키는 잠정적인 자원들에 대한 지식을 제공해 주고, 클라이언트에 대한 요구와 그 요구에 반응하는 능력에 대한 지식을 우리에게 제공해 준다. 또한 클라이언트가 자원과 능력을 사용하는 것을 막는 장애물에 대해서도 알게 한다.
  이 장에서는 어떻게 이러한 정보를 획득하며 그것을 목적과 계획으로 전환하여 욕구와 수요를 충족시킬 수 있는지를 결정하는 것에 초점을 두고 있다. 우리는 정의에 대하여 설명하는 것에서 벗어나서 무엇을 할 것인지 그 방법을 설명함에 있어서, 클라이언트의 목적에 도달하도록 고안된 체계적인 계획 과정을 사용할 것이다.
  이 장에서는 다음의 내용에 대하여 설명할 것이다:
* 목적을 계획함에 있어서 중요한 문제들에 대하여
* 서비스 계획의 다섯 단계에 대하여 가능한 긍정적인 결과를 규정하기 위해서 목적 달성 척도를 사용하는 것에 대하여

계획 세우기란 무엇인가?
  계획 세우기란 목적을 달성하기 위한 수단들을 체계적으로 순서를 매기는 것이다. 이 정의에 대하여 좀더 구체적으로 살펴보기로 한다. 체계적이라는 것은 무엇을 뜻하는가? 이 말은 무작위적인 행동이 아니라 일련의 계획을 뜻한다. 계획이 논리성을 가질 때 그 계획은 체계적이다. 좋은 계획이란 질서가 있으며 보통은 일직선 상의 흐름이다. 이 계획은 각 단계가 목적 달성과 명확하게 관련되어 있는 전체 단계에서 처음부터 끝까지 이동한다. 계획은 목적에 도움이 되지 않는 불필요한 활동을 감소시킨다. 이러한 면에서 좋은 계획이란 그 방법에 있어서 세련된 것이다. 즉, 최소한의 노력으로써 가장 간단한 방법으로 일을 끝내는 것이다.
  우리들의 목적은 무엇인가? 사례관리의 기본적인 목적은 클라이언트가 자원을 찾고 사용하게끔 개인적인 능력을 강화하는 것이고, 그 자원망을 강화하는 것이다. 개인적인 능력을 강화한다는 것은 클라이언트의 능력, 기술, 그리고 동기를 강화하고 그가 자원을 활용함에 있어서 장애물들을 감소시키는 것을 의미한다. 자원망을 강화한다는 것은 이미 존재하고 있는 것보다 더욱 풍부한 자원망을 만드는 것을 의미한다.
  이러한 목적을 달성하기 위한 도구는 무엇인가? 이 도구는 당신이 사례관리자로서 클라이언트를 위하여 수행하는 활동을 포함하는데 이 활동은 그가 당신과 활동한 결과로써 이루어진다. 결국, 이 활동은 클라이언트를 위한 자원이 되고 당신과 클라이언트가 함께 협동적으로 작업하기를 동의하는 모든 사람들의 활동을 포함하고 있다.


사례관리 과정에서 계획세우기를 활용하는 것
  우리는 첫 장에서 사례관리란 클라이언트가 여러 원조자들로부터 한꺼번에 도움이 필요한 수많은 문제를 가지고 있을 때 활용된다고 설명했다. 수많은 문제와 다양한 원조자들이란 일정한 시간 동안 에 체계적으로 조직된 노력이 요청되는 매우 복합적인 상황을 의미하고 있다. 체계적인 조직은 계획세우기에 의하여 제공되며, 이것은 사례관리 과정에서 중요한 위치를 차지하고 있다.
  제1장에서는 사례관리 과정의 여섯 단계에 대하여 설명하였다. 이 단계들은 모두 계획과정에 의하여 결합되어있다. 사례관리자가 클라이언트와 함께 개입할 때, 서로가 의사소통하는 능력을 수립하고 있음으로써 함께 작업할 수 있고 클라이언트가 자신의 목적을 달성하도록 해주는 활동을 계획성 있게 만들 수가 있다. 
  우리는 클라이언트의 상황을 사정하는 동안에, 클라이언트의 장점, 잠정적으로 활용 가능한 자원들 뿐 아니라 그의 목적에 대하여 이해하려고 노력하고 있으며, 그러한 목적을 달성하는데 있어서의 장애물들을 발견하려고 노력하고 있다. 이는 계획 과정을 구성하는 정보를 제공해준다. 이러한 정보로써, 클라이언트와 사례관리자는 목적을 달성하는 방법을 체계적으로 계획할 수가 있다. 
  클라이언트와 사례관리자는 함께 작업할 계약을 발전시키고 다양한 과제들을 완수할 지침인 그 계획을 다른 사람들과 함께 계약을 맺는다. 변화를 초래하는데에 필요한 이러한 과제들은 포함된 모든 사람들을 위한 공통적인 청사진이라고 할 수 있는 계획을 사용함으로써 조정된다.
  완벽한 계획은 없으나, 목적을 명확하게 설명한 계획들은 성공여부를 평하가히 쉽게 해주고 작업이 잘 되지 못하게 했던 전략의 대안을 쉽게 제시해 준다. 
  많은 사람들은 새해의 해결책과 같은 계획 세우기를 한다. 당신이 한번 그 요령을 터득하면 계획 세우기는 지속적이고 융통성있게 사용할 때에 매우 효과적이라는 사실을 확신할 수 있다. 
  어떤 일에 계획이 없다는 것은 일을 그르치거나 어떤 변화를 할 수밖에 없도록 한다는 사실을 예상할 수 있음은 분명하다. 그렇다면 왜 계획 세우기를 하도록 귀찮게 구는가? 그 질문에 대한 대답은 여러 측면을 가지고 있다. 첫째, 우리는 성취 가능한 결과에 대한 현실적인 평가를 할 수 있는 사람들과 함께 작업한 많은 경험을 가지고 있고, 그러한 결과가 발생하도록 하기 위한 최선의 방법이 무엇인지를 결정하는데 대한 충분한 지식을 가지고 있다는 것을 가정할 수 잇다. 또한 계획세우기는 사정에서 제기된 문제들 중에서 당신이 작업하기 원하는 것을 선택하게끔 한다. 그리고 계획세우기는 핵심적인 부분을 고찰하도록 해주고 누가, 무엇을, 언제 할 것인지를 결정하게끔 한다. 결국은, 당신이 실시하기로 결정한 것들이 당신과 클라이언트가 바라는 효과를 나타낼 것인지의 여부를 알게 해줄 결과에 대하여 긴밀하게 고찰하도록 해준다.
  우리가 계획 세우기를 사용하는 방법을 이해하기 위해서 사례관리의 기본적인 목적에 대하여 잠시 살펴보기로 한다. 기본 목적은 클라이언트가 자원을 받아들이고 활용하며 자원망을 강화시키는 개인적 능력을 강화하는 것이다. 개인적 능력을 강화하는 것은 클라이언트의 능력, 기술, 그리고 동기를 증진하고 자원 활용에 있어서의 장애물을 감소시키는 것을 의미한다. 자원망을 강화한다는 것은 이미 존재하고 있는 것보다 더욱 풍부한 자원망을 만든다는 것을 의미한다. 만약 이러한 것이 사례관리의 목적이나 결과라면, 계획세우기는 그러한 결과를 달성하기 위한 수단들을 체계적으로 배열하는 것이다. 


계획 세우기에 있어서 공통적인 문제들
  사정 정보는 목적 수립을 위한 기초를 제공한다. 그러나, 때때로 우리는 클라이언트, 사례관리자, 사회, 그리고 원조망 등을 포함하는 다양한 자원들로부터 야기된 일치하지 않은 목적들과 직면한다. 이러한 자원들 각각은 변화 노력의 결과를 위해서 공헌하고 있다. 때때로 이들은 서로가 갈등 상태에 있기도 하고, 목적을 서열화하고 복잡한 우선 순위를 설정하는데 있어서 클라이언트와 합의하지 않는 경우가 있다.
  클라이언트의 목적이 가장 중요하다는 것이 우리의 신념이다. 무엇보다도 클라이언트는 사례관리자가 서비스를 주고 있는 바로 그 사람이다. 그래서 클라이언트의 관심사가 최우선이 되어야 한다. 게다가 자신의 능력이 향상되도록 노력하고 유용한 자원들을 효과적으로 활용하도록 노력해야 하는 사람이 바로 클라이언트이다. 그는 목적이 그가 작업하길 원하는 것일 때 효과적인 노력을 다하도록 동기화되어질 것이다. 그러나 이러한 목적들의 일부가 비현실적이라면 어떻게 하겠는가? 만약 클라이언트가 대중가수, 억만장자, 신경외과의사가 되는 것으로만 만족할 수 있다면, 사례관리자는 적어도 클라이언트의 능력을 점검하고 이러한 목적을 성취하는데 필요한 중간 단계에 대하여 고찰할 것이다.
  목적은 단지 클라이언트와 사례관리자에 의해서만 이루어지지 않는다. 기관도 클라이언트의 바람직한 결과에 대한 관심을 가지고 있다. 아동보호 서비스 워커는 가정에 있는 아잉들을 위하여 책임있고 해롭지 않은 행동을 하는 목적을 가지고 있다. 만약 집에서 아이들을 보호해야 하는 부모의 목적이 충족되지 않는다면, 그는 워커의 목적을 충족시켜야만 한다. 이와 유사하게, 사후보호 클라이언트와 그의 독립을 위한 기관의 공통의 바램은 클라이언트가 작업 상황에서 책임감 있는 행동을 나타내는 중간 목적을 기꺼이 채우려고 노력한다면 성취될 수가 있다. 이것이 기관의 바램과 클라이언트의 욕구가 일치하는 한 실례이다.
  당신의 개인적인 기대들도 목적을 결정하는 그 속에 포함된다. 당신은 사정 과정 동안에 클라이언트를 위해서 무엇이 현실적인지에 대한 느낌을 형성하기 시작했다. 이것은 기타 사람들: 클라이언트, 치지, 친구, 그리고 가족들과의 비교에 근거해 있다. 또한 우리들의 마음에 일반화되어 있는 계층, 인종, 또는 민족적 특징에 근거해 있기도 하다. 때로는 고유한 한 개인으로서 바라보는 것이 어렵기도 하다.
  이러한 느낌과 범주화는 무엇이 가치 있고 적절한가에 대한 당신 자신의 자기 이해와 연관된다. 이러한 인식과 가치의 결합은 클라이언트의 목적에 직접적으로나 의식적으로가 아니라 매우 부지부식 간에 영향을 끼친다. 그럼에도 불구하고 당신이 클라이언트가 목적을 형성하도록 돕는 것은 중요하다. "만약 당신이 술을 끊으면 당신의 결혼생활에서 무슨 일이 일어날 것인가?" 라거나 "당신은 컴퓨터 기술자가 되기 위해서 무엇을 할 것인가?"와 같은 질문은 클라이언트가 누군가의 도움이 필요한 문제들이다. 당신은 클라이언트가 자신을 위해서 가능한 것이 무엇인지에 대한 이해를 충분히 향상하도록 돕는 것과 목적이 그의 능력을 초월할 때 당신이 원하는 바를 그가 하도록 강요하지 않는 것 사이에 있는 예민한 선을 지날 필요가 있다.
  클라이언트에 대한 당신의 믿음을 점검하고 클라이언트에게 그것을 직접적으로 표현하는 것은 매우 중요하다. 적어도 당신은 당신 자신의 평가를 신중하게 검토할 필요가 있는데, 이는 당신이 그러한 사실을 알고 있다거나, 당신의 결론을 이끌어 줄 매우 빈약한 증거를 가지고 있다는 것을 결정할 수 있기 위해서이다.
  당신과 클라이언트는 장기 목적 또는 단기 목적을 결정해야 한다. 클라이언트는 해결되어야 할 위기처럼 그의 상황에 즉각적인 변화를 추구할 수가 있다. 그러나 가끔은 계획을 잘 세웠다면 발생하지 않았거나 주의를 기울일 수 있었던 위기에 반응하느라 클라이언트의 에너지를 계속해서 낭비해 버리는 상황이 있다. 그래서 클라이언트는 그의 능력에 있어서 장기적인 향상을 가져오거나 그의 능력과 원조망의 능력과의 결합을 초래할 목적이 필요하다. 이렇게 해야만 위기에 대한 연속적인 반응의 주기가 깨어질 수 있다.
  한편, 클라이언트의 신뢰를 증진시키고 그 다음에는 보다 열심히 노력하도록 그들의 능력과 의지를 향상시키는 활동의 성공과 조짐을 강화할 필요가 있다. 사례관리자는 능력과 의지를 향상시키는 활동의 성공과 조짐을 강화할 필요가 있다. 사례관리자는 얼마나 많은 에너지를 단기 목적에 투입하고 얼마나 많은 에너지를 장기 목적에 투입할 것인지를 결정함에 있어서 신중한 판단을 하여야 한다. 
  결국은, 또 다른 문제들이 어느 정도는 장기 목적과 단기 목적과 관련되어 있다. 사례관리에 있어서 목적을 달성하기 위해서는 네가지 방법이 있다.
  방법 A는 직접적인 서비스로써 클라이언트를 즉각적으로 돕도록 행동하는 것이다. 이 예는 클라이언트가 개인적인 위기를 극복하도록 도와주는 직접적인 상담을 제공하는 것이다.
  방법 B는 클라이언트를 자원들과 연결시켜서 그들이 욕구나 사회적 요구들을 충족할 수 있게 하는 것이다. 이 예는 지나간 집세를 청산하고 앞으로 있을 집세를 보증하도록 공적 사회복지 기관과 중재함으로써 지속적인 주거를 마련하는 목적을 달성하는 것이다.
  방법 C는 클라이언트의 욕구나 단체의 요구를 충족시키기 위해서 클라이언트 속에 있는 능력을 개발시키는 자원을 활용하는 것이다. 이러한 예는 클라이언트를 직업 기술을 개발시키는 직업훈련 프로그램에 연결하고 적합한 수입의 목적을 충족시키기 위해서 직업 배치와 연결시키는 것이다.
  방법D는 클라이언트의 욕구와 단체의 요구를 충족시키는데 필요한 원조 자원을 활용하는 클라이언트의 능력을 개발시켜주는 자원들을 활용하는 것이다. 사례관리자는 모델로서, 코치로서 이 일을 행하며 도움을 찾고 활용하는 방법을 클라이언트와 함께 예행연습을 한다.
  당신은 아마도 협의된 목적을 달성하기 위해서 네 가지 방법을 모두 사용할 것이지만, 이 책에서 설명하고 있는 사례관리자는 가능한한 방법 D를 사용한다. 그러나 시간이 있다면, 어떤 방법이 클라이언트의 목적을 달성하기 위해서 최선의 것인지를 결정해야 할 것이다.


계획 세우기에 있어서 저항
  계획 세우기의 마지막 문제는 클라이언트가 계획 과정에 참여하면서 나타나는 뚜렷한 저항이다. 이것은 제4장에서 설명된 바 있는 한가지 또는 그 이상의 내부 장애물 때문이다. 비관주의나 운명주의가 현저하게 일반화된 클라이언트들은 그들의 노력이 어떠한 긍정적인 변화도 초래할 수 없다고 믿기 때문에 계획세우는 것이 거의 소용없다고 생각한다. 냉소주의자는 사례관리자가 계획을 실행함에 있어서 공유해야만 하는 공동의 계획과정을 신뢰하지 않을 것이다. 비판주의자들은 그 계획을 거의 부적합한 것이거나 부적절한 것으로 간주한다. 비록 이러한 장애물들이 작용한다 하더라도 계획과정은 이러한 강력한 일반화에 대하여 정반대에 위치하고 있기 때문에 특별히 강한 시험수단을 제공해준다. 사례관리자는 초기 의사결정에서 좀더 강력한 지도를 해야 하는지 또는 이러한 일반화를 극복하기 위해서 매우 가능성이 있는 즉각적인 성공을 제공하는 매우 단기 계획들만을 만들 것인지에 대한 선택을 해야 할 것이다.
  어떤 클라이언트들에게 있어서 저항은 충분히 생각하지 못하는 무능력에서 보다는 뿌리깊은 저항에서 더 적게 파생하는 경우가 있다. 그들의 생존은 자신이 선택을 하는 기술보다 다른 사람들이 원하는 것에 맞추려는 그들의 능력에 더욱 더 의존되어 있다. 이러한 태도는 그들에게는 전적으로 부적절한다. 단지 이러한 작업 패턴에 생소할 때, 저항이라거나 동기 부족으로 간주하기가 쉽다. 특별히 인종주의나 남녀 차별 주의로 인하여 체계적으로 힘이 박탈된 사람에게는 이러한 형태의 작업이 잘 의식되지 않는다. 사례관리자가 클라이언트들로 하여금 계획 접근의 잠재적인 유용성을 알게끔 돕기 위해서는 모든 감정이입적인 기술을 사용할 필요가 있다. 


계획 과정에 사용하는 것
  이 단락에서는 클라이언트와 계획 세우기를 하기 위한 준거틀을 제공해주는 일련의 단계를 제공하려고 한다. 우리는 "준거틀"이라는 단어를 사용함으로써 정확한 순서에 따라서 각 단계를 진행하기 보다는 초점을 맞추기 위한 지침이나 점검표로서 준거틀을 사용할 것이라고 가정한다. 당신은 어떤 주어진 상황에서 당신과 클라이언트 사이에서 이미 무엇이 발생했는지를 단지 요약하기 위해서 이 단계들을 사용하기 원할 수가 있다. 
  예를 들어서, 만약 클라이언트가 독립적으로 살기 위해서 직업이 필요하고 적어도 한달에 8백 달러를 벌어야 한다고 말한다면, 그 목적을 달성하기 위해서 해야 할 일은 그녀가 8백 달러를 벌 수 있다고 생각하는 직업의 종류를 결정하고 직업을 갖기를 원하는 날짜를 결정하는 것이다. 우리가 설명할 과정은 공식적이고 엄격할 필요는 없지만 특별한 클라이언트를 위해서 필요한 단계는 포함하고 있어야 한다.
  우리가 설명할 과정은 대부분의 계획 방법에 있어서 기본적인 요소를 포함하고 있으며 다음의 단계들을 내포하고 있다:
1. 욕구 사정에 입각하여 상호간에 목적을 수립한다.
2. 목적의 우선 순위를 결정한다.
3. 전략을 수립한다.
4. 목적을 달성하기 위해서 최선의 전략을 선택한다.
5. 방법을 실행하고 평가를 하기 위해서 시간과 척도를 정한다.

단계 1. 상호간의 목적 만들기
  목적을 만들기 위해서 도움이 되는 두 가지 전제조건이 있다. 첫째는 개입과 사정 과정 동안에 당신과 클라이언트 사이에 신뢰를 형성하는 것이다. 이것은 당신과 클라이언트가 직접적이고 개방적인 의사 소통을 하게 해준다. 둘째는 욕구, 요구사항, 능력 그리고 자원에 대한 사정을 충분히 하여서 당신과 클라이언트가 클라이언트의 현재 상황에 대하여 일반적인 동의를 하는 것이다. 이것은 완전한 신뢰나 동의를 의미하는 것이 아니라 두 사람이 좋은 시작을 해야 한다는 뜻이다. 당신은 어떤 단기 목적에 동의할 수가 있고 부분적인 면에서 성공을 이룰 수도 있다. 다시 말해서, 제2장에서 설명한 기초가 수립되고 있다. 
  제 2장에서, 목적은 이러한 강한 관계를 수립하는 과정의 한 부분으로 사용된다. 목적은 클라이언트가 그의 삶에서 필요한 욕구와 요구 사항들을 활발하게 충족시키는 당신의 능력을 믿도록 해준다. 그래서, 목적을 선택하기 위해서 사용된 기준은 삶과 자녀의 문제이거나 최소한의 노력으로 즉시 달성이 가능한 목적들이다. 이러한 점에서 당신은 다루기 어렵고 많은 양의 시간, 에너지, 그리고 자원이 요구되는 문제들을 피할 것을 제안한다. 이제는 당신과 클라이언트가 즉시 할 수 있는 것보다 더욱 많은 노력이 필요한 장기 목적들에 대하여 토의하는 것이 중요하다. 이것을 하기 위해서 우리는 목적이 무엇을 의미하는지에 대하여 고찰해야 할 것이다.
  제 2장에서는 목적을 설명하기 위한 다양한 지침들을 설명했다. 여기에는 누가 무엇을 하는지 구체화하고, 소극적인 말보다는 적극적인 말을 사용하고, 욕구와 요구 사항을 명료화하여 그것이 쉽게 목적으로 전환될 수 있도록 하는 것 등을 포함한다. 이것은 단기와 장기 목적들에 공히 잘 적용된다. 그러나, 개입에서 사용된 예비적인 계획과 장기계획에 필요한 보다 정교한 계획 사이에는 차이가 있다. 
  계획에 유용한 목적들을 규정하는 특별한 방법에 대하여 살펴보자. 목적이란 클라이언트가 원하는 바람직한 결과이거나 새로운 상황이다. 본래는, "클라이언트가 어떻게 되기를 원하는가"라는 의미이다. 목적이라는 말이 가끔은 방법이나 활동이라는 말과 혼동이 되기 때문에 우리는 "상황"이라는 단어를 사용한다. 위에서 제시한 바와 같이, 목적은 결과이지 수단은 아니다. 그래서 목적은 "가족치료내에서 행해지는 것"(이는 방법이지 결과는 아니다)이라는 말보다는 "가족성원들이 서로가 직접적으로 얘기할 수 있게 하는 것이다"(새로운 상황)라는 것이 더욱 적절한 말이다. 가족치료는 보다 나은 가족 의사소통의 결과를 만들기 위한 하나의 수단이다.
  목적에 대한 생각에 달성하기 위한 한가지 방법은 "우리들이 원하는 것을 달성할 때와 비슷한 것은 무엇일까?"(새로운 상황)라는 것이 더욱 적절한 말이다. 가족치료는 보다 나은 가족 의사소통의 결과를 만들기 위한 하난의 수단이다.
  목적에 대한 생각에 달성하기 위한 한가지 방법은 "우리들이 원하는 것을 달성할 때와 비슷한 것은 무엇일까?"라는 질문을 하는 것이다. 클라이언트가 이러한 면으로 목적을 언급할 때, 두 가지 일을 행한다. 이는 클라이언트와 사례관리자에게 이해하기 쉽고 작업하기 쉬운 실체적인 생각을 제공해준다. 이러한 실체성은 클라이언트가 목적을 위하여 작업하도록 더욱 동기화시켜준다. 또한 우리가 변화를 실질적으로 수행하고 있는지 그렇지 않은지에 대한 결정을 하도록 도와준다.
  솔직히 말하면, 이것은 때때로 작업하기 힘든 단계이다. 원조 전문가로서 우리는 무엇인가를 하기를 원한다. 그래서 우리는 거의 우리가 궁극적으로 되길 원하는 것을 명확하게 언급하지 않고 즉시 무엇인가를 하기를 원한다. 여기에는 Peter Drucker가 언급하는 "활동 상의 함정"이라는 심각한 문제가 있다. 우리는 결과를 활동으로 대치시키기도 한다. 만약 우리가 클라이언트를 치료에 참가시키고, 가정봉사원을 집에 보내고, 훈련을 제공하거나 정기적인 방문을 할 수 있다면, 우리는 우리의 일을 수행한 것이다. 이러한 수단들은 실지로 클라이언트가 냉담하거나 무기력한 상태에서 벗어나고 있다는 것을 보여주려는 즉각적인 목적이 될 수가 있다. 그러나 그들의 장기적인 목적은 무엇인가? 어떤 활동이 완료될 때 클라이언트는 어떤 새로운 능력이나 위치를 가질 것인가?
  치료는 그 자체가 훌륭한 것이 되지만, 사례관리자에게 있어서는 클라이언트가 더욱 능력을 가져서 효과적으로 도움을 활용하도록 돕는 목적을 위한 하나의 수단에 불과하다. 예를 들어서, 역기능적인 가정에서 가정봉사원은 보다 깨끗하고 건강한 가정을 유지하도록 돕는 즉각적인 책임을 가지고 있다. 그러나 가정봉사원이 지속적으로 있을 때에는 부모가 보다 좋은 음식을 준비하고 자녀들과 효과적으로 관계맺는 등 자신의 집을 잘 유지하도록 돕는 목적이 되기도 한다. 나태한 부모에 있어서 이러한 변화는 가정봉사원이 마루를 닦는 것이든 부모를 위한 "친구가 되어주는 것"이던지 간에 주부의 노력을 지도하는 새로운 목적들이다.
  클라이언트와 함께 작업하는 이 단계에서 한가지 지침으로서 이러한 목적의 질적인 측면을 염두에 두는 것은 중요하다. 이것은 당신이 자원을 위해서 협상할 때와 원조 체계의 노력을 조정하고자 할 때 중요한 것이다. 당신은 어떤 새로운 상황이 이루어져야 할 지에 대한 동의를 하기 위해서 클라이언트, 당신, 그리고 기타 원조자들에게 충분히 명확하고 특별한 목적을 클라이언트와 함게 규정하는 것이 필요한다.
  우리가 계획 순서를 따라가면 누가, 무엇을, 언제 할 것인지를 설명하는 구별된 부분으로 목저이 나뉘어질 것이다. 이 단계에서 우리는 좀더 구체적으로 방법과 활동에 대하여 토론할 것이다. 종종 당신은 활동들이 어떻게 완성될 것인지에 대하여 더 구체적인 사항을 포함할 필요가 있을 것이다. 그러나 이것은 나중에 다루기로 한다. 지금은 목적 속에 있어야 할 요소들을 살펴보며 예를 들기로 한다. 
  지금까지 목적은 다음과 같아야 한다고 말했다:
1. 바람직한 결과를 언급해야 한다.
2. 행동적으로 특수한 언어로써 설명해야 한다.
3. 평가상의 시간에 따라서 달성되어야 한다.
4. 클라이언트와 그의 환경을 향상시켜야 한다.
  결과에 대한 생각은 앞의 단락에서 토론하였다. "바람직한"이라는 단어는 가정적인 것이지만, 그것이 무슨 의미인지를 명료화할 필요가 있다. 목적이란 클라이언트가 원하고 당신이 작업하기에 가치가 있다고 느끼는 그 무엇이 되어야 한다. 전형적으로 목적은 그의 환경을 활용하는 클라이언트의 능력을 향상시킬 것이다. 예를 들어서, 만약 그가 아저씨로부터 회계 업무를 배우는 것을 도움 받을 수 있다면, 그는 그의 아저씨로부터 지속적인 지지를 받을 수 있을 것이다. 또한 그는 다른 원조자들과 작업하는 그의 능력을 향상할 수가 있다.
  또다른 클라이언트를 위해서, 거택보호 중인 딸을 매주 방문하기 위한 교통 수단 자원을 클라이언트에게 제공하기 위하여 사회사업부서와 상호간에 협의를 할 수가 있다. 아이가 집으로 돌아오면 그 부모는 그 부서로부터 이후의 도움을 요청하기가 쉬워질 것이다. 더 나아가서, 그 부서가 거택보호 중인 아이들을 둔 부모들을 위해서 교통수단을 제공하는 선례를 가질 것이다.
  일바적으로, 목적은 어떤 형태로든 진전을 초래하지만, 항상 변화가 있다는 것을 의미하지는 않는다. 현상태를 더욱 나쁘게 하는 것을 방지하기도 한다. 열악한 집에 살고 있는 노인의 경우, 그가 그 집에서 계속 지낼 수 있도록 충분한 수리를 제공하는 목적을 가질 수가 있다. 
  행동적으로 특별하게 한다는 것은 목적을 상황이나 결과로 직접적으로 구성하는 것이다. 이것은 달성할 목적을 증명하기 위한 관찰 가능한 표현을 의미한다. Henry는 "...자신에 대해서 좋게 느낄 것이다"라고 말하는 것은 그가 행동하는 자신의 능력에 대하여 보다 확신을 가지도록 하기 때문에 바람직한 상황의 기준을 만족시킨다. 그러나 이것은 관찰하기가 쉽지가 않다. "당신이 좋게 느낄 때는 당신은 무엇을 할 수 있는지 또는 무엇을 말할 수 있는가?"라고 Henry에게 왜 질문하지 않는가? 그의 반응은 행동적으로 더욱 특별한 목적에 대한 언급이 될 수 있다. 예를 들어서, Henry는 다음과 같이 대답할 수 있다. "내가 좋아졌다고 사람들이 말할 때는 나는 '고맙다'라고 말할 것이고 나 자신을 억누르지 않을 것이다." 또는 "내가 느끼는 바를 좋아하고 있다는 사실을 받아들일 것이다." 인식 가능한 표현을 가진다는 것은 당신이나 외부의 관찰자에게도 중요한 것처럼 클라이언트에게도 중요하다. 그러면 행동적으로 특별한 상황처럼 보이는 목적 설명은 무엇인가? 예를 들면:
"가까운 사람과 함께 아파트에 살아가는 것"
"나의 가족으로부터 도움을 받기 위해서 직접 요구하는 것"
"나의 옛 직장에서 일하는 것"
"내가 죽기 전에 자녀들에 대하여 내가 어떻게 생각하는지를 그들에게 얘기하는 것"
  이러한 각각의 목적은 어떤 새로운 상황이 발생했는지의 여부를 관찰할 수 있도록 새로운 상황에 대하여 확실하게 설명하고 있다.
  이제는 시간의 명세서에 대하여 좀더 토론해 보기로 한다. 이것은 결과를 평가하기 위해서 특별히 중요하다. 당신이 언제 과제를 완수하기를 기대하는지 결정함으로써 목록을 만들기 위한 시간을 정한다. 당신이 계획을 하기 전인지 후인지를 확인할 수가 있다. 이는 당신이 처한 현실에 입각해서 의사 결정을 하게끔 해준다. 당신이 어느 날짜를 정할 때 그 목적이 합리적인 시간 내에 실지로 달성이 가능할 것인지에 대하여 생각 할 수 있게 해준다. 또한 달성 가능한 실질적인 시간임을 주장함으로써 보다 확실해진다.
  그러나 목적을 계획하는 초기에 이 날짜는 궁극적으로 현실적인 날짜가 선택될 것이라고 당신이 생각하는 근거지가 될 수 잇다. 현실적인 날짜는 당신이 목적을 달성하기 위한 전략의 방법과 핵심을 고찰한 후에야 선택할 수가 있다. 우리는 정말로 4개월 안에 훈련 프로그램을 긑내고 직업을 가질 수 있는가?
  계획 세우기 있어서 시간설정은 두가지 이상의 측면이 있다. 첫째, 당신이 잠시동안 특별한 유형의 클라이언트와 함께 작업할 때, 얼마나 다양한 종류의 목적들이 이루어 질 것인지에 대한 평가를 만드는데 있어서 더욱 정확해질 것이다. 우리의 경험에 있어서 사례관리자들이 특별한 인구층과 함께 작업한 이후에는 더욱 많은 시간을 고려해야 한다는 의미이다. 또한 시간설정은 특별한 날짜에 의해서 영향을 받을 수 잇다. 목적 달성을 위한 날짜는 목적달성의 한 부분으로서 축하기회를 제공해주는 중요한 공휴일과 같은 날짜로 고정할 수가 있다. 또는 8월에 GED를 달성하는 것은 지역사회 대학의 가을학기에 등록을 가능하게 한다. 
  우리는 목적 설명에 있어서 목적을 수행하기 위한 특별한 날짜를 정하는 것이 목적의 중요한 부분을 만들기 위하여 매우 중요하다는 사실을 강조한다. 이는 무엇이 실질적으로 달성되고 있으며 그것을 위해서는 무엇이 필요한지를 살펴보기 위한 기준 점을 제공한다. 우리는 실행 분야에서 어떻게 시간을 설정하는지에 대하여 더욱 구체적으로 살펴볼 것이다.

단계 2. 우선 순위 정하기
  당신은 다양한 욕구를 지닌 클라이언트를 고찰하고 있기 때문에 고려해야 할 다양한 목적들이 항상 있다. 그것은 한꺼번에 해결할 수 없기 때문에 우선 순위를 설정해야 한다. 어떤 목적이 먼저 이루어져야 하는지를 결정하기 위해서 사용할 기준을 고찰하라. 만약 한꺼번에 여러 가지를 작업한다면 어느 한가지를 위해서 가장 많은 노력을 기울여야 한다. 각 사례는 개별화되며, 모든 클라이언트에게 적절한 견고하고 빠른 기준은 없다. 그러나, 우리는 장기 목적을 위하여 우선 순위를 설정함에 있어서 중요한 측면들을 고찰하도록 제안할 수 있다. 
  기본적인 관계를 수립하고 상황을 사정하는 초기 단계에서, 우리는 가장 중요한 목적을 선택하기 위한 세 가지 기준이 있다고 말했다. 이것은 다음과 같다:
1. 클라이언트가 가장 중요하다고 인식하는 것
2. 삶과 자녀에게 당장의 위험을 끼칠 가능성이 있는 것
3. 달성하기 쉬운 것
  이 단계에서 마지막 두가지는 다소 덜 중요하다. 살모가 자녀에게 당장의 위험스러운 문제는 통제하에 있을 수가 있는데, 이는 사례관리자와 클라이언트 자신에게 확신을 제공함으로써 그 목적은 쉽게 달성될 수가 있다. 그러나 목적들에 있어서 클라이언트의 관심이 선택을 위해서 가장 중요한 기준으로 남는다. 장기 목적들은 수개월이 소요되기도 하므로 끝까지 버티려는 의지는 클라이언트의 강한 동기에서 나온다. 그러므로, 클라이언트의 우선순위에 비중을 둘 필요가 있다.
  중요하다고 입증되어 온 기타 기준들은 실행 가능성, 자원의 유용성, 그리고 적합성 등이 포함된다. 실행 가능성이란 목적이 달성될 수 있을 것인지 여부를 단순히 질문하는 것이다. 때때로 이것은 요청되는 중요한 변화를 수반하는 현실주의에 대한 질문이다. 때로는 목적은 변화라는 면에서는 현실적일 수 있지만 필요한 자원이 공간적으로 유용하지가 않다. 50세된 헤비급 선수는 거의 현실적일 수 있지만 필요한 자원이 공간적으로 유용하지가 않다. 다른 한편으로 집에서 살면서 자동조작 공장에서 일하길 원하는 경우에 그 거리가 500마일 정도라면 합리적일 수 있다. 자원은 선택한 목적을 위해서 유용해야 한다. 클라이언트의 명확한 욕구와 진지한 동기가 갈피를 못잡게 되고 요구되는 기술이나 기회들에 접근하기가 쉽지 않다는 사실을 무시해버리기 쉽다. 적합성의 기준은 목적을 달성하는 것이 욕구나 요구사항을 충분히 충족시킬 것이냐 하는 것이다. 시력을 잃은 40세된 여성을 위해서 낭독자를 제공하는 것은 그녀가 집 밖에서 다시 독립적으로 살려고 하는 그녀의 욕구를 충분히 충족시키지 못할 것이다.
  이제는 상호간의 목적 선택 과정과 우선 순위를 수립하는 것을 설명해주는 매우 정교한 사례에 대하여 고찰한 것이다.

사례의 예
  John Wrangel은 자동 공장의 한 부분인 공장 라인에서 일하는 용접공이었다. 그는 허리 아래 부분이 마비가 되는 자동차 사고를 입었다. 그가 병원에서 퇴원한 후, 재활 센터로 의뢰되었고 그의 사례관리자가 된 작업치료사인 Helen Watts에게 할당되었다. 첫째 달 동안에 John은 개입하기를 꺼려 하였고 그의 나머지 인생이 하반신 불구가 되리라는 사실을 부정하려 하였다. 사례관리자는 그의 우울을 다루었고 그가 휠체어에 적응하도록 하는 것에 관심을 가지기 시작했다. 어느 정도의 성공을 인식하고 그의 다리의 상실에 대한 "비탄작업"이 있은 이후에 John은 그에게 충족되지 못하다고 느끼는 자신의 욕구와 요구사항에 대하여 더욱 직접적으로 말할 수가 있었다.
  비록 직장 동료들이 병원에 있는 그를 만나러 왔지만 그들은 그가 집으로 돌아온 이후에는 어색하게 느끼는 듯하다가 그들은 찾아오지 않았다. 그는 더욱 자주 그들을 만나길 원했다. 그의 진료 청구서의 대부분은 지불했으나, 청구서를 계속 감당하기 위한 그의 실업 및 장애금이 아내의 수입에 보탬이 되기에는 충분하지가 않았다. 그는 아내를 가진 책임 있는 한 사람이 되길 원한다고 말했는데 그것은 직업을 다시 가지고 싶다는 것을 의미한다. 실지로, 그가 원했던 것은 그의 이전 일을 다시 가지는 것이었지만 그것이 불가능하다는 것을 알고 있었다. 
  토의 이후에 Helen과 John은 가능한 목적에 대한 준비 목록을 만들었다. 그들은 충분히 구체화하지는 않았지만 출발점에 위치하고 있었다.
  목적들은 다음과 같다:
1. 가족의 수입을 증가시킨다.
2. 일주일에 한번 이상 나의 친구들과 함께 지낸다.
3. 직업을 갖는다.
4. 나의 이전 직업을 다시 갖는다.
5. 나 혼자서 마을을 돌아다닐 수 있도록 한다.
6. 아내와 다시 정기적인 성관계를 갖는다.
  일반적인 주제는 그를 정상적인 존재로 되돌려 놓는다. 4번의 목적은 6번의 목적을 제외한 나머지 대부분의 목적들을 포함하고 있다. 토의를 하였을 때 목적을 해석하는 것에는 여러 가지 방법이 있었다. 그것은 (1) 다시 용접공이 되는 것, 또는 (2) 그가 사고 나기 이전에 하였던 것과 똑같은 일을 가지는 것, 또는 (3) 같은 공장에서 일을 하지만 로봇 용접 기계의 조작을 하는 것 등이다. 이 목적은 6번의 목적과 함께 사위의 우선 순위 가진다.
  John이 선호하는 직업의 순서는 (2), (3) 그리고 (1)이었다. Helen은 그가 같은 직업으로 되돌아가는 목적인 (2)는 매우 어려운 일이어서 불가능할 것이라고 생각했다. 그러나 만약 (2)가 가능하지 않다면 (3)과 (1)의 목적이 적합한 대안이라는 것에 동의하였다. 그의 아내는 이해를 잘 하였지만, John이 시도해 보지 않고는 만족하지 않을 것이라고 생각하여 충분한 지지를 하였다. 최종적인 목적 설명은 다음과 같다. "John은 6개월 내에 최소한의 생산을 달성하기 위하여 그의 이전 부서에서 일하게 될 것이다." 그 다음 과제는 그 목적을 어떻게 달성할 것인가를 자세하게 설명하는 것이다.
  John과 Helen이 목적 설명을 수립하기 위해서 동료로서 일을 하지만 John이 최후의 결정권이 있다는 것을 아는 것이 중요하다. 


단계 3. 전략 만들기
  한번 목적이 명료화되고 결정되면 그 다음 단계는 어떻게 그 목적에 다다를 것인지를 생각하는 것이다. 목적들은 특별히 개별 클라이언트의 욕구를 위해서 맞추어야 한다는 사실을 기억해야 한다. 만약 그렇지 않으면, 우리는 이전에 사용했던 전략을 사용하는 것이 일을 적합하게 할 것이라는 유혹에 빠지게 된다. 조직 사회학에서는 이를 "만족하는 것"이라고 부른다. 우리는 가끔 최소한의 기준을 충족한다고 얼핏 이해하는 첫 번째 전략을 선택하여 우리들의 목적을 달성하는 방법들을 찾을 때 만족한다. 이것은 시간을 절약하고 최소한의 기준을 만족시키는 면에서 확실히 효율적이다. 또한 만족하는 것은 그들의 경험에 입각하여 선택을 하기 때문에 클라이언트를 유혹하기도 한다.
  만족하는 것과 관련된 문제는 일을 완료하기 위해서 매우 제한된 목록을 사용한다는 것이다. 우리가 클라이언트들을 지도하기 원하는 것의 일부는 그들이 과거에 충분히 잘 작업하지 못한 것과 같은 해결책을 고수하지 않아야 한다는 것이다. 그래서 장기적인 우선 순위 목적들을 달성하기 위한 대안적인 방법을 산출하는 것이 우리의 과제이다.

브레인스토밍
  클라이언트의 참여를 유지시키고 목적을 달성하기 위한 최선의 도구를 선택하기 위한 광범위한 대안들을 제공할 수 있는 올바르고 간단한 과정이 있다. 그것은 잘 알려진 기법이지만, 복합적인 문제를 가진 클라이언트들에 대한 개입에서는 거의 사용되지 않는다. 우리는 브레인스토밍을 제안하고 싶다. 이 방법은 클라이언트와 사례관리자가 원래의 전략들이 클라이언트의 특별한 상황에 맞도록 고안될 수 있게 하기 위해서 개방성과 심지어는 경솔한 마음을 가지고서라도 목적에 도달하려는 대안적인 방법들을 제시한다.
  브레인스토밍은 개방적인 과정이며 여기에는 여러 가지 규칙이 있다. 
* 클라이언트와 사례관리자는 그들이 원하는 생각과 비실용적이고 엉뚱할 수도 있는 생각을 제공하는 것이 자유롭다.
* 이때에는 그러한 생각에 대하여 사정이나 비판을 가하지 않는다. 다른 사람의 생각을 확대시키거나 "낚아채는 것"이 허용된다.
* 가능한 한 매우 다양한 생각들을 만드는 것이 주된 과제이다.
* 만약 클라이언트가 쉽게 기록할 수 있다면, 우리는 당신과 클라이언트가 5분 동안 각자가 가능한 한 생각할 수 있을 만큼 많은 생각들을 종이에 기록하도록 제안한다.

  당신들이 각자각 읽을 수 있도록 새로운 종이에다가 모든 제안들을 확실하게 기록해야 한다. 이것은 두 사람의 공헌을 균등하게 존중한다. 또한 이것은 더욱 많은 생각 낚아채기가 이루어질 수 있도록 다른 사람의 생각들에 대해서 생각할 시간을 제공해 준다. 글로써 쓰는 것은 또다른 기능을 제공한다. 이것들을 고찰하는 것은 원래의 생각에 대한 적응을 고무시킨다. 한번 종이에 쓰면 그것은 누가 그것을 제공했는지에 대한 그들 자신의 존재를 나타내는 것이다. 그들이 클라이언트의 지속적인 참여를 격려하기 위해서 글을 쓰려고 할 때, "아주 좋아요"라던가 "훌륭한 생각입니다"와 같은 언급을 하는 것이 가끔은 도움이 된다. 만약 당신이 불가능하거나 적절하지 않은 이색적인 생각들을 하기 시작한다면 그것은 상당히 재미가 있을 수 있다. 종종, 이러한 엉뚱한 생각들은 전혀 생각하지도 못했던 유용한 전략들을 불러일으킬 수 있다. 
 
 사례의 예
  여기에 목적을 달성하기 위해서 가능한 전략들을 만드는 브레인스토밍 목록이 있다. "John은 6개월 이내에 최소한의 생산을 달성하기 위해서 이전 부서에서 일하게 될 것이다."
1. 동력 휠체어를 구한다.
2. 장애인용 밴을 구입한다.
3. 내가 운전할 수 있는 자동차로 바꾼다.
4. 필요한 장비와 재훈련을 제공할 직업재활을 활용한다.
5. 내가 집에서 용접을 할 수 있도록 하기 위해서 집에까지 전해 주는 일을 가진다.
6. 양다리 이식을 한다.
7. 지금 교통 수단을 위한 특별한 호출 탑승버스를 활용한다.
8. 업무 부서를 바꾸어서 이전의 일을 계속하기 위해서 회사를 찾는다.
9. 집에서 익숙한 용접 일을 시작한다.
10. 나를 직장까지 데려다 줄 이웃을 만든다.
11. 아내가 전일제 고수입 일을 갖는다.
12. 작업 부서를 찾기 위해서 노동조합 사무장을 바꾼다.
13. 복권에 당첨되어서 일할 필요가 없다.
14. 하루에 반만 일하고 아내는 하루 종일 일한다.
15. 기적적인 치유를 위해서 기도한다.
  이 목록은 진지하고, 익살스럽고, 단기와 장기, 그리고 매우 부분적이고 어떤 면에서는 포괄적인 전략들의 혼합이다. 이러한 부족한 목록이라 할지라도 합리적으로 훌륭한 다양성이 있다. 그러나, 한가지 목록만으로는 목적을 달성하기에 적합하지가 않다. 여기에는 두 가지 주요한 방식이 있다. 한가지는 직업을 찾기 위해서 2, 3, 7, 그리고 10번을 포함하는 것이다.(말하자면, 각각에 대하여 설명할 필요가 없이 속기록하는 방법과 같이 번호를 사용할 수 있도록 하기 위해서 목록 번호화하는 것이 도움이 될 것이다). 또다른 방식은 작업환경에 적응하기 위한 생각을 가지고서 4, 8, 그리고 12번을 포함하는 것이다. 
  첫 번째 방식 중에서 7번인 "지금 특별한 호출 탑승차를 이용하는 것"과 10번인 "직장까지 나를 데려다 줄 이웃을 만드는 것"은 직업을 찾는 어려움에 비해서 당장에 할 수 잇는 해결책이다. 다른 한편으로 2번과 3번은 "장애인용 밴을 구입하는 것"과 "내가 운전할 수 있는 차로 바꾼다"인데 이는 영구적인 해결책들이다. 단기와 장기적인 해결책을 결합해서 활용하는 것이 적절할 것이다.
  John이 사용하기 위해서 가족용 차로 결정하는 생각은 여러 전략들 중의 또다른 면이다. 때때로 한가지 전략이 한가지 목적 그 이상으로 공헌할 것이다. 이 예에서 우리는 클라이언트를 직장으로 되돌아가게 하는 것만 다루고 있지만, 여기에는 Wrangel씨의 독립심을 향상시키고 친구를 찾는 것과 같은 또다른 중요한 목적들이 있다. 그가 운전할 수 있도록 차를 개조하는 것은 그가 더욱 독립적으로 되고 친구들을 찾기 위한 중요한 한가지 방법이다.
  이러한 설명은 다양한 잠재적인 전략들을 개발하는 것이 어떻게 원조망 속에 있는 가능한 성원들을 제안하고 있는지를 보여주고 있다. 이 목록은 회사 관리자, 노동조합사무장, 이웃, 직업재활 워커, 그리고 호출 탑승회사 등을 포함하고 있다. 이러한 자원들을 아는 것은 가장 적절하게 활용될 수 있는 전략들을 선택하려는 다음 단계에 영향을 줄 것이다.


단계 4. 전략들 중에서 선택하기
  우리는 목적을 달성하기 위한 대안적인 전략들을 만듦으로써 마음에 떠오르는 첫 번째 전략을 선택하는 것을 피해왔다. 그러나 만약 우리가 단지 익숙함이나 직관에 입각해서 사용할 전략들을 선택한다면, 우리는 여전히 만족스러워 할 것이다. 다른 한편으로, 이러한 것은 분명히 최선의 선택들이 아니다. 예를 들어서 앞의 예에서, 양다리 이식을 하는 것이나 복권에 당첨되는 것은 우리들이 많은 영향을 끼칠 수 있는 해결책들이 아니다. 욕구를 충족하기에 실행가능하고 적합해 보이는 것이 있다. 이것들은 우리들이 마지막으로 선택하기에 앞서서 더욱 검토할 필요가 있는 것들이다.

세력장(場) 분석
  우리가 사용하려는 방법은 Kurt Levin이 개발한 세력장 분석이라고 불리는 것이다. 이 이름이 상상적인 것에 비해서 그 과정은 우리가 중요한 결정을 할 때 많은 사람들이 사용하는 찬부양론 목록과 같이 많다. Levin은 우리가 중요한 변화가 있기를 원할 때마다 거기에는 변화를 일으키도록 돕는 힘들이 있고, 그 변화를 방해하고 현상태를 유지하려는 힘이 존재한다고 주장한다. 그래서 그는 힘을 구분하기 위해서 중간에 수직선을 설정하고 있다. 왼쪽의 선에는 도움을 주는 모든 힘들을 나열하고 오른 쪽에는 방해하는 힘들을 나열한다. 그는 이 세력들 간의 긴장을 나타내기 위해서 화살표를 사용했다.
전략----------------------------------------------------------------------
돕는 세력들---------------------->   <------------------------방해하는 세력들
-------------------------------->   <-------------------------------------
-------------------------------->   <-------------------------------------
  클라이언트와 함께 이 기술을 사용하기 위해서 당신은 전략이 될 만한 것과 성공할 것 같지 않은 것들에 대하여 토론하기 원할 것이다. 이는 찬부 양론 목록으로써 설명될 수 있다. 이 목록들에 나타나 있는 것은 어떤 종류의 것들인가? 여기에는 전략을 지지하는 사람과 반대하는 사람이 포함될 수 있고, 비용(싼 비용과 고가의 비용), 쉬운 것 또는 어려운 것, 클라이언트가 그것을 좋아하는지 싫어하는지, 그리고 그것이 욕구에 적합한지 그렇지 않은지 등이 포함된다. 이것은 활용할 규모가 아니라, 각 세력의 장이 그 자체의 생명을 가진다. 브레인스토밍에서처럼, 당신이나 클라이언트에게 떠오르는 어떤 생각을 기록해야 한다. 우리는 이러한 사항들을 단지 제안할 뿐이다.
  클라이언트는 보다 많은 문제들과 방해 세력들에 대하여 당신이 보는 것보다 더욱 잘 볼 것이다. 당신은 모든 제안들을 개방해야만 한다. 문제들을 무시해 버리거나 교묘히 변명하여 발뺌을 하려는 유혹을 떨쳐 버려야 한다. 분명히, 긍정적인 면은 희망을 불러일을키기 때문에 도움이 되지만, 역시 부정적인 면도 도움이 될 수가 있다. 이것들은 작업할 필요가 있는 장애물들을 나타내는 것이어서, 클라이언트가 제시하는 것들을 수용함으로써 당신은 그의 공헌을 진지하게 취금하고 있는 것이다. 실질적으로, 이것은 자원을 신중하게 사용하는 방법을 가르치는 과정이기 때문에 클라이언트가 활동을 방해하는 장애물들이 정보로 재구성되어서 그의 생활에서 자신이 세력에 대한 통제력을 더욱 갖도록 도울 것이라는 사실을 알게끔 돕는 것이 좋다.
  더 진행하기 이전에, 세력의 장이 무엇을 할 것인지에 대해서 살펴보기로 한다. 이것은 John Wrangel이 직장으로 복귀하도록 돕는 전략들 중의 하나에 입각해 있다.

전략 : 지금 교통 수단을 위해서 호출 탑승 버스를 사용하는 것
돕는 세력들
1. 더 이상 집에만 있지 않을 것이다.
2. 나를 공장에 데려다 줄 수 있다.
3. 솔직한 돈거래, 개인적인 채무는 아님
4. 차에 대한 소비를 줄인다.
5. 후원자로서 이웃을 활용한다.
방해하는 세력들
1. 당장에 2달러를 소비한다.
2. 아침에 해야 할 일이 많아서 지체할 수밖에 없다.
3. 그들이 항상 신뢰성이 없다는 말을 듣는다.
4. 사람의 눈에 띄게 생각한다.
5. 다른 사람처럼 주차장 대신에 정문으로만 다닌다.
  이제는 이러한 세력의 장을 John이 직업을 갖기 위해서 이웃을 만드는 대안적인 단기 전략 중의 하나와 비교해 보기로 한다.

전략 : 나에게 직업을 갖게 해줄 이웃을 만든다.
돕는 세력들
1. 하루에 1달러 또는 2달러씩만 소비한다.
2. 내가 다른 직장인들과 함께 일을 하기 위해서 나에게 많은 일을 연결해 줄 수 있다.
3. 단 20분만 쉰다.
4. 후원자로서 버스를 활용할 수 있다.
5. 그는 친구이며 그것을 마다하지 않는다.
방해하는 세력들
1. 그의 차를 탑승하는 것이 어려울지도 모르겠다.
2. 그는 아파서 가지 못할 것이다.
3. 나는 그에게 신세를 지고 있다고 생각한다.
4. 그는 상당히 지친 것 같다.
5. 그의 우정을 잃어버릴 것 같다.
  이러한 목록이 일단 완성되면, 다음 단계는 어떠한 원조 세력이 강화될 수 있는지를 알아보는 것이다. 위의 예에서, 버스를 오게 해서 출입 경사로로 타는 것이 가능하다. 
  이와 유사하게, 방해하는 세력들의 결과는 무엇을 줄일 수가 있는가? 버스의 경우, 정문 대신에 주차장으로 연결해 주는 것이 가능할 것이다. 아마도 이웃의 차는 점차적으로 그가 타기 쉽게 수정될 수가 있다. 
  한번, 이러한 가능한 적응들이 이루어지면 그 다음에는 돕는 세력과 방해하는 세력간의 균형이 사정되고 선택을 할 수 있다. 위의 상황에서 타협이 이루어졌다. 이웃에게 부담이 되지 않을까 하는 두려움 때문에 호출탑승차가 선택되었다. 그러나 John은 버스가 혼잡한 월요일에는 정기적으로 후원자를 활용할 것이며 그 후원자는 John이 버스를 타기 어려울 때마다 정기적인 후원자가 될 것이다.
  브레인스토밍과 세력장 모두는 의사 결정 과정에 클라이언트를 직접 참여시켜서 그의 능력에 공헌하게끔 한다. 또한 이것들은 클라이언트가 그의 욕구를 충족하고 세상의 요구 사항들을 다룰 수 있는 통제력을 얻기 위한 질서있는 방법의 모델이 된다. 결국은, 돕는 세력과 방해하는 세력을 살펴봄으로써 당신은 그 전략을 실행하기 위해서 필요한 과제와 자원들을 규정하는 계획과정의 그 다음 부분을 위한 정보를 얻는다.

단계 5. 실행
  철저하게 클라이언트의 상황을 사정하고 여러 가지 대안 전략들을 평가함으로써 당신은 어떻게 구체적인 실행을 계획할 것인지를 결정하기 위한 충분한 정보를 가지고 있다. 실행이란 누가, 무엇을 언제 할 것인지에 대한 핵심적인 것으로 변경하는 계획의 일부이다.
  우리는 "무엇"이라는 것에 대하여 시작할텐데, 여기에는 수행해야 할 과제들과 그것을 달성하기 위해서 요구되는 자원 모두를 포함한다. 그 다음에 현재 원조망에 있는 어떤 성원들이 활동에 포함되어져야 하는지, 그리고 우리가 자원망에 더 첨가할 필요가 있는 사람은 누구인지를 알기 위해서 "누가"라는 것에 대하여 살펴본다. "언제"라는 것은 두 가지 측면이 있다. 첫째는 우리가 수행할 일들에 대한 최선의 순서를 볼 수 있도록 행동을 위한 차례를 개발할 필요가 있다. 게다가, 차례의 중요한 부분들과 전체적인 전략을 완수하기 위한 날짜가 있는 기준점을 완성하기 위해서 일련의 날짜를 구성해야 한다.
  무엇 : 우리의 첫 활동은 전략을 완성하기 위해서 필요한 모든 과제들을 결정하는 것이다. 이러한 과제의 일부는 우리가 다음 단계로 옮겨가기 전에 완성해야 할 기준점 같은 것이다. 이것은 중요한 과제들이다. 이것은 우리가 만들고 있는 진행 과정의 방향을 유지시켜 준다. 이러한 기준점을 달성하기 위해서는 수행해야 할 좀더 작은 과제들이 있다. 
  예를 들어서, 만약 아동방임이 잠재되어 있는 상황에서 아이들을 그들의 어머니와 함께 있도록 하기 위한 전략 중의 하나는 가정봉사원을 데려오는 것인데, 기준점의 하나는 "클라이언트가 가정봉사원이 책임져야 할 일을 결정하게 하는 것"이다. 이런 일이 발생하기 위해서는 수행해야 할 작은 과제들이 필요하다. 우리들은 적절한 양식이 필요할 것이고, 클라이언트와 함께 양식표를 알맞게 채우고 그것을 가정 서비스 부서의 비서에게 제출하고 승인을 기다릴 필요가 있다. 이러한 과제들이 모두 끝나면, 기준점이 도달하게 될 것이다. 가정봉사원을 데려오기 위한 기준점의 과제들 각각은 더욱 작은 일련의 과제들이 필요하다.
  클라이언트와 함께 기준점을 작업하는 것은 어떻게 큰 과제들을 관리 가능한 단위들로 나눌 것인지 시범을 위한 기회가 된다. 또한 그것은 만약 전략이 성공한다면 당신이 클라이언트와 함께 수행해야 할 일들에 대하여 생각나게 해준다. 세력장에서 만들어진 목록들은 달성해야 하는 중요한 기준점을 유발하도록 도울 수 있다. 어떻게 기준점이 수립되는지를 한 예로서 John이 용접일을 다시 찾는 전략에 대하여 살펴보기로 한다. 
  전략에는 두 가지 방향이 있는데, 하나는 교통수단이고 또 하나는 작업장을 준비하는 것이라는 사실을 기억할 것이다. 이것들은 상호의존적이기 때문에 우리는 두가지를 함께 기준점을 짜나갈 것이다. 여기에 John과 Helen이 만든 기준점 목록이 있다.
(T = 교통수단 기준점이고, W = 작업장을 준비하는 기준점이다)
1. 직업재활 부서에 의해서 계획을 승인받는다. W
2. 변경된 작업부서를 위한 협상을 하기 위해서 사무장과 협정한다. W
3. 공장관리자에 의해서 그 생각이 수용된다. W
4. 직업재활, 사례관리자, 그리고 John은 새로운 작업부서를 위해서 재훈련 프로그램을 세운다. W
5. 이웃은 John을 위한 후원자로서 일하기를 동의한다. T
6. 작업부서가 변경되었다.
7. John은 새로운 부서에서 실질적으로 일한다. W
8. 호출 탑승버스는 차도에서 경사로까지 접근할 수가 있다. T
9. John은 최소한의 수용 가능한 생산 수준에 도달한다.(전략의 완성에 대한 기능적인 언급). W
  만약 세력장에 대한 분석을 다시 살펴보면, 당신은 그 분석이 여기에 수록된 다양한 기준점들을 제시하기 위해서 어떻게 도움을 주는지를 알 수 있다. 기준점을 완성하기 위해서 필요한 과제의 형태를 알기 위하여 그것들 중의 한가지 또는 두가지를 살펴보기로 한다. 번호1 "직업재활 부서에 의해서 계획을 승인 받기"를 위해서 여러 가지 과제가 떠오른다:
a. 직업재활에 있는 Frank Aherny에게 전화하여 당신이 어떤 도움을 요구할 것인지에 대하여 윤곽을 잡는다.
b. John과 나는 직업재활 상담가를 만나서 그 계획을 제시한다.
c. 직업재활은 자원을 제공받기 위해서 노동조합과 관리부서로부터 무엇이 필요한가를 찾아낸다.
d. 작업 부서의 변경 가능성을 탐색하기 위해서 노동조합과 관리부서로부터 약속을 얻어낸다.
e. 직업재활 참여기간에 대하여 동의한다.
f. 공식적인 서비스 협정을 수립한다.
  이 과정에 대한 약간의 비평을 하기 위한 중간 휴식. 당신이 보는 바와 같이 이것이 John이 직장에 복귀하기 위한 전략에 포함되는 기준점 중의 단지 하나라는 사실을 당신이 알 때, 이것은 분명히 지루해지기 시작할 것이다. 이것은 당신이 클라이언트와 함께 작업하는 초기 단계에서 행하는 일의 종류는 아니다. 어떤 클라이언트를 위해서는 이러한 종류의 정교한 계획에는 당신이 그 과정을 얼마나 많이 진척되었는지에 상관없이 클라이언트를 포함하지 않는다. 다른 한편으로 당신은 중요한 목적들을 달성하기 위해서 이와 같이 철저한 계획이 필요하다. 우리는 한 시간의 계획이 현장에서의 8시간의 일을 절약할 수 있다는 사실을 발견하였다. 이는 당신이 함정에 빠지지 않도록 도와줄 뿐 아니라, 클라이언트와 여타 제공자들이 활동하는 다양한 부분들이 어떻게 서로에게 공헌하는지를 아는데 도움을 준다. 기준점을 가진 서비스 계획은 당신 생각의 지혜로움을 평가하기 위한 방법을 제공해주고, 당신으로 하여금 그 계획이 완전히 실패할 때까지 기다리기 보다는 중간 지점에서 변화를 할 수 있도록 해준다.
  적절하게 완수해야 할 이러한 과제들을 위해서 그 과제들을 수행할 실질적인 사람들에게 할당되며, 그 과제들은 상호의존적이기 때문에 우리는 최종 시한을 가진 순서를 수립해야만 한다. 이 두 가지 중의 한가지는 이 다음에 설명할 것이고 먼저 누가 무엇을 하는지에 대해서 설명할 것이다.
  누가 : 누가 무엇을 하는지에 대한 결정을 함에 있어서 우리는 여러 가지 사항들을 고려해야만 한다. 얼마나 많은 일이 클라이언트에 의해서 수행되어져야 하는가 하는 것이 가정 명확한 관심사이다. 원조 과정에서 당신은 클라이언트에 대해서 얼마나 많이 기대할 수 잇는지에 대한 훌륭한 생각을 가져야 한다. 우리가 여러 곳에서 토론하였듯이, 사례관리의 중요한 과제는 클라이언트가 도움을 찾고 활용할 수 있도록 원조하는 것이기 때문에 가능한한 클라이언트를 활용하는 것이 적절하다.
 제 6장에서 제시할 것이지만, 초기에 클라이언트가 참여함으로써 사례관리자가 자원과의 연결을 수립하는 방법을 직접적으로 관찰할 수가 있다. 이러한 시범은 원조자들과의 효과적인 관계를 맺기 위한 클라이언트 자신의 능력을 개발하도록 도와준다. 
  예를 들어서, Mary Powers는 79세로서 자신의 집을 유지하기 위한 계획의 한 부분으로서 가정일에 대한 도움이 필요했다. 성인서비스 사례관리자가 주부 서비스 워커에게 전화했을 때, 그녀는 Mary가 어중간한 상태에 있어서 대화를 통하여 정보를 제공하고 Mary를 격려하였다는 사실을 알려 주었다. 역시 사례관리자는 Mary가 양식표에 기록하도록 도왔고 면접을 제안하였지만, 주로 Mary가 말을 많이 하도록 지지하였다. 
  클라이언트의 참여 정도는 자원의 성질에 따라서 다양하다. 앞에서 예를 들고 있는 사례의 경우에 John은 일을 하기 위해서 가끔씩 교통 수단을 제공해주는 것에 대하여 이웃과 얘기할 수 있는 합리적인 사람이기 때문에 새로운 작업부서를 마련함에 있어서 노동조합 참여에 대하여 그의 사무장과 토론을 주도할 수가 있을 것이다. 도움을 찾는데 있어서 이러한 향상된 참여는 원조자들의 활용을 방해하는 내부 장애물들을 극복하기 위한 목적의 한 부분으로 구성될 수가 있다. 
  과제를 수행함에 있어서 클라이언트와 사례관리자 뿐 아니라 여타 원조자들도 참여할 수 있다. 한번 개입했던 노동조합 사무장은 새로운 직업부서의 가능성과 바람직함을 권유하기 위해서 공장 감독과 직업재활 워커를 만나기도 한다. 이것을 행하는 사무장을 찾는 것 자체가 시간과 신념을 가지고 있는 것이다. 시간과 순서는 "언제"라는 측면에서 우리가 고려할 요소들이지만, 먼저는 John Wrangel이 다시 그의 이전 직업을 갖기 위한 계획에 있어서 어떻게 기준점을 과제를 위해서 책임을 나눌 것인지에 대하여 살펴보기로 한다.
  우리는 도표에서 일의 분배를 제시할 수 있다.

전략 : John이 그의 이전 직장에서 다시 일에 복귀하는 것
과제 
1. 직업재활에 의한 계획을 승인한다.
2. 변경된 부서에서 일하도록 사무장과 협정을 한다.
3. 공장 관리자와의 협정
4. 새로운 부서를 위한 재훈련 프로그램
5. 교통수단 후원자로서의 이웃
6. 작업 장소를 개조한다.
7. John이 새로운 부서에서 일하기
8. 연결용 경사로를 만들기 위한 호출
9. John이 수용 가능한 생산을 하기
책입질 사람
1. 사례관리자, John, 사무장, 직업재활 상담가
2. John과 사례관리자
3. 사무장, John과 사례관리자
4. 직업 재활 상담가, John, 사례관리자
5. John
6. 공장 감독, 사무장, John
7. John, 사무장, 공장 감독
8. John
9. John과 사무장
  우리의 목록에는 여러 가지 사항들이 제시되고 있다. 첫째, John은 각 단계마다 직접적인 참여를 보이면서 모든 기준점에 참여하고 잇는 것이 확실하다. 그러나 대부분의 과제들은 한사람 이상이 참여하고 있다. 이것은 누군가가 통솔을 하도록 고안되어야 할 것이라는 사실을 의미한다. 이것을 해야 할 사람이 누구인지를 결정하는 것은 다양한 원조자들이 어떻게 개입할 것이며, 향상되고 있는 클라이언트의 능력을 어떻게 참여시킬 것인지에 입각하여 전개되는 계획에 따라서 변할 수가 있다. "제시된 최상의 계획들은......"이기 때문에 사례관리자는 그 계획이 원조망 속에 있는 사람들의 참가를 변화시키는 것에 어떻게 맞출 수 있는지를 재평가하는 것을 도와야 한다.
  사례관리자가 책임지는 사람들 중의 한사람으로 포함되지 않는 다양한 과제들이 있다. 이것은 사례관리자가 개입하지 않는다는 것을 의미하는 것이 아니라 원조망을 강화하고 클라이언트의 능력을 향상시키기 위해서 다른 사람들을 통솔하는 것이 더욱 좋다는 의미이다. 클라이언트가 과제나 과제의 지도력을 위해서 책임이 있을 때, 사례관리자는 어떻게 과제를 수행할 것인지 John에게 지도하거나 역할극을 함으로써 도움을 줄 수가 있다. 이것은 일과 순서의 적절한 분배를 제시하기 위해서 기준점 과제를 포함하는 더욱 작은 활동들을 통한 생각을 내포할 수 있다.
  지금 까지는 과제란 무엇이고 누구가 그것을 할 것인지를 입증하였는데 이제는 우리의 활동을 배열하는 방법에 대하여 살펴보기로 한다.
  언제 : 계획에 있어서 "언제"라는 것에는 두 가지 측면이 있다고 말했다. 한가지 측면은 과제를 위해서 얼마나 많은 시간이 드는지 평가 기준을 만들고, 그 방법대로 기준점 과제를 위해서 얼마나 많은 시간이 드는지 평가 기준을 만들고, 그 방법대로 기준점 과제를 완성하기 위해서 날짜를 정해야 한다는 것이다. 다른 한가지는 다른 사람과의 관계에 있어서 다양한 과제를 검토하여 합리적인 배열을 결정하는 것이다. 아마도 최상의 진행방법은 먼저 배열에 대하여 고찰하고 그 다음에 시간에 대한 평가기준을 만드는 것이다.
  만역 우리가 아침 식사를 위하여 달걀 프라이를 하길 원한다면, 우리는 프라이팬을 꺼내고, 버너에 불을 피우고, 언제 충분히 프라이가 되는지를 결정하고, 팬에 기름을 넣고, 그 속에 달걀을 깨어 넣고, 프라이를 팬으로부터 접시로 옮긴다. 이러한 활동들은 정확한 순서가 있는 것은 아니다. 처음 두 가지는 논리적인 순서인 것 같지만, "언제 충분히 프라이가 될 것인지를 결정한다"는 것은 팬으로부터 프라이된 달걀을 꺼내기 바로 전에 발생한다. 또한 아마도 우리는 팬안에 달걀을 깨어넣기 전에 상자로부터 달걀을 꺼내기를 원할 수가 있다. 또는 만약 그것이 우리가 계획하기 원하는 방법이라면, 최소한 "손에 소화기를 들고"라는 것을 첨가할 수가 있다.
  프라이-달걀의 배열은 꼭 특별한 순서를 가져야 하는 것은 아니다. 어느 날, 먼저 계란을 꺼내고, 팬에 기름을 넣은 후 버너에 불을 붙일 수도 있다. 아마도 전반적인 결과는 거의 같을 것이다. 그래서 배열을 매김에 있어서, 계획의 일부를 위해서 다른 사람들의 계획에 쉽게 맞출 수도 있지만, 버너는 달걀이 프라이되기 전에 꼭 켜야만 하는 것처럼 어떤 일을 하기 전에 꼭 해야 하는 일이 있다. 달걀을 프라이 하는 것은 명확한 순서를 가진 단순한 매일의 과제이지만, 이 단락에서 설명하고 있는 장기적이고 더욱 복잡한 종류의 과제를 위해서 우리가 해야 하는 것은 무엇인가?
  과제를 위한 순서를 설정하는데에는 두 가지 방법이 있다. 하나는 중요한 모든 과제들을 나열하여 조사를 통하여 어느 것이 첫째로 해결되어야 하고 어느 것이 두 번 째로, 세 번 째 이루어져야 하는지를 찾아내는 것이다. 아마도 이것은 가장 쉽고 간단한 방법이다.
  만약 순서가 명확하지 않다면, 역행 연쇄라고 불리는 또다른 방법을 시도할 수 있다. 이 방법은 시작 대신에 마지막에서부터 출발한다. 먼저 "최종적인 목적은 무엇인가?"라는 질문을 한다. 그리고서 최종적인 목적이 달성되기 바로 전에 무엇이 일어나야 하는가를 질문한다. 그리고는 그 일 바로 전에는 무엇이 발생하는가? 당신은 현재 상황에 다다를 때까지 이것을 계속한다. 복잡하게 들리는가? 그렇게 어렵지 않다. 이것은 어떻게 일이 수행되는가에 대한 우리들의 일반적인 방법과 다를 뿐이다. John Wrangel이 직장으로 되돌아가는 예에서 이 방법을 사용해 보기로 한다. 
  목적은 John이 최소한의 받아들일 만한 수준의 생산을 달성하는 것이다. 우리의 기준점 목록을 조사함에 있어서 이 목적을 달성하기 전에 완성해야 하는 마지막 기준점을 위한 두 가지 대안이 있다: "새로운 직업 부서를 위해서 재훈련 프로그램이 결정되었다" 그리고 "새로운 부서에서 일하고 있는 John"등이다. 이것은 작업 부서가 정해지기 전에 훈련이 직장에서 이루어지는지 아니면 또다른 장소에서 이루어지는지에 대한 질문을 불러일으킨다. John은 그가 작업 부서로 간 이후에 훈련 프로그램을 완수할 것이라고 가정해 보자. 아마도 우리는 John이 그의 목적을 완성할 수 있기 이전에 마지막 단계로서 이 기준점을 첨가할 필요가 있다. 
  이는 역행 연쇄 방법을 사용하는 것이 유효하다는 사실을 제시하고 있다. 이는 계획을 다른 방법으로 대치하지 않으려는 생각을 포착하도록 도와준다. 계획에 따라서 시간을 진행하는 것은 실행시에 시간을 절약해 준다고 말한 사실을 기억하고 있는가? 
  지금까지 우리가 말한 바를 다음과 같이 열거할 수 있다:
새로운 부서에서 일하고 있는 John.
John은 재훈련 프로그램을 잘 마쳤다. 
John은 최소한의 생산 수준에 도달하였다.
  이러한 톱니 모양은 맨 왼쪽에 있는 과제는 오른 쪽에 있는 과제 이전에 완성되어야 한다는 사실을 나타내고 있다. 우리가 활동을 할 때에 왜 이것이 중요한지를 알게 될 것이다.
  자, John이 부서에 배치되기 전에 무엇을 완수해야 하는가? John이 도착하기 이전에 동시에 여러 가지 일들이 따로따로 이루어져야 하는 것처럼 보인다. 즉, "경사로에 이르기 위해서 호출탑승차를 연결하는 것", 새로운 작업 부서를 위해서 재훈련 프로그램을 정하는 것", 그리고 "작업장소를 개조하는 것"등이 있다. 작업장소는 재훈련 프로그램이 준비되기 이전에 개조되어야 하지만, 아마도 이 두가지가 동시에 잘 진행될 수도 있다. 그래서 우리는 다음과 같은 표를 만들 수가 있다:
호출차를 연결하기
작업 장소를 개조하기
새로운 작업 부서를 위하여 재훈련 프로그램을 설정하기
새로운 부서에서 일하고 있는 John
John은 재훈련 프로그램을 완료했다. 
John은 최소 수준의 생산을 달성하였다.
  이제 재미있는 일을 시작해 보자! 이 세 가지 기준점들은 전적으로 상호의존적이지 않다. 그러므로, 수행해야 할 활동들은 독립적으로 진행될 수 있다. 호출탑승차는 단지 "이웃이 후원자가 되기로 동의한다"는 것만 가지고 있지만, 다른 두 가지는 먼저 달성해야 할 여러 가지 단계들을 가지고 있다. 그것은 아마도 작업 장소를 개조하는 비용을 위한 자원을 제공하기 위해서 그리고 재훈련을 돕기 위해서는 직업재활의 승인 없이는 아무 곳에도 가지 못할 것이다. 직업재활을 위한 이 두 가지 요구들은 협상 목적을 위해서 따로따로 취급될 수 있다. John과 Helen은 공장관리자와 직업재활 상담가에게 접근하기 위해서 사무장을 활용하기로 결정을 하였다. 이것은 그들이 먼저 그의 도움을 구해야만 한다는 의미이다.
  진행할 것인지 그렇지 않을지에 대하여 공장 관리자를 확신시키는 한가지 방법으로서 직업재활로부터 승인을 얻을 것인지를 결정하기 위해서는 전략적인 결정이 필요했다. 그 결정은 사무장이 최선의 접근에 대한 그의 정치적인 통찰력을 제공하기 위해서 개입하기 전까지 연기될 수 있다. 그와 John은 좋은 우호관계를 가지고 있기 때문에, 그들은 그가 직접적인 충고를 주기를 기대하였다.
  그래서 그들은 그들의 모든 기준점과 시험적인 계획을 다음과 같이 배열하였다:
사무장은 개조된 장소에서 작업하는 것에 동의한다.
그 다음에 접근할 사람에 대하여 결정한다.
공장 관리자는 우선 계획에 동의한다.
또는 
직업 재활은 우선 계획을 승인한다.
작업 장소가 개조되었다. 
새로운 작업 장소를 위하여 재훈련 프로그램을 설정한다.
호출탑승차를 연결한다.
John은 새로운 장소에서 일을 한다.
John은 재훈련 프로그램을 완수하였다.
John은 최소 수준의 생산을 달성하였다.
  이제 그들은 누가 무엇을 할 것이며 어떤 순서로 할 것인지를 포함하는 지침을 가졌지만, 각 기준점이 언제 완성될 것인지에 대해서는 아직 확실치가 않다. John이 얼마 동안 할 것인지에 대한 생각을 가질 수 있기 위해서, 그와 Helen이 일이 얼마나 잘 진행하고 있는지를 평가할 수 있기 위해서, 그리고 무슨 변화가 일어날 필요가 있는지를 결정하기 위해서는 평가기준을 만드는 것이 중요하다. 이러한 변화들은 시간표의수정일수가 있고, 전략을 변경하는 더욱 심한 변화일 수가 있으며, 또는 심지어 모든 것을 포기하는 것일 수도 있다.
  예를 들어서, 직업재활이 긍정적인 결정을 초래할 어떤 징후가 없는 활동을 지원해야 할지를 결정하기 위해서 한달 이상이 걸린다고 가정하자. 이것은 어떠한 직업재활자원 없이 작업장소를 개조하는 것을 공장관리자가 확신하도록 하는 하나의 수단인 기금을 위해서 노동조합에 접근하기 위한 시간인가? 또는 노동조합이 빠른 행동을 위해서 압력을 사용해왔는가? 사례관리자는 결정을 내리기 위해서 직접적인 옹호 전술을 사용하였는가? 단지 시간표의 수정만 있었는가?
  언제 일을 완수할 것인지에 대한 평가 기준을 만드는 것이 중요하다면, 우리가 어떻게 그것을 진행할 것인가 하는 질문이 제기된다. 미래를 예상하는 확실하고 정확한 방법은 없다. 그러나, 우리는 평가 기준의 합리성을 향상시키기 위해서 몇 가지 일을 할 수 있다. 한가지 방법은 더욱 많은 계획을 세우는 것이다. 우리는 각 기준점을 취할 것인지에 대한 평가기준을 구성할 수 있다. 만약 우리가 이러한 기준점들이 일제히 작업되어진다는 것을 마음에 둔다면, 제일 긴 시간의 기준점을 추가할 수 있고, 각각을 위한 날짜들과 마지막 완성 날짜를 평가히기 위해서 달력을 사용할 수가 있다.
  우리들 대부분은 정확하게 체계적이지는 않지만, 그래도 어느 정도는 적절하다. 결국은 우리가 어떤 계획을 세우기 때문에 세상은 평탄하게 진행되지 않고 있다. 아마 최선의 방법은 첫 두 가지 기준점을 위한 시간 기대를 설정하는 것이며, 우리가 클라이언트와 원조망에 대한 경험을 얻을 때 새로운 평가 기준을 만드는 것이다. 이것은 해야 할 일을 찾는데 대하여 애매하거나 막연하다는 것을 의미하는 것이 아니라 오히려 우리에게 더욱 정확한 예언을 만드는 기회를 제공해준다. 만약 우리가 비현실적인 시간 예정을 만든다면, 그것은 클라이언트들 뿐 아니라 우리와 여러 원조자들을 실망시키게 될 것이다.
  나중의 기준점들을 다루는 한가지 방법은 우리가 다음 단락에서 토의하게 될 목적달성 조사와 유사한 방법을 사용하는 것이다. 우리는 낙관적인 평가서, 예상적인 평가서, 그리고 신중한 평가서를 만들 수 있다. 대충 어림잡아서 하는 서비스는 예상적인 평가서를 만들기 위해서는 편리할 수 있다. 어떤 실례를 무릅쓰고라도 그 규칙은 다음과 같이 할 수 있다: "사람, 자원, 길고 과제에 대한 당신의 최상의 정보를 사용하고, 그 일을 완성하기 위해서 얼마나 오랫동안 그것을 활용해야 할지에 대한 합리적인 평가기준을 만들어라. 그리고 나서, 수치를 두배로 증가시키고 세 번째 사항인 과제를 추가해라." 저자들 중의 한 사람은 그러한 방식을 사용해 왔는데 그것이 정말로 확실하다는 것을 발견하였다. 이것은 당신이 우선 이러한 종류의 계획을 사용할 때, 시간평가를 위해서 당신이 할 일이 될 것이다. 클라이언트와 이 과정을 공유함으로써 당신은 역시 클라이언트에게 희망을 주입할 수가 있다.
  당신이 어떠한 체계를 사용하던지, 날짜가 다가올 때 그 시간은 당신이 그 기준점을 달성하는 것에 얼마나 가까이 있는지를 살펴보는 시간이다. 이는 당신과 클라이언트에게 진행과정을 확인하고 적응하는 방법을 제공해줄 것이다. 당신이 과제를 실질적으로 완성했을 때, 그것은 노력을 강화하기 위한 축하의 시간이다. 당신이 착수한 것을 완성할 수 있다는 사실을 표현함으로써 당신은 역시 내부 장애물의 힘을 감소시킨다.
  이 단락의 초반부에서 우리는 계획을 위한 지침은 되지만 구체적으로 이해할 필요가 없었던 준거틀을 제시하리라고 제안했다. 그것은 특별히 복잡한 목적들을 위한 기회를 제공한다. 그럼에도 불구하고, 이것은 만만찮은 과제처럼 보인다. 실질적으로 계획 과정은 당신이 경험을 얻은 만큼 보다 신속하고 더욱 충분해진다. 여기에는 수많은 작은 단계들이 있는 것처럼 보이지만, 경험있는 사례관리자라면 자연스럽고 빠르게 다를 수가 있다. 당신은 자신의 재능에 맞고, 클라이언트의 욕구에 맞는 스타일을 가지고 있거나 개발시킬 것이다. 여기에 제시된 모든 기법들이 필수적으로 그 스타일에 딱 맞지 않을 것이다. 당신은 가장 잘 맞는 것들을 선택할 필요가 있다.


목적 달성 평가도구
  특별히 목적 설정의 초기 단계에서 목적을 너무 높게 설정하여 도달하지 못하는 목적을 설정하기가 쉽다. 이것은 클라이언트나 당신이 예상할 수 없는 상황 때문에 일어나기도 한다. 이는 목적이 충분히 달성되지 못함을 의미하고, 클라이언트는 자신이 또다시 실패한 것처럼 느낀다. 이후에 있는 모든 격려는 실패감을 보충하지 못한다. 
  목적 달성 평가도구는 이러한 문제를 극복하도록 도울 수 있다. 이것은 비록 변화가 완벽하지 않더라도 클라이언트가 성공적인 변화를 인식하도록 돕는다. 다시 말하자면, 클라이언트가 변화를 초래할 수 있다는 확신감을 증가시킨다. 어떻게 이러한 모든 것이 성취될 것인가? 그것은 일련의 평가에 의해서 이루어진다. 첫째로 클라이언트는 그가 성취하기를 기대하는 것이 무엇인지를 평가한다. 그 다음은, 최상의 가능한 결과와 최악의 결과가 무엇일지에 대하여 묘사한다. 최악의 결과와 기대한 것보다 약간 더 나쁘게 기대한 결과보다는, 기대한 것과 최상의 결과를 평가하는 것이 좋다.
  한가지 예를 살펴보자. 폭력 행위로 보호 관찰 상태에 있는 Bessie Wheeler는 웨이트레스로 일하기를 원한다. 그녀는 일주일에 평균 240달러를 벌고 싶어한다. 그녀는 시내 음식점에서 이전에 최고로 많이 번 돈은 일주일에 180달러였다.
  첫 번째 질문은, "당신은 두달안에 무슨일이 발생하기를 기대하는가?"이다. Bessie는 "나는 일주일에 240달러를 벌기 위해서 Rialto(도시의 좋은 곳에 위치해 있는 고급 레스토랑)과 같은 곳에서 일하게 될 것이에요."라는 대답을 한다. 이것은 "기대되는 결과"라고 종이 한가운데에 쓴다. 그 다음 질문은, "만약 모든 일이 잘 진행된다면 앞으로 발생하게 될 최상의 상태는 무엇이 될 것인가?"라는 것이다. Bessie는 "나는 300달러를 벌게 될 것이에요."라고 대답한다. 이 내용은 기대되는 결과를 기록한 것과는 어느 정도의 공간을 띄어 놓고서 종이의 아래 부분에 "최상의 결과"라고 쓴다. 
  그 다음에는 Bessie에게 "가장 최악의 상태는 어떠합니까?"라고 질문한다. 첫째로 그녀는 "나는 일주일에 130달러를 벌 수 있는 대중식당으로 다시 돌아가 있는 것입니다."라고 말한다. 사례관리자는 이러한 최악의 상태 시나리오가 Bessie에게 가져다 줄 감정에 대해서 반응한다. 만약 그녀의 과거 직업으로 복귀하는 것이 최악의 결과인지 기대되는 결과인지에 대하여 질문한다.
  마지막 질문은, "만약 그 결과가 당신이 기대한 것보다 조금 더 낫다면 어떤 상태일까요?"이다. Bessie는 잠시 동안 생각하다가 "사실은 Rialto와 같은 음식점에서 일하게 되리라고 생각하지 못하고, 아마도 일주일에 240달러를 받지 못할 것입니다"라고 말한다.
"Bessie양, 당신은 실제로 무슨 일이 일어나기를 기대합니까?"
"나는 대중음식점 보다 조금 더 나은 곳에서 200달러 정도를 벌기를 기대해요"이 내용은 원래의 기대되는 결과 항목에 기입하고, 원래의 기대되는 결과는 기대하는 것보다는 좀 더 나은 상황에 기록한다.
  Bessie의 말을 명료화해서 그림 5.2와 같이 도표로 나타낼 수 있다.
  무슨 일이 발생했는가? 적어도 두 가지 일이다. Bessie가 무엇을 성취하고자 하는지에 대한 더욱 현실적인 과정이 만들어졌다. 또한 그녀는 다섯 가지 영역을 가지고 있는데 그 중에서 네가지는 성공할 수 있을 것으로 생각된다. 이 방법에 의해서 영향을 받는 사람이 오직 클라이언트만은 아니다. 당신이 이 예를 읽노라면 사례관리자가 Bessie보다 더욱 높은 목적들을 제안하고 있다는 사실을 알 수가 있다. 이것이 적절할 수도 있으나 클라이언트 자신의 말을 사용함으로써 그 목적들이 Bessie의 것으로 남아있게 하고, 자시에 대한 보다 나은 현실감을 가지게 할 수 있다. 사례관리자는 자신의 준거틀로 끌어들이고 클라이언트는 더욱 큰 통제력을 가진다.
  목적들은 항상 우리가 기대하는 방식대로 이루어지지는 않는다. 전형적으로, 목적을 위해서는 우리가 예상한 것보다 더 많은 시간과 정력이 필요하다. 때로는 우리가 기대한 것보다 쉽게 그 목적이 성취될 수 있고, 만약 우리가 확대된 목적을 겨냥하여 노력한다면, 우리가 기대한 그 이상으로 진행할 수가 있다. 유일하고 고정된 목적으로부터 자신을 개방함으로써, 우리는 실패감을 가지는 가능성을 감소시킬 뿐 아니라 성공을 확대시킬 기회가 주어지기도 한다.
  원래, 목적 달성 평가도구는 성취여부를 평가하기 위한 융통성있는 방법을 제공하기 위해서 만들어졌다. 우리는 사례관리에서 사용하고 있는 이러한 종류의 질적인 기법을 사용할 수가 있다. 기초선의 목적으로서 기대되는 결과를 사용함으로써, 우리는 그 목적들이 얼마나 잘 진행하고 있는지에 대하여 클라이언트와 함께 사정할 수 있다. 이것은 평가에 있어서 정확한 환류를 제공해준다. 만약 그 목적이 계속 높거나 낮다면, 우리는 적절한 조절을 할 수 있다.
그림5.2. Bessie의 목적달성 도표
목적 : 일주일에 200달러를 버는 웨이트레스 일
1. 기대의 수준 : 최악의 상태
각 단계에 따른 결과 : 직업이 없고 다시 처참한 상태에 있다.
2. 기대의 수준 : 기대 이하의 상태
각 단계에 따른 결과 : 일주일에 130달러를 버는 대중음식점으로 돌아간다.
3. 기대의 수준 : 기대 상태
각 단계에 따른 결과 : 대중음식점 보다 조금 나은 곳에서 일주일에 200달러를 번다.
4. 기대의 수준 : 기대 이상의 상태
각 단계에 따른 결과 : Rialto보다 조금 못한 곳에서 일주일에 240달러를 번다.
5. 기대의 수준 : 최대로 가능한 상태
각 단계에 따른 결과 : Rialto와 같은 곳에서 일주일에 300달러를 번다.


요  약
  이 장은 행동 계획을 설정하기 위하여 기초를 수립하는 작업과 사정에 대하여 설명하고 있다. 목적은 계획에 있어서 핵심적인 것이다. 이 목적은 사회와 지지망의 목적들과 통합되어야 하지만, 클라이언트의 목적에 주된 강조점을 두어야 한다. 장, 단기 목적이 모두 필요하다. 비록 계획이 사례관리에 있어서 매우 중요하다 할지라도, 그것은 클라이언트에 의해서 거부될 수도 있다.
  계획 과정은 네 단계가 있다:
1. 상호간의 목적 만들기
2. 목적의 우선 순위를 정하기
3. 목적을 달성하기 위한 전략 만들기
4. 구체적인 절차를 수립하기
  세력장 기법은 긍정적이고 부정적인 힘을 비교함으로써 최상의 전략들을 선택하도록 도와준다. 목적 달성 평가도구는 다양한 수준의 목적성취를 제공하기 위한 도구이다. 이것은 클라이언트가 가능한 결과 영역 그 이상의 성공을 이해할 수 있도록 해준다. 또한 클라이언트에게 보다 넓은 영역의 성공 결과를 제공해 줄 뿐 아니라 평가를 위해서도 유용할 수 있다.
제 6장
외부 자원의 획득
(Accessing External Resources)


  이 장에서는 클라이언트의 생활을 향상시키기 위해서, 정보를 수집하고, 관계를 수립하며 계획을 세우는 것부터 시작해서, 제공자들과의 관계를 맺는 행동을 취하는 것까지 의미있는 변화를 제시할 것이다. 구체적으로는 아래 내용을 논의하고 제시할 것이다.
* 자원에 접근함에 있어 주된 실천 쟁점들
* 원조 자원과 효과적인 만남을 갖기 위하여 클라이언트와 함께 사용할 수 있는 6단계 과정
* 클라이언트에게 원조자가 보다 적절히 반응하도록 돕는 기법들
* 정기적으로 이용하게 되는 자원 제공자들과 일하는 관계의 깊이를 더하고 강화시키기 위한 4단계 과정
* 클라이언트와 잠재적 원조자간의 차이점을 협상하고 해결하기 위한 4가지 기법
* 협상이 결렬되고 더 강력한 수단이 필요할 때 사용하기 위한 여러 가지 옹호 기법


사람과 그들 환경간의 교환
  제 3장에서 우리는 사람이 완전히 고립되어 사는 것은 불가능하다고 했다. 우리 모두는 도움이 필요하다. 필요한 도움을 얻기 위해서 우리들 각각은 바깥 세상과의 교환을 한다. 두 가지 형태의 교환이 있는데: 우리자신의 욕구를 충족시키는 교환과 다른 사람의 정당한 욕구를 충족시키기 위한 교환이다.
  우리의 욕구를 충족시키기 위한 교환이다.
  우리의 욕구를 충족시키기 위해서는 음식, 옷, 집, 의료, 정서적 양육 그리고 안전과 같은 기본적 욕구를 충족시키기 위한 자원을 획득해야만 한다. 또한 우리의 열망(aspiration)을 깨닫기 위한 기회가 필요하다. 기회란 고용, 교육, 재능과 창의성을 표현하기 위한 기회 혹은 타인에게 도움이 될 수 있는 방법일 수도 있다. 그러나 우리는 또한 법을 지키고, 세금을 내고 자녀를 양육하는 것과 같은 타인에 의해서 생겨난 정당한 요구도 충족시켜야 한다.
  이러한 교환이 성공적일 수 있으려면 중요한 문제를 충족시킬 수 있는 자원을 획득하고 그것에 만족하거나 외부의 요구를 변형하면서 복잡하지만 균형된 활동을 유지해야 한다. 이 균형이 깨어지면 우리는 위기를 경험하게 된다. 그리고 그것이 오랫동안 지속되면 박탈, 심리적 곤란, 신체적인 병 등으로 고통을 당하게 되기도 한다.
  사례관리자의 주된 실천쟁점은 개인 혹은 가족 생활에 균형이 깨어졌을 때 어떻게 그 균형을 가장 잘 회복시킬 수 있는가에 있다. 사례관리자로서 당신은 자원을 찾고, 클라이언트를 대신해서 요구를 중재하고 그러한 일들을 어떻게 스스로 할수 있는가를 클라이언트에게 가르치려고 노력해야 한다.


클라이언트와 자원간 균형 있는 거래를 향상시키고 유지하는 것
  사례관리자는 어떻게 클라이언트의 욕구와 능력을 환경 자원과 짝지워 줄 수 있을까? 클라이언트와 환경간의 균형을 유지하기 위해서는 클라이언트와 자원이 각각 무엇을 기대하고 있는지에 대한 상호이해가 수립되어져야 한다. 그것을 성취하기 위해서는 환경속의 클라이언트와 자원이 모두 서로에게 적응해야 할 것이다.
  복합적인 문제를 가진 클라이언트를 위해서는 단순히 짝지워 주는 것으로는 충분치 못하므로 다양한 연결이 이루어져야 한다. 즉, 사례관리자는 서비스를 혼합시킬 줄 알아야 한다는 것이다. 클라이언트와 다양한 환경 자원간의 지속성을 유지하기 위해서는 이런 교환들이 어떻게 진행되고 있는지, 충분한지, 그러면서도 서로 중복되거나 갈등관계에 있지 않는지를 확인하는 것이 필요하다.
  이 모든 것을 하기 위해서 각각의 쟁점들과 함께 5가지의 전략을 제시하려 한다. 그 5가지는 연결하는 것(connecting), 협상하는 것(negotiating), 옹호하는 것(advocating), 점검하는 것(monitoring)과 조정하는 것(coordinating)이다. 처음 3가지는 클라이언트와 이 들을 돕는 환경간의 적절한 연결을 유지하기 위해 주로 사용된다. 나머지 2가지는 중복과 갈등이 없이 잘 진행될 수 있도록 하기 위해 사용되어지는 것이다. 본장에서는 연결하는 것, 협상하는 것과 옹호하는 것을 다루게 될 것이다.
  아래 내용은 각각의 전략과 관련된 활동 목록이다.
  연결하는 것은 : 자원을 찾고, 제공자와 연락하고, 클라이언트를 코치하고 클라이언트와 동행하거나 서비스를 점검하는 활동을 포함한다.
  협상하는 것은 : 서비스를 개별화하고 모든 관심을 분명히 하며, 그 차이를 협상하여 요구들을 수정하는 활동을 포함한다.
  옹호하는 것은 : 행동을 요청하고, 외부의 권위를 이용하고, 불만 처리 과정을 이용하고, 지식/권위를 이용하며, 단호하게 요구하는 활동을 포함한다.
  주지하듯이 이러한 활동들은 가장 부드럽게 대면하는 것부터 가장 강력하게 대면하는 것으로 옮겨가는 연속선을 형성한다.
  연결하는 것은 주로 클라이언트의 정보 부족, 부수적 자원(secondary resource)의 부족과 같은 낮은 수준의 장벽을 극복하게 해준다. 연결이 성공적이기 위해서 사례관리자는 요구되어지는 것을 제공해 줄 수 있는 준비가 되어있어야만 한다. 연결하는 것은 클라이언트가 사례관리자를 순순히 따라했을 때 가장 효과가 있다.
  협상은 서비스 연결 후 클라이언트의 욕구와 환경 자원 혹은 요구가 일치하게 하는 방법이다. 사례관리자에게는 서비스 사용이 용이하지만 클라이언트가 사용할 수 있는 형태가 아닌 것과 같은 장애를 포함해서 원조가 주어지는 방법을 개별화(individualizing)하거나 개인화(personalizing) 시키기 위한 전략이다. 성공적인 협상을 위해서는 무엇이 그 원조자를 속박하고 있는지를 알아야 하고 동시에 그 클라이언트만이 가진 유일한 문제를 이해하고 있어야 한다.
  옹호하는 것은 환경 자원의 한계를 극복할 수 없거나 잠재적 원조자가 보조를 위한 정당한 요청을 충족시키는 일에 적극적으로 저항해 올 때 사용된다. 옹호는 클라이언트를 돕기 위해서 때에 따라서는 그 자원에 압력을 가하기 위한 영향력이나 세력 사용이 요구될 수도 있다. 어떤 면에서는 협상의 연장으로 볼수 있는데 직접적인 요청이나 협상이 실패했을 때만 사용되어진다. 그러나 옹호는 사실상 양면이 모두 칼날로 되어진 어떤 것과 같다고 볼 수 있다. 다시말해 그 순간에는 먹혀들지 몰라도 장기적인 안목으로 보면 잠재적으로 유용한 관계를 잃게 되는 경우가 종종 발생한다. 따라서 옹호기법들은 단계별로 진행하여 꼭 필요할 때만 사용하여야 할 것이다.
  점검하는 것과 조정하는 것에 관한 논제는 주로 8장에서 제시되겠지만 여기에서도 그것과 관련된 몇 가지 쟁점에 대해 언급하려 한다. 점검하는 것은 일단 연결이 되면 그 서비스가 약속되었고 제공되고 있으며 효과가 있는가를 보기위해 사용되어진다. 원조가 오랫동안 주어질 때는 그 효과성을 주기적으로 조사하는 일이 매우 중요하다. 이것에 대한 저항이 종종 있는데 특히 전문가들의 경우에 더욱 그러하다. 스스로 생각해보면 당신 자신도 외부에서 확인할 경우 저항이 생기지 않을 수 없을 것이다. 그러나 최근 보호관리(managed care)에 있어서의 강조점은 사례관리자의 핵심적인 역할로서 점검하는 역할을 강화하는 것이다. 그것은 사례관리 역할을 더 확대하는 것과 마찬가지다.
  조정하는 것은 원조자들이 여러사람일 경우 발생하는 문제를 극복하도록 돕는다. 참여하는 각각의 원조자는 클라이언트를 위한 전반적인 계획에 있어서 자신의 과업이 다른 원조자들의 과업과 어떻게 맞는지를 알 수 있도록 돕는다. 이 작업은 서비스의 차이, 갈등적인 요구 및 중복성을 줄이게 된다.
  조정하는 것이 더 자주 사용되지 않는 3가지 이유가 있다. 첫째, 시간-소비로 비용이 많이 드는 것이다. 둘째, 많은 대인서비스 직원들이 그러한 일을 자신의 일로 보지 않기 때문이다. 셋째, 많은 전문적 원조자들이 클라이언트의 비밀을 지켜야 하므로 다른 원조자들과는 의사소통을 할 수 없기 때문이다. 이런 것이 복합적으로 협동적인 노력에 저항하게 하고 자원의 접근성에 있어서의 주된 문제를 만들어 낸다. 제 8장에서 우리는 저항을 극복하는 기법을 제공할 것이다.


자원에 효과적으로 접근하기 위한 사례관리자의 역할
  사례관리자는 클라이언트와 환경간의 균형잡힌 교류를 회복시키거나 유지시키기 위한 매개자로 행동한다. 그는 이들 둘 사이를 오가면서 상호교류에서 모두 만족할 수 있도록 적응하고 변화하도록 애쓴다. 이 역할에 있어서 두가지 면이 특히 중요하다.
  첫째, 사례관리는 중립적이지 않고 거의 극좌파(partisan)의 행동이다. 극좌파로 행동할 때 사례관리자는 중요한 자원을 가진 클라이언트를 대표하게 된다. 극좌파로서 효과적이려면 클라이언트의 이익을 최대로 지키게 해야 한다. 이 말은 중립적인 것은 부적절하다는 것이다. 클라이언트의 이익을 최대로 지키게 해야 한다. 이 말은 중립적인 것은 부적절하다는 것이다. 클라이언트집의 지붕이 세고있고 주인이 수리를 거부하고 있을 경우 비록 집주인의 돈 융통에 약간의 문제가 있다는 것은 이해될지 모르지만 단순히 객관적인 중립자로서 남아 있을 수는 없다는 것이다. 성공적인 협상을 위해서 사례관리자는 클라이언트와 자원제공자 모두의 관심을 이해해야 한다. 그리고 이해한 것은 클라이언트집 지붕수리를 확실히 하는 것과 같은 수단으로 사용되어져야 한다. 
  둘째, 사례관리자는 의식적으로 교사(teacher)로 행동한다. 사례관리 서비스의 목표는 클라이언트가 가능하면 최상의 것을 얻기 위해 환경과의 성공적인 교환 능력을 개발하도록 돕는 것이다. 이것을 위해 사례관리자는 클라이언트가 기술을 개발시킬수 있도록 계속적으로 도와야 한다. 때로 이것은 클라이언트가 어떻게 식품카드(food stamp)를 신청할 수 있나를 구체적으로 가르치는 것과 같이 자원을 사용할 수 있도록 기술을 직접 가르치는 것을 의미하기도 한다. 또한 교육은 사례관리자가 클라이언트가 사용하는 방법을 지켜보는 것과 같이 간접적인 것일 수도 있다. 예를들면 사례관리자가 방임을 당한 아동 혹은 지체장애자인 클라이언트가 혼자 쇼핑을 했을 때 칭찬하는 것이다. 사례관리자는 기술을 보여주는 모델이 되거나 기술이 어떻게 쓰여지는지를 보여주기도 한다.
  그러나 여기서는 주의할 점이 있다. 복합적인 문제를 가진 클라이언트가 종종 느리기 때문에 특히 처음 단계에서는 클라이언트를 위해서 해주는 경향이 생길 수 있다. 즉 사례관리자가 그 일을 빨리 끝내기 위해 끼어들어 해치운다는 것이다. 클라이언트를 보호하거나 사례관리자의 능력과 기꺼이 도우려고 하는 면에 대한 신뢰감을 형성하기 위해서 때로는 이런 도움이 필요하다. 이것은 특히 클라이언트와 일하는 의미있는 초기단계가 될 수도 잇지만 전반적인 목표를 위한 시각을 잃지 않는 것이 중요하다. 결국 클라이언트는 스스로 찾고 도와야 하기 때문이다. "그녀를 위해 대신 해줄 때는 반드시 어떻게 그녀가 스스로를 위해 할수 있는가"를 가르치려고 노력 중이라는 것을 깨닫도록 해주어야 한다.
  여기에서 기술되어지는 많은 부분은 외부의 장애를 극복하고 외부 자원에 접근하는 것에 대한 것이다. 복합적인 문제를 가진 클라이언트를 위해 고도로 개별화된 여러 명의 원조자들을 어떻게 혼합시킬 것인가와 같은 실천 쟁점을 해결할 수 있는 접근법이 있다. 나머지 장에서 우리는 그런 전략들을 어떻게 수행할 것인가를 다루게 될 것이다. 
  그러나 계속하기 전에 몇 가지 용어에 관해 언급할 필요가 있다. 본장과 다음장에서 우리는 전략이라는 말을 사용할 것이다. 특별한 목표를 달성하기 위하여 사례관리자에 의해서 사용되어지는 응집력있는 일련의 기법을 이야기하고 있다. 예를들면 방법을 연결하는 것은 클라이언트와 그를 위해 요구되어지는 자원을 연결하는 전략이다. 연결하는 것에도 다양한 방법이 있으며 각각의 클라이언트를 위해 적절한 기법들을 사용해야 할 것이다. 계획을 세우는 과정에서 연결을 위한 계획된 전략의 일부로서 이들 활동에 대해 생각해 보는 것은 유용한 일이다. 


방법을 연결하는 것
  연결할 때 사례관리자는 클라이언트와 필요한 자원사이의 중간자로 봉사하게 된다. 목표는 클라이언트와 자원이 잘 맞도록 연결하는 것이다. 여느 중매인과 같이 좋은 연결을 지어주기 위해서 당신은 양편 모두에 대해 잘 이해하고 있어야 한다. 이러한 일은 단순한 정보 제공이나 의뢰 서비스 이상의 것이 필요하다. 제3장과 제4장에서 우리는 적절한 자원의 연결을 확실히 하기 위해 당신이 무엇을 할 것인가를 언급하려 한다. 연결은 보이는 것처럼 쉬운 것이 아니다. 간혹 그 어려움은 클라이언트와 관계가 있다. 모든 사례관리자는 클라이언트를 위해 필요한 자원을 발견하여 의뢰하였으나 클라이언트가 찾아가지 않았던 경험을 했을 것이다. 이러한 일은 매우 낙심되는 일이지만 우리에게는 그 클라이언트가 정말 의뢰될 준비가 되었는지 아닌지를 묻는 대신에 클라이언트에게 동기가 부족하다고 원망하는 경향이 있다. 때로 사례관리자는 의뢰를 하기 전 그 자신에게 문제가 있다는 것에 대한 클라이언트의 동의를 얻는데 실패한다. 사례관리자는 그에게 문제가 있다고 생각하나 클라이언트는 동의하지 않거나 혹은 그렇게 중요하지 않은 문제라고 생각할 수도 있다.
  일하는 과정에는 세가지 각기 다른 파트너가 있다는 것을 명심해야 한다. 클라이언트, 자원 제공자 그리고 당신 즉, 사례관리자이다. 각자가 다 연결작업을 위한 준비가 되어 있어야 한다. 클라이언트는 그 서비스를 받기 위한 자격요건을 증명해야 하는 과정에 대해 심한 후회감이 있을 수도 잇다. 혹은 드디어 준비가 되어 자격요건을 증명해야 하는 과정에 대해 심한 후회감이 있을 수도 있다. 혹은 드디어 준비가 되어 자격을 갖추었으나 사례관리자가 적절한 원조자를 찾는 동안 몇일 혹은 몇주일을 기다려야 할 수도 있다. 이런 것이 장래에 대한 자신의 희망이나 사례관리자에 대한 신뢰를 감소시키게 된다. 일단 자원이 발견되면 몇몇 원조자가 즉시 준비되어지는 것이 필요하게 될지도 모른다. 예를 들면 원조자가 클라이언트의 자격요건을 확인할 수 있는 몇가지 정보가 필요하거나 예약자 명단(waiting list)이 필요할 수도 있다. 
  따라서 연결하는 전략과 관련된 주된 실천의 쟁점은 성공적인 연결을 하는데 필요한 세명의 파트너 모두가 동시에 준비되게 하는 방법을 개발하는 것이다.

클라이언트와 활동(activities)을 연결하는 것
  이제 우리는 몇 가지 가정을 하려고 한다.(1) 클라이언트가 당신과 더불어 주의깊은 사정작업에 참여했다; (2) 둘은 모두 목적, 목적달성을 위한 계획, 각자의 역할에 대해 동의 하였다; (3) 둘은 같이 자원을 사정하여 그 중 가장 도움이 될 것같은 한 두가지를 선택하기로 결정했다. 일단 이러한 결정이 이루어졌으면 연결을 위한 주된 부분은 완성된 것이다. 아래 소개될 것은 강력하게 연결하도록 하는데 도움이 되는 여섯가지 기법들이다. 클라이언트와 일하는 동안 이들 중 몇가지를 혹은 모두를 사용해야 할 수도 있다. 그러나 목적은 클라이언트와 서비스를 연결함에 있어 당신의 관여나 노력은 점차로 줄여 클라이언트가 스스로 필요한 자원을 찾는 담당자가 되게 해야 한다는 것을 기억할 필요가 있다. 이 기법들은 사례관리자의 최소한의 관여로부터 최대한의 관여까지 배열 되어있다. 아래 일련의 수준은 성공적인 연결을 하는 것을 보조하는 방법을 제공하고 있다. 각각의 새로운 수준들은 사례관리자 편에서 볼 때 굉장한 노력이 요구된다.
  제 1수준 : 자원을 클라이언트에게 알리는 것. 당신은 왜 그 제공자와 그 서비스가 적합하다고 생각하는지를 클라이언트에게 설명하는 것이 중요하다. 때로는 둘이서 성취하려고 하는 목적과 서비스의 관계를 구체적으로 설명해 주는 것이 필요하다.
  제공자의 지리적 위치에 대해서도 어떻게 그곳까지 갈 것이며 어떤 이웃이 있는 곳인가에 관해서도 논의되어져야 한다. 비판적 정보도 클라이언를 위해 써내려가야 할 것이다. 만약 클라이언트가 혼자가는 것을 두려워하면 그녀의 노력에 대한 재확인과 지지를 제공하는 것이 중요하다.
  당신이 자원을 알고 그것을 믿으며, 클라이언트가 그 일을 수행하기 위한 자신감과 동기를 가졌다면 성공적인 연결을 위해서는 충분하다고 볼 수 있다. 그러나 우리가 아는 대부분의 클라이언트는 단지 외부 자원을 사용하는 일련의 성공이 있은 후에야 스스로 수행할 수 있는 수준에 도달할 수 있을 것이다. 그 성공은 두 번째 수준에 이르는 것과 마찬가지다.
  제 2수준 : 클라이언트의 보고. 어떻게 되어 가고 있는가를 알 수 있는 방법을 아는 것도 매우 중요하다. 첫 번 방문 후에 당신은 제공자와의 만남이 어떤 것은 잘 이루어졌으며 어떤 점은 잘못되었나를 클라이언트에게 물을 수 있다. 그 자원이 유용햇다는 것이 증명되었는지 혹은 당신이나 클라이언트가 처리해야 할 어떤 문제는 없었는지 확인해야 한다. 단기적으로는 이런 일로 계획을 변경하기 위한 협상이 필요하게 될 수도 있다. 장기적으로 보면 이러한 보고는 자원의 유용성을 평가하기 위한 정보를 제공하거나 가능하면 서비스 수정을 제의하게 될 수도 있다. 때로 당신은 제공자가 계속 도움을 주고 있는지를 확실히 하기 위해 정규적으로 클라이언트와 만날 수도 있다. 이런 작업이 클라이언트에게 당신이 지지를 하고 있다는 것을 알게하고 진행 상태를 점검하며 문제가 생겨도 너무 커지기 전에 처리할 수 있도록 해준다.
  제 3수준 : 어떤 것을 기대해야 하는지를 알도록 클라이언트를 돕는 것. 가능할 때마다 당신은 클라이언트가 접촉할 수 있는 사람들을 구체적으로 뽑아 놓아야 한다. 그리고 클라이언트가 전혀 낯선 사람을 만나는 것 같은 느낌을 조금이라도 줄일 수 있도록 그 사람의 태도를 설명해 주어야 한다. 만약 도움이 되면 당신의 이름을 사용해도 좋다고 말해 준다. 도움을 얻기까지의 과정에 대해서도 설명해 주어야 한다. 주민등록증, 출생증명서, 자격증 등과 같이 갖추어야 할 서류들이 있으면 약속 시간에 가기 전에 체크리스트를 만들어 준비하도록 도와야 할 것이다.
  제 4수준 : 제공자와 전화하는 것. 이 작업은 클라이언트의 약속을 확실하게 해줄 수 있다. 한가지 대안은 제공자에게 클라이언트가 접촉하기 위해 전화할 것이라고 알리는 방법이다. 이것은 도로를 포장하여 클라이언트가 접촉하기 위해 전화할 것이라고 알리는 방법이다. 이것은 도로를 포장하여 클라이언트가 접촉하기 위해 전화할 것이라고 알리는 방법이다. 이것은 도로를 포장하여 클라이언트가 좀더 쉽게 갈 수 있게 하는 것과 같다. 또한 전문가가 결과를 점검하고 있다는 것을 기관에게 알리는 방법도 된다.
  제 5수준 : 클라이언트를 코치하는 것. 어떤 클라이언트는 그들이 실제로 면접에 가기 전에 가서 어떻게 할 것인가에 대한 예행 연습을 하는 것이 필요하다. 방문 목적을 알고 분명히 하는 것은 거기에 왜 가는지를 다시 한번 기억하도록 돕는다. 첫 번 면접에 대해 전체 연습을 하고 얘기도 해봄으로써 그곳에서 생겨날 수 있는 문제를 예상토록 도울 수 있다. 그 문제들은 면접 그 자체 뿐 아니라 아이와 교통편에 관한 문제들도 모두 포함할 수 있다. 제 8장의 TIS기법 또한 유용할 것이다.
  제 6수준 : 클라이언트와 동행하는 것. 어떤 클라이언트는, 특히 초기 단계 시, 불안이 너무 심해서 첫 면접시 당신의 지지적 동행이 필요할 수도 있다. 동행함으로써 그 목적 외에도 몇 가지를 더 성취할 수도 있다. 특별한 행동에 대한 모델이 될 수도 있고, 클라이언트를 위해 조정된 서비스에 대해 기술할 수도 있고 사례관리자로서 당신의 역할을 분명히 하고 그 제공자와의 차기 면접을 마련할 수도 있다. 조심해야 할 것은 이 방법을 너무 자주 사용하면 클라이언트의 자신감을 부양시키기 보다는 의존심을 늘릴 수 있다는 것이다. 
  위 여섯가지의 모든 수준이 주어진 자원과의 연결을 위해 유용하지만 단지 필요한 만큼만 채택하여 사용해야 할 것이다. 전반적인 방향은 클라이언트를 교육하는 것이 되어서 클라이언트가 스스로 자원을 이용할 수 있는 능력을 갖출 수 있게 해야 한다. 

제공자와 활동을 연결하는 것
  노력의 두 번째 부분은 자원 제공자와 직접 일하는 것을 포함한다. 단지 그들이 누구인지를 아는 것 뿐만 아니라 그들이 클라이언트와 같이 일할 수 있는 능력을 부양하도록 하는 것이 중요하다. 개별 클라이언트가 자원제공자와 연결해서 보다 많은 결실을 얻을 수 잇도록 할 수 있는 몇가지 방법을 살펴 볼 것이다. 제공자와 효과적으로 일하는 관계를 수립하기 위해 가장 흔히 사용할 수 있는 방법으로 관계를 강화시키기 위한 4단계 과정을 포함하여 소개한다.
  1. 제공자의 현재 요구, 인테이크 과정, 목적에 관한 정확한 이해를 유지시키는 것. 제 3장에서 제시되었던 파일이 이 정보를 더욱 상기시켜 준다. 새로운 정보를 메모하고 당신 기관의 컴퓨터에 그 서비스에 대한 설명을 첨가해 놓는 것이 좋다. 조직은 변화하기 위해 그들의 요구, 절차 그리고 제한을 끊임없이 발생시키면서 일종의 재조직화속에 있는 것과 같다. 많은 기관은 가장 최근의 것으로 보관하는 컴퓨터자료 파일을 가지고 있다. 따라서 변화에 대한 컴퓨터 자료가 클라이언트가 성공적으로 연결할 수 있도록 혼란을 줄여준다.
  2. 제공자 기관에서 일하는 당신이 아는 사람과 정규적인 연락을 취하는 것. 이 일은 클라이언트와 전화할 때 가장 쉽게 이루어질 수 있다. 이 일은 당신이 클라이언트의 변화를 관심을 갖고 보고 잇다는 것을 깨닫게 하고 기관의 변화에 대해 계속 알게 될 뿐만 아니라 관련인과의 관계도 강화시켜준다.
  3. 클라이언트의 문제와 강점을 해석하는 것. 클라이언트가 그 도움에는 적격이라는 것을 제공자가 알 수 있게 하는 언어를 사용하라. 예를 들면, 언어치료 프로그램에서 클라이언트가 언어치료 서비스를 받을 수 있지만 이러한 서비스는 그 서비스가 취직하는데 도움을 줄 경우에만 제공된다. 즉 당신의 클라이언트가 그의 언어 장애가 교정될 때만 취업이 가능하다는 것을 증명하는 서류가 제출도어야만 한다는 것이다. 그러한 서류가 있어야 기관이 당신의 클라이언트를 받을 수 있는 정당한 사유를 갖게 될 것이다.
  4. 제공자의 기대를 분명히 하는 것. 서비스 제공시 클라이언트로 부터는 무엇이 기대되어지나? 예를 들면, 클라이언트가 정해진 어떤 시간에 반드시 가야 하는지? 돈이 필요한지? 약속에 늦거나, 파기하거나, 약속을 놓쳐버리면 어떻게 되나? 의사 결정 과정에 클라이언트는 얼마나 참여할 수 있는지? 이런 것들을 알면 클라이언트가 제공자의 기대를 맞추도록 도울 수 있다. 더 나아가서 제공자가 클라이언트를 위해 무엇이 더 되어져야하고 이용가능한지를 알 수 있도록 도울 수 있다.
  5. 자주 이용한 제공자들과 관계를 갖는 것. 서비스 삼각 관계의 한 사람으로서 당신은 더욱 체계적으로 서비스 접근성을 갖도록 도울 수 있다. 이 일을 하는 한 가지 방법은 클라이언트를 돕는 사람에게 정규적으로 전화함으로써 서로에 대한 이해를 높이고 신뢰할 수 있게 해준다. 클라이언트에 대한 당신의 상식적인 염려가 서로를 동맹자로 보게 하고 무엇은 기대하고 무엇은 기대하지 않아야 하는 것인가에 대한 것도 이해하기 쉽게 해준다. 또한 그들의 노력이 어떻게 클라이언트에게 지지가 되고 당신이 클라이언트를 위해 하는 일을 강화시키는지를 전달하는 것도 도움이 된다.
  자주 이용한 제공자와의 관계를 강화시킬 수 있도록 돕는 4단계 과정을 소개한다.
a. 서로 잘 아는 사이를 기반으로 하여 함께 무엇을 하려고 하는지에 대한 당신의 목표를 분명히 하는 것. 최초의 목표는 "어린이들을 위한 주말 일시 위탁 보호" 혹은 "필요시 지속적인 교통편 제공"일 수 있다. 더욱 일반적인 목표는 문제의 심각성을 "경감시키는 상황의 필요시 클라이언트를 위해 사례를 제시할 수 있는 기회가 허락되도록 하는 것" 혹은 "그들이 했던 것처럼 클라이언트에게 적용시킬 수 있는 기관 규칙의 변화를 복사하여 주는 것"일수도 있다. 
b. 클라이언트 문제에 반응할 가능성이 있는 사람과 접촉하는 것. 당신은 이미 접촉한 사람들에 대해 알고 있을 것이다. 만약 그들과 좋은 관계를 맺고 있었다면 더욱 도움이 된다. 시작하기 위한 가장 직접적인 방법은 그 사람에게 전화하여 일이 잘 되도록 함께 의논하고 싶다고 말하는 것이다. 덜 직접적인 접근법은 그가 서비스를 주고 있는 클라이언트 중 한 명을 선택하여 그와 비슷한 다른 사례와 비교하면서 그 사례를 논의하는 것이다. 그러면 함께 일하는 방법에 대해 더 잘 이해하게 될 것이다.
c. 장기간의 협동 가능성을 탐구하는 것. 당신은 목표를 정의하는 것을 과제로 삼을 때 서로가 어떻게 도울 것인가에 대한 아이디어를 교환하므로서 협동을 증진시킬 수 있는 방법에 초점을 맞출 수가 있다. 최초의 작업은 각 기관의 절차와 강점을 이해하는 일일 수도 있다. 가능하면 기관 설명서 복사본을 교환함으로써 이해를 향상시킬 수 있다. 또한 이 일로 그 기관내에서 제공자가 좋게 보여질 수 있게 하는 것이 무엇인지도 알아야 할 것이다.
d. 정규적인 의사 소통을 통하여 관계를 강화하고 유지하는 것. 클라이언트가 어떻게 하고 있다는 것을 아리고 그 행동을 이해시킬 수 있도록 전화할 수도 있다. 특별 사례 회의, 각자의 기관을 방문하는 것, 같이 훈련하는 것 그리고 점심을 같이 하는 것도 역시 신뢰와 이해를 강화시킨다. 공식 동의서도 동료감을 강화시킨다. 그러나 이런 것은 더욱 체계적 합의를 만들어내는 주 단계를 필요로 한다.
6. 정규적으로 이용하는 제공자와 동의서를 만들거나 접촉하는 것. 동의서는 계약서만큼 구속력은 없지만 각 기관의 책임에 대해서는 충분한 언급이 될 수 있다. 이것이 당신이 의뢰한 클라이언트를 위한 서비스를 보장하는데는 도움이 된다. 또한 두 기관 간의 차이를 맞추어 나가는 근거를 제공할 수도 있다. 
  서비스 구입 계약과 같이 동의서는 전형적으로 조직의 자원 제공을 다짐하기 위하여 권위를 가진 각 기관의 대표들에 의해 허가되어 진다. 그러나 동의의 근본 형식은 사례관리자 수준에서 제안될 수 있다. 일단 제안되어지면 사례관리자에게 현재의 상황과 서비스 계약이 이 기관과 일하는데 도움이 되는지를 설명하는 것이 중요하다. 당신의 지도감독자가 기관 행정을 위해 적절한 언어를 결정하도록 도울 수가 있다. 제공자 기관에서 그들의 지도감독자나 행정가와 함께 일하는 동료와 마찬가지로 계약에 동의하는 다른 사례관리자로부터 보조가 있다면 그렇게 해도 도움이 된다. 이런 것은 본 방의 후반에서 논의되어질 협상을 통해서 주로 이루어진다. 
  제공자와의 관계를 발전시키고 클라이언트를 위한 서비스를 향상시키기 위해 기관의 관리법을 이용하는 것이 다음 사례에서 기술되고 있다.

사례 예
  아동 복지 프로그램을 하는 경험이 많은 한 사례관리자가 그녀에게 익숙치 않은 자원들이 있는 지점으로 전근되었다. 기존의 사례수를 살피고 사례기록을 점검하면서 많은 클라이언트가 가정 복지기관에서 나온 가정봉사원의 도움을 받고 있다는 것을 알게 되었다. 그들은 클라이언트 가족을 위해 어떻게 이런 일들을 스스로 할 수 있나를 가르쳐 주기 위해서 가벼운 집안 일, 아동보호, 장보기 등을 도와주고 있었다. 여러 기록들에서 클라이언트들은 가정봉사원이 자신들에게 매우 비판적이라고 불평하고 있었다. 사례관리자는 가정봉사원이 매우 가치있는 자원이기는 하지만 그들을 성공적으로 이용하기 위해서는 자신의 관여가 필요하다는 것을 느꼈다.
  사례관리자는 문제가 있을 때 만날 수 있는 사람을 아는 일이 가장 좋은 출발점이라는 결정을 내렸다. 사례관리자는 가정봉사원이 클라이언트의 집에 있을 때, 그 집을 방문함으로써, 그 가정 봉사원을 점차적으로 만나야 하리라는 것을 알고 있었다. 장기적인 목적은 만약 필요하다면 새로 가정봉사원을 배치하는 것과 더불어 가정봉사원에게 부모들과 긍정적으로 일하는 것이 어떤 것인지를 가르칠 수 있는 어떤 사람을 찾는 것이었다.
  사례관리자는 자신의 기관을 훑어보고 가정관리 프로그램 지도감독자의 이름과 간단한 정보를 얻었다. 그리고 전화하여 자신을 소개했다. 그리고 자신은 신참이어서 이 프로그램이 매일매일 어떻게 운영되어지는지를 배우고 싶다고 말했다. 지도 감독자와의 만남을 제의햇고 그녀 역시 동의했다. 또한 정책문서를 연구하여 그 기관과 프로그램을 알고 싶으니 자신들의 만남 전에 그것들을 보내 줄 것을 요청했다. 기관 팜플렛은 보내줄 수 있지만 정책에 관한 자료는 행정가와 확인해야 한다고 했다. 사례관리자는 그 반응을 수락했고 그러면 만날 때 그 자료를 받겠다고 했다.
  그 만남 전에 사례관리자는 자신의 지도감독자와 얘기했으며 그 프로그램의 정책 내용이 자신의 기관을 위해서도 도움이 될 것이라는 것을 확인했다. 그리하여 아동복지 지도감독자가 가정관리 지도감독자에게 정식으로 서면요청하는 글을 썼다. 이런 방식으로 사례관리자는 정보를 위한 그녀의 요청이 개인적이지 않고 사업의 일환으로 보이도록 만들었다. 
  다음으로 사례관리자는 가정봉사원을 활용했던 클라이언트 사례기록을 철저히 훑어보았다. 또한 가정봉사원의 정규 과정에 대한 질문 목록과 문제 목록을 만들었다. 그 지도 감독자에게 그러한 문제가 발생하면 어떻게 하면 좋을 지에 대한 충고를 구했다.
  그 만남에서 지도 감독자는 조용하였지만 도움이 되었다. 질문에 대한 대답을 얻었고 정책 문서의 사본도 받았다. 그 지도감독자도 역시 몇 가지 질문을 했으며 나로부터 대답도 들엇따. 그 가정봉사원은 때로 새로운 클라이언트에 대한 충분한 정보가 주어지지 않는다고 불평을 했다. 그래서 약간의 사전계획만으로도 피할 수 있는 응급사례로서 너무 많은 응급 클라이언트가 의뢰되고 아동복지 사례관리자가 그들에게 전화로 연결하기조차 힘들었다. 
  사례관리자는 그 문제에 대해서 지금은 얘기할 수 없다는 것을 알았다. 그들의 중요성에 대해 인정했으며 기관간 협동에 있어 기대되어지는 것을 명료화할 것을 요청했다. 자신도 일주일내로 자신의 지도감독자로부터 가정봉사원 지도감독자를 위한 어떤 종류의 반응을 얻어낼 것을 약속했다.
  아동복지 지도감독자는 지도감독자에 의해 확인된 문제는 알지 못하고 있었다. 그는 즉시 전화하여 자신의 지도감독자와 만남을 마련했다. 이 만남이 궁극적인 성과는 두기관 간의 서면 교환이었고, 또한 의뢰를 하고 사후 관리를 하기 위한 구체적인 절차들이었다. 
  이 모든 일을 마무리하는 일은 여러 달이 걸렸지만 첫만남 후에 사례관리자는 그 클라이언트에 관한 질문 혹은 문제가 있을 때는 가정관리부 지도감독자에게 전화하는 것이 편하게 느껴졌다. 시간이 지나면서 서로간에 많은 호의의 교환도 있었고 신뢰하면서 일하는 관계로 발전되었다. 개별 클라이언트도 사례관리자의 노력으로 의뢰시 즉각적인 반응을 얻게 되었고 서비스가 가지고 있었던 대부분의 문제도 해결되었으며 응급한 경우도 조속히 처리되어졌다. 
  정규적인 제공자와의 연대감을 강화하는 것이 어떤 것이든간에 그 투자는 항상 그만한 가치를 지닌다. 신뢰감을 발전시키면 서로간에 협상을 더욱 효과적으로 할 수가 있는데 그것이 지금부터 우리가 다루려고 하는 과제다.

협상(Negotiation)
  협상이란 무엇인가? 사례관리에서 우리는 요청되는 서비스와 제공되는 서비스간의 적합성을 강화하기 위해 협상해야 한다. 이것은 클라이언트와 제공자의 행동에 적응하고 갈등을 줄임으로써 이루어진다. 기본과업은 충분한 신뢰를 발전시켜 클라이언트와 제공자가 결실을 맺을 수 있도록 함께 일하는 것이다. 협상은 클라이언트가 필요한 도움을 기꺼이 이용하려고 하지 않을 때, 너무 많은 제공자에 의해 압도되었을 때 사용하는 기법이다. 요약하면 협상은 클라이언트와 환경간의 관계를 개별화하고 개인화하는 것을 포함한다.
  때로 협상은 처음 관계를 맺을 때 필요하다. 그러나 일반적으로 관계를 맺은 후에 생겨나는 어려움을 다루기 위해 사용된다. 예를 들면 한 어머니가 아이들을 지속적으로 비판하는 가정봉사원을 원치 않을 때 혹은 Nona 아주머니가 "그 남자가 집밖에 있니 않는 한"아이 돌보기를 거부하겠다고 할 경우에 협상이 사용되어진다. 이 각각의 경우에 협상은 자원의 손실을 피하고 손해를 줄일 수 있게 해준다. 
  협상이 유용하게 쓰여지는 세 가지 영역이 있다. 가장 뚜렷한 곳은 공식 원조 기관이다. 많은 제공자들이 제한된 자원으로 긴장을 하게 된다. 따라서 보조 요청으로 압도당했을 때 그들 스스로를 보호하기 위해서 개발된 방법이다. 이 방법은 성공적인 클라이언트 혹은 일해서 보상을 받을 수 있는 클라이언트만을 "정선"하녀 사용할 수도 있다. 때로는 어떤 종류의 사례를 "특수화"하거나 한 번에 얼마나 많은 수의 클라이언트가 도움을 받을 수 있는가를 "한정"시킴으로 서비스를 받게 될 사람을 제한하기도 한다. 이러한 실천은 클라이언트마다의 고유한 관심사를 충족시킬 수 있는 제공자의 능력을 감소시킨다. 우리는 이러한 종류의 제한을 극복하기 위해서 협상을 한다.
  적합한 서비스를 보증하기 위해서 당신 자신의 기관과 해결해야 하는 경우도 많다. 이러한 상황에서는 충성심에 혼돈이 생긴다. 그렇지 않으면 갈등이 생긴다. 당신 개인의 경력이 클라이언트와 기관을 위한 당신의 관심과 마찬가지로 고려되어져야 한다. 동료 직원들과도 일을 해야 하는데 결과가 클라이언트와 기관의 직원 모두에게 다 도움이 되도록 해야 하는 것이 특히 중요하다. 
  세 번째 영역은 좀더 섬세함이 요구되어지는 경우다. 비공식 원조자는 중요한 자원을 위한 효과적인 제공자들이다. 많은 경우 그들이 공식 원조자들보다 더 많은 서비스를 제공한다. 그리고 그들은 지지적인 동맹인으로 대접하면 클라이언트의 생애를 통해 장기간 동안의 자원으로 유지될 수도 있다. 그러나 동시에 그들은 클라이언트에게 많은 어려움을 주는 요인이 될 수도 잇다. 예를 들면 어머니가 아이들을 돕기 전에 어머니 스스로가 나쁜 사람이라는 것을 인정해야 한다면 클라이언트에게는 진정 구속적인 상황에 놓이게 된다. 예방서비스를 위해 일하는 사례관리자는 비공식 원조자들과의 개입으로 갈등을 줄일 수도 있었고 클라이언트와 원조자 사이의 관계를 향상시킬 수 있었다고 말했다. 이 각각의 영역이 약간씩 다른 쟁점들을 제시하고 있긴 하지만 모든 영역에 골고루 적용되는 공통원칙이 있다. 그것은 대략적인 연계 선상에 해당되며 각각은 협상 과정에서 언제라도 사용되어진다. 아래는 Roger Fisher와 William Ury가 그들의 저서 <Getting to Yes>에 소개한 파라다임을 기반으로 하여 만들어진 것이다. 
  1. 양편의 관심을 결정하는 것. 당신은 그 상황에서의 클라이언트의 기여나 관심에 대한 분명한 그림을 그릴 수 있어야 한다. 관심이란 클라이언트가 원하는 구체적인 결과와 특히 그것을 원하는 이유를 뒷받침할 수 있는 욕구, 욕망 혹은 문제를 의미한다. 구체적인 해결채과 특별한 뜻을 의미하는 것이 아니다. 예를 들면 관심이란 한 노인이 자신의 가족과 친구들 가가이에서 살고 싶어하는 강한 욕구가 될 수도 있다. 노인은 자신의 관심이 재산세를 포함한 여러 가지 비용을 감당하지 못하지만 현재 살고 있는 자신의 집에서 계속 살고 싶어하는 것일 수도 있다. 집을 팔아 그 돈으로 아파트를 사는 것으로 자신의 목표를 달성시킬 수도 있다. 집을 파는 것이 그가 가족과 친구들 곁에 남아있고 싶은 그의 관심에 더 잘 부합할 수도 있다. 만약 우리가 한가지 특별한 수단이나 구체적인 해결책으로만 묶어두면 우리의 관심을 달성할 수 있는 다양한 방법에 제한을 가하게 된다. 그들의 관심은 지극히 개인적이고 강력하기 때문에 자신은 스스로의 진정한 관심이 무엇인가에 대해 분명하지 않을 수 있으며 따라서 그 구체적인 결과를 요구하게 되는 원인이 되는 진정한 배경이 무엇인가를 이해하도록 돕는 것이 매우 중요하다. 
  클라이언트와 가능한 원조자 즉, 양편이 각각 자신의 진정한 관심에 대해 가능한 한 충분히 이해하는 것이 역시 최상이다. 때로 관심이 무엇이며 동의하지 않는 부분은 무엇인가를 확실히 알기가 힘들다. DeLay부인의 경우를 살펴보자.
  DeLay부인이 가정 복지 기관에서 상담을 시작했다. 처음에는 열정을 가지고 있었으며 자신의 상담가도 좋아한다고 말했지만 최근 들어 약속 시간을 어기기 시작했다. 상담가는 그 이유를 설명할 수가 없었다. 상담가는 그 이유를 물었을 때 그녀는 짐짓 어깨만 움직이면서 잊어버렸다는 말만 했다. 
  처음에 물었을 때 그녀는 상담가를 좋아한다고 말했기 때문에 사례관리자는 상담이 그녀에게 좋다고 생각했다. 많은 탐색을 한 후 사례관리자는 그 클라이언트가 상담가를 만족시킬 만큼 충분한 진전을 하지 못하고 있고 스스로를 실패자라고 느끼고 있다는 것을 알았다. 이 경우에 클라이언트의 관심은 그녀가 만족할 만한 진전을 보이고 있다는 확인을 받는 것이었다. 
  얼마간의 토의 후 상담가의 관심이 진전의 징후를 보는 것이었기 때문에 그는 자신이 잘하고 있다는 것을 알아야 했다. 협상 후 클라이언트는 자신이 진전을 보이고 있다는 확신을 가질 수 있었으며 상담가도 그 부인이 자신의 변화를 느꼈고, 상담가가 그 부인을 진심으로 도왔다는 사실을 알았다. 그리하여 둘다 더욱 편안하게 느끼게 되었다. 만약 사례관리자가 상담가가 진전이 없었던 이유가 클라이언트의 스스로의 만족스럽지 못한 진전에 대한 불안이 아닌 클라이언트의 건망증 때문이라고 믿었다면 그 부인은 아마 상담을 그만두었을 것이다. 협상이 양편 모두의 관심이 무엇인지를 분명히 하도록 도왔다. 
  우리는 각각의 욕구 이면에 진정한 관심이 있다는 것을 기억할 필요가 있다 이러한 관심은 양편이 모두 수용할 수 있는 대안적 해결책을 제공할 가능성을 갖는다. 
  2. 공통의 장을 찾는 것. 클라이언트와 원조자 사이에 차이점이 있더라도 양편이 나눌 수 있는 공통의 관심을 찾을 수가 있다. 
  예를 들면 한 장애인 클라이언트가 보호작업장에 참여하는데 문제가 있어 매니져가 그 클라이언트를 퇴소시키기를 원하고 있었다. 그들의 관심을 살펴보았을 때 클라이언트는 팔릴 수 있는 기술을 원했고 그 매니져도 그 프로그램에 참석한 사람들이 일자리를 얻을 수 있기를 원했다. 이러한 관심을 분명히 함으로 클라이언트는 보다 믿을 만한 교통편을 제공받았고 그 작업장에서 그에게 더 관심이 있었던 일로 옮기게도 되었다. 따라서 클라이언트가 퇴소되는 대신에 클라이언트와 작업장 관리인 모두가 무엇인가를 얻었다.
  사례관리의 처음 기술은 양편이 빗나가는 것 보다는 양편 모두가 함께 일할 수 있는 양립 가능한 목적을 찾도록 도와주는 것이다.
  3. 대안을 찾는 것. 위 사례에서 제시했듯이 양편 모두의 관심이 분명해지고 나면 각자의 관심에 대한 타협 없이 새로운 해결책을 만들어 나갈 수 있게 된다. 아동 학대 예방 프로그램의 사례관리자가 다음 이야기를 해 주었다.
  젊은 미혼모 Joann이 여러 차례 자신의 5세된 아들을 학대했다. 그 일로 심각할 정도로 법적으로 걸려 있어서 지방 아동 상담소에 도움을 찾고 있었다. 그녀의 의견은 학대 사건이 아동의 나쁜 행동과 그것을 고칠 수 없을 것이라는 두려움으로 비롯되었다는 것이다. 상담소에서 치료자가 정해지고 여러 가지의 사정이 있은 후 놀이 치료를 위해 아이를 혼자 보기로 결정했다. 어머니는 그것이 문제 해결에 도움이 될 것이라 생각하고 동의했다.
  몇 주일 후에 Joann은 자신에게 그것이 전혀 도움이 안된다는 것을 알았다. 치료자는 55분간을 그 아이와 보냈다. 그리고는 5분 동안 Joann에게 아이를 다룰 때 필요한 것을 지시해 주었다. 그녀는 치료자가 자신이 매일 매일 처하고 사는 상황을 이해하지 못한다고 느꼈다. 그것을 분노감을 느꼈으며 치료자의 지시를 따르기가 힘들어 졌다. 
  치료자는 자신을 아동의 옹호자라고 생각했다. 따라서 자신의 일은 학대로 인하여 생겨난 아동의 정신적 손상을 고치기 위해 노력하는 것이라고 믿었다. 그래서 거의 대부분의 시간을 아동에게 할애했다. 그녀는 어머니의 죄책감과 걱정으로 이미 학대는 멈춰졌거나 필요하면 다른 곳에서 자신을 위한 도움을 받을 것으로 생각했다. 또한 Joann이 자신의 지시를 잘 지키고 있다고 생각했다.
  2달간의 치료 후 아동이 또 다시 학대를 당할 뻔한 사건이 생겼다. Joann은 자신에 대한 아들의 반응과 자신이 전혀 변한 것이 없다는 사실에 겁이 질렸다. 그리하여 그녀는 치료가 전혀 도움이 되지 않을 뿐 아니라 오히려 악화시키고 있다고 느꼈다. 
  사례관리자에게 그 문제를 말했을 때 그의 첫 번 생각은 아동상담소는 아동을 관리하는 상담서비스만 제공하기 때문에 Joann이 요청하는 서비스를 제공받지 못하고 있다는 것이었다. 동시에 치료는 아동에게는 도움이 되었다고 느꼈기 때문에 3개월 여간의 시간과 노력을 수포로 돌아가게 하고 싶지는 않았다.
  사례관리자는 치료자와 만나 그 아동을 돕는 최선의 방법이 어머니를 돕는 것이라는 관점을 피력했다. 치료자도 최소한 어머니와 아동을 동시에 돕는 것이 바람직하다는 것에는 동의했다. 그래서 사례관리자는 치료자에게 어머니를 위해 시간을 더 할애하던지 아니면 둘 모두를 위한 합동치료를 건의했다. 사례관리자의 생각에 새로운 대안이 양편 모두를 만족시킬 수 있으리라고 생각했다. 치료자의 일을 덜어주기 위해 치료자에게 상담소는 아동의 행동을 보다 잘 관리할 수 있도록 부모를 도와 줄 방법을 찾아야 할 책임도 있다는 것을 상기시켰다. 
  치료자는 시법적으로 격주로 어머니를 만나는 것에 동의했다. 사례관리자는 또한 그것이 부족할 경우 어머니를 위해서 다른 치료자를 배치하겠다고 했다.
  새로운 해결책을 찾는 일이 항상 쉬운 것은 아니다. 때로는 양편이 서로 브레인스토밍(brainstorming)을 위해 만나서 가능한 모든 대안을 훑어보아야 한다. 브레인스토밍이란 어떤 비판도 가하지 않고 가능한 많은 아이디어를 제시하도록 하는 기법이다. 일단 써 놓고 참석한 사람이 어떤 아이디어가 가장 효율적인가를 논의한다. 효율적일 것 같은 제안에 대해 다시 상호 만족스러운 해결책으로 제고할 수 있을까를 탐색한다.
  좋은 협상은 양편의 욕구를 다 만족시켜야 한다. 어느 한편이 이기거나 지는 것보다 둘 다에게 이득이 있어야 한다. 이것은 사례관리자편에서 보았을 때 낙관적인 생각이 들어야 하고 이 접근이 잘 될 것 같은 짐작이 되어야 양편 모두가 적절한 어떤 것을 얻을 수가 있다.
  4. 문제로부터 사람을 분리시킬 것. 모든 협상은 두 가지 일이 진행된다. 한가지는 쟁점에 대해 동의하지 않는 것이다. 다른 한가지는 대인관계 제공자에 대해 클라이언트가 가진 느낌과 생각 그리고 클라이언트에 대해 갖는 제공자의 느낌과 생각이 협상에 강한 영향력을 갖는다는 것이다. 클라이언트와 원조자간의 문화, 인종, 성, 나이, 이데올로기의 차이를 인식하는 것도 매우 중요하다. 그 느낌과 생각이 부정적이면 쟁점들을 직접 대면하는 것이 중요하다.
  협상 시간을 위해 클라이언트를 준비시킬 때 그가 가지고 있는 원조자에 대한 느낌을 환기시키는 것이 좋다. 그리고는 해결되어야 할 쟁점으로부터 그의 감정을 분리시키도록 노력하라. 그를 제공자의 관점에서 그 쟁점을 보도록 돕고 개인적인 비난이 협상 과정에 어떻게 손상을 입히는지를 볼 수 있도록 돕는다. 그 시간(session)동안 제공자를 비난하기보다는 당신과 클라이언트의 느낌에 대해 이야기하는 것이 낫다. 사례관리에서 사례관리자는 제공자와 클라이언트간의 대인 관계를 다룰 뿐 아니라 당신 자신과 그 두사람간의 관계도 동시에 다루고 있다는 것을 명심해야 한다. 바로 전에 다루었던 것 같이 당신이 제공자와 가졌던 긍정적 관계의 수준에 따라 제공자와 클라이언트 사이의 교량역할의 수준이 결정된다. 사례관리자는 Joann을 위해 치료자와 처음 상담을 시작하기 전에 코치했다. 클라이언트는 그 치료자가 아이가 없고, 모든 어머니에게 질투를 느끼고 있어서 자신이 어머니들보다 더 낫다는 식의 행동을 한다고 확신하고 있었다. 이 모든 것은 사실이 아니었지만 클라이언트는 매우 확신하고 있었다. 사례관리자는 그 치료자에 대한 클라이언트의 감정을 아동관리를 위해 도움이 필요한 것과 분리시키려고 노력했다. 이것은 부분적으로만 도움이 되었다. 왜냐면 Joann은 자신이 부모가 아닌 사람은 결코 실질적인 충고를 할 수가 없다고 믿고 있었기 때문이다.
  문제로부터 사람을 분리하는 것이 가장 힘든 한가지 영역이 상담 서비스이다. 잘된 상담은 모두 클라이언트와 상담자간의 견고한 관계를 기반으로 하기 때문이다. 이 관계는 항상 어느 정도는 개인적인 것이 포함된다. 상담 관계에서 문제가 생기면 그것이 지극히 개인적인 문제일지라도 이야기를 하는 것이 최선의 방법이다. 좋은 상담가는 이러한 문제의 중요성을 잘 이해하고 있으며 당신에게 도움을 줄 것이다. 만약 문제가 계속되면 다른 상담가를 찾아 주어야 하며 Joann의 경우도 결국 그렇게 되었다.
  사례관리자는 Joann이 자신의 문제를 치료자에게 직접 말하고 도움을 청하는 것이 최선이라고 생각했다. 그리고는 치료자에게 전화하여 Joann과의 첫 상담에 참석하여 치료자에게 어떤 일이 있었나에 대해 간단히 보고할 수 있도록 허락을 얻으려고 했다. 그러나 두 사람은 사례관리자가 참석하는 것이 필요치 않다는 결론을 내렸다. 그래서 사례관리자는 Joann에게 그들의 대화 내용을 알렸고 치료자는 클라이언트가 자신의 감정을 표현하도록 도왔다. 
  실제로는 그 치료자 자신도 부모였으나 그것으로 Joann의 감정이 나아지긴 했지만 치료자를 여전히 믿지 못하고 있었다. 그녀는 치료자를 세 번 만났으며 그 기관이 막 시작한 부모 교육 집단에서 클라이언트가 더 많은 도움을 받을 수 있을 것이라는 결정이 내려졌다. 더 이상의 학대가 일어나지는 않았지만 Joann은 부모로서의 자신감이 많이 생길 때까지 1년 이상이나 그 집단 프로그램에 참석했다.
  문제와 인간관계는 비공식 망에서는 더욱 분리가 힘들다. 지지와 양육은 그 개념 자체가 개인적인 자원이며 비공식 원조자들에 의해 가장 흔히 제공되는 자원이 바로 이러한 자원인 것이다. 이 영역에 문제가 생기면 상담이 필요하다. 협상을 위한 어떤 일도 시작되기 전에 당신은 객관적인 태도로 양편의 의사 소통을 제개하도록 도와야 한다. 예방영역에서 일하는 사례관리자는, 면저 제시했듯이, 클라이언트와 비공식 원조자 간의 효과적인 관계를 회복시키려고 하는 그의 노력을 양편 모두가 환영한다.
  5. 문제를 세분화할 것. 때로 어떤 문제를 논의할 때 얽힘이 생겨난다. 이때 당신은 그 문제를 분리하여 조그맣게 만든다. 그것이 분리되면 그 얽힘 상태로 돌아가기 전에 성공적으로 해결할 수 있는 어떤 요소를 선택한다.
  정신보건 프로그램을 하는 사례관리자에게 자신의 아이들이 거택보호 중에 있는 한 클라이언트가 있었다. 그녀는 막 정신병원에서 퇴원하여 공적부조를 받아 문제를 해결하고, 심리치료를 받으면서 정서적인 문제를 다루고, 새로운 약물에 적응해 나가면서, 자신의 아파트를얻어 안주하는 과정 중이었다. 같은 시점에 거택보호 모프로그램을 맡은 워커는 아이들을 빠른 시일내로 데리고 갈 것을 종용하고 있었다. 아이들까지 맡기에는 그 당시의 클라이언트에게는 너무나 과한 부담이었고 그것에 대한 어떤 결정도 클라이언트는 내릴 수가 없었다. 한가지 방편으로 클라이언트는 그 워커의 전화에 전혀 반응하지 않았고 그것이 그 워커를 더욱 끈질기게 종용하게 만들었다. 
  거택보호 프로그램의 워커는 클라이언트가 책임감이 없고 무반응 하다고 생각했고 그런 견해를 가질 수 있는 근거도 제시하였다. 사례관리자가 방문하는 것, 아이들의 침대를 마련하는 것, 클라이언트가 약물에 적응하는 것, 보조금이 제대로 나오는 것 등으로 문제를 세분화했을 때 그 워커는 아이들이 집에 오기 전에 해결되어져야 할 문제들이 많이 있다는 것을 알게 되었다. 그 후 그 워커는 공적부조를 받는 문제를 위한 도움을 주겠다고 자청하기도 했다. 주어진 아동상황을 세분화하는 것과 뚜렷하게 다른 문제들을 골라내는 일들이 서로 얽혀져 있었던 것이다.
  위의 다섯 가지 방법이 클라이언트와 원조자간의 얽힘을 풀기 위해서는 독립적으로 혹은 집합적으로 사용되어질 수 있다. 양편이 모두 상대편의 관심을 알고 이해하는 것이 중요하다. 그래야 양편이 같이 일 할 방법을 찾기 위해 필요한 적응을 할 수 있기 때문이다. 어떤 면에서 이것은 클라이언트와 제공자간의 신뢰 수준을 높여야 하는 일이 요구되기도 한다. 그러나 때로는 양편이 모두 만족하는 결과를 낳는 것이 불가능할 수도 있다. 그러면 당신은 옹호하거나 힘을 사용하는 쪽으로 방향을 맞추어야 한다. 


옹호(Advocay)

  옹호는 연결하고 협상함에 있어 클라이언트의 관심사와 이용 가능한 자원간 필요한 조율을 하는 것이 불가능할 때만 사용한다. 연결하는 것은 정확한 정보와 분명한 의사소통에 달려 있다. 협상은 그 위에 신뢰감 형성과 상호 수용 가능한 대안을 만들어 내는 영역이 더해진다. 그리고 옹호는 다른 힘을 비리는 일이 자주 요청된다.
  옹호는 줄 힘을 가지고 있는 사람 혹은 잡고만 있는 사람들로부터의 저항에도 불구하고 클라이언트를 위해서 필요한 권리, 자원, 서비스를 확보하기 위해 개인과 조직 사이를 중재하는 것을 의미한다. 이것은 필요한 공적부조 혹은 정부 서비스를 위한 권리같이 시민으로서 그들의 권리가 부인되어 졌을 때 생겨난다. 또한 존경과 예의로 대변되어야 할 권리 혹은 자신의 삶과 조건에 관한 정보를 얻을 권리 같은 것이 거부되어졌을 때 생겨날 수 잇다. 예를 들면, 성인이 된 입양아가 자신의 배경과 친부모에 관한 정보가 거부되어졌거나 말기암 환자가 그의 병에 대한 적절한 정보가 주어지지 않았을 때 등이다. 
  옹호는 공식 체계에서는 더 많은 구조적인 힘이 존재할 가능성이 있으므로 비공식체계에서 보다는 공식 체계에서 더 유용하게 쓰인다고 볼 수 있다. 이런 이유로 예로 들게 되는 모든 사례가 공식 조직에서의 사례들이다. 
  이미 언급했듯이 옹호는 결코 처음부터 사용하면 안된다.

  제 1수준 - 거부한 자원을 위해서 직접 항의하는 것. 옹호의 단순한 형태는 단호해지는 것이다. 가장 확실한 것은 당신이 얻고자 하는 것을 직접 요구하는 것이다. 그리고 욕구를 알게 하는 것이다. 원조를 효과적인 방법으로 요청하기도 전에 클라이언트에게 법적 대응하도록 충고하는 몇몇 사례관리자를 보았을 때 놀라지 않을 수 없었다.
  단호함이란 아래 사항을 제공하라는 것이다.
1. 필요한 원조에 대한 분명하고 감정적이지 않은 진술
2. 그 원조를 구하기 위한 클라이언트 자신의 노력
3. 그 노력의 결과
4. 클라이언트 상황에서 원조를 받지 못하게 된 영향(effects)에 대한 진술
  그 상황과 영향이 진술되어지면 당신은 제공자가 취해 주었으면 하는 해동에 대한 분명한 진술을 한다. 또한 왜 이 기관이 그 욕구에 반응할 수 있는 합리적인 기관인가라는 점을 설명한다. 이것을 아래 Consuelo Guaverra라는 여자 노인 사례에 잘 나타나 있다.
  호스피스 사례관리자인 Candice는 클라이언트가 특이한 형태의 암으로 죽어가고 있다고 했다. 그 노인은 자신이 죽어가고 있다는 것은 알았지만 병이 어떻게 진전되고 있고 치료를 위한 선택은 어떤 것이며, 특히 그 각각의 치료가 갖고 있는 부작용은 어떤 것인지를 알지 못하고 있었다. 그녀의 병을 진단한 의사는 태도가 거칠은 매우 바쁜 전문의였다. 그래서 노인에게 만약 질문이 있으면 간호사에게 하라면서 호스피스 프로그램에 의뢰했다.
  사례관리자가 전화했을 때 그는 자신은 모든 환자의 손을 잡아줄 시간이 없으며 그것이 당신의 일이 아니냐면서 전화를 끊었다. 결국 Candice는 병원 행정부에 말해 자신은 기꺼이 그 노인의 손을 잡아줄 수 있지만 그녀에게는 의사의 기술적인 노련함이 필요하다는 설명을 하는 동안 그 의사가 자신의 설명을 듣도록 만들었다. 또한 환자는 남은 그녀의 생애동안에 계획을 위해 의사로부터 확실한 설명이 필요하다고 말했다. 이 설명을 들은 후 그 의사는 편안해졌으며 환자, 사례관리자와의 삼자모임을 갖는 것에 동의했다.
  이 접근의 열쇠는 비난하지 않은 확고함이다. 제공자가 협박이나 모호함이 없이 비교적 자유스럽게 자기 일을 할 수 있도록 했다는 것이다. 그리고 그 제공자로부터 원하는 반응을 분명히 기대할 수 있었다. 만약 당신의 반응이 분명치 않고 중심 쟁점으로부터 멀어지면 클라이언트 욕구에 지속적으로 초점을 맞추는 일이 필요하다.

  제 2수준 - 특수한 지식을 이용하는 것. 때로는 기관의 정책이나 절차에 대한 지식을 이용하여 어떤 상황에 영향을 주는 것이 가능하다. 이런 지식은 제공자에게 클라이언트가 필요로 하는 원조가 기관의 지침 어디에 속하는지를 알려 주는데 사용할 수 있다. 당신의 클라이언트가 급히 집을 구해야 할 처지에 있어서 공공 주택을 신청했다고 가정해 보자. 그러나 클라이언트는 수요가 너무 많아 약 2년을 기다려야 빈집이 나올 것이라는 말을 들었다. 그 문제를 취급하는 담당 직원은 딱딱하고 무반응적이었다. 그러나 당신은 경험으로 학령전 자녀가 3명 혹은 그 이상이 있는 가정은 우선적으로 특혜를 준다는 그 기관 정책이 있다는 것을 알고 있었다. 클라이언트가 그 항목에 해당된다는 것을 알렸을 때 그 직원은 알아 보겠다고 했다. 일주일 정도가 지나도 반응이 없자 사례관리자는 그 규칙을 복사하여 공식적으로 재고를 요청하는 한편 서면답장을 요구하는 편지를 보냈다. 공식, 비공식적으로 돕는 기관에 대한 정책과 절차를 알면 알수록 당신은 클라이언트를 더 잘 옹호할 수 있다. 그러나 기관 규정집을 갖는 것이 쉬운 일은 아니다. 따라서 자신의 클라이언트 중 많은 사람들이 그 기관의 서비스를 이용할 것 같으면 초기에 그것을 구해 놓는 것이 최선의 방법이다. 때로 당신의 지도감독자나 기관장이 초청할 때도 더 나은 반응을 얻을 수도 있다. 

  제 3수준 - 더 높은 직위에 있는 사람에게 항의하는 것. 만약 저항이 계속되면 그 조직에서 큰 힘을 가지고 있는 담당자의 상관에게로 가는 것도 필요할 때가 있다. 공식 기관을 상대할 때는 당신의 지도 감독자에게 말해 그와 상대적인 지위에 있는 사람과 논의하도록 하면 더 좋은 결과를 가져올 수가 있다. 즉, 상대적으로 동일한 두 수준에 있는 사람들의 협상으로 옮겨가면 더 좋은 결과를 갖게 된다. 그들의 만남으로 인해 생기는 부산물로는 당신의 클라이언트를 위한 자원의 이용을 상례화하는 공식동의서를 만들어 낼 수도 있다.

  제 4수준 - 불편 신고 절차를 이용하는 것. 타 기관의 불편 신고 절차를 잘 알고 있으면 기관내의 권위조직에 영향을 주어서 응락을 얻어내는 지식과 권위를 복합적으로 사용할 수 있다.
  한 사례관리자에게 비만, 당뇨, 관절염을 앓고 있는 40대의 클라이언트가 있었다. 남편은 얼마 전 심장마비로 죽었다. 그는 생명보험에 가입하지 않아서 겨우 얼마 않되는 제향군인 연금만 받고 생활했다. 그녀는 정신적으로도 미성숙하고 매우 의존적이었다. 겨우 초등학교를 졸업했고 기술이 없을 뿐 아니라 평생 직업을 가져 본 적도 없었다. 더군다나 남편의 죽음으로 인한 우울증으로 거동도 잘 하지 못하는 정도였다.
  그녀는 의사가 발급한 진단서를 기초로 장애인에게 혜택을 주는 사회보장 혜택 신청을 했다. 그러나 적격 여부 심사관은 그녀가 고용되지 못할 만큼 충분한 장애인이 아니라는 결정을 내려 사회보장금 지급을 거부했다. 그는 클라이언트를 면접조차 하지 않았었다. 사례관리자가 전화했을 때도 담당자는 재고해주기를 거부했으며 그녀가 충분한 장애자가 아니라는 말만 되풀이했다.
  그의 지도 감독자도 역시 그 심사관을 자신이 직접 훈련시켰으며 그는 실수할 사람이 아니라는 말을 할 뿐 도움이 되지 못했다. 이와같은 요지부동의 상황에서는 공식 불편신고 과정을 통해 정식으로 행정적인 재고를 요구하는 것 밖에는 다른 대안이 없었다.
  이 말은 온갖 서류를 준비하여야하며 준비되어야 했으며 더 많은 의사 진단서도 모아야 한다는 것을 의미한다. 어쨌던 결과적으로는 정식 공청회를 열었고 그 모임에서는 그 기관에 소속된 의사가 그 부인을 진찰하기로 결정했다. 이 과정은 거의 1년이란 시간이 걸렸지만 그 클라이언트는 신청한 시간부터 소급 적용하여 사회보장금을 지급받게 되었다.
  어떤 원조자로부터 장기간의 원조를 받기를 기대한다면 중요한 결과를 낼 수 있는 사람에게 신고 접수를 하는 것이 좋다. 만약 특정 개인을 심하게 비판하면 다음에 당신의 클라이언트를 위해 호의가 필요할 때 어려움을 겪게 될 수가 있다. 반면 클라이언트를 위한 도움은 어떻게든 얻고 만다는 인상을 줄 수도 잇다. 만약 그 행동이 실패한다면 다음의 클라이언트들이 원조자들의 융통성 없음 때문에 서비스를 받지 못하게 될 것이다.
  제 5수준 - 외부 권위에 항의하는 것. 만약 당신이 그 기관의 위계 체계나 불편 신고 절차를 통해서도 만족할 만한 서비스를 받지 못한다면 그 기관에 영향력을 행사할 수 있는 다른 기관에 그 문제를 가지고 간다. 때로 이러한 기관은 허가를 관장하거나 규칙을 정하는 기관일 수도 있다. 또는 그 기관에 자금을 제공하고 있는 기관일 수도 있다. 허가를 관장하는 기관의 어떤 사람이 클라이언트를 위한 호의적인 해결책을 위해 매개하거나 나아가서는 중재할 수도 있다. 이것이 실패하면 적절한 법과 행정규칙을 제시하여 응락을 받아낼 수도 있다.
  외부 권위는 정부기관 혹은 그 기관에 조성된 기금을 제공하는 연합회일 수도 있다. 그들의 힘은 만약 사례관리자 혹은 당신 기관을 대표하는 사람으로서의 당신 역할을 알게 된다면 상당히 직접적인 영향력을 가질 수 있다. 이때도 당신은 지도감독자나 기관의 행정가를 상대기관과 일할 상대자로 이용할 필요가 있을 것이다.
  지역사회 정신건강 분야에서 일하는 Elsie는 정신지체인 연합회의 일부인 주거 제공 기술훈련 워크샆에 입학을 원하는 Harry Vikittle씨의 사례관리자였다. Vikittle씨는 53세이며 발달 장애자로 최근 유럽사태를 피해 온 피난민이었다. 이제 일을 할 수 있도록 허락되는 영주권을 받게 되었으나 아직 시민권이 없다는 이유로 그 프로그램에 들어갈 수가 없었다. Elsie는 그 연합회의 지방사무실과 친숙했으며 지역사회 정신건강 분야 대표로 그곳 모임에도 참석하곤 했었다. 모임에서 합법적인 피난민들에 대한 장시간의 토론이 있었고 연합회 이사회에서 파난민들을 그 지역사회에 통합시키고 직업을 찾아주기 위해 보조할 것을 촉구했다는 것을 그녀가 기억해 냈다. 그녀는 그 모임의 의장을 맡았던 정신보건 영역 연합회 간부에게 전화하였고 Vikittle씨의 상황을 설명하였다. 그 간부는 알아보겠노라고 했다.
  일주일 후 전화했을 때 그는 아직 반응을 얻지 못했으며 다시 노력해보겠다고 했다. 그녀는 감사하다고 하면서 2주일 후의 모임에서 만나자고 했다. 일주일 후 그녀는 그 워크샾으로부터 전화를 받았고 현재는 자리가 없으나 페스트 푸드점에서 지도감독을 받으면서 야간 작업을 할 수 있는 곳이 있다는 제안을 받았다. 고용주와 면접시간을 정하고 Vikittle씨와 통역자와 같이 갔다. 먼저 주말 동안만 곁에서 가까이 지켜보는 사람과 같이 일하는 것을 4주일 동안 지켜보겠다는 동의가 이루어 졌다. Elsie는 워크샾 관계자에게 감사의 편지를 보냈으며 연합회 지부장과 정신 보건 모임 의장에게도 복사본을 보냈다. 
  이 상황은 인내심을 가진 사례관리자, 사전 동의가 있었던 기관 그리고 주요 직책을 맡은 직원과의 연결이 있었던 좋은 환경을 통해 해결되었다. Elise는 이때 이미 자기 기관 밖의 가능성이 있는 자원과 연결성을 가지고 있었다는 것을 주목할 필요가 있다. 그녀는 자원을 요청했고, 추후관리를 했으며, 통역사를 찾았고, 이 모든 자원들이 잘 되도록 도왔다. 이 과정에서 그녀는 장래의 다른 가능성을 위한 자신의 자원망도 넓혔다.
  제 6수준 - 법적 행동. 만약 그 서비스가 절대적으로 필요하거나, 합당한 서비스가 지속적으로 거부된 클라이언트 사례일 경우 법적 대응을 해야 할 수도 있다. 이것은 비용이 많이 들고 복잡한 마지막 수단으로서의 전략이다. 또한 기관장과 법조인에 의해서 확인되어야 하는 결정이다. 이러한 결정은 유사한 상황에 있는 집단이나 클라이언트를 위해서 근본적 해결책으로 적용되어져야 할 경우라야 한다. 금전적 비용 뿐아니라 기관 상호간 갈등이라는 측면에서 많은 비용이 든다.
  높은 수준의 옹호 기법을 너무 자주 이용하는 것은 낮은 수준의 원조자로부터의 호의적 반응을 얻으려는 시도에 저항을 불러일으킨다. 반면 옹호를 아껴서 사용하면 장래에는 클라이언트를 위한 전체 수준의 서비스도 강화할 수 있다. 또한 클라이언트를 원조하고 지지하려는 당신의 다짐이 다른 원조자들에게도 경종이 된다.
  분명한 것이 한가지 있다. 클라이언트, 표적기관 그리고 당신 자신이 취한 행동에 대한 구체적 기록이 필요하다. 그것은 어느 수준에서나 마찬가지이겠지만 특히 법적 절차를 활용하는 표적기관의 범위를 넘어서 외부의 신고 절차를 위해서는 더욱 필요하다.

사 례
  아래의 사례는 본 장에서 논의되어졌던 많은 기법과 쟁점을 예시하고 있다.
  Sylvia는 결혼한 백인 여성이다. 지난 10년간 정신병원을 드나들었으며 여러 종류의 정신분열병을 앓고 있다는 진단을 받았다. 고등학교 졸업장은 겨우 받았지만 한번도 직장을 가져 본 적이 없다. 5년전까지는 부모와 같이 살았었다. 그 당시 그녀는 재입원했으며 퇴원할 즈음 부모는 집에 데려가는 것을 거부했다. 그들은 딸의 행동을 자신들이 조절하기 너무 힘이 들고 딸이 이제는 좀 더 독립적이어야 할 시기라고 말했다.
  성인을 위한 위탁가정이 그녀를 위해 마련되어졌고 지역사회 정신건강 사례관리자가 정해졌다. 첫 번 째 위탁가정 배치는 약 1년간 지속되었고 증세가 재발되어 병원으로 재입원되면서 끝났다. 몇 달 후 다시 퇴원하여 이번에는 다른 위탁가정으로 갔다. 이번에도 약 1년간 지속되었으며 제공자가 Sylvia를 데려가라고 요청해 왔다. 그녀의 행동이 그곳의 다른 거주자들에게 너무 방해가 된다는 것이었다. 그리하여 Sylvia는 지난 2년간을 지냈던 현재의 가정으로 옮겨졌다. 그녀는 지적이고 이해력도 있지만 매우 미성숙하게 행동한다. 원하는 것을 갖지 못하면 버둥거리고 떼를 쓰며 성질을 부린다. 이러한 행동은 매일 반복되었다. 그녀는 까다롭고, 요구만 하고 고집이 세다. 고의로 가정의 규칙을 무시하거나 그 규칙에 도전한다. 지난 몇 개월간 그녀는 위탁가정 제공자 Milly Jones에게는 정말 골치꺼리였다. 다른 거주자들이 Sylvia가 그들을 이용하고 공정하게 대하지 않는다고 정식으로 불평을 할 때까지 Milly는 그냥 참아 왔었다. 다른 거주자들이 몹시 화가나서 어떤 조처가 내려지던지 혹은 그녀가 다시 이사를 해야만 하는 상황이 되었다.
  Milly는 그녀가 매우 이기적이고 협조하지 않는다고 했다. 그녀는 방을 치우지 않고, 침대에서 담배를 피우며 라디오를 지나치게 크게 틀어 놓는다. 남자 친구에게 장거리 전화를 하고는 그 요금도 내지 않았다. 아무에게도 말하지 않고 집을 나가 식사 때에도 오지 않고 밤늦어서야 들어왔다. 이러한 행동에 대해 Milly는 엄격했다. 가까이서 지켜보면서 규칙을 어길 때마다 지적했다. 방을 치우기 전까지는 식사를 하지 못한다든지 전화요금을 낼 때까지는 전화 사용도 금지시켰으며 어떤 때는 라디오도 여러날 동안 빼앗아 버렸다.
  Sylvia가 병이 나서 치료를 받게 되었고 자신도 다른 곳으로 가고 싶다고 했다. Milly가 너무 엄하고 항상 소리지르며 비판만 한다는 것이다. 전화 사용이 금지 당하고 개인의 물건을 빼앗긴 것에 대해 분노하고 있었다. Milly 역시도 그녀를 떠나보내려고 하고 있었다. Sylvia가 다른 식구들을 너무 화나게 한다고 생각했다. 그 외에도 Sylvia의 공적 부조금 지급 관계에도 문제가 생겨 지난 3개월간 숙식비를 낼 수가 없었다. Sylvia의 행동과 돈문제는 너무 심각했다. 사례관리자는 이 지역에는 Sylvia를 받아줄만한 시실이 이제 얼마 없는데도 불구하고 그것마저도 너무 빨리 소모시켜버리는 것을 걱정했다.
  Sylvia는 몇 일에 한 번씩 부모와 통화하며 2-3주일에 한 번씩은 그들이 방문한다. 그녀의 어머니는 너무나 수용적이며 아버지는 엄격하다. 그녀는 부모들 사이에서 한편에 대항하는 역할을 했다. 방문 후 부모로부터 얻을 것을 취하면 그녀는 화를 내고 행동이 왜곡되어 버린다.
  사례관리자 외에도 Sylvia는 장애인들이 직업을 가질수 있도록 돕는 정부기관인 직업재활센터의 치료자와도 일하고 있었다. 그 치료자는 Sylvias가 좀더 건설적인 방법으로 자신의 감정을 표현할 수 있도록 도왔다. 낮시간 동안에는 그 센터에 머물렸는데 거기에서도 같은 문제를 갖고 있었다. 그곳 워커와도 잘 지내지 못하고 워커의 지도감독도 받지 않으려고 했다. 자급자족이 사례관리자의 장기목표였지만 지금 시점에서는 직업을 가질 수 있는 사람으로 여겨지지 않았다.
  정신과 의사는 한 달에 한 번씩 그녀를 진찰하고 필요하면 약을 재조절한다. 간호사도 3개월에 한 번씩 본다. 그녀는 신체 상태는 대체로 건강하나 지난 2년간 20파운트나 살이 쪘고 요즘은 심한 두통이 시작되었다. 간호사는 Sylvia가 종합병원 의사를 만나 보고 운동도 많이 하고 식이요법도 해야 한다고 생각했다. 
  이 상황을 재고해보면서 사례관리자는 사례를 더 효과적으로 다루는데 있어서 너무 많은 장애가 놓여 있다는 생각을 했다. Sylvia와 함께 그녀는 그림 6-1과 같이 그녀의 삶에 관련이 있는 기관과 사람들과의 상호작용을 나타내는 에코맵을 만들었다.
  Sylvia의 에코맵은 그녀의 장애와 현재 문제를 보여주었고 그것을 다룰 수 있게 했다. 둘이서 그녀가 필요한 원조를 얻고 효과적으로 이용하는데 있어서의 외부 장애물을 확인하였다.
* Sylvia와 Milly는 다른 곳으로 옮겨야 할지도 모를 정도로 위험한 심한 갈등을 겪고 있다.
* 부모가 그녀를 다루는 방법에 일관성이 없다.
* 공적부조 수혜 대상이었지만 3개월간 지급 받지 못해 위탁 가정에서 나가야 할지도 모르는 것에 대한 위협이 생겨났고 Milly의 불쾌감도 더 커지고 있었다.
* Sylvia의 행동을 어떻게 다룰 것인가에 대해 Milly와 치료자간에 동의하지 않는 점이 있었다.
* 부모, 치료자, Milly, 작업장 직원 모두가 그녀의 행동을 다루고 있지만 상호 동의나 계획이 없으므로 Sylvia의 혼돈에 도움이 안된다고 느끼고 있다.
* 정신과 의사는 아마도 이 모든 것을 모르고 있을 것이다.
* 의사의 진찰이 필요할지도 모르는데 한번도 의사를 본적이 없다.
* Sylvia는 그녀와 비슷한 나이의 사람들과 시간을 보낼 필요가 있다.
  아래 문장은 사례관리자가 Sylvia를 돕기 위해 취할 수 있는 것들을 리스트로 만들어 놓은 것이다. 그러나 오직 한가지 가능성만 있는 것이 아니고 당신이 생각나는 것은 더 추가할 수 있는 것들도 있을 것이다.

연결 활동
* Sylvia의 행동을 논의하기 위해 정신과 의사와 만나는 것
* 신체검사를 위해 Syvia를 의사에게 의뢰하는 것
* 지역사회 센터와 교회에서 여흥 기회를 갖는 것에 대해 논의하고 더 많은 정보를 위해 그들 중 한, 두사람에게 연락을 취하는 것

협상 활동
* Milly로부터 Sylvia가 규칙을 지키지 않았을 때에 대한 동의를 만들어 내는 것
* Syvia를 돕기 위한 부모의 역할에 대한 협의를 위해 부모와 만나는 것
* 행동조절 계획을 세우기 위해 AFC 제공자와 자문하여 치료자를 연결하는 것
* 조정된 계획을 세우기 위해 사례 회의를 조직하는 것. 사례 회의는 Milly, 직업 재활 치료사, 작업장 지도 감독자, 정신과 의사, 간호사 그리고 필요시 부모를 포함시킨다.

옹호 활동
* 클라이언트가 수혜 자격이 되는 보조금을 제공받는데 성공하기 위해 공적부조 기관을 상대로 옹호 활동을 하는 것.
* 성인 위탁가정 허가 기관과 접촉하여 AFC 제공자와 함께 개입할 것을 요청하는 것.
  이 사례는 연결하고, 협상하며 옹호하는 것을 이용하기 위한 다양한 방법을 제시했을 뿐 아니라 다른 원조자들이 어떤 일을 하는지를 알지 못하는 많은 다른 원조자, 주로 유급 직원 그리고 전문가가 있는 상황을 제시하고 있다.


요 약
  본 장에서는 개인과 가정 생활이 환경과 일치되지 않을 때 양쪽의 균형을 회복시킬 수 잇는 실천적 쟁점에 초점을 맞추었다. 우리는 그들의 기본적 욕구를 만족시키고, 기회를 갖고, 다른 사람의 요구를 만족시키거나 변경시키기 위한 전략과 기법을 다루었다. 이러한 기법들은 아래에서 예시하고 있듯이 본 장의 주된 틀로 연속적으로 다루어졌다.

가장 강한 대면
 옹호하는 것
  법정에 가는 것
  외부 권위를 이용하는 것
  불편 신고 절차를 이용하는 것
  지식과 권위를 이용하는 것
  단호하게 요청하는 것
 협상하는 것
  요구를 수정하는 것
  차이를 협상하는 것
  모든 관심을 분명히 하는 것
  서비스를 개별화하는 것
 연결하는 것
  서비스를 점검하는 것
  클라이언트와 동반해가는 것
  클라이언트를 코우치하는 것
  제공자와 연락하는 것
  자원을 찾는 것
가장 약한 대면
  이 연속체는 사례관리자 편에서 보면 올라 갈수록 점점 더 많은 개입, 투자 그리고 위험이 따르게 된다. 우리는 가능하면 효과가 있는 가장 낮은 수준의 기법들을 사용하도록 권한다. 일반적으로 제일 아래서 시작해서 클라이언트가 원하는 것을 얻을 때까지 올라가면서 적용시킨다. 이런 활동들은 클라이언트도 역시 배울 수 있다.
  제공자와 효과적으로 확실하게 연결되어지는 일련의 단계, 클라이언트 문제에 확실하게 반응하도록 만드는 방법, 그리고 최고의 제공자와의 관계를 강화시키는 방법들을 포함한 주된 기술들을 설명하고 있다.





제 7장
내부 자원의 획득
(Accessing Internal Resources)

  만약 클라이언트에게 사례관리 모델을 적용한다면 이제 당신은 사정 부분 작업을 끝낸 시점에 있다는 증거다. 욕구가 확인되어졌고 그것들을 문제 목록으로 기록했다는 것이다. 그 욕구들을 충족시키기 위해 사용되어질 자원도 확인이 된 것이다. 왜 클라이언트와 필요한 자원간에 사전 연결이 없었는지도 밝혀져 계획이 세워졌다.
  지금쯤 당신은 몇 가지 개입도 시작했을 것이다. 또한 관계 형성도 되어 어떤 작업을 할 것인가에 대한 기본적인 신뢰도 갖고 있다. 또한 외부 장애를 극복하는 일도 시작했을 것이다. 때로는 직접적인 서비스가 즉시 필요한 구체적인 욕구도 있을 것이다. 그래서 그런 서비스를 제공하면 클라이언트는 진전되고 있다는 느낌을 가질 수 있을 것이다. 많은 경우에 있어서 이러한 사례관리 활동만으로 충분할 것이다. 본 장에서는 아래의 내용을 제공할 것이다.
* 내부 자원을 동원하기 위한 5단계 과정
* 적절한 자원과 더불어 자원을 이용하는 데 있어서 네가지 장애물을 연결시키기 위한 도표
* 내부 장애를 극복하기 위한 방법을 예시하는 사례 연구
  사례 중에는 내부 장애로 인해 더 이상의 진전이 되지 않는 시점에 도달해 있는 경우가 있다. 한가지 증거는 클라이언트가 해야 할 일을 할만큼 충분한 동기가 없다는 느낌을 갖는 것이다. 어떤 일이 일어나고 잇는가 하면 제 4장에서 기술되어졌던 내부 장애가 문제를 해결하기 위해서 의미있는 방법으로 함께 참여하려는 의지를 막고 있는 것이다. 
  이때 많은 사례관리자들은 수렁에 빠지게 된다. 즉 낙심하게 되며 동기화되지 않은 클라이언트를 원망하게 된다. 제한적인 느낌으로는 클라이언트가 동기화되지 않았다고 보여지지만 실제 상황은 그보다 훨씬 복잡하다. 본 장에서 우리는 내부자원을 개발함으로써 내부장애를 극복하는 방법을 제시할 것이다. 이 방법은 대부분의 클라이언트에게 전혀 사용되어지지 않을 때도 있지만 필요한 클라이언트를 위해서는 사례관리자가 가진 레파토리 중에서 중요한 요소이다.
  먼저 내부 장애를 극복하는 5단계 과정을 살펴보기로 하자. 내부장애는 사례관리 서비스가 필요한 많은 사람들에게서 발생되는 자연스러운 양상이라고 생각한다. 내부장애는 동기화되지 않은 것 같이 보이는 클라이언트가 그 원인이다. 이 장애를 극복하기 위한 직접적인 방법을 제공하는 것이 당신의 역할이다.
  이렇게 말하면서 동시에 우리는 많은 사례관리자가 직면하고 있는 시간의 부족을 깨닫지 않을 수 없다. 외부자원을 조직하는 것 만도 엄청난 일이며, 사례의 양이 많은 상황에서 클라이언트를 위해 그 일을 하는 것만으로도 벅차다. 여기서 제시하는 방법들은 다른 사례관리 활동과 동시에 수행되어진다. 그러나 시간이 따로 필요치 않다는 것은 아니다. 물론 따로 시간이 필요하다. 대부분의 방법은 동시에 행해지는 활동이고 시간이 필요할 때는 클라이언트가 원조노력에 관심과 정열을 가지고 반응하기 시작할 때를 위해서 만들어진 것이다. 따라서 노력할 가치가 있는 것이다.

어떻게 하면 방향을 잃지 않을까
  사례관리는 복잡한 노력이다. 깊은 숲속을 따라 여행을 하는 것과 같다. 길을 따라가다보면 수 많은 샛길, 갓길, 막힘이 있을 수 밖에 없다. 따라서 길을 잃거나 어딘지 모르거나 방향 감각을 잃어버릴 수 있다. 클라이언트는 올바른 길로 가기위해 당신에게 의존하고 있다. 자신의 짐을 지고 가기 위해 당신과 함께 헤매면서 끝까지 간다. 후에 그는 옳은 방향을 찾도록 도와준 당신에게 감사해야 할 것이다.
  이 비유를 계속하면, 지금 우리는 깊은 숲속 어디에 있다고 볼 수 있다. 욕구, 자원이 있고 수행해야 할 수많은 전략으로 둘러 쌓여 있다. 어떤 서비스는 직접 제공되어야 하고 어떤 것이 어떤 사람에게 의뢰되어져야 하는지도 걱정해야 한다. 이 모든 것의 중간에 서 있으면 표시해 놓은 길이라도 잃기가 쉽다.
  모든 좋은 가이드는 북쪽지방 나무에서 이끼를 찾거나 해가 동쪽에서 뜬다는 것을 기억하는 것과 같이 스스로 방향을 찾을 수 있는 기술을 갖고 있다. 방향을 지키기 위해서는 아래의 것을 기억하는 것이 필요하다. 또한 당신의 궁극적인 목표는 클라이언트를 자원과 연결시키는 것이지 당신이 클라이언트의 문제를 해결해 주는 것이 아니라는 것을 기억하는 것이다. 지금까지 당신의 대부분의 작업은 사정할 목적으로 이루어졌다. 사정은 필요한 자원을 구체화하고 왜 클라이언트에게 그 자원이 연결되지 않았나를 확인해 줄 뿐이다. 사정의 거의 모든 부분은 끝났다. 많은 클라이언트에게 있어서 그들의 삶에 대한 부분적인 관점이 원조자와 연결짓는 것을 방해하고 있는 것이다. 이제 당신이 그 관점을 변화시켜 자원이 클라이언트의 욕구를 충족시키도록 해야 한다.
  이제 다음의 5단계를 제시하려 한다. 때로는 왔던 길을 다시 가야하며 원을 그리면서 제자리에 돌기도 하겠지만 이와 같은 선을 따라 움직여야 한다는 느낌을 가져야 할 것이다.


사람들은 왜 변화하나
  사례관리의 이 부분에서 당신은 어떤 것에 대한 클라이언트의 태도를 변화시키기 위해 그리고 그 태도에서 나오는 행동을 변화시키기 위해 직접적인 시도를 할 수도 있다. 그 일을 하기 위해서 당신은 왜 사람이 변하는가 만큼이나 중요한 왜 사람은 변하지 않는가에 대한 아이디어를 갖는 것이 필요하다.
  우리들 대부분은 좋은 이유가 있어도 변화하기를 피한다. 근본적으로 사람에게 변화는 힘들기 때문이다. 힘이 들고 화가 치민다. 이미 만들어진 방법이 편하고 다른 일을 하는 것은 과외의 노력이 필요하다. 또 다른 이유로는 우리는 잘 알려지지 않은 것을 두려워하기 때문이다. 변화한다는 것은 위험이 따르기 때문이다. 기존의 상태가 최상은 아니겠지만 최소한 익숙하기는 하다. 아는 악마가 모르는 악마보다는 낫다는 속담도 있다. 
  때로는 현재 상태가 변화를 위한 노력을 기울여야 할만큼 나쁘지 않기 때문에 변화하지 않는다. 가정에서 생기는 한가지 예를 들어보자. TV를 시청할 때 일어나서 자신의 눈높이로 맞추어서 보려고 하지 않고 그냥 초점이 안맞는대로 보고 있는 일이 얼마나 빈번한가? 그냥 그 상태를 방해한다는 것이 아주 귀찮은 일같이 느껴지는 일이 얼마나 잦은가 말이다. 그러나 그 귀찮은 일이 사실상 그렇게 큰일은 아니라는 것을 알고 있다.
  또 실제로 그 일에 대해 무엇인가를 하려고 하기보다는 언제나 불평하고 애도하기만 하는 사람들도 있다. 그런 불평은 타인의 동정을 불러일으키므로 불평함으로써 얻는 부수적 이익을 얻기 위해 그냥 그 상태에서 살아갈 것이다.
  마지막으로 우리가 내부 장애라고 칭한 자신의 신념과 태도가 있다. 한때는 그것이 자신의 생활에서 기능적이었다. 그러나 중요한 것들로 인해 현재는 그것 때문에 고통스럽게 되었지만 어느 정도는 유용한 목적도 지니고 있다. 이런 것은 우리가 포기하려고 맹세하지만 잘 되지 않는 옛 습관과 같은 것이다.
  변화에 저항하여 움직이는 힘이 있지만 변화하려는 힘도 있다. 한가지 기억해야 할 것은 사람들은 어떤 방식으로든 고통을 당하거나 더 매력적인 대안이 있을 때라야 변화한다는 사실이다. 삶이 만족스러우면 일부러 변화를 만들어서 곤란을 겪으려 하지 않을 것이다. 당신이 변화해야 한다고 믿기 때문에 클라이언트를 변화시키지는 못할 것이다. 만약 변화한다면 삶이 어떤 면에서 조금이라도 나아질 것이라고 생각하기 때문일 것이다. 
  그래서 사람들을 동기화시키는 한가지 방법은 그들의 불편을 더 가중시키는 일이다. 전혀 존재하지도 않는 불편을 만들어 내라는 것은 아니다. 때로 사람들은 직면하는 것이 상황을 더 악화시킬 것이라는 두려움 때문에 자신의 고통과 불행에 직면하기를 회피한다. 혹은 자신들은 어떻게 일을 더 낫게 만들 수 있을지를 모르기 때문에 직면하면 오직 절망만 있을 뿐이라고 두려워한다. 비록 인정하는 것 자체가 고통스럽기는 하더라도 어떤 변화를 하기 위해서는 당신과 관계를 맺기 전에 자신이 불행하다는 것을 스스로 시인해야 할지도 모른다. 클라이언트가 그렇게 되도록 돕기 위해서는 그의 현실의 삶에서 도망가도록 두지 말고 직면하도록 도울 수 있다. 그것이 우리가 불편을 더 가중시킨다는 의미다.
  타인의 생명을 구해 주었으면 그 생명에 대한 책임이 있다는 미국 원주민의 믿음이 있다. 그 정도까지 갈 필요는 없지만 당신이 고통스럽고 두려운 것을 직면하도록 종용했다면 당신도 그에 상응하는 책임은 있다. 책임을 다하는 한가지 방법은 희망을 주는 것이다. 당신 스스로도 그렇고 클라이언트도 변할 수 있다고 믿도록 돕는 것이다. 다른 책임은 당신도 그것을 위해 헌신해야 한다. 클라이언트에게는 미지의 것에 대해 오로지 혼자만 해결하도록 두지는 않을 것이라는 것을 알게 해야 한다. 이것이 변화의 전망을 확실히 해주고 클라이언트의 두려움을 덜어 준다. 이러한 책임을 자연스럽게 수행할 수 있을 때 당신은 인도주의적인 사람이 될 수 있다. 얼마나 의도적인가의 정도는 변화를 위해 클라이언트를 동기화시키는 당신의 기법이라고 볼 수 있다.


상담가로서의 사례관리자
  제 4장에서 우리는 사례관리자의 역할이 장애를 극복하고 클라이언트와 필요한 자원을 연결 시키는 것이라고 했다. 직, 간접 서비스의 필요성에 대해서도 언급했었다. 직접 서비스는 배고픈 사람에게 음식을 주는 것과 같이 직접적으로 문제를 해결하려고 의도하는 것이다. 간접 서비스 접근은 스스로 노력하도록 즉, 음식을 어떻게 얻을 수 있나를 가르치는 것이다. 따라서 그 사람을 데리고 들에 나가서 구멍을 파고 씨를 뿌리고 어떻게 자라도록 하는가를 가르쳐서 자신들이 직접 그 일을 하도록 하는 것이다. 당신의 궁극적인 목적은 간접 서비스를 하면서 그들 스스로가 자신의 음식을 얻을 수 있도록 돕는 것이다.
  내부 장애를 극복하는 작업은 간접 서비스를 통해 성취될 수 있다. 당신의 일은 다른 돕는 자원을 효과적으로 이용하는 것을 방해하는 클라이언트의 태도와 행동을 변화시키기 위해 클라이언트와 일하는 것이다. 이런 일을 하는 것이 어쩌면 직접적으로 욕구를 다루는 것일 수도 있다. 그것이 사실이라면 당신이 하는 일은 클라이언트에게 더욱 효과적인 태도와 행동을 가르쳐서 나중에는 스스로가 원조자를 이용할 수 있도록 하는 것이다.
  따라서 사례관리자의 일은 부분적으로, 비록 제한적인 의미에서긴 하지만, 상담가로서 활동하는 것이다. 단지 변화를 위한 초점은 내부장애에 두어야 한다.
  상담가로서 자신을 생각하는 최상의 길은 무엇인가? 이 역할을 좀 더 잘 이해할 수 있게 하는 과거의 유사한 경험은 있는가? 잠깐 생각해 보자. 자신의 삶을 진정으로 변화시킨 사람은 있는지? 그 사람이 갖고 있는 독특한 점은 무엇이 있는가? 훈련 집단에서 사람들에게 이런 질문을 하면 사람들은 아래와 같은 대답을 한다.
* 그는 나를 있는 그대로 수용해 주었지만 내가 무엇인가 더 할 수 있도록 도왔다. 
* 그녀는 나를 믿어 주었고 자신감을 갖게 해 주었다.
* 그녀는 대안을 확인하도록 도와주었지만 선택하는 것을 강요하지는 않았다.
* 그는 밀어붙이기 보다는 이끌어 주었다.
  어떤 면에서 이일은 단순하게 들릴 수도 있지만 우리는 전생을 통해 한 두 번 정도 이와 같은 사람을 만날 수 있을 것이다. 상담가로서 당신은 클라이언트를 위해 이와 같은 일을 해야 한다. 당신은 그들 스스로가 자신을 믿을 수 있도록 하는 특별한 사람이 되어야 한다.
  모든 효과적인 상담가의 마음에는 그 자신과 클라이언트에 대한 한가지 태도가 있다. 그 태도는 교사의 비유를 통해 가장 잘 표현되어질 수 있을 것이다. 상담가는 좋은 교사이다. 좋은 교사는 가장 중요한 배움이 강요로 되어지는 것이 아니라는 것을 잘 알기 때문에 위에서 언급한 모든 것을 할 수 있는 것이다. 그리고 그것을 원한다. 좋은 교사는 배우려는 욕망을 채워 주고 지식을 쌓을 수 있도록 해준다. 그것이 바로 당신이 클라이언트에게 해야 할 일이다. 그들은 당신이 협박하고, 부추기고, 탄원하기 때문에 변화하는 것이 아니다. 당신이 그들이 스스로 할 수 있다는 것을 믿게 했기 때문에 변화한 것이다. 
  좋은 교사는 모든 지식은 가치 있다는 것을 안다. 그래서 학생이 이미 알고 있는 지식도 평가 절하하려고 하지 않고 단지 더 첨가하려고 할 뿐이다. 따라서 상담가로서 당신은 클라이언트의 삶의 경험을 더 늘리려고 노력한다. 클라이언트는 모든 것을 일반화시키기 때문에 좁은 한쪽 통로를 통해서만 세상을 본다. 당신은 이런 일반화에 구속받지 않기 때문에 시야를 넓힐 수가 있다. 그렇다고 해서 클라이언트가 이미 가지고 있는 것을 평가절하 하지 않는 것을 평가절하 하지 않는 것 또한 매우 중요하다. 결코 그것을 뺏으려고 하면 안되며 단지 첨가하는 것이다. 이런 방식으로 개입하면 클라이언트는 결코 당신과 싸우지 않을 것이다. 왜냐하면 당신은 항상 주는 사람이기 때문에 거절할 수가 없게 된다.


약점이 아닌 강점을 강조하는 것
  이 책에서 윤곽을 잡았겠지만 사정이란 주로 문제 중심이었다. 자신을 스스로 도울 수 없는 무능력과 같은 클라이언트의 결함을 강조했었다. 지금까지 우리는 강점에 대한 얘기는 많이 하지 않았다. 이제는 변화되어야 한다. 클라이언트의 강점이 변화를 가져올 원동력이 될 것이다. 숨겨진 강점을 발굴해 내고 새로운 기술을 개발하는 것을 강조해야 할 것이다.
  사람들과 문제, 약점, 결함을 논의하는 것은 우울하고 힘빠지는 일이다. 먼저 지적했듯이 변화를 위해 동기화시키는 방법이 필요하다. 반면에 강점을 논의하는 것은 흥분되고 힘이 생기는 일이다. 그러나 어떤 사람에게 그가 대단한 사람이라고 말하는 것이 쉬운 일은 아니다. 그들이 스스로 그렇다는 것을 배워야 한다. 우리의일은 이런 배움을 경험할 수 있는 조건을 만들어 주는 것이다.


무엇이 내부 장애인가?
  본 절에서는 내부 자원에 접근하고 그것을 이용해서 내부 장애를 극복하는 5단계 과정을 제시하려 한다. 내부 자원이란 사람들이 스스로 가질 수 있고 도움을 구할 수 있도록 자신과 타인 그리고 세상이 자신을 돕도록 만드는 일반화다. 
  제 4장에서 내부 장애란 사람들이 도움을 효과적으로 활용하는 그 사람 나름대로의 태도, 신념 그리고 가치라고 한 것을 기억할 것이다. 이러한 일반화는 처음에 그것이 만들어졌을 때는 논리적이고 유용하였을지 모르나 더 이상은 기능적이지 못하다. 사실에 있어서 더욱 고통스러울 수도 있다. 그럼에도 불구하고 사람들은 다른 것으로 대처할 무엇이 없기 때문에 그것을 포기하기를 꺼려한다.
  우리가 기술했던 내부 장애와 관련된 네가지 일반적 형태는 비관주의, 비판주의, 운명주의 그리고 냉소주의이다. 이러한 각각의 형태와 관련된 특정 감정상태와 행동도 기술되어졌다. 이런 각각의 형태는 한때는 논리적이었지만 현재는 고통스러운 일반화의 표현이다. 고통스럽다는 사실은 약간의 변화를 만들어내기 위해 클라이언트를 동기화시킬 때 사용하는 수단이다.
  변화는 이전의 일반화를 포기하라는 것이 아니다. 나중에는 그것이 또다시 사용될 수도 있다. 우리의 목적은 오히려 더욱 기능적이고 덜 고통스러운 일반화를 개발하는 것이다. 이전의 일반화는 제한적이다. 제 4장에서 지적했듯이 일반화는 수많은 정보를 무시할 것을 요구한다. 현재의 작업은 그 많은 정보의 일부를 회고하고 새로운 정보를 제공하여 문제 상황을 위한 반응을 가능한 한 늘릴 수 있도록 하는 것이다. 그들 중 몇 가지 반응은 이전의 일반화에 근거를 두고 있고 다른 몇 가지의 반응은 새로운 학습에 기반을 둔 것이다. 아무것도 버리는 것이 아니라 더하는 것이다.
  이 방법은 그들이 과거에는 이미 존재했다는 것을 몰랐거나 무시했거나 과소 평가한 부분들을 깨닫게 도와주는 것이다. 그들이 가진 이와 같은 부분을 우리는 내부장애라고 칭한다. 때로 이런 자원은 이미 존재하고 있어서 약간 확장만 시키면 된다. 혹은 더 발전시키거나 양육시키면 되는 것이다. 그들이 가진 이와 같은 부분을 우리는 내부장애라고 칭한다. 때로 이런 자원은 이미 존재하고 있어서 약간 확장만 시키면 된다. 혹은 더 발전시키거나 양육시키면 되는 것이다. 따라서 내부장애란 단지 인간이 그 자신과 타인 그리고 세상을 만드는 다른 일반화이다. 우리는 이런 것들이 사람들을 혼자 힘으로 얻을 수 있게 하거나 원조를 받을 수 있도록 하는데 유용하기 때문에 장애가 아닌 자원이라고 한다. 장애처럼 내부자원도 지금부터 지적해 나갈 특정 감정상태와 행동과 관련되어진다.
  내부 자원이 개발되는 과정은 5단계를 갖는다.
1. 내부 장애를 분명히 한다.
2. 내부 자원을 확인한다.
3. 내부 자원을 동원한다.
4. 일련의 과업을 발전시킨다.
5. 그 결과를 해석한다.
  내부 자원을 개발하기 위한 절차를 제시하기 위해 우리는 긴 사례를 예로 드는 것으로 시작하려 한다. 그리고 위의 단계를 사례에 적용하게 될 것이다. 이 예는 아동학대와 방임 프로그램 일을 하는 사례관리자의 기록으로부터 발췌하였다. 아동을 방임 혹은 학대할 위험이 있는 가족을 위한 아웃리치 서비스 사례였다. 사례설명에서 알수 있듯이 이 가족이 도움을 수락한다는 것이 항상 쉬운 일은 아니었다.


사례예-Rosemary M을 위한 서비스 계획
의뢰 사유
  Rosemary는 31세로 이혼녀이며 13세인 Arthur와 8세인 Patty라는 두 아이를 둔 백인이다. 그녀는 아들이 다니는 학교 사회사업가에 의해 본 기관에 의뢰되었다. 학교 사회사업가는 이 가족을 한동안 걱정하고 있었다고 했다. 지난 2년 동안 Arthur의 결석 일수가 계속 증가하고 있었기 때문이다. 그는 종종 한 두시간씩 지각하는가 하면 때로는 몇 일 동안이나 아예 등교하지도 않았다. 연락을 취했을 때 어머니는 모호한 변명을 했다. 학교에 그녀 스스로 연락하는 법도 없었다. 아들에게 말해 보겠다고 했지만 문제는 더 심해졌다. 아들 역시도 학교에서 문제 행동을 보이고 있었다. 아주 심각하지는 않지만 다른 아이들을 괴롭히거나 선생님에게는 골칫거리 학생으로 주목받고 있었다. 친구도 없고 다른 아이들은 그를 바보 취급하였다.
  사회사업가는 여동생 Patty도 같은 문제를 보이기 시작하여 더욱 염려하게 되었다. 아이들은 어머니가 밖으로 나가시는 일이 없다고 했지만 사회사업가는 어머니와 전화로 연락할 수가 없었다. 드디어 한 번은 연락이 닿아 그녀는 어머니와 만나려고 하였다. 어머니는 만나는 것을 못마땅하게 여겼지만 동의하였다. 그러더니 약속을 지키지 않았다. 마지막 방도로 사회사업가는 가정 방문을 했다. 대문을 두드려도 반응은 없었지만 사회사업가는 안에 사람이 있다고 확신했다.

일반적 배경
  의뢰를 받은 이틀 후에 나는 Rosemary와 첫 번 연락을 시도하였다. 오후 2시경에 그 집으로 운전하여 갔다. 그 집 차고로 들어가서는 여러 번 경적을 울렸다. 드디어 그녀가 창문 가로 모습을 드러내고 무슨 일인가를 살폈다. 나는 웃으면서 그녀에게 손을 흔들었다. 그녀는 반응은 하지 않고 창문 쪽에서 사라져 버렸다. 나는 문으로 가서 벨을 눌렀다. 그녀가 나올 때까지 나는 여러 번 벨을 눌렀다. 내가 그녀가 집에 있다는 사실을 알고 있다는 것을 알았기 때문에 나는 끈질기게 벨을 눌렀다. 
  이번에는 문을 열고 나를 힐끔 보았지만 아무말도 하지 않았다. 그녀에게 내 이름과 소속을 알렸다. 우리 기관이 해결하기 힘든 문제를 가진 가족들을 돕고 있으며 학교에서는 그녀가 우리들의 도움이 필요할 것이라고 생각하고 있다고 했다. 어떤 반응도 기다리지 않고 나는 몇 분간만 얘기하자고 했다. 왜 그렇게 시끄럽게 경적을 울렸나고 물어서 나는 내가 그녀를 만나러 왔다는 것을 확실히 알리기 위해서 그랬다고 했다. 그것이 이상한 반응이라고 생각했다면 그것을 지적하지는 않았을 것이다. 나는 다시 들어가서 잠깐 얘기할 수 잇느냐고 물었다. 그녀는 아무 말 없이 내가 들어갈 수 있도록 뒤로 물러섰다.
  그 집 내부에 대한 나의 첫인상은 난장판이었다. 너무나 초라하고 보수도 되어 있지 않았다. 가구는 모두 낡았으며 지저분했다. 카페트는 음식물이 덕지덕지 붙어 있었다. 벽지도 얼룩 투성이었고 수년간 한번도 페인트칠을 하지 않은 듯 했다. 어떤 창은 커튼도 없었으며 그나마 있는 것도 다 헤진 것이었다. 그럼에도 불구하고 이런 종류의 다른 집에 그렇듯이 냄새는 나지 않았다. 그녀 혹은 다른 사람이 깨끗이 하려는 노력을 한 것이 분명했다. 집 외부도 마찬가지였다. 창문에는 다 낡은 스크린이 있었다. 알루미늄 벽널은 우굴쭈굴했고 가장자리는 페인트칠이 필요했다. 잔디밭도 크게 흙이 드러나 있었다. 이웃에서 그녀를 어떻게 생각하고 있을지 의아했다.
  다시 훑어보니 몇 가지 구체적인 것이 눈에 띄었다. 소파 위쪽에 싸구려 시골풍경의 프린트 그림이 걸려 있었고 테이블 한쪽 끝에는 학교에서 찍은 아이들 사진이 있었다. 조용히 구구거리고 있는 비둘기가 새장에 있었다. 그녀는 간단한 디자인의 옷을 입고 있었는데 주글주글 했지만 깨끗하였다. 나는 아이들 사진이 있는 곳으로 가서 아이들이 아주 잘 생겼다고 말하고 집안에서 누구와 가장 많이 닮았느냐고 물었다. 아들은 자기 아버지와 닮았다는 말을 중얼거렸다. 내 칭찬에 감사했지만 표현하지는 않았다.
  이 처음 접촉은 약 15분간 계속되었다. 나는 다시 우리 기관의 서비스에 대해 설명했고 우리가 제공한 도움을 받은 다른 가족들에 대해서도 설명했다. 서비스는 무료이고 당장 서비스를 받을지를 결정할 필요가 없다는 것도 말했다. 몇 일 후에 나는 다시 들리겠다고 말했고 그때 질문이 있으면 하라고 했다. 대화하는 동안 그녀는 무릎 사이에 그녀의 두손을 비비면서 어깨를 숙이고 바닥만 쳐다보고 있었다. 눈을 쳐다보지도 않고 나의 말에 대해 어떤 반응도 보이지 않았다. 내가 다시 돌아오겠다고 했을 때 그녀는 동의도 반대도 하지 않았으며 내가 나가는 것을 보러 문까지 나오지도 않았다.
  그녀에 대한 나의 첫인상은 매우 우울하다는 것이었다. 나에 대한 그녀의 반응은 적대적이지는 않았지만 소극적이었고 반응이 거의 없었다. 나는 그녀가 생활을 좀 밝게 해보려고 원하고 있다는 증거로 벽에 걸린 그림과 자랑스럽게 생각하고 있는 사진틀에 담겨 있는 아이들을 필름에 담아 돌아왔다. 이것들은 우리가 어디엔가 사용하게 될 강점이 될 수 있을 것이라고 생각했다. 이런 것 외에 그녀는 전혀 희망적인 어떤 것을 제공하지 못했다. 운전을 하면서 돌아오는 동안 나는 그녀로부터 내가 받은 낙심되는 기분을 깨닫기 시작했다. 그녀도 어떤 연유에서건 자신에 대해 몹시 낙심하고 있을 것이라고 생각했다. 
  그녀가 자신의 얘기를 조금씩 털어놓기까지는 네 번의 만남이 있었다. 두 번째 그녀를 만났을 때 그녀는 비록 아무말 없고 원조에 대한 질문도 없었지만 아무런 저항 없이 나를 들여보내 주었다. 세 번째 만남에서 어떻게 살아가느냐고 물었을 때 자신은 ADC를 받고 있다고 했으며 내가 공적부조 워커를 만나는 것에 동의해 주었다. 이것이 그녀의 배경에 대해 그녀가 가르쳐 준 첫 번째 정보였다. 이 정보로 무장하고 나는 그녀와 네 번째 접촉을 하였고 그녀는 자신에 대해 조금 얘기하기 시작했다. 그녀는 내가 도움을 주기를 원하는 것 외에 아무런 뚜렷한 이유도 없이 그녀에 대해 알기 위해 그렇게 많은 어려움을 겪고 있다는 사실에 인상 깊었을 것이라고 생각한다. 지금까지도 나는 문제에 관해서 물어본 적이 없으며 그녀 자신도 문제가 있다고 시인한 적도 없었다. 
  Rosemary는 북쪽의 조그만 마을에서 자랐다. 부모는 독실한 침례교인이었지만 애정 어린 사람들은 아니었다. 그녀와 여동생에게 엄격했으며 의무와 책임감에 근거한 내핍 정신의 생활관을 심어 주었다. 그녀는 부모를 결코 만족시킬 수 없다고 느꼈다. 15세에 남자를 만났고 그 사람이 그녀에게 관심을 가진 첫 번째 사람이었다. 2년간 데이트를 했고 몇 번의 성적 경험을 통해 임신이 되었다. 부모는 그녀를 엄청난 죄인으로 취급하였다. 그녀가 용서를 구함에도 불구하고 도저히 이해하지 못했으며 받아들이지도 못하였다. 결국 그녀는 그 남자와 결혼하여 그에게 직장을 구해 준 사촌이 있는 이곳으로 이사했다.
  이곳에서는 기댈 수 있는 가족도 전혀 없었고 매우 고립되어 있다고 느꼈다. 아들이 태어나고 그녀의 모든 시간을 빼앗겼으며 남편은 그것에 분개했다. 밤늦게 돌아오고 친구들과 어울려 술을 마셨다. 그녀가 불평했을 때 그는 아예 무시하고 여러 번 손찌검도 했다. 아무 곳도 갈곳이 없으므로 자신은 이것을 감수해야 한다고 생각했다. 남편의 직업도 일시적이어서 때로는 집을 떠나 멀리 가 있었다. 남편이 주는 것 이외는 돈이 전혀 없었으며 그것 없이는 어떻게 살아야 할지를 몰랐기 때문에 그녀는 공포에 질려 있었다. 남편이 한달간 집에 오지 않았을 때 그녀는 경찰서에 가출신고를 하러가서 공적 부조금 신청하는 것을 배웠다. 결국에 그가 돌아오긴 했지만 집에 묶여 있을 수 없다는 말만 했을 분 자신의 부재에 대한 어떤 설명도 없었다. 이런 일이 6년간 계속되었으며 그 이후로는 그에 대해 듣지도 보지도 못했다. 그러나 그가 마지막 떠나기 전 그녀는 Patty를 임신하고 있었다.
  그녀가 버림받았다는 것을 알았을 때 그녀는 ADC를 신청했다. 그 돈이 집을 지키고 살게는 해 주었지만 외로움이 엄습했으며 두 아이를 데리고 살아야 한다는 책임감으로 질리게 했다. 아이 중 하나라도 아프면 그녀는 공포에 질렸다. 다른 사람들은 자신을 비판만 한다고 생각했기 때문에 이런 일이 생길 때마다 그녀는 점점 더 위축되어졌다. 그녀가 인정을 받을 수 있는 것은 단지 그녀의 두 아이 뿐이었다.
  아이들은 비교적 건강했고 반응이 좋았지만 자신이 무언가 잘못하고 있지 않나 그리고 상처를 주지 않나 하는 생각에 항상 두려웠으며 끝없이 용서를 빌고 있었다. Patty가 태어났을 때 Arthur가 학교를 갈 정도로 다 컸다는 것에 감사했었지만 Arthur를 항상 집밖으로 몰아 낸 것에 대해 죄의식을 느끼고 있었다.
  약 3년전 그녀의 여동생이 몇 달간 같이 살려고 왔었는데 그 때가 자신이 고립되지 않고 안도를 느낄 수 있었던 유일한 때였다. 그러나 여동생도 남자를 만났고 그 남자와 살기 시작했다. 그녀는 다시 거절되고 버려졌다고 느꼈다. 세상에서 자신의 아이들 외에는 아무도 자신을 보살펴 줄 사람이 없다고 느꼈다. 그 이후로 상태가 점점 더 악화되기 시작한 것 같다고 느끼는 것처럼 보였다. 돈도 관리하기 힘들어졌고 빚도 졌다. 집도 겨우 유지할 수 있었다. 아이들이 커지면서 더 요구가 많아졌고 Rosemary는 자신이 더욱 부적절하게 느껴졌다. 그녀는 지쳐 버렸다. 아침에 일어날 힘조차 없어져 버렸다. 
  그녀는 Arthur가 학교에서 문제를 일으킨다는 것을 알았으며 그것이 자신의 잘못이라고 느꼈다. 그러나 학교 관계자들이 그녀를 단지 비판하려고 한다고 생각했기 때문에 피했다. 때로는 아이들이 양부모 가정에서 사는 것이 더 나을지도 모른다는 생각을 했지만 아이들과 떨어져 산다는 것으 견딜 수가 없었다.
  이 모든 것은 여러 번의 면접 중에 점차로 드러났다. 우리들의 상담은 Rosemary가 한시간 이상이나 얘기할 정도까지 점차로 늘어났다. 그녀는 내가 그녀를 수용하기는 하지만 판단은 하지 않는다는 것을 알았다. 이 때까지도 나는 그녀의 욕구를 확인하거나 어떤 도움을 제공하겠다고 하지 않았다. 그냥 경험을 했고 격려하기만 했다. 그러는 동안 Arthur는 학교에서 더욱 심각한 문제를 일으키고 있었다. 그녀의 허락을 얻어 나는 Arthur에 대해 더 확실히 알기 위해 선생님과 학교사회사업가를 만났다. 그러나 이러한 만남의 주 목적은 이들 전문가들에게 나의 개입을 알리고 그들이 이 가족을 위해 무엇을 할 수 있을지에 대한 감각을 얻기 위한 것이었다. 내가 개입했다는 것이 그들을 안심시켜 주는 듯 했으며 Arthur의 문제도 인내심을 갖고 좀 더 참아 주는 것 같았다.

욕구 사정
  욕구 사정은 대부분 Rosemary의 직접 투입없이 이루어졌다. 그냥 지나가는 말로 얘기하면서 그것들을 분명히 인식하지 않고 있었다. 문제가 있다는 것을 언급하는 것은 그녀에게 그 문제에 대해 무언가를 하도록 강요할 것이라고 믿는 듯했다. 자신의 욕구는 해결하능하지 않은 문제이며 그 문제에 대해 자신도 어떻게 할 수 있는 것이 없기 때문에 언급을 두려워했다.

빚(indebtedness)
  Rosemary는 몇 년간이나 여러 가지 요금들을 지불하지 못하고 있었다. 주택 부금도 거의 갚지 못하고 있어서 집을 쫓겨나게 되었다. 돈을 갚아야 하므로 돈을 쓸 수가 없어 가족이 제대로 먹지 못한 적도 있었다. 이 동네에서 다른 사람들은 ADC 보조금으로 생활할 수가 있었다. Rosemary 상황은 세를 살기보다는 자신의 집을 지키려고 했기 때문에 더욱 복잡해졌다.

집 보수
  보수할 돈이 없어 집은 여기저기가 망가진 것같이 보였으나 그녀 자신도 고칠만한 기술이 없었다. 화덕이 망가지고 지붕이 새지만 도와 줄 이웃이나 친구가 없었다. 그래서 비싼 기술자를 사야만 했다. 정신적으로 너무나 지쳐 있어서 집수리를 하려는 노력도 포기했다.

교통편
 한 두주일에 한 번씩만 사용할 수 있을 정도의 망가진 차 한 대가 있다. 대부분의 시간은 집에서 보낸다. 식료품 가게는 걸어서 간다. 꼭 가야만 할 때가 생기면 택시로 간다.

아이들
  Arthur가 학교를 빼먹는 것을 그녀는 알고 있다. 그것을 아들에게 물으면 학교가 싫다고 한다. 학교 공부도 못하고 학교에 있는 모든 사람이 그 사실을 안다고 한다.  자신이 아이를 좀더 도와주어야 하지만 그녀 자신도 어떻게 도와야 하는지를 알지 못한다. 때로는 그녀와 동무하기 위해 학교를 가지 않는데 자신이 너무 외롭기 때문에 그렇게 하도록 내버려두기도 한다. Patty는 학교를 오빠보다는 좋아하지만 때로는 엄마와 집에 그냥 남아 있는다.

고립
  Rosemary는 고립되어 있다. 친구도 없으며 이웃과도 거의 접촉이 없다. ADC워커 외에는 어떤 전문가와도 접촉이 없다. 병원에서 의료 보호를 받는다. 간헐적으로 여동생과 접촉이 있지만 자신에게 별로 관심이 없다고 느낀다. 가끔 친정어머니와 전화로 얘기하지만 방문은 거의 하지 않는다.

우울
  우울은 그녀에게 두드러진 정서적 특징이다. 이 느낌은 생활의 많은 부분을 차지하고 있어 우울한 느낌이 마치 정상인 것처럼 생각한다. 자신의 기억으로는 처음에는 약간 우울했으나 남편이 떠났을 때 그리고 여동생이 떠났을 때 더욱 악화되었다는 것을 알고 있다. 

자원 사정
  지금 Rosemary는 다른 누구와 더불어 일을 한다는 것을 생각하는 것조차 무리다. 나에게 말하는 것도 많이 꺼리는 정도이다. 그러나 그녀의 강점을 세워 나가는 일 중 단순한 몇 가지 일은 같이 할 수 있고 장래에는 다른 원조자들도 개입시킬 수 있을 것이다.
  그 집에서 몇 마일 떨어진 곳에 대부를 받을 수 있는 신용 상담 서비스 센터(credit counceling service)가 있다. 이것을 위한 준비가 될 때까지 나와 함께 간단한 예산 집행을 할 수 있다. 담보회사와 세무원들과의 협상이 필요할지도 모른다.
  그녀의 우울증을 위해서는 장기간의 상담이 필요할 것이고 아들의 학교 문제를 위한 상담도 필요할 것이다. 이 두 가지 상담은 가족 복지 센터에서 받을 수가 있다. 새로운 클라이언트를 받으려면 몇 달간을 기다려야 할 처지이지만 그녀 자신도 의뢰를 잘 수용할 시간이 필요하다. 그녀 자신을 위한 상담의 필요성을 받아들이기 전에 Arthur를 위한 상담은 기꺼이 수용할 것이다.
  집 보수와 교통 편이 그녀의 고립과 관련이 있다. 의지할 수 있는 사람들만 더 있다면 이런 몇 가지 일은 도움을 받을 수가 있을 것이다. 나의 목적 중 하나는 그녀가 사람을 만나고 친구를 사귀도록 돕는 것이다. 이것을 위해서는 더 자주 외출해야 한다. 준비가 되면 학교에서 점심을 돕는 어머니가 되어 다른 어머니들도 만나거나 성인교육 시간을 통해 집보수 강좌를 들을 수도 있다. 그러는 동안 이웃과 알게 되기도 할 것이다. 
  마지막으로 선생님과 학교 사회사업가가 우리를 도와줄 수 있다. 처음에는 Arthur의 학교에서의 태도에 대한 충고나 상담을 해줄 수도 있다. 어머니가 스스로 부모 역할에 더 자신 있게 느낄 수 있도록 도와줄 수도 있다.

서비스 계획
  장기 목표는 Rosemary가 편하게 느끼면서 사용할 수 있는 원조자 망을 수립하는 것이다. 그러나 그녀가 원조 가능한 사람들과 접촉하기 전에 자신을 더 낫게 생각하는 것을 시작해야 할 것이다. 자신의 상황이 더 나아질 수 있다고 믿어야 하며 그것을 위해 자신도 무엇인가를 할 수 있다고 믿어야 한다. 자신에 대한 느낌을 위해 나와 그녀가 같이 노력할 것이며 이 노력은 예산 편성, 집을 깨끗하게 유지하기 혹은 아이들을 위해 일하는 것을 통해서 할 것이다.
  시급히 학교와 협상을 할 필요가 있는데 그 이유는 학교 직원들이 Rosemary가 관심이 없고 협조하지 않는다고 느끼기 때문이다. 그녀의 허락을 얻어 나는 또 새로운 지불 계획을 세울 수 있는 방법이 있나 확인해 볼 것이다. 세금 내는 것도 마찬가지로 할 수 잇나 확인해 볼 것이다. 공적부조 워커를 만나서 그녀가 받을 수 있는 모든 복지 프로그램 혜택을 받을 수 있도록 요청할 것이다.
  다른 기관과 일할 수 있게 될 때 그녀는 교통 편을 위한 계획을 세울 필요가 있다. 걱정을 덜어 주기 위해 자원 봉사 교통 편에 대해 얘기는 하겠지만 그녀는 스스로 하려고 할 것으로 생각된다. 공공 교통편의 이용 가능성도 탐색해 보아야 한다.
  내부 자원을 위한 접근과정에 관한 논의를 시작하기 위해 이 시점에서 워커의 이야기는 여기서 중단해야 하지만 가끔씩은 다시 사례배경으로 돌아올 것이다.


제 1단계 : 내부 장애를 분명히 하는 것
  사정 동안 우리는 주된 내부 장애, 감정 그리고 그것과 관련된 행동을 확인했다. 이 일을 하기 위한 활동상 장애를 여러 차례 관찰하기도 했다. 그것은 장애가 존재하고 있다는 것과 그 효과에 대한 몇 가지 증거를 확보했다는 것을 의미한다. 그러나 클라이언트는 그것을 전혀 깨닫지 못하고 있거나 단지 모호하게 지각하고 있을 뿐이다. 대부분의 일반화는 우리들의 의식 밖에서 운영된다. 만약 그렇지 않다면 그렇게 강력한 힘을 가지거나 효과적일 수가 없다. 그것이 무의식적이므로 일반화를 사용하기 위해서 멈추거나 매번 의식적인 노력을 할 필요가 없다.
  무의식적이라는 것은 그것을 사용하기 위해 의식적인 선택을 하는 일이 없이 습관처럼 자동적으로 생겨난다는 것이다. 그러나 그것이 단지 무의식적이기 때문에 끄집어내기가 힘들다는 것은 아니다. 회상하기 위해서 너무나 힘든 작업이 필요한 오래 전에 잊어버린 기억같은 것은 아니다. 당연하게 여기는 습관 같은 것이다. 예를 들면, 우리 모두는 불안하면 손을 비비는 무의식적인 제스츄어를 한다. 그것을 지적해 주면 그 사람은 아니라고 할지 모르지만 그 말을 생각해 볼 것이다. 두 번 세 번 지적하면 그것을 인정할 수도 있다. 바로 그 행동을 할 대 지적하면 효과적이다. 인정하지 않을 수 없게 되니까. 그 때는 의식적으로 깨닫고 그것을 멈출 것인지, 어떤 상황에서만 할 것인지를 선택할 수 있지만, 예전에는 그 행동이 무의식적이었기 때문에 선택의 여지가 없었던 것이다.
  이때부터 클라이언트의 무의식적 일반화는 더 이상의 신비가 아니다. 비판주의라는 내부 장애를 가진 어떤 사람과 일한다고 가정해 보자. 그녀가 그녀의 남편, 아이들, 의사, 부모 그리고 당신에 대해서도 비판하는 것을 들었다. 그 사람이 준비가 되었다고 생각될 때 "당신은 정말로 비판적이군요. 당신의 표준에 도달하는 사람이 있었나요?"라고 말해보자. 이것이 클라이언트 특성에 대한 일반적인 진술이다. 이와같이 하는 것이 패턴의 확인이다. 어떤 특정한 경우가 아닌 일반적 패턴인 것이다.
  클라이언트는 자신이 비판적이라는 것을 부인 할 수도 있다. 그럴 경우 그 경우를 목표로 당신이 관찰했던 예들을 제시한다. 당신을 바보로 만들 수도 있다. 그럴 경우 그녀가 비판적이라는 증거로 그녀가 했던 말을 사용한다. 어쩌면 스스로 인정할 수도 있다. 그 경우에 당신은 비판이 그녀가 가진 한가지 패턴이라는 것을 확인해 주고 그녀의 생활에서 비판으로 인해 생기는 고통에 대해 동정한다.
  대부분은 그것이 처음으로 지적되었을 때는 그 존재를 인정하는데 어려움이 있다. 아마도 여러 번 확인하고 다른 방향에서 그리고 다른 맥락에서도 지적해야 할 것이다. 클라이언트가 그 패턴을 인식하고 인정하는 것을 아는 것은 세가지 면이 있다. 첫째는 클라이언트가 그것의 존재를 인정해야만 한다. 둘째는 그 패턴이 고통을 주거나 불편함을 준다는 것을 클라이언트와 같이 알아내야 한다. 셋째는 클라이언트가 달라질 수 있다면 좋겠다는 것을 인정해야만 한다. 이 세가지를 그 패턴을 변화시키기 위한 계약기반으로 삼을 수 있다. 고통스러운 것을 변화시키는데 반대할 수가 있겠는가?
  클라이언트와 일할 때 장애가 존재함을 인식시키기 위해 전반적 패턴을 대표할 수 있는 주 단어나 문구를 집어내는 것이 도움이 된다. 위에 제시된 클라이언트의경우는 주 단어가 "비판" 혹은 "원망"이다. 그리고 그 주단어를 속기 형태로 사용할 수 있다. 그 단어를 사용함으로써 당신과 클라이언트는 그것이 매우 복잡한 생각들을 의미하는 것이기는 해도 매번 그 생각이 설명될 필요는 없다는 것에 동의한다. 가능하면 클라이언트 자신의 말을 사용하는 것이 최선이다. 어떤 단어가 일으키는 기억과 느낌을 정확하게 아는 사람은 클라이언트 뿐이기 때문이다. 특정한 단어가 클라이언트를 가장 잘 표현할 경우 그 단어를 사용할 수도 있다.
  당신이 그것에 대해 비판적이지 않고 동정적일 때 당신의 클라이언트가 가장 쉽게 그것을 인정하는 것도 발견할 수 있을 것이다. 당신이 전달해야 할 태도는 어떻게 이런 패턴이 생겨났고 그것이 처음 형성되었을 때는 타당한 이유가 있었고 중요한 것이었다는 것을 이해하지만 그것이 시간이 지나 이제는 수정되어져야 한다는 식이어야 한다.
  만약 당신이 그 주된 장애가 실행될 때마다 생겨나는 부정적인 느낌을 기억한다면 이러한 태도를 전달하는 것이 쉽다. 비판주의는 사람을 실망시키고 무기력하게 만든다. 비판은 분노와 실패감을 전달한다. 운명주의 불안과 관련되어 있다. 냉소주의도 고독함을 가져온다. 매  경우에 당신은 클라이언트가 경험하는 구체적인 느낌을 언급할 수 있다.
  일단 클라이언트가 그 존재를 인정하면 어떻게 그것이 원조를 얻고 사용하는 것을 방해 하는지를 지적함으로써 장애로서 그 양식을 확인해야 한다. 이런 방식으로 다른 원조 자원들을 클라이언트와 연결시키는 더욱 큰 목적과 함께 장애에 대한 당신의 직업을 연결시킨다.
  마지막 단계로 해야 할 일은 그 양식을 변화시키기 위한 작업에 대해 클라이언트의 동의를 얻는 것이다. 그 시점에서는 정확히 어떻게 일할지를 말할 수는 없겠지만 함께 노력할 것이라는 점에 동의할 수는 있다. 

계속되는 서비스 계획
  어떤 부분에서 서비스는 Rosemary의 적극적인 개입 없이도 진행할 수 있다. 또 다른 부분에서는 그녀의 소극성이 너무 심해 전혀 개입하려 하지 않았다. 그녀는 자신이 시도했던 모든 중요한 일은 실패였다고 믿고 있다. 그녀는 부모로부터 책임감에 대해 배웠고 무엇이 잘못되면 모두 자신의 책임이라고 느꼈다. 망쳐 버릴 것 같아서 새로운 어떤 것도 시도하는 것을 두려워했다. 자신에 대한 이런 확신이 그녀를 부동시켰다. 그리고 비록 어떤 것은 따라 하긴 했지만 아주 소극적이었다. 그녀는 다른 사람들이 그녀를 위해서 무슨 일을 하면 그 일이 잘 풀리지만 만약 그녀가 적극적으로 개입하면 그들을 오염시킬 것이다라고 말하고 있다. 
  동시에 그녀는 아무도 자신을 걱정해 주지 않는다고 믿었다. 아마 그녀의 생애에서 중요한 모든 사람들 - 남편, 부모, 여동생 - 이 자신을 사랑하지 않는다고 느꼈을 것이다. 이런 느낌을 변화시켜 주는 유일한 것이 아이들인데 그들도 자신이 오염시킬까봐 두려워했다. 의미있는 향상이 이루어지기 전에 그녀는 자신이 스스로 긍정적인 변화를 만들어 낼 수 잇다는 것을 믿어야 한다. 그녀의 일부분은, 특히 아이들에 관해서는, 그렇다고 믿고 싶어한다. 그녀가 긍정적인 영향을 발휘할 수 있다고 느낄 수 있도록 돕는 세가지 영역이 있는데 그것은 - Arthur의 학교문제, 예산과 집 보수관계였다. 이들 중 아들의 문제가 가장 실패의 확률이 높았지만 그녀가 가장 관심을 갖는 영역이었다. 
  나는 그녀가 이 문제를 아주 천천히 그리고 조심스럽게 다루어야 한다고 생각했다. 자신이 이 문제에 대해 지나치게 책임감을 느끼면 다시 물러서 버릴 것이다. 내가 도울 수 있는 것에 대해 Rosemary에게 말할 것이다. 내가 개입할 구체적인 계획에 그녀를 개입시킬 것이다. 만약 일이 성공적이면 그 성공을 Rosemary에게 돌릴 것이다. 이렇게 하면 그녀는 책임감을 느낄 것이다. 결국에는 우리들의 계획 중 어떤 부분은 스스로 수행하는 것이 편안하다는 것을 느낄 수 있게 해줄 것이다.

과정 기록
  지난 주일 나는 Rosemary에게 Arthur 선생님과의 만남에 대해 말했고 그녀로부터 내켜 하지 않은 동의를 얻었다. 우리는 그 만남을 구체적으로 계획했다. 내가 어떻게 말할 것이며 그들의 반응에 대해서 나는 어떻게 말할 것이라는 등에 대해 정확하게 논의하였다. Rosemary는 나를 일종의 대리인 혹은 매개인으로 여기는 것 같았다. 나는 그녀가 나를 단순히 입마개(mouthpiece)로 생각해 주기를 원했다. 내가 말은 하겠지만 그것은 그녀의 생각이다. 
  선생님들과의 면담 후 나는 그녀에게 충분히 알려주었다. 선생님은 Arthur에게 관심이 있었고 그 아이를 좋아하는 것 같았다. 그들 모두는 Rosemary에 대해서도 관심을 갖고 있었고 만나고 싶어했다. 그들이 Arthur를 좋아한다는 말을 듣고 그녀도 기뻐했지만 그녀를 만나고자 한다는 말을 했을 때 그녀는 다시 마음의 문을 닫아 버렸다.

  우리 둘은 오늘 그녀의 태도에 대해 토론하였다. 나는 그녀가 자신에게 충분한 점수를 주지 않는다고 말했다. 그녀는 그런 점수를 얻을 만한 이유가 없다고 했다. 나는 그녀에게는 사랑스러운 두 아이가 있으며 그것만으로도 충분히 점수를 얻을 수 있다고 말했다. 그녀는 그건 단지 하나님의 일이었다고 말했지만 기뻐하는 것을 느낄 수가 있었다. 
  나는 그녀가 자신에 대해서 옳지 못한 태도를 지니고 있으며 자신이 어떤 징크스 같이 행동한다고 말했다. 그녀는 고개를 떨구고 눈물을 흘렸지만 아무런 말도 하지 않았다. 나는 또 지금가지 여러 차례 그녀와 얘기했는데 일이 잘못되면 항상 자신을 원망했고 일이 잘될 때는 자신에게 그 점수를 돌리지 않는 것을 알게 되었다고 말했다. 내가 무슨 말을 하고 있는지를 아느냐고 물었다. 그녀는 안다고 했고 자신이 징크스라고 했다. 나는 그녀 자신이 스스로 징크스라고 생각하는 것은 어쩔수가 없지만 잘된 일에 대해 점수를 주지 않는 것은 아주 창피한 일이라고 했다. 
  그 후 나는 책임감이란 좋은 점 나쁜 점에 대해서 모두 책임을 지는 것을 의미하는 것이며 의로운 사람들이 어떻게 이 둘을 다 감당하는지를 설명했다. 그녀는 단지 고개만 끄덕였다. 자신이 징크스 같은 느낌을 멈추고 싶은지를 물었다. 그럴 수만 있다면 그러고 싶지만 어떻게 해야 하는지를 모른다고 대답했다. 나는 그 점은 지금 염려하지 않아도 된다고 말했다. 지금 우리에게 필요한 것은 그녀 자신이 나아지려고 한다는 것을 아는 것이었다.
  이것이 중요한 면접이었다. 처음으로 Rosemary는 자신에 대한 부정적인 느낌과 직면했으며 그것을 변화시키기 위한 노력을 약속한 것이다. 사후 면접에서 나는 그녀의 약속을 분명히 하고 내가 도우겠다는 것을 확인해 주었으며 그녀의 느낌을 어떻게 변화시킬 수 있는가에 대한 제안을 했다.

  이번 주에 그녀를 만났을 때 그녀는 우리가 언제 징크스 같은 느낌에 대해 얘기한 적이 있었느냐는 듯이 행동했다. 내가 그 이야기를 회상시켰을 때 그녀는 내가 한 말이 기억나지만 그것은 사실이 아니라고 했다. 나는 일이 잘못되었을 때 자신을 원망하던 예를 수없이 많이 들려 주었다. 그녀는 사실 그랬었다고 했다. 나는 또 스스로 전혀 기억하지는 못하지만 그녀가 점수를 따야 할 예도 수없이 들어가면서 그녀에게 도전했다. 그러나 그때까지도 그녀는 징크스라는 의미는 아니었다고 말했다. 나는 어쩌면 징크스는 좋지 않은 단어일 수도 있다고 하면서 그녀는 어떤 단어로 표현하고 싶은지를 물었다. 자신을 좋아하지 않는 것이라고 했고 나도 그렇게 부르겠다고 했다. 나는 그녀가 좋다고 말하면서 내가 바보같지 않은가 하고 물었다. 그녀는 어깨를 움직였다. 내가 그녀를 좋아하는 만큼 당신도 자신을 좋아하도록 배우겠느냐고 물었다. 그녀는 그러겠다고 했고 우리 같이 노력하자고 말했다.
  결국 Rosemary는 자신에 대한 태도를 변화시키기 위해 노력할 것에 동의했다. 노력하는데 동의한 그 부분에 문제가 있다는 것을 그녀가 인정할 수 있었던 것은 나에 대한 신뢰의 표시였다. 의심할 여지없이 그녀는 약속한 것도 불이행하는 경우가 생겨날 것이다. 그러나 강제로 다짐을 하도록 만들면 실패의 가능성을 높이게 되며 그 약속에 대한 실패는 그녀를 더욱 황폐하게 할 것이다


제 2단계 : 내부 자원을 확인 하는 것
  내부 자원은 생활 경험에 근거한 일반화로 생겨난 긍정적인 기분 상태이다. 이런 긍정적인 느낌은 열정, 기쁨 혹은 자신감을 포함한다. 긍정적인 느낌은 자극과 에너지를 주는데 그것이 다른 노력도 할 수 잇는 힘이 생기게 한다. 반면 내부 장애는 두려움, 분노 혹은 실패감과 같은 부정적인 감정상태를 갖는다. 이런 감정들은 기운을 빼앗고 쇠약하게 만든다. 다른 곳에 필요할 지도 모르는 힘도 파괴시킨다.
  삶의 문제를 해결하거나 성장하려는 사람을 위해서는 긍정적이고 부정적인 느낌이 균형이 있어야 하고 긍정적이 느낌이 많을수록 좋다. 이런 긍정적인 느낌도 장애와 마찬가지로 일반화로부터 나온 결과다. 따라서 당신의 일은 이런 일반화를 회생시키고 재구성하여 클라이언트가 긍정적인 느낌에 접근할 수 있도록 하고 그것들을 에너지의 근원으로 사용할 수 잇도록 하는 것이다. 이것은 클라이언트가 잊혀졌거나 간과해 버렸던 과거로부터 중요한 경험을 기억해 낼 수 있게 함으로써 혹은 긍정적인 느낌을 만들어내는 현재의 경험을 창조하여 그 경험을 일반화의 형태로 만듦으로써 가능하게 할 수 있다.
  그러나 클라이언트가 단순히 긍정적인 느낌을 갖는 것만으로는 부족하다. 내부 장애에 의해 생겨나는 부정적 느낌에 균형을 줄 수 있는 특별한 긍정적 느낌이 있어야 한다. 예를 들어 당신이 클라이언트를 데리고 라스베가스로 갔다고 하자. 그 흥분이 자신이 패배자라는 느낌을 제거할 것이라는 의미는 아니다. 필요한 것은 내부장애에 의해서 생겨난 그 느낌과 정확하게 반대되는 느낌이어야 한다는 것이다. 우리는 행복과 불행 혹은 긴장과 편안함처럼 같은 공간과 같은 시간에 존재할 수 없는 부정적이고 긍정적인 한 쌍의 느낌을 원하는 것이다.
  표 7.1.에서는 일반적인 내부 장애와 내부 자원이 될 수 있는 것 그리고 그와 관련된 감정상태를 적어보았다. 이것은 단지 시작할 수 있도록 제안을 한 것 뿐이다. 무엇이 필요하며 어떤 것이 의미있는 것인지는 개인에 따라 다르다.

표 7.1. 내부 장애와 자원
장애가 되는 기분 상태를 위한 자원을 찾는 것
1. 비관주의 - 감정상태 : 우울, 무감동, 비관
- 자원 : 희망적임, 자신감
2. 비판주의 - 감정상태 : 분노, 실패
- 자원 : 능력, 자신감
3. 운명주의 - 감정상태 : 불안
- 자원 : 이완, 조절
4. 냉소주의 - 감정상태 : 고독
- 자원 : 신뢰

  클라이언트 각각은 무엇이 필요한지를 설명하는 그들 나름대로의 방식이 있다. 따라서 당신이 그들에게 물어야 할 것은 나쁜 감정 즉, 내부 장애와 관련된 감정 대신에 그가 어떤 것을 느끼고 싶어하는지를 물어야 할 것이다. 예를 들면, "만약 당신이 아주 외롭다는 느낌 대신 갖고 싶은 다른 어떤 감정이 있다면 그것은 어떤 것입니까?"
  만약 클라이언트가 구체적으로 어떤 것을 제시하지 못한다면 그것은 당신이 내부 장애를 올바로 확인하지 못했거나 그들의 느낌을 표현하기 위해 선택된 주 단어가 편하게 느껴지지 않기 때문이다. 그렇다면 다시 돌아가서 제 1단계를 재고해야 한다.
  또 클라이언트가 바람직한 좋은 감정을 표현하는 단어를 찾는데 어려움이 있을 수도 있다.
  어느 누구도 이런 질문을 한 적이 없을 수도 있고 자신이 처한 상황에서 좋은 감정이 일어날 수 있다는 생각을 전혀 하지 못했을 수도 있다. 클라이언트는 일반화가 만들어내는 부정적 기분에 익숙해져 있어서 긍정적인 느낌을 갖는다는 사실이 그들에게는 환상일 수도 있다. 매력적이긴 하지만 실제는 아닌 것이다.
  그것도 괜찮다. 당신이 그것을 진지하게 받아들이는 한 얼마 동안 환상으로 취급하도록 둔다. 당신이 원하는 것은 클라이언트가 내부 장애에 의해 생겨나는 느낌에 반대되는 바람직하고 긍정적인 기분상태를 확인하고 그들에게 가장 의미있는 단어를 사용할 수 있도록 돕는 것이다. 이것이 아주 낯선 활동같이 느끼는 사람에게는 약간의 부추김이 필요하다. 그들은 어떤 기분도 생겨나지 않으며 어떤 것도 생각나지 않는다고 말할 것이다. 그것이 어쩌면 진실일 수도 있으므로 위의 도식에 있는 것과 같이 몇 가지 제안을 할 수도 있다. 고독을 느끼는 사람에게는 누구를 신뢰할 수 있는 기분을 느끼고 싶지 않느냐고 물을 수 있다. 그것도 안될 때는 가까운, 친밀한, 따뜻한, 연결되는, 이해되는 등과 같이 신뢰와 관련되는 단어를 선택한다.
  당신이 확실한 반응을 얻었거나 클라이언트가 스스로 긍정적인 기분을 확인했다면 그런 느낌을 가져 본 적이 있었던 때를 말해 보라고 요청함으로써 당신도 그와 같은 방식으로 이해한다는 것을 확실히 한다. 단어를 사용하는 방식 때문에 전혀 경험한 적이 없는 느낌을 확인하거나 기술한다는 것은 실제로 불가능하다. 그러므로 자신이 이름 붙인 그 느낌을 경험한 적이 있다는 사실을 믿어도 좋다. 그것에 대한 깊은 생각을 한 후에도 클라이언트가 그 느낌을 기술할 수 없다면 아마 그가 원하는 느낌을 기술하는 단어를 틀리게 사용하고 있었을 것이다. 그러니 다시 돌아가서 보다 정확하게 기술하도록 노력한다.
  때로는 클라이언트에게 그런 느낌들이 있을 때 신체적으로는 어떻게 느끼게 만드는지를 물어 보는 것도 유용하다. 모든 감정은 감각적 요소를 지니고 있어서 그런 것으로 확인되고 기술되어진다. 만약 클라이언트가 신체 상태로 기술한다면 클라이언트가 신체적인 방식으로 느낌을 보고할 때마다 내부 자원이 현존하고 있다는 것을 알 수 있게되므로 진행상태를 확인하는 좋은 방법을 당신이 갖게 되는 것이다.
  이 단계에 발생하는 두 가지 다른 문제가 있다. 한가지는 클라이언트가 장애와 부정적 기분을 둘 다 경험할 때 발생한다. 이 경우에는 두가지 중 가장 중요하게 보여지는 것 혹은 클라이언트에게 문제가 되고 있는 것을 선택하여 그것에 대한 작업을 한다. 무엇이 가장 중요한지를 결정하기가 힘들면 클라이언트에게 가능한 긍정적인 기분이 가장 잘 나타날 수 있는 것을 결정하게 한다. 옳고 정확한가에 대한 걱정은 하지 않는다. 시험이 아니기 때문이다. 클라이언트가 계속 보고할 것이다. 어떤 수준에 도달하면 모든 사람이 자신이 필요한 것을 알게 된다. 그러므로 당신은 클라이언트의 본능을 믿을 수 있다.
  두 번째 문제는 사례관리자 혹은 클라이언트가 내부 장애를 일으키는 경험이 주는 느낌을 혼돈할 때 발생한다. 예를 들면 많은 클라이언트는 부모로서 자신있고 잘 조절하고 잇다는 것을 의미할 때 "나는 Billy가 나에 대해서 못마땅해하는 것을 알고 싶다."라고 말할 것이다. 당신은 그들이 자신감을 느낄 수 있도록 도울 것이며 Billy가 염려하는 그런 상황으로만 제한되는 것을 원치 않을 것이다. 왜냐하면 다양한 상황에서 자신감을 느끼는 것이 가능하기 때문이다. 당신의 선택도 가능하면 넓게 개방하기를 원한다. 감정을 확인하는 것에 집중하도록 노력한다. 다음 단계에서 당신은 그러한 느낌을 갖게 되는 경험을 확인하기 위해 노력할 것이다.
  이 단계에서 마지막으로 할 일은 내부 자원을 활용하기 위해 클라이언트와 계약을 맺는 일이다. 확인하고 클라이언트에게 의미있는 방식으로 명명하는 일도 마쳤다. 이제 할 일은 더 자주 클라이언트가 그런 방식으로 느낄 수 있도록 노력할 것을 공식적으로 동의하는 것이다. 항상 클라이언트가 그렇게 느끼도록 만들 수 없다는 것은 분명하다. 왜냐하면 누구도 항상 그런 느낌을 가질 수는 없기 때문이다. 현실적으로 좋은 느낌을 서서히 증가시키도록 노력하자. 결국 그것도 향상 될 것이니까.
  계약한다는 의미는 "자 이제 우리는 당신이 자신감을 느끼는 것이 중요하다는 것을 알았습니다. 그러니 그것을 위해 노력하십시다. 어때요?"라고 간단히 말하는 것이다. 클라이언트는 "어떻게 하는 건지" 전혀 아이디어가 없을 수도 있다. 단지 이 시점에서 중요한 것은 긍정적인 기분은 노력해서라도 가질 필요가 있는 것이며 당신이 그것을 돕기 위해 같이 노력할 것이라는 것이다.
  지금부터 우리는 오로지 내부 자원을 확인하는 일만을 할 것이다. 내부장애 개념은 이제 할 일을 마쳤차. 그것이 장애의 영향에 균형을 줄 수 있는 중요한 느낌을 확인할 수 있도록 우리를 인도해 주었다. 지금부터는 클라이언트가 좋은 느낌을 만드는 경험을 하도록 돕는데 당신의 에너지를 직접 맞출 것이다. 클라이언트가 좋은 느낌을 많이 가질수록, 더욱 적게 기분이 나쁠 것이다. 내부자원은 동시에 부정적인 느낌이 존재할 수 없다는 이유 때문에 선택되었다는 사실을 기억하자.

과정 기록
  이번 주일 Rosemary와의 만남에서 나는 그녀에게 ADC 워커와 세무서에서의 논의에 대해 보고했다. 그 뉴스는 대부분 좋은 소식들이었다. 그녀는 더 이상 임대료를 신청할 자격이 없었지만 응급 상황을 위한 특별 자금이 남아 있었다. 세금도 할부로 지불할 수 있게 되었지만 그것에 대한 계획서를 제출해야 했다. 그녀는 나의 노력을 기뻐했고 그렇게 말했지만 그것은 그녀 자신에 대해 좋은 감정을 갖게 하는 것에는 전혀 기여하지 못했다.
  나는 자신을 사랑할 수 있도록 돕는 우리의 목적을 회상시켰고, 그녀가 생애 중 자신을 좋아한 적이 있는지에 대해서 물었다. 한참을 생각한 후에 그녀는 마침내 Arthur가 태어났을 때 그렇게 느꼈다고 했다. 자랑스럽고 독립했다고 느꼈으며 성인이 되었다고 느꼈지만 그런 기분이 오래가지 못했다. 나는 그런 기분이 어떤 것인지를 아는 것이 중요한 것이므로 그런 건 상관없다고 했다. 그때 그녀가 희망적이었었는지를 물었으며 그녀는 그랬다고 했다. 나는 그녀가 자신을 좋아하는 느낌을 묘사하기 위해서 자랑스러운, 독립적인, 성인이 된 그리고 희망적이라는 단어를 사용했다는 것을 회상시켰고 그 느낌을 묘사하기 위해 또 다른 단어는 없는지를 물었다. 몇 분 후 그녀는 행복을 느꼈다고 했다.
  행복이란 느낌은 너무 일반적이어서 좀더 구체적으로 말하도록 요청했다. 가장 낙심되고 포기하고 싶을 때 어떻게 느끼고 싶은지를 물었다. 그녀는 강하다는 느낌을 갖고 싶다고 했다. 그것이 자신감과 같은 것인지를 물었다. 그렇다고 했으나 우리는 가장 좋은 말은 "힘(strength)"이라는 것에 동의했다. 이 후로 우리가 같이 해야 할 모든 일은 Rosemary가 강하게 느낄 수 있도록 돕는 방법으로 일하는 것이다. 나와 같이 그렇게 할 것을 동의하느냐고 물었고 Rosemary는 그렇게 하겠다고 했다.


제 3단계 : 내부 자원을 동원하는 일련의 경험을 개발하는 것
  이제 우리는 클라이언트 속에 있는 어떤 기분 상태를 발전시키기 위해 일한다는 것은 알고 있다. 이런 느낌이 현존할 때는 내부장애는 작동하지 않는다고 생각한다. 어느 정도는 이것이 사실이어서 새로운 느낌을 갖는 것이 클라이언트가 다른 원조자들을 보다 효과적으로 이용할 수 있도록 해준다. 우리는 클라이언트가 좋은 느낌을 갖도록 돕는 두가지 방법을 언급했었다. 한가지는 과거에 그런 느낌을 가졌을 때를 기억하도록 돕는 것이었다. 그리고 다른 한가지는 바람직한 느낌을 만들어내는 현재의 경험을 창조해 내는 것이다.

과거 경험으로부터의 기억을 이용하는 것
  어떤 클라이언트에게는 내부 장애 밑에 깔려있는 일반화가 너무나 만연하고 강해서 필요한 감정을 느낄 수 있을까를 믿기가 힘든 것을 발견한다. 즉 자신은 그런 느낌을 느낄 수 있는 종류의 사람이 아니라고 믿고 어떤 일이 생겨도 그런 느낌을 경험하지 못할 것이라고 믿는 경향이 있다. 그와 같은 상황에서는 과거 경험으로부터 기억을 불러오는 것이 유용하다. 이것은 그런 필요한 느낌을 갖는 것을 원천적으로 할 수 있다는 것을 클라이언트에게 증명해 주는 것이 된다.
  이 기법은 마지막으로 그 느낌을 가장 강하게 느꼈던 때를 기억하므로써 그 느낌을 확인하게 하는 것이다. 때로 경험을 찾기까지 수많은 시간을 거슬러 올라가야 할 때도 있으며 기억을 해내더라도 그 기억이 희미할 수도 있다. 느낌을 단어나 문구로 표현하면 당신은 그 단어가 의미하는 경험을 그들이 삶의 어떤 시점에서 실제로 경험했다는 것을 알 수 있다. 이것은 그 기억이 어디엔가는 존재하고 있으며 당신이 해야 할 일은 단지 그것이 언제였나를 찾을 때까지 지속적으로 노력하는 것이다. 
  만약 클라이언트가 마지막 경험을 확인하는데 어려움이 있다면 당신 기억을 하나의 예로 사용하여 그녀의 기억을 자극할 수 있다. 거의 모든 사람이 갖는 어떤 경험이 있을 뿐 아니라 그런 경험에 대한 반응은 대개 비슷하기 때문이다. 예를 들면 우리들 대부분은 학교 간 첫날이 어땠었고 새로 아이가 태어났을 때 어땠으며 어떤 집단에서 받아들여졌을 때 어떻게 느꼈는지를 기억할 수 있다. 필요한 느낌을 만들어 내는 당신의 기억에 대해 클라이언트에게 물을 수 있다. 
  가령 클라이언트가 자신감을 갖는 것이 필요하다고 하자. 그래서 자신감을 가졌던 성공적인 경험을 찾기 시작했다. 클라이언트가 막다른 골목에 다다라 성공적이거나 자신감을 느꼈던 기억을 해내지 못할 수도 있다. 그런 경우에는 1-2분 있다가 클라이언트에게 자전거를 탈 줄 아는지를 묻는다. 대부분은 자전거 타는 것을 한순간에 배우게 된다. 그 때 클라이언트에게 처음으로 자전거를 혼자 탔을 때를 기억하라고 요청한다. 모든 사람은 처음으로 혼자 자전거를 탔을 때 스릴을 느낀다. 그것이 바로 성공 혹은 자신감이다. 그런 기술은 새로운 것이기 때문에 항상 불안을 동반한다. 그러나 당신은 클라이언트가 단지 자신감만을 기억하고 불안을 잊어버리도록 돕는다.
  일단 필요한 느낌을 가졌던 과거의 경험을 확인하면 그 경험을 다른 느낌을 확인하는 교량으로 이용한다. 클라이언트에게 아주 자세하게 기억해 내도록 요청함으로써 그들은 현재 상황에서 그 기분을 포착할 수 있다. 얼마간 노력했으나 성공하지 못하면 그 기억의 구체적인 면까지 끌어낼 수 있는 질문을 한다. 언제 그런 경험을 했나? 자신은 어디에 있었나? 누구와 같이 있었나? 어떤 옷을 입었나? 즉, 오감을 통한 회상을 할 수 있도록 아주 구체적인 질문을 하는 것이다. 이러한 질문들은 기억을 풍부하게 해주며 그 기억이 갖는 느낌을 쉽게 재경험하게 해준다.
  클라이언트가 구체적인 것을 기억하거나 필요한 느낌을 재경험하면 그 느낌을 계속 갖고 그가 이전에 느꼈던 것과 똑같은 방식으로 느낄 수 있게 하는 지침으로 그것을 사용하도록 한다. 이런 방식으로 당신은 그 시점으로 돌아가 일정한 방식으로 클라이언트를 경험하게 해주는 여러 가지 다른 경험의 기억들을 모은다.
  클라이언트가 그 기분을 기억해 냈다면 최소한 한 번은 그녀가 그런 느낌을 가졌었다는 것을 증명한 셈이다. 클라이언트가 그 기분을 재경험했다면 그녀는 아직도 경험할 수 있는 능력을 지니고 잇다는 것을 증명한 것이다. 누구나 좋은 느낌을 갖는 경험을 할 수 있었다면 그 경험은 결코 잊어버리지 않는다. 단지 잠자고 있어서 다시 깨우면 되는 것이다. 아주 제한적인 방법으로 내부 자원의 존재를 다시 일으켜 세우고 강화시키기 시작한 것이다. 

현재 상태에서 경험을 만들어 내는 것
  과거의 경험을 기억하는 것 뿐 아니라 내부 자원을 강화시키기 위해서 현재 상황에서 그 경험을 만들어 내는 것도 가능하다. 우리 모두는 어떤 방법으로 기분을 좋게 만들 수 있다는 것을 안다. 만약 우울하거나 낙심되면 쇼핑을 하거나, 영화를 보거나, 무엇을 먹거나, 칵테일을 마시거나 친구에게 전화를 한다. 즉 대부분의 성인은 필요할 때 좋은 기분을 갖기 위해 자신을 달래는 방법을 알고 있다. 이것이 인생의 문제에 대처하는 한가지 방법이다.
  정말 우울하면 다른 사람에게 기분을 다시 좋아지게 하기 위한 방법을 요청한다. 너무 심하게 그런 느낌에 빠져 도저히 다른 방법이 떠오르지 않을 수도 있다. 그럴 때는 그 길을 보여 줄 다른 사람에게 의지한다. 가끔 당신 기분이 우울할 때가 있는 것과 클라이언트의 만성적이고 만연해 있는 부정적 느낌을 같은 선에 두는 것은 아니지만 유사점은 있다. 클라이언트도 역시 그것을 지적해 줄 사람이 필요한 것이다. 그들에게 어떤 경험을 해야 그가 필요로 하는 기분을 가질 수 있는가를 보여줄 사람이 필요한 것이다.
  클라이언트가 필요로 하는 그 경험을 확인하는 한가지 방법은 만약 자신이 클라이언트의 상황에 있다면 당신에게 무엇이 필요하겠는지를 스스로에게 묻는 것이다. 대안으로는 클라이언트가 느끼는 감정을 당신이 경험했던 때를 당신의 지나간 시간을 둘러보면서 생각해 보는 것이다. 어쩌면 클라이언트와는 다른 이유로 그렇게 느꼇을 수도 있었겠지만 느낌 그 자체는 유사한 것이다. 당신이 다르게 느낄 수 있었던 그런 종류의 경험이 클라이언트가 필요로 하는 것일 수도 있다는 것이다.
  지금까지 우리는 일반적으로 내부 장애는 특수한 기분상태를 동반한다는 것과 그런 부정적인 느낌과 대항하여 균형을 미룰 수 있는 내부 자원을 확인할 수 있다는 것에 관해 얘기했다. 이제는 한걸음 더 나아가서 바람직하고 긍정적인 내부 자원을 낳는 경험의 종류를 확인할 것이다.
  비관론자들은 우울과 공허감을 갖고 있기 때문에 희망적이고 자신감을 가져야 할 필요가 있다. 사람들은 향상되고 있다는 경험, 앞으로 진전하고 있다는 느낌이 있을 때 희망적으로 느낀다. 자신감은 성공적인 경험에서 생겨난다.
  비판주의자는 분노와 실패감을 느끼기 때문에 자신감과 만족감을 느낄 필요가 있다. 그들은 성취 경험으로부터 이익을 얻을 수가 있다.
  운명주의자는 해체감(disorganization)에서 비롯된 불안을 느낀다. 이런 사람은 통제감으로 비롯되는 이완감을 느낄 필요가 있다. 이들은 통제가 잘되고 있다는 것을 느끼는 경험이 필요하다.
  냉소주의자는 고독하기 때문에 신뢰하고 신뢰받는 느낌이 필요하다. 그들이 지닌 약점에도 불구하고 그들이 이해되어지고 수용되는 경험을 할 때 그런 느낌을 갖는다.
  물론 이런 설명은 아주 간단하지만 사람은 그렇게 단순하지가 않다. 그러나 어떻게 당신의 클라이언트에게 유용할 수 있는 경험을 만들어 낼 수 있는지를 생각하는 한가지 방법을 제시한 것이다. 어떻게 클라이언트가 성공, 성취감, 통제, 이해되어진 경험을 해야 하는지를 구체화하지는 않은 점을 주목하자. 단지 그런 종류의 경험이 우리가 내부 장애라고 불렀던 느낌을 만들어 낼 수가 있다는 것을 제시하려고 한 것이다.
  클라이언트가 필요로 하는 종류의 경험이 확인되어지면 그런 경험이 생겨날 수 있거나 클라이언트는 의미 있는 삶의 영역을 찾는다. 한가지 방법은 사정시 만들어진 문제 목록으로 돌아가는 것이다. 이 목록의 모든 영역은 클라이언트에게는 아주 중요한 것이어서 우리가 위에서 묘사한 그런 종류의 경험을 갖도록 당신이 도와줄 수 있는 영역이다. 당신이 해결하려고 선택한 문제영역이 클라이언트를 위해 필요한 경험을 제공해 주도록 사용할 원동력이다. 예를 들면, 가족 예산에 관한 일을 함으로써, 카드 놀이를 더 잘함으로써, 파이를 만드는 것으로, 아동관리를 잘 하는 것으로 자신감을 느끼게 할 수가 있지만 어떤 것은 다른 사람보다 그 클라이언트에게는 더 소중할 수 있다. 클라이언트에게 소중한 영역을 선택하고 그것에 대해 당신은 자신있게 느껴야 한다. 가능한면 당신이 향상을 가져올 수 있는 가능성이 많은 영역이어야 한다. 그러나 그 문제를 완전히 해결할 필요는 없다. 당신의 목표는 내부 자원을 강화시키도록 도와줄 일련의 경험을 클라이언트가 하도록 돕는 것이다. 당신이 먼저하고 나머지 부분은 클라이언트를 위해 남겨놓을 수도 있다.
  마지막 단계로 내부 자원을 동원하기 위해 클라이언트와 함께 일할 것을 계약했다. 이 단계를 마치기 위해 당신은 내부 자원을 동원하기 위해 문제해결을 포함시키는 것을 계약하는 것까지 연장해야 한다. 주 목적은 긍정적인 느낌을 갖는 것이지 문제를 해결하려는 것이 아니라는 것을 아주 분명히 해야 한다. 다른 것을 완전하게 하지는 못하지만 한가지 일을 하는 것은 가능하다.

과정 기록
  지난 주 Rosemary는 강하게 느끼고 싶은 욕구를 위해 노력할 것에 동의했다. 이번 주에 우리는 작업할 욕구에 초점을 맞추려고 노력을 했다. 나는 그녀에게 상당히 시급하게 해결해야 할 경제적 문제가 있다는 것을 지적했고 그녀 자신은 Arthur가 가장 큰 걱정이라고 말했다. 나는 Arthur 문제는 길고 느린 절차가 요구되는 문제지만 Rosemary가 아이들을 위해서 자신이 옳은 일을 하고 있다고 느끼는 것보다 더 중요한 것은 없다는 것을 알고 있었다. 만약 이 영역에서 우리가 어떤 일을 할 수가 있다면 그것은 두사람 모두에게 큰 도움이 될 거라고 느꼈다. 그래서 나는 Arthur를 위한 노력을 하는 것에는 동의했지만 대신 조만간에 어떤 큰 변화는 기대하지 말라고 경고했다.
  다음으로 우리는 정확하게 Arthur의 어떤 문제에 초점을 맞출지를 결정해야 했다. 학교에서 그 아이는 동기가 부족한 아이로 생각하고 있었다. 나는 그 아이가 엄마를 걱정하여 엄마를 혼자 두는 것을 두려워하는 아이로 보고 있었다. Rosemary는 Arthur가 자신은 바보라는 말을 여러 번 한 적이 있다는 말을 했다. 그래서 자신에 대한 부정적인 태도를 가져서 학교에서 최선을 다해 노력하지 않게 될까봐 두려워 하고 있었다. 나는 그런 생각은 어머니편에서의 생각이라고 여겨 그녀가 좀더 독립적인 사고를 하도록 격려했다. 그것이 Arthur의 문제라고 가정하는 것이 해가 될 것은 없다고 생각했지만 Rosemary가 정말 옳을지도 모른다.
  나는 Rosemary에게 아들의 시험 점수가 그동안 어떠했었는지 알고 있는지를 물었다. 그녀는 모른다고 했고 나는 내가 알아보겠다고 했다. 그녀는 아이가 학교 들어갈 때부터 읽기에 문제가 있었고 그것 때문에 항상 특수 학급에서 공부했었다고 했다. Arthur는 이 특수 학급은 바보 아이들이 가는 반이라고 자주 말했었다고 했다. Rosemary는 아들이 읽기에서 항상 한 학년 아래 수준에 있다고 생각했다. 또한 숙제를 집에 가지고 오는 적이 거의 없다고 했다. 자신이 그런 에너지가 없기 때문에 숙제 같은 것을 잘 챙기지 못한 것도 사실이라고 덧붙였다.
  Rosemary와 얘기한 후에 나는 아이를 위한 일을 하는 것에 더 많은 격려가 되었다. 이 부분에 대해서는 예전에 비해 훨씬 더 많은 관심을 갖고 활기 있게 참여하였다. 그녀는 아직도 수동적이었지만 자신에게 아들의 안녕이 중요하다는 것을 알 수 있었다. 나는 Arthur의 어떤 부분에 대한 일을 먼저 시작해야 할지에 대해 생각해 보라는 말을 하고 면접을 마쳤다. 왜냐하면 아들의 모든 것에 대한 것을 한꺼번에 하려고 하는 일이 생기지 않도록 하기 위해서였다. 즉 관리할 수 있을 정도로 문제를 작게 만들기를 원했기 때문이다. 나도 역시 생각해 보겠노라고 하면서 서로 생각한 후 다음 번에 만나 논의해 보자고 했다.


제 4단계 : 일련의 과업을 발전시키는 것
  내부 자원을 동원할 경험의 종류를 확인하고 클라이언트에게 의미가 있는 문제를 선택한 후에는 일련의 단계와 과업을 위해 각각 단계에서 필요한 경험을 작게 만드는 것이 다음 단계가 된다. 각 단계와 마찬가지로 과업은 클라이언트가 성취할 수 있는 수준까지 줄여야 한다. 클라이언트를 격렬하기 위한 당신의 주의 깊은 계획과 노력도 클라이언트가 필요한 경험을 성공적으로 할 수 있도록 보장할 수 없으면 헛수고가 되는 것이다. 당신은 각 과업과 단계를 성공적으로 만듦으로서 전체적인 성공을 보장할 수 있는 것이다.
  이 시점에서 경험이 부족한 사례관리자가 저지르는 가장 흔한 실수는 클라이언트에 대한 기대를 너무 높게 잡는 것이다. 즉 한꺼번에 너무나 많은 일을 하려는 것이다. 그 결과로 해결해야 할 일이 너무 많아지고 그것으로 인해 자신과 클라이언트가 모두 압도되어 버린다. 이런 느낌을 피하기 위해서는 성취가능한 단계로 줄이고 해야할 일의 범위도 줄이는 것이다.
  일의 범위를 제한하는 것에는 두 가지 방법이 있다. 첫 번째는 그 단계의 연계성을 확인함으로써 시간을 줄이는 것이다. 이렇게 두 번째는 첫 번째 다음에 하고 세 번째는 두 번째 다음에 하게 된다. 그러면 당신은 한 번에 한 단계씩만 성취하면 되고 그것이 성취될 때 까지는 다른 곳으로 움직이면 안된다. 직업을 찾아줌으로써 클라이언트가 자신감을 갖도록 도울 수도 있다. 이때도 먼저 어떤 종류의 일인지를 결정해야 한다. 그러고 난 후 구직광고나 게시판을 살펴보아야 한다. 다음으로는 일자리가 비어 있는 지를 알아본다. 다음으로 이력서를 넣고, 면접을 하고, 결과를 기다린다. 다시 전화를 하고 때로는 원하는 일을 갖지 못할 수도 있다. 이런 각각의 과정이 약간의 자신감을 키워줄 수 있다.
  다른 방법은 세분화함으로써 일 자체를 제한하는 것이다. 이것은 일의 각 부분을 각기 다른 사람들이 독립적으로 완수할 수 있도록 쪼개는 것이다. 예를 들면 당신은 클라이언트가 자신의 집안 일을 조직적으로 하도록 그녀와 함께 작업함으로써 클라이언트가 능력있는 사람으로 느끼게끔 도울 수 있다. 주말까지 집 전체를 깨끗이 하는 것은 어쩌면 너무 큰 일일지 모른다. 그러나 하루에 방한개씩 치우거나 하루에 두 시간씩만 청소하는 것은 가능할 것이다. 방 한 개를 치우고도 그녀는 기분이 좋아진다. 비록 집 전체를 치웠을 때의 성췩마에 비할 수는 없겠지만 가치있는 것이다. 집전체를 깨끗이 하는 것은 불가능한 일 같지만 그 일을 세분화하면 그 일이 끝날 때까지 성취감이 점점 증진될 것이다.
  일련의 단계와 과업을 위해서 필요한 경험을 쪼개는 과정은 당신의 창의력이 요청된다. 어떻게 성취할 것인가는 계획된 경험의 성질, 당신이 맡아서 일할 부분, 클라이언트의 지식과 기술에 달려 있다. 여기서 우리는 이러한 것에 대한 몇 가지 제안을 하려 한다.

자신의 경험을 이용하라
  클라이언트가 해야 할 많은 것은 당신이 사는 동안 이미 해본 일들일 것이다. 당신 자신의 경험을 반영해 보자. 그와 같거나 유사한 일을 당신은 어떻게 했었나를 기억한다. 당신이 그 일을 했을 때는 의식적으로 세분화하지는 않았을지라도 그 기억 속의 일들을 부분으로 나눈다. 대학에서 처음으로 과목을 신청할 때 얼마나 힘들었는지를 생각하자. 그러나 지난 후 다시 그것을 생각해 보면 그것이 얼마나 체계적인 단계였나를 알 수 있다. 다른 사람을 돕기 위해 다시 훑어 볼 때는 단지 그 단계의 조직적인 연계성을 지적해 주면 되는 것이다. 이와 같은 방식으로 복잡한 활동이 당신의 경험을 통해 손쉽게 할 수 있는 일련의 단계와 과업들로 쪼개지는 것이다.

당신이 했던 훈련 경험을 이용하라
  다른 사람을 어떻게 조직하고 준비시키는가를 이해하기 위하여 경험을 따로 하는 것은 불필요하다. 그 영역의 문제를 가진 클라이언트를 돕기 위해 임신을 하고, 수술을 하며 아이를 키워야 할 필요는 없는 것이다. 그런 것은 당신이 전문적 교육과 훈련을 받을 때 하는 것이다. 단지 타인의 경험을 이용하는 방법을 배우면 된다. 이러한 경험이 훈련과정에서 정식으로 전달되어졌다면 클라이언트에게 전달되어질 특별한 조직이 당신 내부에 이미 만들어져 있다는 것을 의미한다. 예를 들어 당신이 아동의 행동을 효과적으로 관리하는 구체적인 방법을 배웠다면 당신은 그 방법을 부분으로 쪼개어 그것을 클라이언트에게 교육하면 된다.

주변 사람들의 경험을 이용하라
  원조는 질문하는 것으로 가능해진다. 당신의 동료와 마찬가지로 당신의 지도감독자도 아이디어가 있을 것이다. 또한 옛 선생님과 같은 자문가도 있을 것이다. 이전의 클라이언트도 도움이 될 수 있다. 그 클라이언트에게 전화하여 질문하기보다는 그 클라이언트가 과업에 접근했던 방법들을 기억해 내고 그 접근 방식을 다른 클라이언트에게 이용하는 것이다.

본능(instinct)을 이용하라
  세분화하거나 연계하는 방법에 대한 느낌은 있으나 구체적 방법에 대한 생각이 전혀 나지 않으면 느낌이나 육감을 이용한다. 클라이언트는 스스로의 관점에 사로잡혀 있고 당신은 그렇지 않다는 것을 기억하라. 문제 해결에 대한 당신의 접근법을 클라이언트와 나누는 것이 클라이언트의 시각을 넓히는 것이 된다.
  일단 필요한 경험을 일련의 단계나 과업으로 줄이면 그것을 수행하는 것은 클라이언트에게 달려 있고 그것을 수행함으로써 클라이언트는 필요한 경험을 하게 된다. 사례관리자의 일은 클라이언트가 제 궤도로 가도록 지키고 격려하는 것이다. 즉 그에게 목적을 계속 회상시킴으로써 클라이언트를 지킬 수 있다. 내부 장애로 인한 고통과 과업을 수행함으로 얻는 긍정적 느낌을 회상시키는 것이다. 목적은 그 문제를 해결하는 것이 아니라 내부 자원을 개발하는 것이다.
  클라이언트가 과업을 완수하는데 어려움이 있다면 한 두 가지 정도의 문제가 있다는 것을 의미한다. 그 과업이 필요한 내부 자원을 만들어 내기에 부적절하거나 자신의 상황에서 부적절하다고 생각하거나 또는 너무 커서 그것을 해내는 것은 불가능하다는 생각을 하고 있는 경우일 것이다. 위의 어떤 경우든지 사례관리자는 계획 결함이라 부르고 그 문제에 대한 책임을 통감하고 적절하고 달성 가능한 것으로 그 과업을 재정의하여야 할 것이다. 재정의하는 것은 완전히 새로운 일련의 과업으로 확인되어져야 하는 것을 의미할 수도 있다. 성취 가능하다는 것을 보장하는 일은 클라이언트가 각 단계를 수행할 수 있도록 아주 작은 부분으로 세분화하거나 연계시킴으로써 가능해진다. 과업 적용의 연계성에 대해서는 제 8장에서 다루기 때문에 여기에서는 논의할 필요가 없을 것 같다.

과전 기록
  이번 면접을 하는 동안 나는 Arthur가 자신에 대한 태도를 향상시키는 것이 어떻게 그녀에게 강하다는 느낌을 주게 되는지를 물었다. 이것은 우리의 목적은 그녀가 강한 느낌을 갖는 것이고 따라서 그녀 마음 속에 아들을 돕는 것과 자신을 돕는 것 사이에는 강한 연계성이 있다는 것을 확실히 하기 위해서였다. 그녀는 잘 모르겠노라고 했다. 아들이 어머니가 필요할 때 도와줄 수 있다는 것을 아는 것이 그녀가 강하다는 느낌을 갖는데 도움이 될 것이라고 말해 주었다.
  우리는 Arthur의 문제는 실수로 자신을 바보라고 결론짓고 마치 자신이 바보인 것처럼 행동해 온 것으로 결정했다. Rosemary는 때로 아들이 실제로 장애 문제없는 아이라고 생각을 하곤 했다는 고백을 했다. 어쨌든 우리는 그것이 사실이 아니라고 가정하자는 것에 동의했고 그의 능력에 대해 어떤 말을 할 것인지를 알기 위해 아이의 성취도 검사 점수를 알아보겠다고 했다. 우리의 목적은 Arthur가 최소한 평균정도는 된다는 것을 설득시키는 것이었다. 이런 접근법을 아이에게 시도하는 것은 어머니와 선생님이 벌써 시도해본 일이기 때문에 하지 않기로 했다. 따라서 이번 전략은 보다 미묘하고 간접적이어야 한다는 것이었다.
  이 작업을 방해하는 세가지 문제가 있었다. 한가지는 너무나 뚜렷하고 다른 영역의 수행 능력에도 영향을 미치고 있는 Arthur의 읽기 실력이었다. 다른 한가지는 자신이 바보라는 것을 여실히 증명해 주는 학업성적이었다. 그래서 우리는 읽기와 학업성적을 향상시키기위한 어떤 것을 해야만 한다고 느꼈다. 세 번째는 아이에 대한 선생님의 태도였다. 그 아이를 좋아하시기는 하지만 만성적인 성적부진아였으므로 그 아이가 어떤 일을 했을 때도 격려나 인정하는 일이 거의 없었다. 
  우리는 Arthur의 문제를 작게 나누었다. 그 아이는 격려와 긍정적 강화가 필요하다. 학교 성적을 올려야 한다. 읽기 능력을 향상시킬 필요가 있다. 나는 Rosemary에게 각각의 문제 모두가 큰 문제이기 때문에 시간이 오래 걸려야 한다는 것과 그렇다 하더라도 향상은 가능하다는 것을 강조했다.
  우리는 긍정적 강화는 어머니와 선생님이 해주어야 한다고 믿었다. Rosemary는 자신은 그렇게 하도록 노력하겠다고 했고 선생님께는 내가 말해 보겠노라고 했다. 그녀는 아들의 성적 부진의 주원인은 숙제하지 않고 시험 공부도 하지 않는 것과 같은 스스로 노력하지 않는 것이라고 생각했으므로 먼저 어머니의 도움으로 숙제를 철저히 하도록 하자는 데 동의했다. 마지막으로 학급 진도를 따라가기 위해서는 가정교사가 필요하다는 사실에도 동의했다.
  그녀 편에서 보면 여러 가지의 책임을 지게 되었다. 아들에게 이제부터는 숙제를 해야 하고 그것을 확인할 것이라는 말을 해야 한다. 아들이 숙제를 할 수 있도록 구체적인 시간과 장소를 마련해 주어야 하며 매일 그것을 일깨워 주어야 한다. 필요시에는 스케줄을 더 강화시켜야 할 것이다. 그녀도 아들이 공부하는 동안 지켜봐 주고 필요하면 할 수 있는 만큼이라도 도움을 주어야 한다. 가장 중요한 것은 매일 그 아이의 노력에 대해 칭찬과 긍정적인 말을 해줄 수 있는 어떤 점을 찾아내는 것이다. 이러한 스케줄이 자리잡으려면 며칠이 걸리겠지만 일주일 이내로 자리가 잡힐 것이라고 생각했다. 필요한 시간만큼 넉넉히 시간을 잡으라고 말해 주었다.
  학교 사회사업가를 통해 Arthur 담임 선생님과의 모임을 가지고 우리들의 계획을 설명했다. 그들은 성취도 검사에서 Arthur는 중간이었다고 했다. 그러나 문제는 그가 동기화되지 않은 것이라고 생각했다. 그래서 선생님들도 그것이 얼마나 작은 것이던 향상되었다는 작은 신호를 찾고 그런 것이 보였을 때 Arthur가 그것을 알도록 함으로써 그를 동기화하도록 노력하는 것에 동의했다. 가정교사를 찾는 문제에 대해서도 조언을 해 주었다.
  Rosemary에게 전문가정교사를 위한 돈은 없었으므로 나는 지방 대학의 자원봉사 프로그램을 알아보았다. 여러 명의 학생들이 이 일에 관심이 있었다. 문제는 대학생들은 단지 한 학기만 하겠다는 것이었다. 그것도 아주 못 구하는 것보다는 낫다는 생각을 해서 그녀에게 말했다. 그녀는 동의했으며 나는 그 학교의 자원 봉사 담당 직원과 접촉하여 학생을 오게 하는 것을 그녀의 과업으로 맡겼다. 
  이것은 Rosemary가 준비되어진 것보다 더 많은 작업을 요구했다. 몇 주일이 지났으나 가정교사에게 전화하는 것을 잊었다고 말했다. 나는 내가 그 학교에 먼저 연락을 했으므로 내가 다시 연락을 하는 것이 더 나을 것 같다고 하고 다음에는 내가 그 학생이 Rosemary에게 전화하도록 부탁하겠다고 했다. 그러나 가정교사에게 상황을 설명하고 가정교사가 그들이 필요한 것을 제공해 줄 수 있도록 만드는 것은 그녀의 일이라는 것을 강조했다. 이런 방법으로 일이 진행되었을 때 그녀는 일을 아주 잘 처리했다.
  이 모든 과정을 지나는 동안 그녀의 태도는 열정적이라기 보다는 관심 있어 하는 정도였다. 내 질문에 반응은 신속했지만 스스로 무슨 아이디어를 내는 적은 거의 없었다. 나는 그녀가 이 모든 것을 나의 계획으로 만들어서 만약에 실패했을 경우 자신은 그것을 거부하려고 한다는 것을 느꼈다. 그러나 만약 성공하더라도 그녀는 성취감은 느낄 수가 없을 것이다. 그래서 나는 매 단계마다 그녀를 더 많이 포함시키려고 노력했다. 나는 그녀의 분명한 허락이 없이는 아무런 일도 하지 않았으며 모든 결정에 그녀가 참여할 것을 고집했다. 나는 아이디어와 대안을 제공했고 그녀로 하여금 선택하도록 했다. 이런 방법으로 이 모든 것이 가능한 한 내가 아닌 그녀의 계획이 되도록 노력했다.


제 5단계 : 결과를 해석하는 것
  내부 장애에 깔려있는 일반화는 일반화가 갖는 일관성 없는 정보를 취하게 하는 것으로 클라이언트의 능력을 제한시킨다. 즉 일반화는 실제로 존재하는 성공의 신호를 무시하는 것이다. 내부 자원을 동원하기 위한 마지막 단계는 클라이언트에게 중요한 경험을 확인하고 해석하여 클라이언트가 성취를 인식하고 좋은 감정을 깨닫게 하는 것이다. 어떤 사람은 좋은 느낌을 갖는 것이 너무나 낯설어 그런 일이 생겨도 인식하지 못하거나, 무시하건, 감해버린다. 이런 것은 비관론자가 작은 성공은 충분치 않다고 해석하고나 운명론자가 성공은 단지 운이 좋아서 생겼기 때문이고 계속되지는 않을 것이라고 해석하기 때문에 생겨난다. 다른 사람들은 그 성공을 상대방의 탓이거나 그사람들의 숨겨진 동기 때문으로 돌린다. 이 모든 경우에서 그들은 스스로에 대한 좋은 느낌을 가질 기회를 부인하고 있다.
  사례관리자는 이런 문제를 예상하고 클라이언트가 자신에게 점수를 주려 하지 않거나 당연히 주어야 할 곳에 주지 않는 경향이 있어서 실제로 존재함에도 불구하고 확인하지 못하는 경향이 있다는 것을 지적함으로써 해결할 수 있다. 따라서 매번 경험을 한 후 혹은 과업과 단계가 완수된 다음에 어떤 느낌을 갖는지 확인해야 한다. 이것의 초점은 내부 자원을 개발하는 것에 있다는 것을 클라이언트에게 회상시킨다. 또한 어떤 느낌을 가져야 하는지를 말하는 것도 필요하다. 자신에 대해 좋은 늒미을 거의 갖지 못한 사람의 경우는 그런 일이 생겨도 알지 못한다. 마지막으로 그 기분을 구체적으로 명명하는 것이 도움이 될 수도 있다. 때로 사람들은 기분이 좋다는 것은 알지만 그것이 자신이 얻기 위해 노력해 왔던 바로 그 느낌인지를 알지 못한다. 따라서 사례관리자는 그것을 분명히 해줄 필요가 있는 것이다.
  사례관리자는 문제해결을 위해 지나치게 세세한 것까지 다루어 내부 자원을 동원하려는 목적을 잊어버리지 않도록 노력해야 한다. 악어잡기에 바빠 원래의 목적이 습지의 물을 빼내는 것이라는 것을 잊어 버린다는 농담이 있다. 이 농담은 사례관리자가 너무 바쁠 때 어떤 일이 생겨나는지를 정확하게 보여준다. 과업을 정의하고 수행하는데 있어서 세부적인 것에 너무 매달리기 쉬운데 그렇게 되면 과업이 한가지 완수되면 모든 일이 끝난 것 같이 느낀다. 우리의 일은 자신이 아니라 클라이언트가 내부 자원을 경험할 때까지 끝나지 않는다는 것을 알아야 한다.
  성공했을 대보다 오히려 과업이 실패했을 때 원래의 목적을 기억하기 쉽다. 성공은 때로 목적을 가려 버린다. 가족이 필요한 의료 보호를 받는 것과 관련된 일련의 과업을 위해 클라이언트와 일하고 있다고 가정해 보자. 모든 것이 다 잘되어 그들이 필요한 보호를 받는다. 그러면 일반적인 경향은 모두가 느슨해져서 다른 문제 혹은 과업으로 바로 옮겨가 버리게 된다. 그럴 경우 당신은 그 과업이 클라이언트가 자신의 환경에 대한 통제감을 느끼도록 노력해왔다는 사실이 불분명해지게 된다. 클라이언트에게 이 이야기를 하기 전까지는 그 목적에 도달하는 것을 확실히 할 수가 없다.
  성공했을 때와 클라이언트에게 내부 자원의 존재함을 강조할 때 당신은 다른 원조자들을 보다 효과적으로 사용하는 장기 목표와 그 자원의 존재함을 연결시킬 수 있어야 한다. 예를 들면 비판주의자의 경우 스스로에 대한 자신감을 갖게 되니 다른 사람을 덜 원망하게 되었다는 것을 알게 될 것이다. 냉소주의자도 일단 신뢰관계가 생겼으니 또 다른 신뢰관계를 갖기가 쉬워졌다는 말을 할 수 있게 된다. 이와 같은 방법으로 당신은 클라이언트를 계속 제 궤도에 올려놓을 수 있다.

과정 기록
  Arthur의 태도를 향상시키기 위한 계획을 수립한지 이제 3개월이 된다. Arthur는 지난 주일에 중간 성적표를 받았고 Rosemary와 나는 그것으로 우리의 진보 상태를 살펴보기로 했다. 때로 다른 문제를 위한 노력은 산만하기도 했지만 아들을 위한 그녀의 노력은 비교적 일관성이 있었다. 나는 그녀가 자신에게 얼마나 많은 점수를 주고 있는지를 알아보기 위해 내가 말하기 전에 그녀가 스스로 지금까지의 일을 평가해 보도록 고집했다.
  내가 예상했던 대로 그녀의 아들의 성적이 아직도 매우 나쁘고 자신은 그것으로 실망하고 있다고 했다. 내가 점수를 구체적으로 물었을 때 두 과목은 약간 향상되었고 다른 과목도 성적이 더 떨어지지 않았다는 것을 알게 되었다. 성적은 여전히 나빴지만 진급은 했고 더군다나 약간의 향상이 있었다. 나는 그 점을 지적했고 그녀도 그것을 인정했다.
  나는 아들을 칭찬하기 위한 그녀 스스로의 노력에 대해 물었다. 정기적으로 이것에 대해 이야기를 나눌 때마다 나는 그녀가 전반적인 평가를 하기를 원했다. 나는 그녀에게 자신의 "성적"을 매겨 보라고 했다. 그녀는 열심히 하기는 했지만 그녀가 이루어 내야 할 만큼은 잘하지 못했다고 했다. 어떨 때는 칭찬하는 것을 잊어버렸고 또 어떤 때는 칭찬을 할 만한 새로운 것을 찾지 못했다. 숙제를 하기 위한 시간을 정규적으로 마련한 것은 성공했고 자신도 아들을 도우려고 노력했다고 했다. 때로 그는 집에 숙제를 가지고 오지 않거나 숙제가 없다고 하면서 하지 않으려고 해서 일을 어렵게 만들기도 했다. 최근에 그녀는 새로 공부할 것이 없다고 주장하면 옛것을 복습하도록 만들었다. 주중에는 반드시 한시간 동안은 숙제를 하고 그것을 마치기 전에는 TV를 못 보게 했다. 
  그녀는 우리 목표 중 한가지가 Arthur가 자신에 대한 태도를 향상시키는 것이었다는 것을 잊어버린 듯했다. 내가 그것을 지적했을 때 그녀는 정말 그것을 거의 잊어버리고 있었다고 했다. 나는 그 문제가 예전처럼 그렇게 심각하지 않다는 것을 의미하는 것이기 때문에 잊어버린 것은 좋은 징후라고 해주었다. 그녀는 동의했고 실제로 Arthur는 수주 일간 자신이 바보라는 말을 한 번도 한 적이 없었다고 했다. 지금은 그 말을 숙제를 하지 않고 시험 준비를 하기 싫을 때 핑계로 사용하곤 한다고 했다. 그녀는 이 문제에 확실한 진전이 있었다고 생각했다. 
  전체 점수로는 아직도 해야 할 일이 많이 남아 있으므로 점수로 "미"를 주기를 원했다. 비록 그 정도도 많은 향상이었기는 하지만 나는 그 점수가 아직 얼마나 할 일이 남아있나를 위한 점수가 아니라 지금까지 얼마나 많은 일을 했나에 대한 것이기 때문에 "우"를 주어야 한다고 했다. 아들을 격려하는 일을 더 열심히 했다면 "수"도 받을 수 있었을 것이라고 동의했다.
  선생님도 약속을 지키고 계신다고 했으며 Rosemary는 아들이 선생님께서 그에게 해주신 특별한 코멘트에 대해 여러 번 말하는 것을 들었다고 했다. 나의 신속함에 대해 그녀는 계획을 수행할 때 선생님의 협조에 감사하면서 그 점수를 나에게 주려고 했다. 나는 단순히 메시지를 전해 준 사람이고 그 메시지는 그녀의 것이라고 말했다.
  가정교사도 좋은 사람을 만났으며 그녀는 그 일을 얘기할 때 미소를 지었다. 아이들을 위해 가정교사로 자처한 젊은 여학생은 많은 에너지와 열정을 가진 교육학 전공자였다. Arthur도 그녀를 좋아했으며 그녀가 올 때를 기다렸다. 그녀는 Arthur에게 공부가 재미있는 것이라는 점을 알게 해주었다. 그녀는 개인용 컴퓨터도 가지고 있어 Arthur가 해보도록 하고 컴퓨터로 같이 공부할 수 있는 자료도 구입했다. 이일이 Arthur를 자신이 영리하다고 느끼게 했고 집에서 계속 그 얘기를 떠들어댔다. 그 가정교사는 아이에게 매우 흥미를 느껴 다음 학기에도 특별 연구 과정으로 계속 Arthur와 일할 수 있게 요청하였다. 가정교사가 오게 된 것에 대해 매우 행복해 하였으나 그것도 자신에게 점수 주는 것을 거부했다.
  아들 문제를 해결하기 위한 그녀의 기여가 그녀 자신을 더 강하게 느끼게 해주었는지를 물었다. 그녀는 너무 바빠서 더 이상 자신에 대한 생각을 할 수가 없었다고 했다. 나는 그건 좋은 일이라고 했다. 아직도 너무나 많은 날을 조그만 것도 할 수 있는 힘을 찾기가 힘든 상태에서 때로는 지난 몇 달간 자신이 얼마나 많은 일을 했나를 발견하고는 놀랐다고 했다. 이런 것을 생각하는 것이 그녀를 강하게 하느냐고 물었다. 그녀는 가끔 더 강해졌다고 느끼기는 했지만 그것이 오래 지속되지는 못했다고 했다. 나는 그녀가 강하다고 느낄 수 있는 능력을 깨닫는 한 그것은 별 문제가 되지 않는다고 그녀에게 말했다. 그리고 우리는 좋은 시작을 해냈고 지속적으로 노력하면 그녀도 계속 강하게 느낄 것이라고 했다.
  이제 자원을 동원하는 과정에 대한 설명은 마쳤지만 사례관리자의 일이 그것으로 다 끝난 것은 아니다. 그 과정은 계속되어야 한다. 클라이언트가 내부 자원을 한 번 경험했다고 해서 아무런 도움 없이 다시 그 일을 할 수 있다는 의미는 아니다. 내부 장애에 대한 일반화가 너무 강해서 같은 힘을 가진 내부 자원을 개발하기 위한 작업을 위해서는 굉장한 노력이 요구된다.
  내부 장애는 근육과 같다. 그것의 존재가 일단 확인되더라도 반복적인 사용을 통해서만 더 강해질 수가 있는 것이다. 만약 무시하면 위축된다. 내부 장애와 균형을 갖추기에 충분히 강한 일반화가 되기 전에 클라이언트는 그 자원의 실제를 수십 번 어쩌면 수백 번 경험해야 한다. 다행히 여기서 말한 것처럼 그렇게 많이 반복해야 할 필요는 없다. 일단 그 과정이 익숙하게 된 사례관리자는 지름길을 발견할 수도 있고 5단계를 다 거치지 않고도 클라이언트가 중요한 느낌을 갖도록 만들 수 있다.
  그 경험을 강화시키기 위해 자원은 다양한 맥락에서 사용되어져야 한다. 이러한 맥락은 다른 욕구가 해결되어져야 할 때 그리고 다른 일련의 과업이 정의되어질 때는 변화되어진다. 내부 자원을 개발하는데 있어서의 초점은 배경은 변화해도 일관성과 방향을 제공해 준다는 것이다. 즉, 사례관리자와 클라이언트가 숲에서 길을 잃지 않도록 돕는 것이다. 
  이것이 계속되면 내부 자원과 내부 장애가 서로 균형을 이루기 시작하는 시점이 온다. 이것이 생겨나면 당신은 클라이언트를 다른 원조자와 연결하는 것을 생각하기 시작해야 한다. 시간이 되었다는 것을 아는 한가지 방법은 클라이언트에게 묻는 것이다. 만약 긍정적인 반응을 얻게 되면 제 6장에서 기술한 그 연결방법을 사용하도록 한다. 그것은 어떤 문제 영역에 대한 작업의 한 부분으로서의 과업으로 만들 수 있다. 이것이 약간 이르긴 했지만 본 사례에서 사례관리자가 Rosemary에게 자원봉사 가정교사에게 연락하도록 시도한 것이다.
  시간이 적절하다는 것을 알 수 있는 다른 방법은 내부 장애와 관련된 행동의 감소가 있는 것이다. 만약 비판가가 다른 사람을 덜 원망하거나 운명론자가 덜 충동적이 되면 이전의 일반화를 덜 사용하게 만드는 무엇이 클라이언트의 내부에서 일어나고 있다는 것을 알 수 있다. 즉, 내부 자원이 자리를 잡고 있다는 것이다. 
  내부 자원은 계속 강해질 것이고 매번 새로운 경험을 할 때마다 클라이언트에게는 더 쉬워진다. 결국 클라이언트는 이전의 일반화가 유일한 방법이 아니라는 것을 깨닫게 된다. 자신과 다른 사람에 대해서도 생각을 달리하는 방법이 있다는 것도 알게 될 것이다. 이전의 사고방식을 버리지 않고도 그는 이 일을 해낼 수가 있을 것이다. 그는 자신을 위한 권리를 강화하고 강력하게 할 수 있는 일련의 아이디어를 첨가하게 될 것이다.


요  약
  본 장에서 우리는 내부 자원을 동원하기 위한 5단계 과정을 기술했다. 내부 자원은 내부 장애로 인해 생겨나는 기분상태의 반대인 긍정적인 기분상태다. 만약 그 자원이 개발되기만 하면 그것은 장애와 대치되는 균형을 만들어내고 에너지 자원으로 활동하게 된다. 그러면 사람들은 그 에너지로 원조도 좀 더 효과적으로 얻고 사용할 수 있게 된다. 이 과정에서의 5단계는 다음과 같다.
1. 내부 장애의 성질을 확인한다.
2. 내부 자원을 확인한다.
3. 내부 자원을 동원할 일련의 경험을 만들어 낸다.
4. 필요한 경험을 일련의 단계와 과업으로 줄인다.
5. 결과를 해석한다.
  위의 단계가 다 끝났다고 하더라도 사례관리자의 일이 다 끝난 것은 아니다. 원조를 수용하도록 클라이언트를 준비시킨 후에도 더 해야 할 일이 남아있다. 이제 우리는 원조자와 피원조자의 평형상태에 대한 측면으로 관심을 돌려야 한다. 따라서 다음 장에서는 원조자 여러 명의 일을 조정하는 것과 원조과정 동안 클라이언트가 동기를 지속적으로 유지할 수 있도록 하기 위한 몇 가지 방법을 살펴 볼 것이다. 





제 8장
조정
(Coordination)

  이 단계가 되면 당신과 클라이언트가 함께 노력하여 만든 계획 수행을 시작하였을 것이다. 클라이언트를 압도시킬 만한 그런 많은 숫자는 아니라 하더라도 가장 핵심적인 원조자를 포함한 몇몇 원조자와 연결도 되어졌을 것이다. 또한 내부, 외부 자원에 관해서도 클라이언트가 스스로 원조자들을 이용할 수 있는 수준까지 다루었을 것이다. 
  따라서 본 장에서는 
* 조정에서의 주된 실천 쟁점
* 클라이언트와의 계약 방법
* 과업 적용 연계
* 클라이언트와 원조자를 점검하는 것
* 클라이언트를 지지하는 방법들
* 원조자의 일을 용이하게 하기 위한 방법들
* 비공식 원조자들과 일하기 위한 특별한 성질을 개발하는 것
* 다학제간 사례 회의 집행 방법
* 사례양을 점검하는 방법들을 배우게 될 것이다.


조정의 정의
  조정은 아마 사례관리에서 가장 독특한 면을 가진 단계일 것이다. 조정은 의뢰를 넘어서서 클라이언트와의 일을 계속하도록 보장하는 것까지 포함하고 있다. 노력이 헛되지 않나를 살피기 위해 사례와 관련된 모든 사람들을 위한 지지를 제공하는 것이다. 조정은 클라이언트의 변화, 서비스 그리고 원래의 계획에 적응을 요하는 상황에 반응한다.
  사례 조정은 클라이언트와 만든 계획을 실행하기 위한 많은 노력이 있게 되는 단계다. 어떤 대안들이 그 계획을 실행하기 위해서 더 유용한 것인지를 알아보기 위한 정보를 이용하고 클라이언트가 원조망을 더욱 효과적으로 이용할 수 있는 능력을 개발하는 일은 계속하도록 지켜 가면서 원조자의 노력도 계속적으로 지켜보는 것을 포함한다.
  앞장에서 우리는 "원조망"을 클라이언트와 직접 관련된 모든 사람을 포함하는 말로 사용해 왔다. 두 단어가 각각 조정을 내포하고 있다. "원조한다"는 단어는 그들 모두가 클라이언트를 보조하기 위해 함께 모였다는 것을 의미한다. "망"은 한사람 이상이 포함되고 원조자들간에는 어떤 연결성이 있다는 것을 의미한다. 처음에 그들은 단지 클라이언트와만 연결되어 있고 다른 사람과는 연결되어 있지 않다. 타인이 제공하고 있는 원조를 알지 못하거나 그 원조가 자신이 노력하고 있는 원조와 어떤 관련이 있는지를 깨닫지 못할 수도 있다. 이러한 노력들은 클라이언트의 목표에 대한 공통적 이해에 따라 조직되고 인도되어져야 한다. 따라서 조정 부분은 서로 협조하면서 클라이언트의 목표를 향해 일하는 여러 가지의 원조 망을 갖기 위한 사례관리자의 노력이다. 
  조정의 동의어로 자주 쓰여지는 협조한다는 단어는 편성(orchestration)이라는 개념으로 적용된다. 우리는 원조자를 혼합(mix)할 때, 각자의 책임을 변경할 때, 그들의 노력을 증가시키거나 줄일 때 편성하게 된다. 적절한 시간과 방법으로 각자의 부분을 연주하도록 많은 관현악단 멤버들을 지휘하는 지휘자를 연상할 수 있다. 그러나 이것은 사실 사례관리에서 조정되어지는 아주 드문 방법이다. 더 적절한 비유는 딕시랜드의 소악단이라고 볼 수 있다. 이 멤버들은 음악을 다른 음악가들의 음악성이 어떠한가를 깨달으면서 자신의 독특한 스타일로 연주한다. 시간이 지나면서 서로가 정확하게 조화를 이루면서 독립적으로 연주하도록 허락하는 신뢰 관계를 개발하게 되는 것이다.
이런 비유에서 보듯이 조정이란 지도자가 한 연주자는 독주를 시작하고 다른 독주자는 독주를 마쳐야 할 때 고개를 끄덕이는 때이다. 이것도 하모니의 수준을 지키면서 되어져야 각 연주자가 그들의 공통 과업을 효과적으로 수행할 수 있게 된다. 지도자가 없이는 독주를 마쳐야 할 때 고개를 끄덕이는 때이다. 이것도 하모니의 수준을 지키면서 되어져야 각 연주자가 그들의 공통 과업을 효과적으로 수행할 수 있게 된다. 지도자가 없이는 연주를 위해 필요한 외부 조정이 만들어 질 수가 없다. 다른 체계처럼 악단도 조직이 허틀어지고 함께 일을 계속하고자 하는 동기도 사라지게 된다.
사례관리의 지도자는 체계의 성원들이 같은 장소에 있지도 않고 같은 음으로 연주하지도 않기 때문에 그 역할은 더욱 중요하다. 즉, 조정의 다른 면은 다른 체계의 성원들은 무엇을 하고 있는지와 그들을 지지하기 위해 상호 노력하고 있다는 것을 알리는 것이다.
조정의 정의에 대한 마지막 양상은 클라이언트와 원조망의 멤버들이 함께 어울리도록 돕는 것이다. 엠블란스 운전기사와 의료 효과를 정규적으로 체크하는 의사는 같은 시간에 동시에 클라이언트에게 필요한 것이다. 아동의주장성을 위해 일하는 학교 사회사업가와 가족의 의사 소통을 다루고 있는 가족 치료사는 서로의 노력이 상보적이어야 한다는 것이다. 다른 예로 원조자간 혹은 원조자와 클라이언트간의 갈등은 상호 노력을 회복하기 위해 사례관리자가 필요하다는 것이다. 조정은 또한 원조자의 노력을 통합하여서 각자의 일이 보충, 보완적이어야 한다는 것이다.
지금까지 우리가 내린 정의의 내용들을 요약하면 조정은 지침으로서 아래와 같은 계획을 이용하는 것을 포함한다.
* 돕는 것을 위한 상호 목표와 방법을 수립하기 위해 원조망 속의 성원들과 일하는 것
* 각자의 노력이 상대방의 일에 끼치는 영향에 대한 깨달음을 갖도록 돕는 것
* 각각의 노력을 통합하고 갈등을 줄이며
* 성공을 평가하기 위해 클라이언트와 원조자의 진전 상황과 활동을 계속적으로 점검하여 필요시 변화를 갖는 것


조정에서의 사례관리자 역할
조정은 사례관리자의 역할이 조직적인 경계 - 확장자가 되는 단계다. 첫째로 문제가 되는 한가지는 "사례관리자가 어떻게 개입하고 통제할 것인가?"라는 것이다. 제 4장에서 우리는 계획에 참쳐할 수 없는 선천적 무능력 클라이언트에 대해 논의했었다. 그들이 단 한번이라도 자신의 일을 만족하게 해결할 수 있을까에 대해서는 회의적일 것이다. 그들 중 많은 사람들은 그들로부터 도움이 아주 적거나 거의 없는 상황에서 보았을 때는 서비스를 계속 유지하기 위해 사례관리자의 적극적이고 지속적인 노력을 필요로 할 것이다. 그러나 이런 종류의 클라이언트는 연속선 상에서 보면 극단적인 경우에 속한다. 연속체의 반대 쪽으로 옮겨 갈수록 클라이언트가 원조망을 관리할 수 있는 잠재력은 증가된다.
우리는 이제 심각한 환자 경우처럼 여러 개의 관을 통해 흘러 들어오는 자원의 흐름에 적응하기 위해 사례관리자의 사회 생활 지지체계에 의존하고 있는 수동적인 클라이언트라는 생각에서는 벗어날 필요가 있다. 이미 지적했듯이 대부분의 클라이언트를 위한 우리들의 관심은 원조망을 그들 스스로 관리할 수 있도록 자신감을 발전시키는 것이다. 원조망을 사용할 수 있는 자신감을 갖게 하는 수준으로 움직이려면 정교한 균형을 유지해야만 한다. 그 균형을 위한 기교는 조정 노력을 확실히 하면서 동시에 클라이언트가 자기 - 유지망(self-sustaining network)은 세울 수 있도록 자율성을 주는 방법을 사용해야 한다. 
이것을 위한 사례관리자의 역할은 시간에 따라 변화 되어져야 한다. 사정과 초기 연결기간 동안 클라이언트와 제공자 모두를 위한 조그만 초기 성공을 수립하는 것이 중요하다. 이것은 사례관리자가 매우 활동적이어야만 일이 잘 풀린다는 것을 의미한다. 그러나 클라이언트가 원조망으로부터 자신이 필요한 것을 얻을 수 있는 능력이 있을 때 사례관리자는 그런 일을 점점 줄이면서 자신의 역할을 클라이언트를 위한 지지자 혹은 자문가로서 변화시켜야 한다.
위에서 지적한 지도력은 원조망의 편에서도 역시 변화되어야 한다. 초기에는 모든 원조자들로부터 협조를 얻으려면 많은 노력이 필요하게 된다. 사례관리자는 클라이언트와 일하는 계획에 원조자의 기여를 연결시키기 위한 최초의 시도자이자 촉진자이다. 조정 단계 동안 역할은 변화하는데: 사례관리자는 먼저 원조자가 협조하는 것의 초점이 클라이언트 목적을 달성하는데 있는지를 보는 것이다. 이러한 공통의 목적을 이용하면서 동시에 사례관리자는 원조망을 통합하는 방향으로 일을 하여 원조자 각자의 노력도 서로에게 보조적일 수 있도록 한다.
협조 받는 것을 계속 유지하는 것은 일반적으로 같지 않다. 상태가 향상되면 시도자의 역할은 사라지고 원조자의 노력을 유지시키는 것이 더 중요하게 된다. 이런 것들의 첫째가 클라이언트와 원조자의 노력과 그 결과를 점검하는 것이다. 다른 두 가지는 클라이언트를 지지하고 공식/비공식 원조자들의 일을 용이하게 하는 것이다. 이러한 각각의 과업은 뚜렷한 일련의 쟁점을 제시하고 있어서 각 과업들에 대해서는 별도의 논의가 요청된다.


비밀보장
  조정에 있어 어떤 쟁점도 비밀보장보다 더 중요하지는 않을 것이다. 사례관리가 효과적이기 위해서는 원조망속의 성원들간에는 클라이언트에 관한 자유로운 정보교관이 있어져야 한다. 그러나 대부분의 전문가들에게는 클라이언트 비밀보장에 대한 강한 규범이 있다. 클라이언트와 나눈 정보는 어느 누구에게도 폭로되어서는 안된다. 그러나 전문가들 사이에는 제한적으로 주고 받는 전통이 있어왔다. 클라이언트가 서명한 동의서 양식은 특정 개인 혹은 워커의 판단에 따라 선택적으로 허락하도록 되어있다. 이것이 클라이언트에게 유용할 수 있다는 것을 알게 해주는 것은 중요하지만 클라이언트가 싸인을 해야 할 필요는 없다.
자연적, 비공식적 원조자가 포함될 때는 더욱 복잡하게 된다. 대부분의 전문직들은 기관의 공식보고 혹은 타전문직간의 의사소통을 제외한 어떤 경우에도 클라이언트의 개인적인 공식보고 혹은 타전문직간의 의사소통을 제외한 어떤 경우에도 클라이언트의 개인적인 정보는 밖으로 나갈 수가 없다는 것에 대해 훈련받아왔다. 반면 비공식 원조자의 보상으로 볼 수 있는 면은 그들이 뭔가 좋은 일을 했다는 것을 아는 것이다. 따라서 그 상황과 모든 필요한 세부사항을 다른 사람에게 이야기 하고 싶어하는 것은 당연하다. 그 외에도 다른 사람 이야기하기를 좋아하는 것은 인간의 자연적 특성인 것 같다. 그래서 우리는 클라이언트의 개인 정보를 비공식적 원조자에게 알려 주어야 하는 것일까? 클라이언트에 관한 정보를 이야기하는 전문적인 원조자들의 모임에 비공식 원조자를 포함시켜야만 하나? 
전문가 사이에서 비밀 보장이 허락되어질 수 없는 다양한 이유들이 있다. 때로 비밀보장이 클라이언트 권리를 위한 진정한 염려에서 나온 것인지 혹은 자신의 무능력을 감추기 위한 것인지를 결정하기가 힘들다. 한가지 확실한 것은 비밀보장 문제는 가볍게 다루어져서는 않되지만 해결책은 관련된 개인과 그 상황에 따라 변화되어야 한다는 것이다. 때로 동의는 사례관리자가 일하는 기관과 공식 원조자가 속한 기관간에 공식적 수준으로 이루어져야 한다. 어떤 자연적 원조자는 비밀보장을 지킬수 있지만 그렇지 않은 경우도 있다. 저자가 효과적으로 사용해 온 한가지 방법은 "비밀보장의 구성원 수를 넓히는 것"이다. 이것을 위해 사례관리자와 클라이언트는 필요시에 누구에게 까지만 개인적인 정보를 줄 수 있을 것인가를 함께 결정해야 한다.


클라이언트와 계약하기
클라이언트와 계약하는 것은 그들과 의사 소통하는 특별한 방법이다. 계약은 무엇을 할 것이고, 누가 할 것이며 어떻게 되어질 것인가를 분명하게 해준다. 계약은 클라이언트와 당신에 의해 이미 되어진 이해와 동의를 강화시켜 주기 때문에 클라이언트와 당신에 의해 이미 되어진 이해와 동의를 강화시켜 주기 때문에 클라이언트와의 연결과 동기를 유지시키는데 특히 유용하다. 제 5장에서 기술된 계획하기와 유사하지만 그 목적은 과업을 작게 만들어 클라이언트가 행동을 취하도록 동기화하는 것이다. 
계약은 때때로 클라이언트가 하기 싫은 어떤 것을 하도록 만드는 방법이라는 오해를 낳았다. 절대 그런 것은 아니다. 클라이언트는 개입을 위한 다른 종류를 방해하듯이 계약을 취하할 수 있다. 계약이 할 수 있는 일은 클라이언트가 하고 싶어하는 것을 하도록 만드는 방법이라는 오해를 낳았다. 절대 그런 것은 아니다. 클라이언트는 개입을 위한 다른 종류를 방해하듯이 계약을 취하할 수 있다. 계약이 할 수 있는 일은 클라이언트가 하고 싶어하는 것을 하도록 구체적인 방법을 확인하는 것이다.
지금쯤 당신과 클라이언트는 몇 가지 목적을 갖고 그 목적에 도달하는데 필요한 자원과 연결도 되었을 것이다. 클라이언트도 그 자원을 기꺼이 사용할 준비가 되었다. 계약은 세부 목표라 부르는 작은 과업들에 대한 작업을 공식화하는 것이다. 이 세부 목표들은 변화할 수 있도록 원조를 사용할 것이라는 다짐에 필요한 클라이언트의 강점과 에너지를 동원해 주기 때문에 매우 중요한 단계가 된다. Seabury(1979)의 연구는 계약이 클라이언트를 위한 서비스 목적이 달성되도록 하는데 의미가 있다는 것을 주장했다. 
클라이언트와 당신은 각자 구체적인 과업을 행함으로써 세부 목표를 달성하기 위해서 주로 말로 동의한다. 계약은 돕는 과정을 분명히하고 당신과 클라이언트간의 책임감을 증진시킨다. 이 단계에서 하는 계약은 단기목표 달성을 위해 사용된다.

좋은 계약의 특성
일을 잘해 내기 위해서 당신은 잘된 계약을 위한 다섯가지 중요한 특성에 주목해야 한다. 이것은 말로 하던 문서로 하던지 간에 계약을 평가하기 위해 사용되어져야 한다.
계약은:
1. 상호적(mutual) : 클라이언트가 초기부터 포함되어져야 한다. 사용될 용어를 결정하는데 있어서도 둘 다 참여할 필요가 있다. 클라이언트도 결정의 몫을 차지할 수 있도록 격려되어져야 한다. 그들의 의견에도 주의를 기울여야 하며 결코 당신의 관점을 받아들이도록 압력을 가하면 안된다. 그렇게 한다는 것은 계약의 책임을 옮겨 당신에게로 책임을 가지고 오는 것이다.
2. 구체적(specific) : 계약에 사용되는 용어는 구체적이고 분명하여 당신과 클라이언트가 모두 그 용어를 분명히 이해해야 한다. 전문적인 용어의 사용은 피하고 가능한 한 클라이언트 자신의 단어를 사용한다. 모호함과 혼돈을 줄이기 위해 추상적인 표현도 금한다. 예를 들면, "부모 기술을 향상시킨다."라고 말하기 보다 "Chris가 맡은 일을 끝낼 때까지 지켜보고 필요할 때는 보상을 해준다."라고 말한다.
3. 융통적(flexible) : 계약은 융통성이 있어 원조 과정이 진행됨에 따라 재협상할 수 있어야 한다. 강한 구속력을 갖는 법적 계약과는 달리 서비스 계약은 잠정적이며 일련의 확고한 규칙이라기 보다는 계획을 나타내는 것이다. 클라이언트는 자신의 원조망을 관리하기 위하여 더 큰 능력을 쌓아 나가도록 노력해야 하므로 그의 욕구와 그가 사용할 자원에 대한 보다 나은 이해를 가지고 동의된 계획에 합리적인 적응을 해나가는 것이 중요하다.
4. 관리 가능한(manageble) : 계약은 관리 가능해야 한다. 동의된 용어는 클라이언트와 당신 둘 다의 능력 내에 속해 있어야 한다. 클라이언트는 그들의 기술로 전달될 수 있는 것보다 더 많은 것이 요구되는 용어 사용을 수용하도록 강요되어서는 안된다. 당신도 역시 자신의 전문 영역이나 기관 자원 이상의 것을 약속해서는 안된다. 당신이 약속한 것을 할 수 있는 시간을 갖는 것에 대해 현실적이어야 하는 것은 특히 중요하다.
5. 책임지는(accountable) : 일이 얼마나 잘 진행되었는지를 사정하기 위해 계약 기간을 포함하는 것이 필요하다. 만약 당신에게 할당된 시간이 부족하거나 과업 자체가 비현실적이면 필요한 변화를 위한 협상을 위하여 계약의 융통성을 발휘할 수 있다. 계획했던 자원이 없다는 것이 확실하다면 그 사실에 대한 구체적 보고 시간에 노력을 더 할 것인지 아니면 자원을 변경할 것인지에 대한 결정을 내려야 할 시점이 될 것이다.
이와 같은 특성을 가진 계약하기는 장기간의 노력을 지속시키기 위해 필요한 클라이언트의 동기를 북돋아주게 될 것이다. 주인의식, 환류 그리고 목적의 분명함과 같이 사람들을 계속 움직일 수 있는 힘을 형성하게 된다.

계약의 과정
계약 과정은 다섯단계다. 각각을 살펴보면:
제 1단계. 변화를 정의하기 : 이제 완벽한 사정이 이루어졌고 과업은 구체적인 목적을 달성하는 것이라고 가정하자. 물론 클라이언트의 상황과 환경은 계속적으로 변화하여 클라이언트가 일해 나가는 동안 어떤 시점에서는 새로운 사정이 요청되어질 수도 있다. 그러므로 첫 번째 단계는 변화 영역이 어떤 것이어야 하는지를 정하는 것이다. 이미 논의했듯이 문제가 클라이언트의 욕구를 해결할 자원을 찾거나 사회적 요구를 충족시킬 능력을 개발하는 것일 수도 있다. 이런 문제가 최초의 세부 목표에 포함되어진다. 예를 들면, 마비된 환자가 독립적으로 생활해 나가려는 자신의 목표의 일부로 "혼자서 요리하기를 원한다."고 말하는 것이다.
제 2단계. 세부 목표 형성하기 : 세부목표는 클라이언트에게 중요한 것이어야 한다. 클라이언트가 선택한 것이어야 한다는 것이다. 일이 잘 풀리지 않을 때 이 주인의식은 클라이언트가 계속 동기화되도록 지켜 주는데 매우 중요하다. 클라이언트의 목표가 너무 크다고 생각되면 관리 가능한 일련의 세부목표로 나눌 수 있도록 클라이언트의목표가 너무 크다고 생각되면 관리 가능한 일련의 세부목표로 나눌 수 있도록 클라이언트를 도울 수 있다. 반면 목표가 너무 작은 것 같은 때라도 클라이언트가 선택한 것이면 그냥 그대로 밀고 나가는 것이 좋다. 작은 목표는 성공적으로 달성되기가 쉽고 좋은 선택이라고 믿어 클라이언트의 자신감이 부양되게 할 수도 있다.
다시 한번 목표는 분명하고 모호하지 않아야 한다는 것을 명심하는 것이 필요하다. 이것은 당신과 클라이언트가 목표가 달성되면 정확히 어떻게 될 지에 대해 동의한다는 것을 의미한다. "집안일 잘하는 것"이라고 하기 보다는 "요리 강사로부터 어떻게 영양식을 만들고 주 5회 식단을 마련하는가를 배우는 것"이라고 말한다. "목표가 달성되면 당신은 어떻게 하고 있을까요?"라던지 "어떻게 되어 있을까요?"라고 질문함으로써 클라이언트가 좀 더 구체적이 되도록 도울 수 있다. 이렇게 해야 당신과 클라이언트가 언제 목표가 달성되었는지를 알게된다. 이렇게 목표를 기술하는 것은 또한 클라이언트가 더 사실적이 되도록 해준다.
제 3단계. 과업을 분명히 하는 것 : 이 단계에서는 성취할 단계를 살펴보고 누가 각 과업을 수행하게될 것인지를 보게 된다. 무엇이 되어져야 하는지에 대한 브레인스토밍(brainstorming)을 하는 것도 좋다. 예를 들면:
73세의 Flo Anderson은 "가진 대부분의 돈을 자신의 손자들에게 나누어 줄 준비를 하는 것"을 원했다. 그녀와 호스피스 담당 사례관리자는 당장 세가지의 분명한 과업을 보았다. 그녀가 그 돈을 분배할 공평한 방법을 결정해야 했다. 유산분배법을 잘 알면서도 수임료가 비싸지 않은 변호사를 찾는 일이 필요했다. 자녀들과도 누가 집행인이 될 것인지 그리고 그들이 생각하는 공평한 분배에 대한 생각은 무엇인지에 대해 협의하기를 원했다.
다음 단계로 그들은 이런 일들을 수행할 사람을 선정해야 했다. 사례관리자는 친구 변호사에게 상속 사례를 잘 다루는 적절한 사람에 대해 물어보는 과업이 부과되었다. 클라이언트는 가족을 위한 중재자인 가운데 딸과 어떻게 다른 형제들을 불러 이 문제에 대해 의논할 것인지에 대해 논의하기로 했다. 클라이언트의 죽음이 6주 정도로 임박했고 이같은 과업들을 완수하기 위한 시간표는 비교적 잘 짜여졌다. 변호사를 찾는 일은 3일 내로 되어져야 하고 2주일 내에 가족이 함께 모여야 했다.
가족을 위한 이 과업이 분명히 지켜지기 위해서 무엇이 누구에 의해서 어떻게 되어져야 하는가에 대한 간단한 차트가 만들어졌다. 
제 4단계. 수행하기 : 과업 부과와 시간표는 잘 검토해서 모든 사람이 만족하고 동의해야만 한다. 같이악수를 나누는 것이 약속을 했다는 것을 표현하는 한가지 방법일 수 있다. 이 시점에서 당신은 아마 생길 가능성이 있는 문제에 대비하고 복합적이고 위협적인 과업에 대한 총연습을 하도록 다음 장에서 설명하고 있는 과업 실행 연계표의 3단계와 4단계 사용을 원하게 될 것이다.
클라이언트가 자신의 역할을 수행하는 것을 편하게 해주기 위해 먼저 당신의 과업을 총연습 해 보여주기를 원할 수도 있다. 목표에 성공적으로 도달하면 어떤 종류의 인정 또는 축하를 해 주는 것이 좋다 복합적인 문제를 가진 클라이언트가 주어졌을 때 끝없이 도전해야 할 새로운 과업이 놓여 있으므로 초기의 성공이 있었을 때 그 각각에 대한 강화는 중요하다.
제 5단계. 평가 : 제 9장에서 평가에 대해 더 상세하게 다룰 것이지만 몇 가지 지적하는 것은 이 시점에서 적절하다고 생각된다. 이 연계표에서는 클라이언트가 성공적으로 자신의 과업을 달성한다고 가정한 것이다. 물론 항상 그렇지는 않다. 성공했던지 실패했던지 간에 어떤 것은 잘 되었고 어떤 것은 잘못되었는지를 평가하는 것은 중요하다. 자신감을 향한 진보는 성취뿐 아니라 자신감의 강화도 요구되어진다. 또한 자원을 어떻게 성공적으로 이용할 것인가에 대한 이해도 필요하다. 그것은 성공 뿐 아니라 실패를 통해서도 배워질 수 있다. 따라서 최초에 어떻게 진행되었는가에 대한 간략한 보고는 클라이언트성장을 위하여 이득은 견고케 하도록 돕고 손실을 최소화 시킨다.
이 단계들은 계약이 완수 되도록 합하여 진다. 이 작업은 다음 사례를 통해 더욱 분명해 질 것이다. 
그림 8.1. 계약동의의 본보기
1. 과업 - 유산 상속법을 아는 변호사를 찾는 것
누가 책임 질 것인가 - 사례관리자
완료 기간 - 3일내
2. 과업 - 중재자 딸과 의논하고 다른 형제들과 의논하여 최선의 방법을 찾는 것
누가 책임 질 것인가 - 클라이언트 
완료 기간 - 3주일
3. 과업 -누가 집행자가 될 것인지를 가족이 의논하고 변호사와 함께 가장 좋은 분배 방법을 찾는 것
누가 책임 질 것인가 - 중재자 딸과 클라이언트
완료 기간 - 4주일

사례예
Clarisa는 방임 부모로 확인된 부인이었다. 방임이 법적으로 확인된 적은 없었으나 아동 학대 예방사업부와 같이 일해 나갈 것을 동의했다. 사정하는 동안 그녀와 사례관리자가 동의 했던 한가지는 그녀가 집 밖의 어떤 일에 종사할 필요가 있다는 것이었다. 그녀는 오랫동안 "머리 만지는 일"을 하기를 원했지만 그것은 그녀에게는 불가능한 일이라고 느꼈다. 사례관리자와 자기 스스로의 내부 비판에 관한 문제에 대해 노력하고 나면 어쩌면 자신이 그 일을 이제는 할 수도 있을 것이라고 생각했다. 
그 노력은 몇 가지 이유에서 자신에게 좋을 것이라고 확신했다. 무엇보다도 초등학교 3학년에 다니는 자신의 딸이 학교갈 때 예쁘게 보이도록 해주고 싶었다. 제대로 된 도구와 기술만 있으면 자신의 모습도 더 나아질 수 있을 것이라고 느꼈다. 마지막으로 자신은 이 기술과 친구들의 아기 보기와 교통편 제공해주기 등과 교환할 수도 있을 것이다. 궁극적으로는 그 일이 자신의 직업이 될 수도 있을 것이다. 
이 계획은 집밖으로 나가고, 아이들을 보다 더 잘 돌볼 수 있고, 자신감도 향상 시키려는 장기 목표와도 잘 맞아 떨어진다. 그것이 사례관리자의 목표만 아니라면 Clarisa는 확실히 동기가 되어있고 전체적인 계획과도 일치된다. 그래서 두 사람은 같이 앉아서 어떻게 미용사가 될 것인가에 대한 계획을 세웠다.
먼저 어떤 프로그램에 등록을 해야 할 것이다. 여유 돈이 없으므로 그녀가 자격이 되는 정부 보조 훈련 프로그램을 알아보는 것이 최상이었다. 사례관리자는 제공되고 있는 프로그램을 알아 보기로 동의했으며 Clarisa는 미용기술자였던 자신의 사촌 Francine으로부터 어떻게 그 훈련을 받았었는지 알아 보기로 했다. 그들은 정보를 얻는데 2주일을 쓰기로 하고 그 다음에 Clarisa가 선택을 하기로 했다. 만약 수업료가 무료거나 500불 이하면 바로 다음 훈련 때 등록을 하기로 약속했다. Clarisa는 전에 미장원에서 일을 했었고 지금은 집에서 머리를 하고 있는 사촌과 얘기했다. 사촌은 미용학교를 가지는 않았고 친구에게 배웠다. 그 사촌은 자신과 남자친구가 2주일간 뉴올리언즈에 다녀 올 동안 자신의 6살짜리 아이를 봐주면 Claisa에게 그 기술을 가르쳐 주겠다고 제안했다.
사례관리지에게는 그 두가지 대안 중에는 훈련 프로그램에 등록하는 것이 더 나은 계획이라는 것은 분명했다. 그러나 Clarisa는 종일동안 일을 할 준비가 되어있지 않았다. 그 뿐 아니라 사촌과 그 아이를 돌봐주겠다는 식의 약속을 이미 한 상태였다. 이미 그 여행을 가기전에 6시간 정도의 훈련을 시켜준다는 것에도 동의를 했을 만큼 진행이 되어 있었다. 그것이 자신에게는 당장이라도 시작할 수 있는 어떤 것이라고 느꼈다. 그 밖에도 직장을 얻기는 쉬운 일이 아니고 그 사촌은 Clarisark 훈련이 되면 직업을 얻는 것을 도와줄 수도 있을 것이다.
그녀는 장시간 얘기를 마친 후 사례관리자를 쳐다보며 왜 미소를 짓는지를 물었다. 그녀의 목소리는 불안한 듯 했으므로 사례관리자는 매우 조심스럽게 반응하려고 애썼다. 그러나 결국 그는 웃으면서 "정말 잘하셨습니다."라고 말했다. 사례관리자는 그녀가 계약에 대한 아이디어를 정말 잘 사용했으며 그녀의 계획이 그녀의 현재 상황과 자신의 필요에 적절하다고 느꼈다. 그들은 얼마나 많은 시간을 훈련해야 하고 그것을 위해 얼마나 많은 시간을 아이 돌봐주기를 해야 하는지에 대한 추가적인 세부사항에 대해 상담했다. 사촌과 그녀는 벌써 2시간을 같이 일했고 그 동안 둘다 아주 열심히 했다고 느꼈다.
이 동의는 우리가 제시했던 잘된 계약하기의 특성과 잘 맞아 떨어진다. 사이호적이었고 구체적이었으며 융통성이 있었고 현실적이었다. 더군다나 직접 교환이 이루어졌기 때문에 책임성도 있었다. Francine에게 Clarisa는 아이를 보는 일에 믿을 만한 사람이었기 때문에 계속적인 훈련을 받는 일을 확실히 할 수 있는데 힘이 되어 주었다. 무엇보다 가장 중요한 것은 Clarisa가 계약 맺는 일에 주도권을 가지고 의식을 가졌다는 것이다.


고업 적용 연계표(task implementation sequence)
Seabury(1979)가 개발한 과업 적용 연계표는 클라이언트와 자연적 원조자 모두에게 유용하다는 것이 이미 증명된 도구다. 이 도구는 계획에서 적용으로 옮겨가는 방법을 제공해 준다. 다음 논의에서 클라이언트와 함께 사용하는 것에 대해 기술하겠지만 이 도구는 동시에 클라이언트에게 도움을 제공할 때뿐 아니라 자연적 원조자가 새로운 기술을 갖도록 보조하는데도 유용하게 쓰여진다.
당신과 클라이언트가 노력하여 합리적인 계획을 만들어 냈지만 클라이언트가 그것을 실행하지 않는다고 해보자. 계획에서 적용 단계로 옮겨갈 때는 저항이 생기는 경향이 있다. 시간을 연장하여 실제로 그것을 하도록 하는데 쓰이는 에너지보다는 어떤 것을 하는 것에 대해 얘기하는 것이 훨씬 쉽다. 당신과 클라이언트 모두는 이같은 타성을 겪게 된다. 내부 장애를 극복하는 작업을 마쳤더라도 다른 종류의 타성이 계속 존재하게 된다.
과업 적용 연계표(TIS)를 이용하여 계획 적용을 대비함으로써 이 문제를 최소화 할 수 있으며 클라이언트를 보다 적절하게 도울 수 있다. TIS는 클라이언트에게 힘들거나 문제 소지가 있는 과업을 시도하기 전에 사용할 수 있는 5단계 과정이다. 이 과업들은 직장을 구하는 것이 될 수도 있고, 청소년에게 그의 행동을 지적하는 것일 수도 있으며 혹은 다른 노인들이 함께 살기 위해 이사를 하는 것을 알아보는 것일 수도 있다. TIS를 사용한다는 것은 클라이언트가 자신이 동의한 과업들을 실행하는 것과 같다고 볼 수 있다. 이것은 당신과 클라이언트가 과업을 수행하는 것에 대한 가치에 동의할 때 비로소 사용할 수 있는 것이다. 클라이언트가 완수하기를 반대하는 과업을 위한 그들의 저항을 극복할 수는 없다.
TIS를 사용하는데 시간은 많이 들지 않는다. 이 연계표는 짧게는 15분만에 완수할 수도 있다. 그러나 몇 단계가 재조정되는 한이 있더라도 이 단계를 모두 완수하는 것이 중요하다.
처음 3단계는 클라이언트가 자신의 예와 아이디어를 먼저 제시하게 하는 것이 가장 좋다. 클라이언트가 몇 가지의 가능성을 제시한 후에 당신도 몇가지 가능성을 제시 할 수 있다. 과업 적용 연계표의 단계는 아래와 같다:
제 1단계. 다짐을 강조하는 것
과업을 수행함으로써 생겨날 수 있는 이익을 생각해 보도록 질문한다. 그것으로부터 어떤 좋은 다짐이 생겨나는가? 어떻게 클라이언트에게 이익이 되는지? 현실적인 이익을 강화시키고 격려한다. 클라이언트에게 더 이상의 아이디어가 없으면 그녀가 생각해 보지 못했던 긍정적 결과를 제시할 수도 있다.
제 2단계. 과업 적용을 계획하는 것
과업을 구체화하고 그것을 수행하기 위한 세부 계획을 세우도록 클라이언트를 돕는다. 클라이언트가 언제, 어디서, 누구와 그 과업을 수행할 것인가에 대해 정확하게 말할 수 있도록 클라이언트를 돕는다. 예를 들면 클라이언트는 그 과업이 완수되려면 포함되어야 하는 날짜, 시간, 장소, 주 역할자 및 구체적 행동을 결정하여야 한다. 당신도 그 과업의 대안을 찾는 것으로 클라이언트를 도울 수 있다.
제 3단계. 장애물을 분석하는 것
과업을 수행하는 과정에서 부딪치게 되는 문제에 대해 생각해 보라고 질문한다. 클라이언트가 장애를 찾는데 어려움이 있다면 당신이 몇 가지를 제시할 수도 있다. 그것이 이전에 언급된 적이 없는 클라이언트 자신의 의구심을 표면화시킬 수 있다. 장애를 확인하는 이유는 클라이언트를 압도하려는 것이 아니라 언제나 문제란 있는 법이라는 것을 인정하려는 것이다. 클라이언트에게 확신은 둘이 같이 그 일을 해낼 수 있다는 것이어야 한다.
제 4단계. 모델링과 총연습
  이것이 가장 중요한 단계다. 이 단계에서는 클라이언트가 그들 과업의 일부를 실제로 실시해 보도록 돕는다. 전형적으로 이 실시는 타인과의 상호작용을 요하는 부분일 것이다. 주어진 상황에서 어떻게 말하고 행할 지에 대한 실질적인 시범을 해야 할 수도 있다. 역할극을 통해 모델링과 총연습을 할 수 있다. 약간의 자신감이 생길 때까지 그 상황은 지속적으로 훈련되어져야 한다. 이 과정에서는 제 3단계에서 생겨날 수 있는 몇 가지 문제도 포함시켜 클라이언트가 그 문제를 극복하는 데 성공적인 경험을 할 수 있도록 해준다. 
제 5단계. 요약하기
그 과업과 계획을 수행함으로 얻는 이익에 대해 재언급한다. 클라이언트가 무엇이 되어져야 하는지에 대해 분명한 아이디어가 있는지를 보고 과업을 성공적으로 수행할 것이라는 강한 기대를 가지고 모임을 마친다.
TIS법은 자연적 원조자와 일할 때도 매우 유사하다. 첫 단계는 클라이언트와 원조자 모두에게 어떤 가능한 도움이 주어질 것인가가 포함된다. 그 연계 과정에 클라이언트를 포함시켜 둘이 모두 그 과정을 더욱 효과적으로 만들 수 있는 방법을 찾을 수 있도록 하는 것은 매우 중요하다.


다른 제공자와 계약하는 것
제 2장에서 논의하였듯이 계약은 두사람 모두에 의해서 되어진 것이라는 상호 이해를 확실히 하기 위해 클라이언트에게 사용되어진다. 각각은 그 목적, 취해야 할 행동, 완수되어져야 할 시기에 대해 알아야 한다. 계약과 같은 형식은 실제로 사회사업 전문직 속에서 늘 강조되어 온 것이다. 그러나 사례관리에서는 그 단계에서 잘 된 계약하기의 기본이 되는 (1) 변화를 정의하고, (2) 세부 목표를 형성하고, (3) 과업을 명료화하고, (4) 그대로 실행하고, 그리고 (5) 평가하는 것을 포함한 5단계를 이용하면서 그 연계성을 갖는 것이다.
다른 제공자와 일할 때 계약하는 것은 다른 특성을 갖는다. 첫째로 특수한 목적을 위해 함께 일하기 위하여 사례관리자는 자신이 아닌 원조자(전문적, 준전문적 혹은 자연적 원조자)에게 묻는다. 그러므로 제 2단계로 원조자가 그 세부목표의 목적을 이해하는 것이 중요하고 세 번째 단계로 원조자가 취해야 할 구체적 과업에 대해 분명히 해야 한다.
동의와 계약은 실제로 세분야가 모두 포함되어져야 한다: 클라이언트, 원조자 그리고 사례관리자. 그 중간에 있는 사례관리자는 그 계약과 누가 무엇을 언제할 것인지에 대해 알아야만 한다. 일반적으로 동의서가 만들어진다. 동의서는 종료일과 서비스에 관해 정확하게 무엇이 기대되어져야 하는가를 포함하게 되며 공식 제공자와 일할 때 흔히 사용되어진다. 동의서에 정규적인 보고 시기를 포함시키는 것은 특히 중요하다. 왜냐하면 당신, 클라이언트 그리고 제공자가 완료 시기가 기대했던 것과 다를 때 재적응할 수 있도록 해주기 때문이다. 
클라이언트가 하는 것이 부적절할 때만 제외하고 계약은 양자가 모두 서명하여야 한다. 각 서명인은 사본을 갖는다. 공식적 성격은 그 내용이 반드시 법률적인 것일 필요는 없다. 단지 모든 사람이 이해할 수 있는 말로 명확하고 분명하면 된다. 부언하면 계약되어진 바대로 언제 제공자가 진행 상태에 대한 보고를 할 것인가를 확실히 하는 것도 중요하다. 이것은 제공자와의 정규적 모임, 전화 혹은 공식적인 보고 양식을 통해 되어질 수 있다. 클라이언트와 제공자와의 정규적인 계약은 계획대로 실행되지 않아서 계약에 영향을 끼치는 장애나 기회에 적응하도록 계약을 재정의하는 것이 요구되어지고 있다는 것을 시사하고 있는 것일 수도 있다.


점검하는 것
점검하는 것은 단순히 정보를 제공받기만 할 것인지 정규 라인을 침범하면서 정보를 얻은 것인지의 사이에 균형이 요구된다. 사례관리에서 문제를 해결하기 위한 대부분의 실질적인 일은 다른 사람들에 의해서 이루어진다. 따라서 필요한 서비스가 유지되도록 돕기 위해서는 어떤 일이 벌어지고 있는지를 당신이 알아야 한다. 이것은 서비스가 실제로 어떻게 주어지고 있고 클라이언트에게 얼마나 도움이 되는지를 알아내는 것을 의미한다. 따라서 좋은 유지관리는 서비스 제공자와 클라이언트 모두를 계속적으로 지켜보는 작업이 요구된다. 점검하는 것의 지침(guide)은 클라이언트와 제공자가 일해온 서비스 동의서나 계약서이다
준거틀로 계획을 이용하면서 사례관리자는 제공자와 만들어놓은 계약서 내용을 정규적으로 점검하는 것으로 클라이언트의 진보상황을 점검할 수 있다. 계약과 결과간의 차이점을 표시하는 작업으로 그 문제가 큰 문제로 자라기 전에 어려움을 잡아낼 수 있다. 예를 들면, 클라이언트가 약속에 오지 않았다는 것을 아는 것이 오지 않으면 해결될 수 가 없는 아동보호 문제에 대한 당신의 관심이 필요하다는 증거일 수 있다는 것이다. 당신과 논의하는 것이 협상으로 해결될 수 있는 제공자와 클라이언트간의 차이를 드러낼 수 있게 된다. 점검은 성공의 수준을 볼 수 있을 뿐 아니라 대안의 필요한 시기를 결정 할 수도 있게 해준다. 점검하는 것의 의미는 "누군가가 감시한다."라기 보다는 계속 관계를 갖고 연락을 한다는 것과 유사하다고 볼 수 있다.
점검은 또한 동의한 계약에 따라 서비스가 순조롭게 제공되고 있는가를 결정하는데도 이용된다. 계약은 언제나 설정한 목표를 향한 진행 과정에 대한 정규적인 보고가 요구되어 진다. 따라서 협조가 잘 안될 때는 정확하게 어떤 일이 일어나는지를 계약서에 분명하게 명시하는 것이 중요하다. 예를 들면, 만약 보고가 제대로 되지 않거나 서비스가 클라이언트에게 형편없이 주어졌을 때 사례관리자는 그 원조자와 직접 그 문제를 다룰 것인지 아니면 그 사람의 상관에게 보고 해야하는 것인지? 대개는 더 공식적인 통로로 옮겨가기 전에 그 원조자와 직접 논의하는 것이 최상이다. 공식통로를 밟으면 너무 지연되어 기다리는 동안 클라이언트가 낙심해 버릴 수가 있다. 뿐만 아니라 사례관리자는 일반적으로 그 원조자의 감독자가 아니므로 그 사람에게 방향을 제시하는 식의 수퍼비젼을 주지 못하도록 되어있다.
최상의 해결책은 두 부분이 있는데: 적절한 과정을 설명하는 분명한 계약 용어의 사용과 문제의 초기 경고를 알리는 클라이언트와 제공자와의 정규적인 직접 의사소통이 그것이다.
원조 서비스를 유지하는데 있어서 점검하는 것, 얼마나 자주, 어떤 방법으로, 점검하는가에 대한 중요성이 주어졌다. 점검의 빈도는 클라이언트, 행동 체계, 사례관리 연계표의 각 단계의 특성에 달려있다. 일주일에 한 번씩 계약을 수립하는 것이 필요하다. 최장의 빈도에 대한 좋은 법칙은 어떤 상황에서라도 적어도 한달에 한 번 정도는 계약을 해야 한다고 생각한다.
서비스 제공자와의 계약은 계약서의 내용과 얼마나 신빙성이 있나 그리고 얼마나 요구되어지는 보조인가에 달려 있다. 원조자도 새로운 관계를 갖는 첫 달에는 적어도 한 번 정도는 계약을 하고 그 이후에는 필요에 따라 할 수 있다.
클라이언트와 원조자 사이의 계약은 여러 가지 양식이 있게 된다. 만남, 전화와 같은 직접적인 의사소통이 가장 많은 계약 형태다. 초기 단계에는 클라이언트와 제공자 두 사람 모두에게 쓰여진다. 위기가 찾아 왔거나 내용이 복잡하거나 피이드백과 생각의 교환이 요구되어질 때 이러한 직접 계약은 중요하다. 그러나 어느 수준의 사례양을 갖게 되면 모든 계약이 이와같이 되어지기가 불가능해진다. 어떤 경우에는 기록하는 것이 더 나을 수도 있다. 만약 복사를 해놓으면 그 노트를 소급해서 사용할 수도 있다. 메시지 형식으로 남겨진 노트는 같은 수준의 신뢰도를 갖지 못하므로 그가 기대했던대로 반응하지 않을 때는 분명히 그 메시지가 전해졌는지 확인할 필요가 있다.
컴퓨터 의사 소통에 관한 탐색은 핸드폰, 비퍼를 포함한 텔레커뮤니케이션과 마찬가지로 컴퓨터 상에 메시지를 남기는 e-mail도 제공되고 있다. 


클라이언트를 지지하는 것
클라이언트는 당장 성공하지 않거나 자신이 기대했던 것보다 덜 성공적이면 실망하게 된다. 어떻게 클라이언트 노력의 수준을 적절하게 유지시킬 수 있을까? 클라이언트가 자신감 있도록 하기 위한 우리의 노력은 대부분 구조해 주는 것보다는 지지하는 것에 두어야 한다. 자원과 연결된 상태에서 돕기 위해 클라이언트에게 제공하는 직접적 지지는 세가지가 있다. 그것은 클라이언트가 원조망과 생산적으로 연결을 계속할 수 있게 해주는 것으로 개별적인 정서지지, 어떻게 되고 있는지에 대한 원조적 해석, 그리고 직접 개입이다.

개별적지지
정규적 점검이 클라이언트의 일반적 상황과 느낌에 대한 단서를 준다. 그러나 많은 클라이언트에게 그들의 삶을 변화시키기 위해 계약한 계획을 실행하는 것은 그들에게는 전혀 새로운 방식의 사고와 행동일 수 있다. 자신의 생활이 마치 일해야 하는 장소처럼 되어져야 하는 것이다. 자신의 장애를 성공적으로 다루었다고 하더라도 많은 클라이언트는 아직도 성공을 계속하기 위해서는 개별적 지지가 필요하다. 당신의 감정적 지지가 중요하다.
이 시점에서 한가지 문제는 목표를 위한 지혜와 계획 단계에서 만들어진 계획에 대한 의구심이다. 클라이언트가 그 계획에 대한 초기의 주인 의식을 잃고 사례관리자에게 주인의식을 맡겨버린다. 이렇게 되면 "계속 연락하는 것"이 "조르는 것"으로 변하고 결국은 두 사람 모두에게 자멸적으로 되어버린다. 어떤 면에서 이것은 초기 성공에 대한 실망에서 비롯된다.
이 문제를 해결하는 한가지 방법은 지속적으로 격려의 말을 해주는 것이다. "당신에게 그것이 얼마나 어려운 일인지를 압니다. 그러나 당신은 해냈습니다." 혹은 "당신이 처리하는 방식을 보니 정말 근사하군요."와 같은 간단한 언급은 우리 모두가 감사해 하는 종류의 긍정적 자극이다. 얼마나 작은 것인가를 불문하고 성취를 위해 매달려 있다면 더 나은 성취를 위한 긍정적 강화를 제공할 필요가 있다.
이런 격려의 말들은 당신이 희망했던 것 보다 훨씬 못 미치는 성취를 했더라도 사용할 수 있다는 것을 명심해야 한다. 클라이언트의 어려움을 이해하는 것은 당신의 클라이언트에 대한 기대를 저울질 할 수 있도록 돕는다. 

해석
설명해 주는 것이 또 다른 형태의 지지다. 해석이 클라이언트에게 도움이 될 수 있는 방법은 약간 다르지만 두 가지가 있을 수 있다. 하나는 그 사건의 의미를 재해석하는 것이고 다른 하나는 공식조직에서 도움을 받을 때 더 잘 대응할 수 있게 하기 위해 과정상의 형식의 중요성에 대한 의미를 이해하도록 돕는 것이다.
때로 우리는 클라이언트를 실망시킨 사건을 재구성한다. 예를 들면 사례관리자는 정규적인 운동요법을 철저하게 지키도록 하는 물리치료사의 고집이 지배하려는 시도가 아닌 클라이언트를 위한 진심어린 염려라는 것을 보게된다. 다시 활동을 할 수 있는 능력을 회복하기 위해서는 엄격하게 연습하는 것이 절대적이라는 것을 클라이언트에게 확신시켜야 한다. 또한 치료자에게도 자신의 욕구가 잘 통제되고 있다는 것을 보고해야 한다. 그래서 클라이언트에게 제공했던 재구성은 다시 치료자의 활동으로 확인되어지게 되었다.
많은 경우 클라이언트는 관료주의가 그들이 원하는 것을 의도적으로 못하게 설계되어진 것 같은 경험을 한다. 우리들도 그런 경험이 있다는 것을 얘기해 준다. 사례관리자의 과업은 요구사항을 알아서 가능하면 그 요구사항에 대해 설명하는 것이다. 이렇게 하는 것이 비록 그녀에게 귀찮은 일이지만 규칙은 따라야 한다는 인식을 갖게 도울 수 있다. 해석을 하고 나면 클라이언트는 관료체계 망을 통과하기 위해서 요구되어지는 것에 더 잘 준비되어 질 것이다. 과업은 관료주의에 대항하는 것이 아니라 개별적으로 모욕적이었던 경험을 다룰 수 있는 일련의 과업으로 변경시킬 수 있는 충분한 해석을 제공하는 것이다.

직접행동
마지막으로 개별적 지지는 클라이언트를 대신해서 직접 행동을 취하는 것이다. 이 책 전반에 걸쳐 필요시 그들 자신의 문제로 삼음으로써 클라이언트가 자신감을 얻도록 허락하는 것이 우리의 취지라는 것을 강조해 왔었다. 그러나 어떤 상황에서는 클라이언트가 압도되어 사례관리자가 분쟁해결 기술을 사용할 필요가 있다. 가장 흔하게 일어나는 한가지는 부차적 서비스가 제대로 되지 않는 경우다. 이런 일은 우리들도 종종 경험하게 된다. 차가 서버린다던지, 아이 돌봐주는 일이 잘못된다던지 혹은 장학금이 동결되어버리는 일들이다. 이런 것들에 대해 클라이언트는 대안적 자원이 없을 것이고 너무나 많은 것을 대처해야 하는 상황 때문에 당황하여 뒷걸음치게 된다. 사례관리자는 주된 서비스를 계속 받을 수 있도록 하는 해결책을 찾을 수 있다. 이때는 보조적 서비스를 제공해야 할 뿐 아니라 그 서비스를 회복시키는데 적극적으로 참여하도록 도우는 것이 중요하다.
어떤 위기는 개인적 성격이 짙다. 가까운 가족의 죽음이나 가까운 사람과의 관계가 잘못된 것일 수 있다. 이런 것들이 클라이언트를 너무나 혼돈시켜 클라이언트가 적절한 수준을 유지하면서 계속 참여하는 것을 어렵게 할 수가 있다. 이와 같은 상황에서는 클라이언트 뒤에서 그를 지지할 수 있는 사람이 있어 그 문제가 단기간에 해결되도록 도와줄 수 있다는 것을 아는 것이 중요하다.
이런 위기를 극복하는 것은 사회적인 능력을 향한 계속적인 향상과 낮은 성취 수준으로 떨어지는 것 사이의 차이를 만들어 낸다. 클라이언트가 이용 가능한 비공식 망이 있어 그 원조자가 이런 문제를 해결해 줄 수 있으면 좋다. 사례관리자는 클라이언트 뿐 아니라 그 비공식 원조자를 위해서도 적절한 문제해결 기술의 모델이 될 수 있다. 문제 상황에 그들이 참여할 수 있는 한 그들의 능력을 강화시킬 수 있고 클라이언트와 더 가까운 관계를 발전시킬 수 있다.
때로 문제는 필요치 않아 보이는 요구에 응하지 않으려는 클라이언트나 제공자로부터의 저항이다. 이때는 제 6장에서 기술했던 협상 방법을 다시 사용할 수 있다. 때로 제공자의 저항은 클라이언트에 반대하는 것 이상으로 과업에 대한 명확성의 결여 때문에 생겨난다. 가장 조심스럽게 잘 짜여진 계획조차도 해결되어야 할 점에 대한 모호성을 가질 수 있다. 기대에 대한 공통의 이해에 대해 클라이언트와 원조자를 함께 참여시키는 것이 서비스를 지속시키기 위해 필요한 모든 것일 수 있다.  
협상과 마찬가지로 서비스를 지속시키기 위해서 연결하는 것과 옹호법을 사용할 수도 있다. 때로 클라이언트의 욕구와 주어진 서비스간의 잘못된 연결이 있을 수 있다는 것을 명심해야 한다. 그때는 제공자를 바꾸거나 클라이언트와 협의하여 새로운 연결을 하는 것이 적절하다. 혹은 클라이언트 능력의 자연스러운 성장으로 인하여 한가지 서비스가 너무 부족하여 새로운 것이 더 필요할 수도 있다.
만약 서비스가 제공해야 할 제공자의 심한 저항과 원조자의 거부로 중단되었다면 클라이언트를 위한 옹호자로 사례관리자가 개입해야 한다. 그 단계는 제 6장에서 제시되었던 것과 유사하지만 서비스를 유지하거나 회복시키기 위한 옹호를 준비하고 수행하기 위하여 사례관리자가 직접 개입하는 것이 더욱 중요하게 되는 시점이다. TIS는 클라이언트가 이런 일을 하도록 돕는데 특히 효과적이다.
이 개입의 모든 것이 클라이언트를 사례관리자에게 의존하게 만들려는 의도는 아니다. 단지 잘못 되어가는 상태를 바로잡기 위한 일시적인 것으로 외부 원조와 지지가 필요하다는 것을 인정한다는 것이다.


다른 원조자의 일을 용이하게 하는 것
자신의 노력을 유지하는데 어려움을 경험하는 사람이 단지 클라이언트 뿐 만은 아니다. 클라이언트처럼 원조자도 도움이 필요하다. 한가지 방법은 클라이언트와의 작업에 대한 긍정적 환류를 제공하는 것이다. 너무나 많은 대인 봉사 요원들은 실수를 했을 때를 제외하고는 거의 환류를 받는 일이 없다. 그 작업이 특별히 잘 되었을 때는 본인 뿐 아니라 그 지도 감독자에게도 감사 노트를 보낼 수가 있다. 이것은 차후에도 계속적으로 좋은 서비스를 제공받게 해주는 일종의 보상이 된다. 물론 최소한 자연적 원조자에게 긍정적 환류가 주어지는 것이 중요하다. 어떤 경우이던 클라이언트가 긍정적 환류를 주는 것을 배우도록 돕는 것은 원조를 이용하기 위한 자신감을 향상시키기 위해서는 중요하다.
아이들이 위탁가정을 떠난 후에도 양친들에게 감사 편지를 정규적으로 보내는 한 사례관리자를 알고 있다. 물론 그 양부모들에게 약간의 사례비도 지급되었지만 그 사례관리자는 그 이상의 보상이 필요하다고 느꼈다. 인사카드를 보내는 것은 그들이 가치있는 양부모라는 것을 전하는 쉽고 비용도 싸게 드는 좋은 방법이다. 다른 원조자에게 자문과 정보를 제공해 줄 수도 있다. 결정은 클라이언트 서비스에 필요한 변화에 대한 것일 것이다. 클라이언트에 대한 당신의 특별한 지식이 원조자의 지식과 합해져서 클라이언트와 그녀와의 상호작용이 더 나은 종류의 결정을 할 수 있게 해준다.
예를 들면 당신이 클라이언트의 현재 상황에 대한 정보를 제공할 수 있다. 이것이 다른 원조자들과의 일에 영향을 주게 되는 클라이언트 생활 방식일 수도 있고 원조자는 아직 모르고 있는 클라이언트가 이루어 낸 성취가 될 수도 있다. 사례관리자의 전형적인 역할은 정보를 나누면서 망속에 있는 사람들을 연결해 주는 연결자로서의 역할을 하는 것이다. 제공자간에 어려움이 있을 때 이런 정보는 갈등을 해결하기 위해 사용될 수 있다.
갈등 상황에 여러 명의 원조자가 포함되어 있을 때는 사례회의가 해결책을 가져올 수 있게 하는 가장 좋은 방법이다. 이런 회의는 어려움을 해결해 줄 뿐 아니라 목표를 재구성하고 시간표도 재적용시켜 준다. 회의에서의 직접적인 의사소통과 협상은 전체망을 치유시킨다. 사례회의에 대해서는 아래에서 더 많은 논의가 있을 것이다. 
용이하게 하는 몇 가지 일은 책임성에 중심이 있다. 정확하고 지속적인 기록과 당신 기관과 클라이언트를 위해 자원으로 투자되었던 기관에 보고서를 남겨야 한다. 이 보고가 망 속의 모든 사람들이 계획을 고수하게 해주는 서류가 될 것이다. 비공식 원조자에게 해준 비공식적 환류가 변화를 가져 오기에 충분치 않을 경우 공식적인 행동을 취할 근거를 마련해 줄 수 있다. 사례관리자로서 당신은 그 원조자의 감독자가 아니므로 상관이 하는 식의 지시를 내릴 수는 없다. 서비스 계약에 분명한 말로 그와 같은 상황에서는 어떻게 되어져야 하는지를 명시해야 할 것이다. 이미 설명한 좋은 계약을 위한 규칙들이 공식적 동의를 위한 좋은 방향을 제시해 줄 것이다.
계약서 양식은 주로 당신의 기관에 비치되어 있다. 다른 기관에 있는 계약보고 양식도 알아두어서 그들 내부 보고를 위해 필요한 것을 얻도록 제공자를 돕는 방식으로 제시되어야 하는 것도 필요할지 모른다.


자연적 원조자와 일하는 것
사례관리자로서 당신은 종종 이미 존재하고 있는 자연적 원조망을 물려받게 될 것이다. 자연적 원조자는 전형적으로 그들 스스로를 원조자라기 보다는 가족, 이웃, 혹은 친구로 보고 있는 사람들이다. 이 상황까지 되기 전에 그들은 이미 문제를 알고 있을 것이다. 사례관리자는 이들 원조자들을 나머지 원조망과 통합시키는데 특별한 주의를 기울여야 한다. 왜냐면 이들이야 말로 과거에 이미 의미있는 원조를 제공했었고 많은 공식 원조자들이 떠난 뒤에도 영구적으로 돕는 환경으로 남아있게 될 것이기 때문이다. 
우리는 자연적 원조자와 일하기 위해서는 특별한 능력이 필요하다는 것을 발견했다. 이들 원조자들의 특별한 성격으로 인해 그것이 요청되어졌다. 그들 원조자에 대한 클라이언트의 불평은 그 사람들이 지나치게 클라이언트의 생활에 간섭하려고 한다는 것이었다. 유사하게 이런 원조자의 개인적 투자가 대인관계의 긴장과 위기를 만들어 낸다는 것이다. 이들 원조자는 도움을 제공하는 사람이지 그들의 일을 하는 전문가로 자신을 보지 않는다는 것이다. 그것이 그들의 일은 아니기 때문에 스케줄에 따라 필요시 도움을 제공하는 것이 아니라 자신이 줄 수 있을 때만 준다는 것이다. 마지막으로 그들은 항상 특정 클라이언트를 필요한 기술을 가지고 있으리라는 기대를 할 수가 없다는 것이다. 아래는 자연적 원조자의 특별한 성격을 강화시키도록 사례관리자에 의해 교육되어져야 하는 사례관리 능력 몇 가지를 소개하고 있다.
* 원조자와 클라이언트 사이의 새로운 역할 관계에 개입하여 확립시키는 능력
* 개인의 수준에서 대인관계 위기와 언쟁을 다루는 능력
* 그들 자신의 욕구를 가진 사람으로서의 원조자에게 관심이 있으면서 경청인으로서 기꺼이 도우는 능력
* 일이 천천히 진행되는 것을 허락할 수 있는 인내심
* 문제의 재발을 점검하는 것과 같이 클라이언트가 지닌 특별한 과업을 수행할 수 있도록 자연적 원조자를 훈련시킬 수 있는 능력

사례 예
사회봉사국의 Phina Jones는 자신의 남자 친구를 떠나 살 곳이 없어진 십대 부모인 Alicia를 위한 사례관리인으로 일하면서 자신이 사용한 위의 여러 가지 기술에 관해 전화를 해 주었다. Alicia는 남자 친구집으로 이사할 대 무례하게 어머니 집을 떠났을 뿐 아니라 떠난 지 4개월 동안 단지 한 번 아들 Jack을 데리고 어머니를 방문하였을 정도였다. 이틀간 여자친구 집에서 머물렀지만 더 이상은 거기서도 머무를 수가 없었다. 사회봉사국에서는 Alicia가 일정한 주소지를 갖기 전까지는 AFDC를 제공할 수가 없었다. 사례관리자는 약 한달 간 어머니와 얘기해서 집으로 돌아가도록 권했다. 그렇지 않으면 그녀 아들이 양부모에게로 맡겨져야 했기 때문이다. 
할머니 Whitten부인은 매우 지배적이고 손자를 볼 수 없었던 것에 대해 많이 화가 나 있는 직장 다니는 편모였다. 사례관리자는 딸과 손자가 다시 들어오기 위한 배려를 해 주십사하고 어머니에게 전화를 했다. 물론 그 모임전에 사례관리자는 자신의 어머니와 성공적으로 살기 위해 그녀가 노력해야 할 행동변화에 대해 열심히 작업했다.
그들은 부인에게 Alicia와 Jack이 집으로 복귀하려는 생각을 말했다. 처음에 Whitten부인은 딸의 생각없는 행동과 집에 같이 데리고 사는 것의 불가능성에 대한 열변을 토했다. 사례관리자는 그녀의 분노와 상처에 대해 감정이입적으로 경청했다. 처음에 Alicia는 학대에 대항했으나 그녀도 이제는 변했고 집을 깨끗이 하고 식사도 잘 준비하는 것에 더욱 책임을 질 수 있다는 것을 자신의 어머니에게 보이려고 노력했다. Whitten 부인이 불합리할 때는 딸이 대들기도 했다.
사례관리자는 그 상황을 중재했다. 또한 딸과 아들이 살 장소를 찾지 않으면 손자는 위탁가정에게로 옮겨져야 한다는 것을 확실히 말했다. 공갈, 협박이 있는 처음 위기 상황 후에 Whitten부인은 누그러졌다.
방문이 끝날 때쯤 Alicia가 집으로 돌아갈 경우 지켜야 할 조건들에 대한 잠정적 동의에 도달해 있었다. 동의는 일주일에 4일간 저녁을 해 놓으면서 집안도 정기적으로 치우고, 주 중에는 밤 10시 이전에 집으로 돌아오는 것이 포함되었다. 다음 주에 Whitten 부인도 전에 어머니로부터 배운 적이없는 요리하는 것과 아이 돌보는 기술을 배우도록 딸이 돕는 역할을 했다. 두 사람 모두 자신감을 갖게 될 때까지는 여러 번의 심각한 싸움이 있었고 사례관리자가 두 번이나 불려 갔었다. Alicia는 고등학교를 마치기 위해 야간학교를 등록했고 그동안 Whitten부인이 손자를 돌보기로 했다. 이 자연적 원조상황과 인내심을 갖고 일한 덕분으로 사례관리자는 위탁가정으로 갈 손자를 구할 수 있게 되었고 딸과 어머니도 서로를 이해하기 시작할 기회를 갖게 되었다. 위에서 언급한 특별한 기술은 그들이 행하는 것 만큼이나 일이 잘 풀리도록 하는데 없어서는 안될 것들이었다.
원조를 받을 때 클라이언트에게 교육시킬 필요가 있는 한 가지 점은 어떻게 보답하느냐에 관한 것이다. 이것은 단지 고마워하는 어떤 것일 수도 있고 비공식 원조자에게 어떤 서비스를 해주는 것일 수도 있다. 클라이언트가 주는 것의 중요성을 배우게 되는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 이것이 비공식 원조자를 보다 효과적으로 이용하기 위한 자신감을 개발시키기 때문이다. 전문적이던 자연적이던 간에 어떤 원조자도 주기만 하는 일방적인 관계를 오랫동안 견딜 수 있는 원조자는 없다. 클라이언트에게 주는 것을 위한 보상을 제공하는 방법을 가르치는 것이 그들의지지 체계를 유지시키는 데 도움이 될 수 있다. 


사례 회의
사례 회의는 클라이언트 원조망에 있는 여러 사람과 함께 얼굴을 맞대는 모임을 말하는 것이다. 그 망이 작으면 그 속에 포함된 모든 사람을 포함시킬 수 있고 혹은 특정 문제에 관련된 사람들만의 모임일 수도 있다. 이것은 상호 일치되는 목표를 개발시키게 해준다. 문제에 대한 자신의 관점을 다른 사람들과 나눔으로써 사람들은 공동의 목적에 기반을 두고 취해져야 할 적합한 행동에 대해 선택적 결정을 할 수 있도록 각자에게 충분한 정보를 제공한다. 계획의 변경이 필요할 때 사례회의는 그들의 서비스를 적응하도록 허락하여 서로가 균형을 맞출 수 있게 한다.
사례 회의로부터 얻는 부수적인 이익도 있다. 다른 원조자와 대면 모임을 가짐으로써 문제가 생겼을 때 계약을 하는데 있어서 서로간에 더욱 개방적일 수 있다. 어려움이 생기면 상호 지지를 제공할 수도 있다. 사례관리자는 어려운 결정을 나눔으로써 도움을 얻을 수 있다. 이와 같은 가능성이 사례회의를 더욱 바람직하게 만들어 준다.
그러나 사례 회의는 시간적으로는 비용이 든다. 따라서 이런 모임을 갖기 위해서는 반드시 필요한 객관적 이유가 있어야 한다. 각 사례관리자는 그들 클라이언트와 어떤 것이 그 요청되는 이유로 성립되는가에 대한 정의를 내려야 할 것이다.
여기에는 여러 가지의 가능성이 있다. 한가지는 사례관리자가 이미 여러 명의 원조자가 포함된 새 클라이언트와 목적을 위한 계획을 세우려고 할 때이다. 이때 사례회의는 사례관리자를 소개하고 다른 사람들과 더불어 자신의 역할을 분명히 하는 것을 돕게 될 것이다. 그때 계획은 현재 어떤 일이 일어나고 있나를 비교하여 새로운 적응방법을 만들 수 있다. 유사하게 어떤 원조자의 노력은 줄이고 다른 원조자는 늘이는 주된 변화를 필요로 할 때 새로운 상황에서의 각자의 역할을 모두가 이해하도록 하기 위해 모일 수도 있다. 원조자들이 함께 모이게 되는 또 다른 경우는 원조자들이 클라이언트에게 서로 다르게 즉 갈등적 요구를 하게 될 때다. 가장 필요하게 되는 이유는 아마도 효과적으로 참여할 수 있는 클라이언트의 노력이 마비되는 주된 위기상황이 생겼을 때이다. 이 때는 여러 명의 사공보다는 새로운 해결책을 모색할 수 있는 한 명의 사공이 훨씬 낫다.

사례 회의를 준비하는 것
어떤 종류의 중요한 모임이던지 모임 전의 적절한 준비와 모임 후의 작업이 모임 그 자체만큼 중요하다.
사례 회의가 클라이언트에게 직접적인 영향을 끼치므로 클라이언트에게 무슨 일이 일어나야 하는지를 먼저 논의하는 것이 중요하다. 클라이언트는 갈등적인 요구, 노력의 중복성, 혹은 그와 개별 원조자 사이의 문제를 지적하는 것을 도울 수 있다. 이러한 논의가 사례회의를 위한 최초의 안건이 되어야 한다. 회의에 클라이언트가 참여할 것인가에 대한 문제도 논의되어져야 한다.
그 일에 대한 의견은 다양하다. 어떤 사람은 사례 회의에 클라이언트가 참석하지 않아야 한다고 느낀다. 다른 사람들은 클라이언트가 매번 참석해야 한다고 생각한다. 우리는 클라이언트의 참석 여부는 그 모임의 목적에 달려 있다고 믿는다. 만약 목적이 기관간 싸움을 정리하거나 자질구레한 문제를 해결하는 것이라면 클라이언트에게 노출시킬 필요는 없다. 그러나 논의가 서비스계획과 직접적인 영향이 있다면 클라이언트가 그의 걱정과 반응이 집단에게 즉각적으로 전달된다는 것이다.
그 모임에 또 다른 어떤 사람이 참석해야 할 것인가에 대해서도 유사한 질문을 함으로 해결이 될 것이다. 어떤 사람들은 자연적 원조자가 참석할 경우 비밀보장을 염려한다. 이것에 대해서는 클라이언트로부터 직접 충고를 들을 수 있다. 또한 모임에서 이야기 된 것이 절대 밖으로 나가면 않된다는 것을 자연적 원조자에게 교육시킬 수도 있을 것이다. 만약 논의되어질 문제가 그들과 직접적으로 관련된 것이라면 그들은 참석해야 할 것이다. 마지막을 골치꺼리(trouble makers)가 모임에 참석하는 것을 피하려는 시도를 하려는 경향이 있다. 만약 그들이 계획에 반대하는 입장에 있다면 그들이 참석하게 하여 공적으로 그 반대 이유를 말할 수 있게 하여 희망적으로는 그 집단의 규범에 따르게 될 수 있기를 바랄 수도 있다.
일단 누가 참석할 것인가가 결정되면 모든 참석자와 몇 가지에 대해서 분명히 해야 한다. 각자는 그 모임의 목적이 무엇인지를 이해해야 한다. 이 목적은 부적절한 기대를 피하기 위해 가능하면 서면으로 작성되어져야 한다. 또한 모임의 시간과 장소가 확정되면 가능한 빨리 모든 사람에게 통고하고 확인해야 한다. 장소는 쉽게 접근할 수 있는 장소가 좋다. 만약 가능하면 잠정적 안건, 목적, 시간(시작과 끝마치는 시간) 그리고 주관자와 그 기관명이 포함된 모임안내지를 보낸다. 안건은 원조자와 계약서에 제시되었던 세부사항도 포함시켜야 한다.
이 모든 것이 많은 시간이 소비되며 당신이 할 수 있는 것 이상인 것 같이 보인다. 따라서 항상 가능하지는 않을 것이다. 특히 위기가 생겼을 때는 더욱 그러하다. 그러나 이런 노력들은 당신에게도 자신감을 불어넣고 성공적인 모임과 시간 낭비인 모임의 차이를 만들어 낼 수 있다.

모임을 이끌어가는 것
이제는 회의 시간이다. 만약 당신의 노력이 성공적이었다면 왜 그들이 거기에 있는가에 대한 몇 가지 최소한의 공동 목적을 가진 적절한 사람들이 모여 있을 것이다. 당신의 목적은 분명하다. 그 모임은 클라이언트를 비판하는 것으로부터 그가 무엇을 원하고 무엇이 필요한지 필요한 자원이 무엇이고 어디서 얻을 수 있는지를 명료화하고 집단 내에서 책임 분배에 동의하는 방향으로, 제공자의 노력을 상호적이고 긍정적인 목적을 향하도록 일치시키는 일이 포함된다. 그 모임에서 무엇이 결정되던지 그 모임을 이끌어 나가는 것은 당신의 일이다.
모임을 이끄는데 필요한 몇 가지 제안을 하겠다.
* 자신을 소개하고 클라이언트와 자신의 개입과의 관련성을 설명한다.
* 모임을 소집한 목적을 기술하고 첨가할 것이다. 변경할 것이 있나를 질문하면서 안건을 보여준다. 각 항목의 순서를 매기고 각 항목마다 얼마간의 시간을 할당할 것인지를 결정하는 것이 필요하다.
* 어떤 결정이 내려졌는지 그리고 누가 책임을 지게 되는지가 포함되 회의록을 만든다. 
* 모든 참석자가 자신의 관점을 표현하고 계획시에 보조했는지를 살핀다.
* 만약 몇 사람이 계속 동의하지 않으면 양쪽의 관심을 이해하도록 시도하고 협의된 동의서를 위한 대안을 끌어낼 수 있도록 집단을 돕는다. 제 6장에서 언급한 바 있는 협상에 관한 아이디어들이 이 집단 상황에도 적용될 수 있다.
* 모임의 마지막에는 사례팀 조정 윤곽을 그림 8.2와 같은 양식에 채워 넣는다. 모든 동의와 완수해야 할 과제를 쓴 후 참석자 모두로부터 서명을 받는다. 가능하면 복사를 해서 각 참석자에게 준다. 그것이 가능하지 않으면 근무일 2일내로 우편으로 각 참석자에게 부친다. 회의를 제 시간에 마치는 것을 잊지 말아야 한다. 

사후 계획
만약 클라이언트가 참석하지 않았다면 그에게 어떤 활동들이 취해졌었다는 것을 알리고 그 모임의 결정 사항을 복사해 준다. 그 결정된 것들에 대한 클라이언트의 불만이 있는지도 반드시 살펴보아야 한다. 만약 그가 참석했다면 그 결정을 확인하고 새로운 방향을 위한 지지를 보내야 한다.
위에 제시했듯이 동의서의 복사물을 그 모임에서 바로 줄 수 없었다면 이틀 내로 우송해야 한다. 일상적으로 이루어지는 지지적이고 점검하는 노력은 계속되어야 한다. 점검은 항상 변화를 수반하는 것 같은 예기치 않은 결과를 잡아내기 위해서 특히 중요하다. 
마지막으로 중요한 과업이 완수되어져야 할 시간이 되었거나 주 과업을 완성하려고 할 때 생겨나는 심각한 문제가 생겼을 때 차후 모임이 필요하다.

보다 넓은 상황
시골 주변의 여러 곳에서는 기관간 조정 팀이 가족들에게 매일 집중적인 서비스를 제공하는 총괄 서비스(wrap-around service)를 제공하기 위해 자원과 사례관리자들을 번갈아 끌어 모은다. 시골지역에서는 공공사회봉사, 지역사회 정신건강 그리고 환경에 맞게 특수하게 만들어진 계획을 세우기 위해 청소년 그리고 그 가족과 직접 일한다.
모임의 각 사람은 청소년과 그 가족을 포함하여 어떤 결정을 위해 투표할 수 있다. 그러나 우선권은 항상 가족에게 주어진다. 사례관리자 중 한사람이 그 사례에 할당된다. 그리고 처음 6개월간의 예산은 그 세기관 모두의 기여로 짠다. 그들은 그 예산으로 농구대, 방하나, 울타리 그리고 "친절한 고릴라(friendly gorilla)" 서비스를 마련했다. 이 고릴라는 청소년 봉사의 일환으로 이용되는 지방 대학으로부터 발탁된 자원봉사자였다. 한 예로 13세된 Jonnie는 자주 학교를 무단 결석하고 성적이 엉망이어서 교정시설로 돌려보내야 할 위기에 직면해 있었다. 그러나 그는 결코 가지 않으려고 했다. 그는 학교를 갈 때마다 맞기 때문에 무단 결석을 한다는 사실이 밝혀졌다. 그래서 팀은 키가 180cm가 넘는 건장한 지방 대학생 한명을 Jonnie를 지키는 고릴라로 결정하고 학교에 갈 때와 올 때 동행하게 했다. 다른 아이들은 더 이상 Jonnie를 괴롭히지 않았다. 또한 그 대학생은 특수 학급에서 Jonnie뿐 아니라 다른 아이들과도 일할 수 있게 되었다. 이 사례는 사례관리 팀에 의해 만들어진 창의적 결정이라는 인정을 받게 되었다. 그 프로그램 자체는 원래 사례관리자의 봉급을 포함해서 어떻게 적은 비용으로 청소년들을 그 지역사회에서 지킬수 있을까를 위해 고안되었었다. 2년간의 운영 기간동안 그들은 비용도 삭감시켰고 한명의 아이도 실패하지 않았다. 
다른 프로그램은 지역사회 정신건강 클라이언트와 관련된 소진을 줄이고 클라이언트를 위해 상호 작용해야 할 다양한 사람들을 연결해 주어야 하는 퇴원한 정신과 환자를 위한 일을 하기 위해 사례관리 팀을 이용하였다. 그 ACT(active community treatment)팀은 지역사회에서 성공적으로 살아가기 위해 정신건강 클라이언트와 긴밀하게 일할 다양한 사례관리법을 이용한다. 이러한 다양성은 사례회의를 제도화하는 팀 사용의 증표(indicative)다. 


사례양을 점검하는 것
점검하는 것에 대한 이전의 논의에서 우리는 규칙적이고 체계적인 방법으로 클라이언트와 접촉하라는 말을 했었다. 그러나 사례양이 많을 때는 힘드는 일이다. 관리해야 할 사례가 30개 혹은 그 이상이 되면 대부분의 사례관리자는 부분적으로만 정규적 접촉을 갖게 된다. 세계 1차 대전시에 부상당한 병사를 어떻게 고를 것인가를 위해 "품질 나쁜 커피씨(triage)"라는 말이 생겨났다. 그들은 세가지로 분류되었는데: 어떠한 의료적 노력을 사용해도 죽게 될 병사, 전혀 노력 없이도 살아 날 병사, 그리고 의료적 노력이 그들의 생사에 직접적인 영향을 주게 되는 병사들이다. 물론 가장 많은 주의를 갖게 되는 사람은 마지막 부류의 병사들이다.
대인 서비스에서 우리는 우와 같은 극적인 결정을 내리는 일은 거의 없다. 그러나 대인 서비스 사례 중에서 어떤 사람들이 가장 많은 주의를 받게 되는지는 흥미 있는 일이다. 사례관리자는 주로 극단적인 두 가지 타입의 사례와 대부분의 시간을 보낸다. 첫 번째 타입은 지속적으로 주의를 요구하는 사람들이다. 그들은 계속적인 관심이 필요한 문제를 갖고 있는 것 같다. 그들은 당신의 에너지를 소진시켜 다른 사례에 돌아갈 에너지가 없게 만든다. 다른 극단의 타입은 의사소통도 잘 되고 상호작용도 적극적이어서 보상이 되는 지극히 잘 기능하는 사람들이다. 이들 때문에 아주 적은 주의를 받게 되는 타입이 대부분의 클라이언트들이다. 어떻게 우리는 이와같은 분류에 속하는 대부분의 클라이언트에게 주의를 기울일 수가 있을까? 
한가지 방법은 정규적으로 전체 사례를 점검하는 시간을 갖고 각 사례에 기울인 자신의 노력을 재고해 보는 것이다. 클라이언트가 그의 계획 내 어디에 있는가를 점검함으로써 당신은 다음 접촉은 무엇에 관한 것이고 언제 할 것인가를 환기하게 될 것이다. 그림 8.3이 그런 시도를 위한 두 가지 중 한가지 양식이다. 한 장에 네 가지 사례를 쓸 수 있으므로 한 파일에 당신의 전체 사례를 보관할 수가 있을 것이다. 매달 월별 보고와 연결시켜 지난달 양식을 이용하여 어떤 활동은 완수되었고 어떤 활동은 진행 중이라는 노트를 하면서 점검한다. 그 사례에 익숙해 있으므로 그 사례파일을 꺼내 볼 필요는 없을 것이다. 그러나 어떻게 되어가고 있는지가 확실치 않은 사례가 잡힐 것이고 그 사례기록에 대한 점검을 촉진할 것이다.
이런 점검을 할 때 새 활동 기록지에 다음달에 완수할 혹은 진행할 활동을 기입한다. 이것을 기록할 때는 단지 활동 뿐 아니라 그 활동은 누구를 위해서 할 것이며 날짜는 언제할 것인지를 써넣는다. 그 경우 아무런 개입이 없었다면 점검을 위한 접촉이 이루어져야 할 것이다. 이 과정의 마지막 단계는 월별 약속 장부에 그 활동을 써넣는 것이다. 어떤 사례관리자는 매 2주마다 어떻게 되고 있는지를 확인한다.
컴퓨터 사용의 증가로 사례관리자가 정기적으로 자신의 전체 사례를 검색하여 각 클라이언트와의 마지막 접촉은 언제였고 최근에 접촉하지 못한 클라이언트는 누구인지를 알 수 있게 되었다. 유사한 방법으로 중요한 일이 완수되기 위해서 점검되어야 할 수준 뿐 아니라 현재 제공되어야 할 서비스와 접촉해야 할 제공자도 점검할 수 있게 된다. 이 장치는 당신의 즉각적인 주의를 요구하지 않고 그냥 표류할 수 있는 "나중에 다룰"사례에 당신의 주의를 기울일 수 있도록 촉진시킨다.


요  약
우리는 다음과 같이 조정의 기본 과업을 정의햇다.
* 클라이언트에게 초점을 둔 목적과 그 목적 달성을 위한 계획에 대한 동의를 얻는 것
* 엇갈린 목표 대신 함께 일하기 위한 협조를 확보하는 것
* 망 속의 사람들에게 클라이언트 상황과 각자의 일에 대한 변화를 계속 알려주는 것
* 망 속의 모든 사람에게 지지를 제공하는 것
우리는 사례관리자의 조정 역할이란 변화하는 상황과 클라이언트의 능력에 대한 반응이 시간이 지남에 따라서 변화하는 것으로 설명했다. 이 변화는 원조망을 가지고서 협조를 얻는 것으로부터 적절한 수준의 지속적인 참여를 유지하는 것 까지 포함하고 있다. 
여러 가지 확인된 쟁점도 있었다. 여기에는 그렇게 하도록 하는 완벽한 권위없이 어떻게 노력과 결과를 점검하며 지나치게 침해하는 일 없이 어떻게 클라이언트에게 지지를 제공할 수 있을지 그 방법이 포함되었다. 또한 우리는 공식적, 비공식적 원조자 모두의 일을 용이하게 하는 것을 논의했다.
마지막 쟁점은 비밀보장이었다. 이 문제는 여러 명의 다른 원조자들과 클라이언트에 관한 정보를 나누어야 할 필요성 때문에 전문적인 관심 영역에 속하지 않는 자연적 원조자들이 원조 망에 포함되어졌을 때는 더욱 그러하다.
조정을 위해 유용한 것으로 제시된 여덟가지 실천 방법이 있었다. (1) 계약하는 것은 클라이언트와 과업과 다짐을 분명히 하는 것이 유용한 방법이다. 좋은 계약은 분명하고, 상호적이며, 융통성이 있고, 현실적이며 책임성이 있어야 한다. (2) 과업 적용 연계표(TIS)는 클라이언트와 자연적 원조자 둘 모두 과업 완수의 가능성을 향상시키는 방법이다. (3) 점검하는 것은 추종하도록 조정하는 것보다는 그냥 서로 연락하는 것을 계속하는 것을 강조한다. (4) 정서적지지, 해석, 그리고 개입을 포함한다. (5) 다른 원조자의 일을 용이하게 하는 것은 정보와 긍정적 환류를 제공하고 기록하며, 갈등을 해결하는 것을 포함한다. (6) 자연적 원조자와 일하는 것은 사례관리자가 이 집단관 같이 일해야 할 필요가 있는 특별한 개인적 성격을 강조한다. (7) 사례 회의는 원조망이 공동의 목적과 계획에 초점을 두게 하는 가장 효과적인 한가지 수단이다. 성공적인 사례회의를 위해 사례관리자는 회의 전, 도중 그리고 후까지 노력을 계속해야 한다. 사례회의가 효과적인 수단이기는 하지만 비용과 클라이언트와 자연적 원조자의 역할에 주의를 기울여야 한다. (8) 사례양에 대한 관리는 전체 사례를 체계적인 방법으로 관리하는 한가지 방법이다. 두 가지 장치로는 각 사례를 매달 재검저토하는 방법과 활동을 위한 메모를 달아서 누락되는 사례가 없도록 하는 방법을 제시했다.
조정은 사례관리에 없어서는 안될 부분으로 지나간 모든 것이 성공적으로 수행되었는지를 알수 있다.





제 9 장
분리
(Disengagement)
본 장에서는 우리는 사례관리 과정에 대한 논의를 결론지으려 한다. 이것은 결정, 특히 분리에 관한 결정을 내리기 위해 클라이언트와 지금까지 진행한 일들에 대한 평가의 필요성과 평가방법을 다루는 것이다.
본 장에서는 다음의 내용을 제시할 것이다.
* 평가와 분리의 주요 쟁점들에 대한 논의
* 평가의 세 가지 수준을 활용하는 법
* 클라이언트가 준비할 준비가 외어있는지를 알려누는 신호들
* 시간의 경과에 따른 사례관리자 역할의 변화 검토


평가 쟁점들
평가에서 우리는 목적에 비추어 일들이 얼마나 잘진행되었는지를 묻게 된다. 평가는 우리가 제 8장에서 논의한 것을 점검하도록 요구하는데, 이를 통해 클라이언트가 얼마나 진전을 보이고 있는지를 파악하게 된다. 우리가 수집하는 정보는 체계적이고 클라이언트의 목적에 관련된 것이어야 한다. 그러나 평가하기 위해서 항상 끝까지 기다려야 하는 것인가? 아니면 과정 내내 판단을 내려야 하는 것인가? 우리는 앞에서 사례관리자가 자신이 궤도에 제대로 있는 것인지, 아니면 변화하는 여건 때문에 계획을 수정하여야 하는지를 파악하도록 돕는 형성평가(formative evaluation) 개념을 언급하였다. 그러나 사례관리자가 클라이언트와의 분리를 고려하게 되면서 클라이언트와의 작업이 전반적으로 성공적이었는지를 파악하도록 돕는 총괄평가(summative evaluation)의 개념을 더 많이 활용할 것이다. 클라이언트와 분리를 시작할 수 있는지 결정하기 위해서는 클라이언트와 한동안 일을 한 후에 총괄평가를 활용한다. 형성평가와 총괄평가 모두 클라이언트에 대한 독특한 정보를 수집함으로써 클라이언트에 관한 결정을 내리게 된다.
클라이언트의 진전을 사정하기 위해 내려진 평가와 기관의 책임성을 위해 내려진 평가 사이에는 긴장이 있게 된다. 기관이 살아남기 위해서는 기관의 모든 클라이언트를 포함하는 통일된 평가 정보를 갖는 것이 반드시 필요하다. 그 정보는 통계적 형태로 요약되어져야 하는데, 이것은 부분적으로 마치 모든 클라이언트가 서로 유사한 것처럼 행동한다는 의미가 된다. 분리시 우리의 초점은 클라이언트의 진전을 평가하는데 있는 것이지 모든 클라이언트가 유사한 것처럼 행동한다는 것을 증명하는데 있는 것이 아니다. 우리는 클라이언트가 어떻게 서비스를 받았는지에 따라 차이가 나게 하는 평가를 할 수 있다.

분리 쟁점들
대인 서비스에 있어서 사례를 종결하는 것은 일반적으로 어려운 일이다. 이 책의 앞부분에서 우리는 사례관리자를 여행사 직원으로보다는 여행의 길동무로서 언급하였다. 여행 동료가 없이 혼자서 갈 수 있다고 보여질 때, "이제는 너를 혼자 보내기로 결정했어"라고 어떻게 말할 수 있겠는가? 당신은 클라이언트와 관계를 형성하기 위해, 그리고 그의 인생에 있어 중요한 부분이 되기 위해 오래동안 열심히 노력해 왔다. 문제가 해결되기 시작할 때까지 오랜 기간에 걸쳐 이 관계를 유지하기 위해 할 수 있는 모든 것을 해왔다. 여러 가지 방법으로 당신은 클라이언트가, 비록 직접적인 도움은 아닐지라도, 적어도 지지를 받기위해서는 클라이언트가 당신에게 의지할 수 있다고 말하여 왔다. 클라이언트는 자신의 일생을 다시 만들어 가면서 필연적으로 당신을 새로운 인생의 중요한 한 부분으로 만들었다. 클라이언트에게 있어 당신이 포함되지 않은 새로운 인생에 적응하는 것은 어려운 일일 수도 있다. 클라이언트에게 있어서 당신의 중요성을 과소 평가하지 말아야 한다.

클라이언트
사례관리에서 우리는 효과적인 원조관계를 형성하는데 많은 어려움이 있는 사람들과 일을 한다. 우리는 그들이 우선 우리로부터 도움을 받아들이게 하고, 후에는 다른 사람으로부터 도움을 받아들일 수 있도록 격려한다. 이렇게 해나가면서 클라이언트에게 우리를 이용할 수 있다는 암시적 약속을 하게 한다. 우리들의 지속적인 유용성은 클라이언트로 하여금 세상에는 그들이 필요로 할 때 도움을 위해서 의지할 사람이 있다는 것을 알게 해준다. 종결의 가능성을 꺼냄으러써 유용성이 제한적이라는 것을 알려야 한다. 어떤 클라이언트는 당신의 도움없이 혼자의 힘으로 살아간다는 것을 생각하는 것 자체가 매우 두려울 수도 있다.
클라이언트는 이런 불안에 대해 여러 가지 방식으로 반응한다. 어떤 클라이언트는 화를 내고 마치 당신이 그들을 배반한 것처럼 행동한다. 어떤 클라이언트는 위축되거나 우울해 한다. 어떤 클라이언트는 당신을 거부하거나 당신이 어쨌든 하나도 도움이 되지 않았다고 주장하는 식으로 불안을 나타낸다. 그러나 어떤 사람들은 계속 당신과 적극적으로 연관되기 위해 더 혼란스런 문제들을 제시한다. 이런 클라이언트에 대해 우리는 책임감을 계속 가지면서도 혼자의 힘으로 도움에 접근하는 능력을 향상시키도록 도울 필요가 있다. 또한 우리는 도움이 더 많이 필요할 수도 있는 사람들을 역시 고려해야 한다. 기존의 클라이언트에 대한 책임과 새로운 클라이언트에 대한 책임을 비교 검토하는 것이 필요하다.

사례관리자
사례관리자 역시 분리하는데 있어서 문제를 가질 수 있다. 보살핌은 좋은 사례관리자의 필수적인 자질이다. 그러므로 당신이 돌봐왔던 클라이언트와의 관계를 분리하는 것은 쉽지 않다. 어떤 클라이언트와는 헤어지는 것이 특히 힘들다. 우리 모두는 나름대로의 독특한 유형을 접하게 될 것이다. 어떤 사례관리자들은 조심스럽게 의존하면서 도움에 대해 몹시 고마워하는 사람들을 거절할 수 없다고 느낀다. 또 어떤 사례관리자는 열심히 노력하지만 아주 취약한 클라이언트를 계속적인 보호가 필요한 사람으로 본다. 이들 모두가 합당하며 타당한 느낌들이다. 그러나 한편으로 클라이언트는 내 가족은 아니므로 우리늬 목적은 그들이 우리의 도움없이 해나갈 수 있는 능력을 개발하도록 돕는 것이다.
지금가지 우리는 마치 클라이언트가 사례관리자의 도움 없이 해나가는 방향으로 전환을 해야 할 시기 가 분명한 것처럼 기술하였다. 그러나 어떻게, 언제 이런 전환을 해야 하는지를 알겠는가? 우리는 클라이언트가 사례관리자로부터 독립할 준비가 되어 있는지를 알려주는 신호들을 제시하겠다. 모든 클라이언트가 각자의 힘으로 도움을 청할 준비가 되는 것은 아니다. 제 4장에서 논의하였듯이 장애가 있는 클라이언트들은 생애에 걸쳐 사례관리자의 보호나 시설보호가 필요할 것이다. 사후보호를 받는 많은 만성환자들도 지역사회에 남아있기 위한 도움을 얻는데 있어서 누군가의 원조가 지속적으로 필요할 것이다. 그러나 어떤 클라이언트들은 언젠가는 분리를 하게 된다.
전적으로 사례관리를 받던 상황에서 다른 상황으로 전환하는데는 연속선이 있다. 많은 클라이언트들은 자신의 향상된 능력과 원조망을 상용하여 그들이 필요로 하는 도움을 얻을 수 잇다. 어떤 클라이언트는 그들과 특별한 관계가 있는 "의미있는 사람들"의 도움이 있어야만 해나갈 수 있다. 또 어떤 클라이언트는 좀더 구조적이고 보호받는 환경으로 되돌아갈 필요가 있을 것이다. 각각의 사례는 다른 접근을 필요로 한다. 기관의 정책과 목적은 분리에 관한 우리의 결정과 대안들에 커다란 영향을 미칠 수도 있다.


평가
평가의 목표와 활용
우리는 평가를 사례관리에 있어서의 지속적 사정활동의 일부분으로 간주한다. 평가할 때 우리는 발생되고 있는 일이 발생할 것으로 기대하였던 것과 얼마나 잘 부합되는 지를 검토한다. 평가는 계획의 한 부분으로서, 행하기로 했던 것들을 누가 하고 누가 하지 않았는지를 계속 파악하는데 활용된다. 가장 중요한 점은 평가는 다음에 해야 할 일에 대해 결정할 수 있도록 안내한다는 것이다.
형성 평가는 처음 클라이언트를 만난 때부터 시작된다. 기관의 인테이크 과정에서는 클라이언트가 기관에서 제공되는 사례관리 서비스에 적합한지에 대해 평가한다. 이 초기 과정 동안 우리는 필요로 하는 도움을 구하고 활용하는 클라이언트의 적성과 능력에 대해 평가한다. 사정에서 발견된 자원들은 그것들이 사회의 요구와 클라이언트의 욕구를 적절하게 충족시킬 수 있는지에 대해 평가된다. 초기 사정의 가장 중요한 부분은 나중에 클라이언트의 변화된 상황과 비교하는데 사용될 수 있는 정보의 기초선을 수립하는 것이다. 이렇게 되면 실제로 향상이 있었는지 혹은 악화되었는지 여부에 대해 평가할 수가 있다.
평가의 가장 중요한 기능은 결정하는데 필요한 정보를 제공하는 것이다. 일들이 진척되어 가는 것을 보면서 우리는 다음에 해야 할 일을 결정해야 한다. 만약 개입이 성공적으로 보여진다면 계획의 다음 단계를 밟을 수 있다. 예를 들어, 한 편모가 부모 교육 강좌를 통해 십대의 딸을 효과적으로 지지하고 훈육하는 방법을 배웠다. 그녀의 계획에 의하면 이제 딸이 자신보다 한시간 일찍 집에 도착한다 할지라도 훈련 프로그램을 시작할 수 있을 것이다.
한편, 우리의 계획대로 일들이 진행되지 않을 수 있다. 그때는 성공할 가능성을 높이기 위해 전략을 수정해야 할 필요가 있을 것이다. 노력에 대한 결과를 평가하는 것은 현재의 노력을 계속 할 것인지 혹은 다른 시도를 해야 할 지에 대한 새로운 결정을 하게 만든다. 예를 들어, 자녀를 위한 특별 피복비를 얻기 위해 ADC 직원을 접촉한 한 어머니가 기금이 더 이상 없다는 말을 들었다. 사례관리자는 기금을 얻기 위해 협상자나 옹호자로서 개입할 수도 있으며, 혹은 아동의류 기구로부터 필요한 옷을 얻기 위해 여성청년연맹(Junior League) 어머니들의 모임을 활용할 수도 있다. 사례관리자와 클라이언트는 어떤 선택을 할지 결정하기 위해 그들 노력의 결과에 대한 평가를 활용할 수가 없다. 오히려 당신은 과정동안 수정을 할 수 있다. 사례관리자가 하는 평가의 대부분은 이런 종류의 형성평가이다.
당신은 일단 목적과 방법을 세운 후에 방법을 바꾸는 것은 부정확한 평가를 초래할 수 있다고 들었을 수도 있다. 이러한 경우는 한가지 기술이 다른 기술보다 나은지를 평가하는데 관심이 있는 연구자들에게는 적절할지 모른다. 그러나 사례관리자로서 우리의 관심은 클라이언트가 도움을 효과적으로 구하고 활용하는 방법을 배우도록 돕는데 있다. 이것은 어던 한가지가 효과가 없을 때에라도 포기할 필요가 없다는 것을 의미한다. 즉 효과가 있을 수 있는 다른 것을 시도해 볼 수 있다는 것이다.
다른 종류의 평가는 총괄 평가라고 불린다. 이것은 마지막에 일들이 충분히 잘 되었는지 아닌지를 결정하는데 사용된다. 사례관리자들은 클라이언트와 분리를 해야 할 지의 여부를 결정할 때 기본적으로 이 평가 방법을 사용한다. 이에 대해서는 분리에 관한 부문에서 더 논의하기로 한다.


평가의 수준
평가의 수준에는 세 가지가 있다 : 결과, 노력 그리고 적합성이다. 이 세가지 각각은 전반적인 평가과정에선 중요하다.

노력
때때로 우리는 전략을 가지고서 계획한 것들이 실행되어졌는지 여부를 파악해야 한다. 이것이 노력에 대한 평가이다. 초기 단계에 있는 클라이언트에게 노력은 평가의 아주 중요한 영역이다. 냉소적이거나 저항적인 클라이언트로 하여금 비록 합격은 못한다 할지라도 수업에 가는 노력을 하게끔 하는 것은 향상을 위한 주요한 변화가 될 수 있다. 공식적 원조자에게 있어 노력성을 평가하는 것은 중요하다. 서비스 제공자가 기대하였던 결과를 성취하는 것이 항상 가능한 것은 아닐지라도, 우리는 클라이언트와의 계약시 약속되었던 서비스를 실제적으로 받았는지를 결정해야 한다.

결과
우리가 시도했던 것이 효과가 있었는지 없었는지를 결정하는 것은 평가의 중요한 수준이 된다. 이것은 결과 평가 또는 성과 평가라고 불리며, 우리의 전략을 활용한 것이 목표를 성취하게 하였는지를 질문해 보는 것이다. 예를 들어, 특수한 훈련을 받았기 때문에 클라이언트가 자녀를 때리는 대신 효과적으로 훈육하기 위한 행동수정 기법을 활용할 수 있는가를 묻는 것이다.

적합성
적합성 평가는 성취된 결과들이 본래의 문제를 해결했는지, 아니면 어느 정도 문제가 경감되었는지 결정하는 것을 의미한다. 예를 들어, 요양원 자리를 구하고 있는 한 클라이언트는 GED훈련을 수료하고 시험에 합격하였으나 요양원 협회에서 정규 고등학교 자격증을 요구하기로 결정했다는 것을 알게 되었다. 알코올 중독자가 금주를 유지하도록 돕는 것이 기대하였던 바대로 아내 학대를 중단시키지 못할 수도 있다. 적절한 결과란 성과가 기대하였던 목적을 충분히 달성하는 것을 의미한다.
우리는 평가의 세 가지 수준을 구별하였다. 그래서 사례관리자는 단지 노력성만을 평가하지는 않을 것이다. 예를 들어, 사례관리자가 클라이언트의 특수한 욕구를 충족시키기 위해 클라이언트를 고안된 프로그램에 참석토록 한다면, 이제 해야할 일이라고는 그들이 확실히 프로그램을 끝마치도록 하는 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 우리는 추가 질문을 해야 한다. 프로그램을 활용하려는 결정을 하면서 사례관리자와 클라이언트는 어떤 구체적인 결과를 기대할 것이다. 따라서 그 활동이 이와 같은 결과를 가져왔는지를 질문해야 한다. 만약 그렇게 되었다면 다행이다. 그러나 우리는 또한 그런 결과가 기대했던 장기 목적을 발전시켰는지에 대해 알아야 할 필요가 있다. 
우리는 그것들이 새로운 문제들을 유발하였는지에 대해서도 알아야 한다. 어떤 클라이언트는 자기 주장 훈련을 마치고 기술들을 잘 발전시켰다. 그러나 남편은 그녀가 너무 두렵게 여겨져서 그녀를 떠났다. 그녀의 자존감은 추락했을 뿐아니라 그녀는 편모가 되는 새로운 문제를 갖게 되었다. 말할 것도 없이 이것은 정말 끔찍한 이야기이다. 여기서의 요점은 평가의 세 가지 수준을 고찰하는 것 뿐 아니라 부작용 또한 고찰할 필요가 있다는 것이다. 지금까지 평가의 세가지 유형을 개괄적으로 살펴보았으므로 이제 평가의 구체적인 기법들을 살펴보기로 한다.


평가시 목적을 사용하는 것
우리는 제 5장에서 목적이 평가를 용이하게 해주는 방법들에 대해 언급하였다. 평가를 위한 목적의 중요성을 보여주고 이 장에서 설명된 평가의 형태들을 제시하기 위해 제 5장에서 시작했던 사례를 사용하겠다.

다시 방문한 John Wrangel
기억하듯이, John은 자동차 공장의 용접공이었다. 그는 노조에서 활동적이고 동료들에게 평판이 좋았다. 그러나 그는 자동차 사고로 인해 다리를 쓸 수 없게 되었다. 그는 노동자 재해 보상에서 나오는 수입만을 받고 있었다. 초기 사정때 그린 에코맵은 그가 친구들과의 연결을 급속히 잃어버리고 있다는 것을 보여주었다. 친구들과 연락을 거의 하지 않기 때문에 강력했던 관계가 빈약한 연결을 표시하는 점선으로 그려졌다. 전에 활발하게 하였던 여가 활동도 대부분 텔레비전을 시청하는 것으로 대치되었다.
그는 더 이상 가족들이 쇼핑하는 것을 돕지 않았고 지역사회와도 거의 연결이 없었다. 그는 부인과 성적 곤란을 겪고 있었다. 무엇보다도 중요한 것은 남자로서의 정체감을 주는 주된 원천이었던 그의 직업이 사라져 버린 것이다.
이 에코맵 자체가 John의 사회적 상황을 평가하는 역할을 하였다. 동시에 이것은 John과 사례관리자인 Helen에게 기초선 정보를 가시적으로 묘사할 수 있게 해주었다. 상황이 변화해가면서 새로운 에코맵은 이러한 변화들을 평가하는데 도움을 주었다.
그의 삶속에 존재하고 있는 자원에 대해 평가하였을 때 직업훈련 부서, 노조 사무장, 그리고 이웃들 모두 잠재적으로 강력한 자원으로 여겨졌다. Helen은 John에 대해서도 평가하였다. 그는 다리를 상실한 슬픔의 시기를 일단 거쳤고 휠체어를 사용하는 것을 받아들이기 시작하였으며, 친구와 특히 직장과의 연결을 다시 회복하려는 강한 동기가 있다고 보았다. 따라서 그녀는 용접공으로서의 직업을 다시 얻기 위한 그의 바램을 단념시키기 보다는 격려하기로 결정하였다.
John과 Helen은 함께 John이 친구와 안정된 직업과 다시 연결을 갖도록 하는 몇 가지 전략들을 평가해 보았다. 여기서 주목할 점은, 그들은 만약 John이 전에 다니던 공장으로 다시 돌아가는 것이 가능하지 않다고 판단될 경우를 대비하여 평가과정 동안 예비적으로 몇 가지 목적도 세웠다는 것이다.

계획에 있어서의 변화
그래서 John에게 어떤 일이 일어났는가? 노조에 있는 그의 친구는 매우 기꺼이 원조를 제공하고자 하였다. 그는 John과 함께 재훈련과 새 근무 부서를 알아보기 위해 직업 재활과를 찾아갔다. 직업 재활 상담원은 특별한 훈련 프로그램과 새 근무 부서를 제공하는 것에 대해 마음내켜 하지 않았다. 훈련프로그램을 위해 사용될 수 있었던 기금은 모두 사용되어졌고 내년 예산도 없다는 것이다. 그러나 산업용 컴퓨터 강좌에 대해서는 기꺼이 비용을 대고자 하였다.
John은 면접을 한 후 매우 낙담하였다. 사례관리자는 그에게 아직은 컴퓨터 강좌를 거절하지 말고 시간을 두고 다시 한번 생각해 보도록 제안하였다. 관련이 없어 보이는 두 상황으로 인해 John은 그 제안을 살펴보게 되었다.
에코맵에는 그의 열두살된 아들 Jack과의 관계가 사고 후에 상당히 변화된 것이 기록되지 않았다. 둘이서는 시간이 날 때마다 축구와 야구를 즐겼었다. 아들의 친한 친구는 컴퓨터를 가지고 있었고 아들은 친구의 집에서 자주 컴퓨터를 즐겼다. 최근 학교에서는 컴퓨터를 구입하였고 학생과 부모들에게 컴퓨터 강좌를 제공하였다. 아들은 아버지가 강좌에 가도록 설득하였다. 이것이 John을 컴퓨터 강좌에 연결시키지는 못하였으나 아들을 위해 저렴한 가정용 컴퓨터를 구입하도록 하였다. 아들과 아버지는 함께 가정에서 여러 가지 기구를 작동시킬 수 있는 몇 개의 프로그램을 개발하였다.
원래 계획의 일부분은 특별히 John을 위한 근무 부서를 마련하도록 노조가 회사측에 압력을 가하게 하는 것이었다. 그러나 회사측은 상당히 저항적이었다. 회사측은 조업을 단축시키고 있었으며 손으로 용접하는 것에서 로봇을 이용한 용접으로 이동하고 있었다. 노조는 회사측에 대한 압력을 느슨하게 하였다. 그들은 많은 건장한 남자들도 일하지 못하고 있는 때에 John을 위해 특별한 배려를 하도록 추진하는 것에 대해 심각하게 고민하였다.
John과 Helen은 그들의 노력을 평가하였다. 그들은 노조 사무장을 관련시키는 데 성공하였다. 그러나 그들의 노력은 직업 재활과와 회사관리 측으로부터 도움을 얻어내지는 못하였다. 이러한 평가는 John이 새 근무 부서에서 전에 하던 일을 하도록 하는 원래의 목적을 포기하도록 결정하게 만들었다.
John은 다른 신체 장애인 모임에 참석하기 시작했다고 보고하였다. 그들 중 한사람이 자가용을 개조하는 것을 도와 그는 손만을 사용하여 운전을 할 수 있게 되었다. 그는 용접 기술과 정비 기술을 활용하였고 개조하는데 직장 친구의 도움을 활용하였다.
이로 인해 John은 부업으로 친구와 작은 사업을 시작할 것을 생각하게 되었다. 그는 Helen에게 아들과의 관계가 향상되었다는 것과 집에서 아들을 돕기 위해 컴퓨터 프로그램을 짰던 방법들에 대해 이야기하였다. 

Helen이 아이디어를 갖다.
이것은 그녀에게 이전의 목적 중의 하나를 추진할 것을 생각나게 하였다. John이 새로운 로봇 용접 프로그램에 들어가는 것에 대해 공장 측과 교섭할 것을 생각하였다. 그것은 여섯 달 동안 운영되지 않을 예정이었다. 만약 그가 직업재활과에서 제안한 컴퓨터 훈련을 끝내고 그것에 그의 용접 기술과 결합시킨다면 그 프로그램의 이상적인 후보자가 될 수 있을 것이다.
John은 직업 재활 상담원을 만나서 컴퓨터 강좌에 등록하였다. 그는 또 사무장을 만났고, 직업 재활 상담원과 함께 새로운 프로그램의 책임자를 만나러 갔다. 토의하는 동안 사무장은 그를 다른 용접공들에게 매우 인기가 있는 사람이라고 소개하였다. 근로자들이 로봇 프로그램으로 옮겨가는 것에 대해 저항하고 있었기 때문에 관리자는 John이 다른 사람들을 프로그램에 참석하도록 설득할 수 있는 적합한 후보자로 보았다.
같은 시기에 그는 또 그의 차를 개조하여 더욱 더 기동성 있게 만들었다. 그의 에코맵에서 깨어진 선들이 강한 선들로 대체되고 새로운 선들이 추가되는 변화를 보였다. 그는 원했던 종류의 일을 얻기 위해 스스로 추진할 수 있었고, 오랜 친구들과 다시 관계를 가졌으며 새로운 친구 관계도 형성되었다. 그는 더 한층 자신의 운명을 자신이 책임지고 있다고 느꼈으며, 남자로서의 정체감을 다시 갖게 되었다.

두 번째 주요 목표
아내와 보다 나은 성관계를 갖고자 하는 그의 욕구는 무시되었다. Helen은 이 문제를 철저히 파헤치지는 않았다. 그녀는 만일 John이 다시 남자로서 느끼게 된다면 이전의 조화로웠던 성적 관계를 회복하는데 있어서 중요한 요소가 되리라는 가정을 믿고 있었다. 그녀와 John이 이 목적을 목적 달성 척도록 평가하였을 때, John은 그가 기대한 것보다 훨씬 상태가 나쁘다고 말하였다. 사실 몇 번의 상당히 어정쩡한 시도 후에 그들은 정상적인 성적 접촉을 갖지 못했던 것이다.
이 시점까지 Helen은 분리 과정을 시작할 것을 고려하였었다. 그러나 John이 이 문제에 대해 더욱 도움이 필요하다는 것이 분명해졌다. John은 아내와 함께 성상담가를 찾아가는 것을 꺼려하고 있었다. 그는 장애인 모임에서 한 친구가 장애인들을 위한 성관계에 관한 강좌들이 열리는 것에 대해 이야기 할 수도 있다고 말하였다.
 마침내 john이 그의 아내와 이야기 한 후에 이들 세명이 함께 모였다. 이 부부는 몇 가지 읽을 책을 제공받았고 강좌에도 참석하였다. 드디어 그들의 성적 기능은 회복되었다. 그러나 다른 사람에게 이야기 하는데는 인내심이 필요하였고 적절한 기회를 잡아야 했다.
 john은 그의 노력, 결과, 그리고 이용할 수 있는 새로운 기회들을 계족적으로 평가함으로써 이런 부분에 있어서는 진전을 보였다.

우리는 이 사례관리자가 사용한 평가에 관련된 두가지 도구를 강조하고 싶다. 우리는 제 3장에서 사정의 도구로서 에코맵(생태도)를 소개하였다. 만약 에코맵이 클라이언트에게 단지 한번만 사용된다면 그것의 활용은 사정에 국한될 것이다. 만약 한번 이상 사용되고 발견된 점들이 비교되어진다면 그것은 평가도구가 된다. 에코맵은 특정 시점의 한 상황을 묘사하는 스넵사진과 같다고 이야기한 것이 기억나는가? 때로 성장은 너무 느리기 때문에 매일 매일 성장을 발견할 수는 없다. 그러나 몇 달 간격의 스넵사진은 분명하게 다르게 나타난다. 에코맵에서의 변화를 보는 것은 클라이언트에게 매우 긍정적인 강화가 될 수 있다. 
 다른 도구느느 제 5장에서 계획/ 평가 도구로 설명된 목적 달성 척도이다. 이것은 당신이 단지 한 수준에서만 성취를 평가하도록 하지 않기 때문에 효과가 있다. 이것은 목적달성에 대해 폭넓게 정의하도록 허용한다. 따라서 이것은 에코맵처럼 클라이언트를 강화시킬 수 있다. 목적 달성 척도는 최악으로부터 최선에 이르기까지 기대되는 결과의 범위를 설정한다.
 제5장에서 우리는 이것의 결과가 비록 완전하지는 못할지라도 클라이언트에게 점수를 주기 때문에 바람직하다고 하였다. 그 기준은 클라이언트에 의 해  인정되기 때문에 평가 결과는 사례관리자에게 속하는 만큼이나 클라이언트에게도 속한다. 목적달성척도는 또한 다른 것으로 활용된다.
 만약 목적달성 척도가 사례관리자에 의해 지속적으로 사용된다면 이것들은 기관 전체의 평가 자료를 제공하는 것이며, 클라이언트가 설정한 목적을 얼마나 잘 성취하였나에 대해 사례관리자에게 유용한 피드백을 주는 것이다. 기관에서는 이런 자료로 클라이언트가 측정한 목적달성수준에 대한 통계를 개발할 수 있다. 이것은 기관으로 하여금 "1점(가장 나쁨)에서 5점(가장 좋음)까지의 척도에서 평균 3.5점을 보여준 아동복지 클라이언트에 대한 자료는 결과가 기대하였던 것보다 좋다는 것을 보여준다."와 같은 기술을 가능하게 한다.
 사례관리자에게 있어서 이런 점수는 클라이언트가 현실적인 기대치를 세우도록 돕고 있는지를 알도록 해 준다. 그러나 결과가 계속적으로 1점과 2점 사이에 있다면 그녀는 다소 비현실적인 기대를 격려하거나 허용하는 것이다. 지속적으로 4나 5 정도에 있는 점수들은 클라이언트를 긍정적으로 강화하며, 또한 목적이 결코 도전적이지는 않다는 것을 암시하기도 한다. 목적달성척도를 통한 평가 환류는 클라이언트, 사례관리자, 기관에게 유용할 수 있다.

분리
사례관리에 관한 대부분의 문헌에서는 클라이언트와의 마지막 단계를 종결이라고 기술한다. 이 용어는 대체로 클라이언트의 배제라는 의미를 내포한다. 다르게 사용되는 용어들은 "닫음(closure)"과 "분리(seperation)"이다.
이 용어들은 모두 사례관리에서는 적절하지 않는 듯한 급작성을 내포하고 있다. 우리는 분리를 하나의 과정으로 보고 있으며 차후의 접촉도 허용한다는 것을 나타내기 위해 분리라는 단어를 사용하였다. 이것은 계약과정과 같은 일종의 거울상(mirror image)으로도 생각될 수 있다.
 분리에 대한 결정은 총괄 평가로서 평가부문에서 설명된 것에 좌우된다. 어떤 의미에서 이것은 클라이언트와 그의 원조망의 능력이 충분하여서 클라이언트가 사례관리자로부터 독립될 수  있다는 결정이다. 가장 좋은 증거가 있다 하더라도, 이것은 원조망이 온전하며 원조자와 클라이언트의 관계가 충분히 강한지에 대해 판단할 것을 요구한다. 사례관리자는 점차로 덜 도와줌으로써 관계망을 독립적으로 관리해 나갈 수 있는 클라이언트의 능력을 정기적으로 평가할 수 있다.
 분리에 대한 선택은 사례관리자 혼자서 하는 것이 아니다. 목적은 클라이언트와 사례관리자에 의해 형성되었다. 그러나 사례관리자의 기관과 다른 사회집단도 또한 목적에 기여하였다. 분리를 완성하는 것은 이런 모든 당자라로부터의 동의를 필요로 한다.

분리의 이유
 분리가 언제나 사례관리자에 의해 시작되는 것은 아니다. 상황과 다른 사람의 선택으로 인해 분리를 사려깊고 지지적인 과정으로 만들려는 사례관리자의 노력이 빼앗길 수도 있다. 클라이언트는 사례관리자가 끝내기 전에 사례관리 관계를 끝낼 것을 선택할 수도 있고, 혹은 외부의사건이나 기관이 중지시킬 수도 있다. 우리는 분리의 세가지 원천: 클라이언트, 사례관리자, 기관의 지시를 포함한 상황들에 대해 살펴보겠다.
1. 클라이언트가 시작한 분리 : 클라이언트가 관계를 끝내기를 원하는 이유 중의 하나는 참여하는데 있어서의 양가 감정 때문이다. 어떤 클라이언트는 참여할 것을 어느 정도 강요받았다고 느낀다. 이것은 집행유예자나 가출옥자의 경유 명백하게 적용된다. 그러나 사후 보호를 받는 클라이언트, 노인, 아동복지 클라이언트들도 이것을 느낄 수 있다. 이 세 종류의 클라이언트는 예를 들면 호스피스 클라이언트처럼 언제나 사례관리를 요청하는 것은 아니다. 이들은 종종 다른 사람들에 의해 의뢰되고, 지속적으로 참여하는 것이 자녀를 데리고 있거나 시설로부터 벗어나 있을 수 있는 조건으로 여긴다. 이런 클라이언트들은 참여하기 싫은 자신의 의사를 솔직하게 털어놓을 수 없다고 느낀다. 따라서 그들이 자신들의 행동을 통해 암시적으로 이야기하려 한다. 예를 들면 그들은 약속을 지킬 수 없는 것에 대해 온갖 종류의 변명을 할 수 있다. 만약 당신이 약속을 밀어 붙인다면 그들은 아예 나타나지 않거나 당신이 도착했을 때 집에 없을 수도 있다. 
 차후에 물어보면 그들은 잊어 버렸다거나 다른 중요한 일이 생겼었다고 말할 수 있다. 이런 상황은 때때로 누구에게나 일어날 수 있다. 그러나 이것을 계속해서 서너번 경험한다면 이것은 간과할 수 없는 메시지가 될 것이다. 
 어떤 클라이언트들은, 비록 적은 수이기는 하지만, 분리할 것을 단도직입적으로 요구할 것이다. 그들은 더 이상 사계관리자와의 접촉을 원하지 않는다고 말할 수 있다. 당신은 그들이 다른 사례관리자와는 기꺼이 일할 수 ldT을 것인지를 알기 이해 면밀히 탐색해 볼 수 있다. 당신과 그들과의 연결이 별로 좋지 못하기 때문에 다른 사례관리자가 더 도움을 줄 수 있는 것도 가능하다. 그들은 어떠한 도움을 원하지도, 필요로 하지도 않는다고 저항하며 혼자 내버려 두기를 원할 수도 있다. 그들이 참석하는 것이 법적으로 요구되는 것이 아닌한, 혹은 그들이 명백하게 이성적인 판단을 내릴수 없다고 볼 수 없는한, 당신은 그들과의 일을 중단하는 것 외에 다른 선택이 없다.
 어떤 클라이언트는 정말로 사려져 버린다. 그들은 이사하거나 쫒겨나서 주소조차 남기지 않는다. 만약 클라이언트가 당신에게 이사하는 것에 대해 말한다면 당신은 그들이 새 거주지에서 유사한 서비스를 찾을 수 있도록 도울 수 있다.
이런 모든 경우에는 목적이 달성될 수 있을 것 같지 않다. 비록 당신이 결정에 동의하지 않는다 할지라도 후에 다시 연락할 수 있는 가능성을 남겨 두어야 한다. 그러나 때로 클라이언트는 혼자서 해 나갈 준비가 되었다고 느끼기 때문에 분리를 요청할 수 있다. 만약 당신이 동의한다면 당신은 분리의 공식적인 과정을 시작할 수 있을 것이다.
2. 사례관리자가 시작한 분리: 대부분의 경우 분리의 주된 이유는 클라이언트가 설정된 목적을 달성하였기 때문이다. 이런 목적들은 과정의 여러 시점에서 설정된 것이며 상황이 변화하면서 수정된 것이다. 분리하려는 결정은 클라이언트와 원조망이 한편에서의 욕구와 요구간의 균형을 유지할 수 있으며, 다른 한편으로 자원과 클라이언트 능력간에 균형을 유지할 수 있으며, 다른 한편으로 자원과 클라이언트 능력간에 균현을 유지할 수 있다는 판단에 기초한 것이다. 우리는 이장의 뒷 부분에서 분리할 준비가 된 징후들에 관해 논의할 것이다.
 사례관리자는 목적이 성취도지 않았을지라도 분리를 원하는 시점에 도달할 수도 있다. 이것은 클라이언트에 대한 강한 좌절에 기인할 수도 있다. 사례관리자는 클라이언트를 돕기 위해 인간적으로 가능한 모든 것을 시도하였으나 아무것도 효과가 없었다고 느낄 수 있다. 그래서 클라이언트가 도움을 받을 수 없다거나 이런 클라이언트와 계속한다는 것은 시간 낭비일 수 있다고 마지못해(사실은 커다란 슬픔을 가지고) 결론을 내린다. 대부분의 경우 이것은 상황에 대한 적절한 반응이 못된다. 일반적으로 내재된 문제는 목적을 너무 높게 설정하였다는 것이다. 목적이 비현실적으로 높을 때는 성취될 수 없는 것이다. 목적이 성취도지 못한 상황에서는 두가지 결론 중의 한가지에 도달하기 쉽다. 가장 범하기 쉬운 것은 쿨라이언트를 비난하는 것이다. 클라이언트는 비협조적이고 희망이 없다. 아무도 클라이언트를 도울 수 없다. 그러므로 이 사례는 종결해야 한다. 또 다른 결론은 처음의 것과 같이 제시될 수 도 있고 독립적으로 제시될 수도 있는데, 이것은 사례관리자가 부적합하다는 것이다. 이것은 무언으로 표현되지만 강한 영향을 미친다. 만약 사례관리자가 더 현명하였고, 더 많은 훈련을 받았고 더 창의적이었다면 클라이언트를 도울 수 있었을 것이라는 느낌을 갖는 것이다.
 어떤 결론도 정확할 것 같지는 않다. 위에서 제시한 것처럼 오류는 목적을 너무 높게 설정하는데 있다. 기대를 낮추면 보통은 어느 정도 진전을 보인다. 그러면 클라이언트와 사례관리자 모두 함께 일하는 것에 대해 보다 낫게 느끼기 시작할 것이다.
 만약 당신에게 이런 일이 일어난다면 자문을 받을 것을 권한다. 이것은 당신 혼자서 처리하기가 쉽지 않은 문제이다. 문제는 당신 자신의 심한 좌절에 의해 신호가 보내진 것이다. 우리는 당신이 목적이 달성되지 않을 때 다른 사람과 함께 목적의 적절성에 대해 세밀하게 논의할 때가지는 결코 분리를 고려하는 단계까지 가도록 자신을 내버려 두지 말 것을 권한다.
 그런 상황에서 의지할 사람은 당신의 지도감독자이다. 당신과 지도감독자는 함께 보다 성공적일 수 있는 새로운 목적을 재형성하거나 새로운 접근 방법을 고안하기 위해 노력할  수 있다. 만약 이것이 효과적이지 않다면 참신한 아이디어를 구하기 위해 동료들과 이야기를 나눌 수 있다. 당신은 또한 직원회의때 사례를 제시할 수 있다. 그러나 여기서 주의할 점이 있다. 
 반드시 그들로부터 도움 얻어야 한다는 것을 진심으로 원해야 한다. 이런 상황에서는 공격받는다고 느끼거나 방어적으로 되기가 쉽다. 당신은 그들로부터 원하는 것에 대해 확실히 하려고 노력해야 한고, 시작부터 그들에게 그것을 설명하라. 당신 기관에서 가능하다면, 마지막 도움의 원천은 전문가의 자문이다. 
 당신이 아무리 도움을 받고 열심히 노력한다 할지라도, 최선의 노력이 받아들여지지 않는 사례들은 언제나 있다. 여기에는 클라이언트를 요지부동하게 하여 당신이 전혀 진전을 볼 수 없게 하는 내부 장애들이 포함될 수 있다. 예를들면 클라이언트의 비판적인 일반화가 너무나 강력해서 클라이언트는 당신이 제안한 어떤 것도 고려조차 하지 않을 수 있다. 당신이 다른 사람의 자문을 받은 후에 당신과 당신의 지도감독자는 이 사례에 더 이상의 시간과 노력을 들일 가치가 없다고 결정할 수도 있다.
 결과에 비해 비용이 너무나 많이 들 수도 있으며 당신의 시간이 좀더 반응을 보일 수 있는 클라이언트에게 더욱 잘 사용될 수도 있을 것이다. 
 당신이 이와 같은 사례를 가지고 있을 경우 당신과 당신의 지도감독자가 구체적인 병화가 기대되는 최종일을 설정하든지 아니면 사례를 분리할 것을 제안한다. 클라이언트에게 최종일에 대해서 이야기하고, 사례관리자와 계속적으로 일을 하려면 클라이언트에게 반드시 일어나야 하는 변화에 대해 구체적으로 설명하라. 이런 변화는 장기적 목적이어서는 안되며, 향상 가능하고 클라이언트와 계속적으로 일하는 것이 합당하다고 당신을 확신시키는 최소한의 변화인 것이다. 이때 목적을 바꾸는 것은 적절하지 않고 그 목적을 고수해야 한다고 느낄 대이다.
 사례를 종결하는 또 다른 이유는 당신과 클라이언트가 부적절하게 연결지워졌기 때문이다. 이런 사례는 기질적인 어떤 두사람이 함께 일하는 것을 허용하지 않는 경우이다. 이것은 당신이 실패했고 이 클라이언트가 당신에게 적합하지 않다는 것을 의미하지는 않는다. 당신의 지도감독자에게 다른 사례관리자가 더 효과적일 수 있는지에 대해 물어보라, 성숙한 사람일지라도 당신은 모든 사람을 도울 수 없으며, 다른 사례관리자가 더 진전시킬 수 있다는 것을 알 것이다. 그렇다 하더라도 말하기는 아주 쉬우나 행동하기는 때때로 어렵다. 이러한 경우 부하 직원의 강점을 아는 훌륭한 지도감독자는 상당히 도움을 줄 수 있을 것이다.
3. 분리의 다른 원천들: 때로 사례들은 사례관리자나 클라이언트의 통제밖에 있는 세력 때문에 분리된다. 법원은 클라이언트가 행해야 할 것에 관해 새로운 결정을 할 수도 있으며, 혹은 기관 정책이 사례를 지속할 수 있는 시간을 제한하는 변화가 있을 수 있다. 결정이 내려진 후 클라이언트와 원조망과 일할 시간이 있게 되면, 어느 정도의 전환작업(transition work)을 하는 것이 매우 중요하다. 자원을 활용하는 클라이언트의 능력이 아직 충분하지 못할 때는 사례관리 과업의 일부분을 해낼 수 있는 누군가가 원조망내에 있을 수 있다.
 분리를 위한 준비
우리는 분리의 가장 중요한 이유가 목적의 달성, 자기 자신을 좀더 효과적으로 도울 수 있는 클라이언트의 능력 그리고 클라이언트가 원조망으로부터 도움을 적절하게 활용하는 것이라고 제시하였다. 그리고 목적의 성취를 측정하도록 돕는 평가과정에 대해서 논의하였다. 다음은 클라이언트가 독립에 대한 자신의 욕구를 충족시키고 효과적으로 자원을 활용하는 능력이 강화된 것을 보여주는 징후들의 목록이다.
욕구충족 능력이 강화된 징후들
클라이언트가 이전에는 그렇게 하지 못했던 것을 이제는 자기 스스로 중요한 결정을 내린다.
클라이언트가 자신이 얼마나 잘 하였는지에 대해 진술한다.
사례관리자와 접촉하지 않고도 작은 문제들을 처리할 수 있는 능력을 보인다.
사례관리자로부터 격려받지 않고도 혼자 힘으로 문제를 해결하는데 필요한 단음 단계를 밟는다.
자신감이 있고 자신을 통제하는 것처럼 보인다.
사례관리자의 격려없이 클라이언트가 자발적으로 미래에 대한 계획을 세운다.
독립심이 강화된 징후들
사례관리자와 정규적인 만암을 갖는 대신 필요할 때에 사례관리자를 만나는 것을 선호하게 되거나, 혹은 주 단위 모임에서 월단위 모임으로 옮겨간다.
클라이언트가 일이 잘되어 가고 있을 때 약속에 오지 않는다.
사례관리자에게 연락하지 않고 몇주 동안 혼자서 잘 지낸다.
사례관리자보다는 주요 원조자(key helpers) 중의 한사람과 더 가까운 관계를 발전시킨다.
효과적으로 원조망을 활용하는 징후들
클라이언트는 필요할 때 친구와 친척으로부터 지지를 얻는다.
사례관리자의 도움없이 자발적으로 필요한 자원과 접촉한다.
혼자서 자원과의 접촉을 유지할 수 있다.
이용가능한 자원에 대한 인식이 확대된 것으로 보인다.

이것이 완전한 목록은 분명히 아니다. 그러나 이것들은 클라이언트가 자신의 욕구를 충족하기 위하야 전적으로 책임 질 준비가 되어 있음을 보여주며, 다른 사람들이 그에게 부과되는 요구들에 응하는 능력을 보여 주는 구체적인 방식들을 제시해 준다.
분리를 완려하기 
지금까지 우리는 분리하는 것이 적절한지를 결정하는 것에 대해 논의하였다. 이제 분리하는 과정을 다루도록 한다. 분리할 준비가 되어 있는 몇가지 징후는 클라이언트가 이미 시작한 과정을 보여주는데, 예를 들면 자신이 스스로 처리한다든지 외부 도움을 먼저 찾는다든지 하는 것이다. 그러나 사례관리자로서 당신은 분리과정을 완료하는데 있어서 보다 심사숙고해야 한다. 여기서 우리는 다루어야 할 세가지 영역을 제시하겠다. 과정의 속도를 조정하기, 클라이언트와 분리를 논의하기, 분리가 완료된 후의 사례연결이 그것이다.
1. 과정이 속도를 조정하는 것: 분리는 클라이언트에게 주는 영향을 최소화하기 위해 일전 시기에 걸쳐 이루어져야 한다. 자신의 힘으로 문제를 해결하는 클라이언트의 능력을 강화시키는 하나의 방법으로 당신은 클라이언트와의 접촉을 줄이는 것부터 시작할 수 있다. 만일 매주 접촉을 가졌다면 당신은 격주로 접촉을 가질 것을 제안할 수 있다. 이런 과정은 적절하더고 여겨지는 한 정규적 접촉 사이에 더 많은 시간적 간격을 허용하면서 계속되어질 수 있다.
 어떤 시점에서 당신은 두 사람이 필요한 만큼만의 접촉을 가질 것을 제안할 수 있다. 이것은 당신이 긴급한 상황이나 어려운 결정을 위해서는 함께 하지만, 혼자서 문제를 처리하는 클라이언트의 능력에 대해 당신이 확신을 갖고 있다는 것을 확인시키는 방법이 될 수 있다. 그러나 결국 당신은 분리를 완결하는 문제를 꺼내야 한다.
2. 클라이언트와 분리를 논의하는 것: 분리를 향해 나아가기 시작하면서 당신은 미리 클라이언트와 그런 가능성에 대해 이야기 할 필요가 있다. 당신은 클라이언트가 혼자 있게 된다는 생각에 적응하도록 시간을 주길 원할 것이다. 클라이언트는 더 이상 사례관리자가 없게 될 경우에는 어떻게 될 것인가에 대해서 생각할 필요가 있다. 그들은 대산 다른 누구에게 의지할 수 있을지를 검토해야 하며, 그들의 관계망내에서 더 많은 것을 할 수 있다고 스스로에게 증명할 필요가 있다.
 분리를 소개하는 하나의 방법은 클라이언트가 당신과 일을 하기 시작한 이래 진전을 보인 것을 검토함으로써 시작하는 것이다. 당신은 그에게 제시된 문제, 도움을 구하는데 있어서의 초기의 어려움, 당신과 함께 일을 하는데 있어서의 초기의 어려움들을 상기시킬 수 있을 것이다. 당신은 각각의 성취와 그것을 이루기가 얼마나 어려웠나를 검토하고, 한편으로는 그가 발전시킨 강점을 강조할 수 있다. 성취와 성공의 맥락을 형성하면서 당신은 클라이언트에게 당신이 계속적으로 관련될 필요가 있다고 느끼는지를 물어 볼 수 있다. 당신은 클라이언트에게 자신은 기꺼이 계속 관계를 갖으려 하나, 결국 그가 당신이나 다른 사람에게 너무 의존적인 것은 바람직하지 않다는 것을 확인시킬 수 있다.
 만약 클라이언트가 당신의 계속적인 도움이 필요하다고 느끼는 부분을 지적한다면 당신은 그들의 요구를 고려하고, 그들의 욕구가 오직 당신에 의해서만 충족될 수 있는지에 대해 결정할 수 있다. 만약 그것들이 클라이언트가 자신의 힘으로 혹은 다른 자원을 활용하여 충족할 수 있는 욕구라면이에 대해 지적해야 한다.
 만약 그들의 불안이 너무 크면 당신은 당분간은 계속 만날 수 있을 것이라고 안심시킬 수 있다. 그러면 당신은 몇 주 기다린 후 이 주제를 다시 꺼낼 수 있다.
 분리 문제를 닷 제기할 때에는 반드시 클라이언트의 강점과 성취의 맥락에서 이루어져야 한다. 클라이언트가 문제를 다루는 것에 대해 배운 것을 검토하면서 한편으로는 계속해서 처리되어야 할 문제들을 지적하는 것도 좋다.  동시에 당신은 그런 문제들을 해결할 수 있는 클라이언트의 능력을 지적할 수도 있다. 클라이언트와 분리를 완료하는 최종선을 설정하는 것에 대해서도 고려하라.
 만약 문제를 처리하는 클라이언트의 능력에 대해 어느정도 확신이 있으면 비록 새로운 문제가 발생한다 할지라도 최종선을 고수하라. 우리 모두처럼 클라이언트도 항상 새로운 문제에 직면하게 될 것이다. 처음부터 우리의 과업은 문제를 제거하는 것이 아니라 그런 문제들에 효과적으로 대처하기 위해 자신과 다른 사람에게 있는 자원을 찾아서 활용하는 클라이언트의 능력을 증신시키는 것이었다.
 3. 분리된 클라이언트에 대해 지속적으로 책임지는 것: 분리를 완료한 후에 당신이 클아이언트에게 이용 가능하다는 것에 대해 어떤 종류의 약속을 할 수 있을 것인가? 이에 대한 대답은 대부분 개별 기관 정책에 의해 결정된다. 따라서 이에 대해서는 유일한 대답이 없다. 어떤 기관은 당신이 다른 클라이언트에 대한 책임이 있고 아마도 앞으로는 직접적인 도움을 제공할 수 없을 것이라고 클라이언트에게 말하도록 요구할 것이다. 그런 기관들은 또한 당신이 장차 사례를 재개할 수 있을지의 여부를 결정하는 사람은 지도가독자라는 것을 클라이언트에게 이해시키도록 규정할 수도 있다. 
 가장 좋은 세상에서라도 만일 필요한 경우에 다시 클라이언트와 일하기에 가정 적합한 사람은 당신일 것이다. 그것이 안된다면 당시 s가관의 다른 사례관리자가 배정되어야 한다. 최소한 당산은 전화로 응할 수 있어야 하며, 도움이 된다고 생각되면 한번쯤 접촉을 가질 수도 있어야 한다. 결국 클라이언트에 대한 지속적인 책임을 갖는 것은기관이다. 그러므로 기관은 만약 필요하다면 재개하는 사례에 대해 사례기록이 용이하게 이용될 수 있도록 하여야 한다.

요약
본 장에서 우리는 두가지 주제 평가와 분리에 대해 다루었다.
 평가는 사례관리의 모든 단계에서 일어나는 사정과정의 한 부분으로 설명되었다. 평가의 두가지 유형이 제시되었는데 이 둘은 각기 다른 기능을 갖고 있다, 형성평가는 클라이언트와 일을 해 나가는 과정엣 j사용되고 이것은 결정을 하는데 정보를 제공한다. 총괄평가는 일의 마지막 시가에 있게 되며 전반적인 성공 혹은 실패를 결정하는데 사용된다. 각 접근은 기관의 책임성 욕구를 위한 정보와 클라이언트를 위한 정보를 제공한다.
 분리는 하나의 사건이라기 보다는 과정으로서 묘사되었다. 이것은 클라이언트에 대한 책임을 점차적으로 포기하는 것이다. 클라이언트의 강화된 능력, 독립심, 효과적으로 원조자를 활용하는 징후들의 목록을 포함하여 분리에 대한 준비가 되었는지를 파악하는 몇 가지 기법들이 제시되었다. 클라이언트가 과정을 처리해 나가도록 돕는 단계별 방법도 제시되었다. 또한 분리는 원조를 구하고 활용하는 클라이언트의 능력이라는 목적이 달성되었기 때문에 시작되는 것 뿐만이 아니라, 목적이 달성되기 전이라도 클라이언트, 사례관맂, 또 다른 사람들에 으해 시작될 수 있다고 언급하였다. 마지막으로 분리된 사례에 대한 지속적인 책임에 대해 논의하였다.

제 10 장
기관 지지의 제공
(Providing Agency Support)
 
조직의 지지를 위한 요구

 이 책에서 설명된 사례관리 모델은 사례관리자의 높은 기술 수준을 요구한다. 그러나 모델이 충분히 효과적이기 위해서는 기관내 이러한 수준의 서비스를 조장하고 지지하는 것이 필요하다. 이런 종류의 지지는 조직의 두가지 수준에서 나온다. 하나는 행정적 수준으로서, 목표 정책 및 자원을 제공한다. 또 다른 수준은 직접적인 지도감독으로서, 사례관리자를 격려하는데 필요한 일종의 개별화되고 융통성이 있으며 직접적인 지지를 제공하는 것이다. 본 장에서는 각각의 수준에서 필요한 구체적인 지지의 종류에 대해 논의하겠다. 
 우리의 경험에 의하면 사례관리 기관장으로부터 일선 실무자에 이르기까지 사례관리모델을 사용하는 것에 대한 기관의 확고한 다짐이 있을 때 가장 효과적으로 적용된다. 이러한 서약 없이는 모델의 사용이 간헐적으로 되고 대부분 사례관리자 개인의 열성에 의존하게 된다. 기관은 이런 서약을 기관의 사명을 기술한 것에 그리고 매일매일의 기관실무정책 및 지침에 나타낼 필요가 있다. 이런 지침은 업무의 조직과 구조를 제공하고, 사례관리가 어떻게 실행되어야 하는지를 정의한다. 
 다짐의 보다 실질적인 척도는 조직이 사례관리에 사용하는 자원이라 하겠다. 가장 중요한 자원은 사례관리자 자신들이다. 사례관리 프로그램의 성공은 (1)어떻게 사례관리자가 선택되고 훈련되며 배정되는지에 의해 (2) 클라이언트당 사례관리자의 수에 의해 크게 영향을 받는다. 다른 매우 중요한 실재적인 지지로는 사무원의 적절한 지원, 충분한 전화선, 적절한 양식, 그리고 유용한 사례기록 절차들이 포함된다. 가장 직접적인 기관의 지지는 사례관리자의 지도감독자로부터 온다. 지도감독자는 직접서비스의 질에 대해 가장 많은 책임을 지는 사람이다. 지도감독자는 통계적 보고서에는 반영되지 않을 수 있는 업무의 질에 대한 감각을 갖고 있다. 더욱 중요한 점은 지도감독자가 실무자들의 분위기를 형성한다는 것인데, 이것은 결과적으로 제공하는 서비스의 질에 크게 영향을 미친다. 지도감독자는 실무자들이 함께 일하고 서로 지지하는 방식에 영향을 미친다. 또한 사례관리자의 실무에 대해 시기적절하고 정확하며 객관적인 환류를 제공하는 개별 사례자문을 통해 직접적으로 지지를 제공한다. 마지막으로는 교육적 경험 뿐만 아니라 정서적 지지와 휴식을 제공할 수 있다. 
 다음에서는 사례관리가 효과적일 수 있도록 행정적 수준과 지도감독적 수준에서 요청되는 기여에 대해 보다 구체적으로 설명하겠다. 우선, 행정과 지도감독의 일반적 기능을 통한 지지에 대해 제기하고자 한다. 다음으로는 행정적 활동과 지도감독의 일반적 기능을 통한 지지에 대해 제시하고자 한다. 다음으로는 행정적 활동과 지도감독자의 활동에 대해 구체적으로 제시하겠다. 이런 제시들은 조직적 여건과 효과적인 실무간의 관련성을 명확히 하기위해 사례관리모델을 여섯 단계별로 구성하였다. 
 본 장의 중요한 부문은 현재의 행정적 지지와 지도감독자의 지지를 측정하고, 이러한 지지가 해당기관에서 얼마나 제대로 제공되고 있는지를 평가하기 위한 목록으로 구성된다. 어떤 기관도 이런 요소들을 모두 포함할 수는 업을 것이다. 우리는 어떤 지지가 필수적이고 어떤 지지가 부수적인지를 설명하고자 한다. 그러나 사례관리가 사용되는 상당히 광범위한 방식들을 고려할 때, 한 기관에서 아주 필수적인 지지가 되지만 또 다른 기관에서는 필요하지가 않다. 
 목록을 검토하는 것은 당신이 잠재적인 고용주와 업무의 가능성에 관해 논의할 때 무엇을 기대할 것인지를 평가하도록 도울 수 있고, 혹은 당신이 이미 일하고 있는 기관을 강화하기 위한 일종의 '희망 목록'으로 사용할 수도 있다. 실제로 기존의 기관에서 이런 제안들을 실행한다는 것은 이 책의 범위를 넘는 조직 변화 방법을 이용하는 것이 필요할 수 있다. 그러나 이 책에서 제시된 방법들, 예를 들어 옹호, 협상 그리고 부차적인 관계를 발전시키는 방법들은 조직의 변화 노력에 맞게 응용될 수도 있다. 실제로 당신의 소속 기관이 변화한다는 것은 어려운 일이다. 그러므로 이 책에서는 조금씩 변화하는 것을 강조한 것에 대해 주의를 기울이는 것이 현명할 것이다. 
 이제 본론으로 들어가기 전에 마지막으로 한가지 언급하고자 한다. 우리는 다양한 상황 속에서 실무자와 지도감독자를 보아 왔으며, 우리가 제시한 모든 지지들을 활용하는 것을 목격하여 왔다. 이것들은 단순한 환상적인 비행이 아니라 실재의 실무인 것이다. 

조직의 일반적지지

행정적지지

 우리는 통상적인 이야기식 형태에서 벗어나 개요적인 형태를 띠고자 하는데, 이를 통해 우리가 중요하다고 생각하는 각각의 특징들을 강조할 수 있다. 여기에는 고려해야 할 많은 요소들이 있기 때문에 단일 요소에 대해서는 충분히 깊이있게 다루지는 못할 것이다. 참고문헌에서 인용된 책들이 여기서 언급 한 것들에 대해 상세히 설명해 줄수 있으리라 본다. 

1. 기관 내의 자원들

 기관은 사례관리자에게 있어서 기반이 된다. 그리고 기관은 지연과 형식적 절차를 최소화하여 사례관리자의 업무를 간편하게 해주어야 한다. 필요한 보고와 양식들이 쉽게 순환될 수 있도록 비서 및 사무기기의 충분한 지원이 있어야 한다. 기관은 사례관리자에게 부재시 안내원에게 연결될 수 있는 개별 전화를 제공해야 한다. 사례관리자는 업무에 필요한 모든 정보를 갖고 있어야 한다. 자원에 관한 최근의 정보도 쉽게 접근할 수 있는 컴퓨터 파일을 통해 얻을 수 있어야 한다. 
 컴퓨터의 광범위한 사용은 정보의 흐름을 능률적으로 해준다. 한 기관은 클라이언트번호를 입력하고 컴퓨터의 아이콘을 누르면 필요한 양식이 나타나게 하였다. 최근의 모든 자료는 화면에 채워졌고, 사례관리자는 자신의 사례기록으로 들어가 신속하게 특별한 양식에 있는 필요한 정보로 들어가게 된다. 정보는 컴퓨터에서 여러 가지 형태로 배포되어 기관의 보고요청을 충족시킬 뿐만 아니라 사례관리자에게도 유용한 분기별 보고를 제공하였다. 변화가 조직내부에서 이루어져야 할 경우, 사례관리자는 변화가 있기 전에 알아야 하며 대안에 대한 제시와 피드백을 제공하는 것이 허용되어져야 한다. 
 효과적이기 위해서 사례관리자는 클라이언트 유형에 따라 적절한 규모의 사례양을 받아야 한다. 
 기관의 지지는 업무에 중요한 사항들에 대한 훈련을 포함할 수 있는데, 예를 들면, 사회적 서비스의 요구 조건들을 이해하거나 사례관리에 필요한 특수한 기술을 개발하는 교육들이다. 또한 사례관리자들은 상당한 노력이 요구되는 업무의 속성 때문에 특별히 긍정적인 경험을 할 필요가 있다. 그들은 유능하게 일한 것에 대해 칭찬받고 축하받으며 동료들과 즐거운 집단활동을 하는 것도 필요하다. 그리고 필요할 때는 정서적 지지를 제공할 수 있는 동료에게 접근할 수 있는 것이 필요하다. 

2. 기관간 연계

 사례관리는 그 본질상 다른 기관의 전문가들을 활용하는 것이 요구된다. 그들을 성공적으로 활용하기 위해서는 다른 기관과의 공식적인 동의가 필수적일 수 있다. 동의는 구속력이 있기는 하지만 개별 클라이언트의 욕구에 따라 적용할 수 있는 것으로 행정적 수준에서 이루어져야 한다. 행정부는 특별한 종류의 서비스를 정식으로 허가하고 그런 서비스가 충족될 수 있는 비용을 기관에서 확실하게 제공하도록 해야 한다. 이런 협조적 연결은 클라이언트에게 보다 광범위한 영역의 자원을 제공하는 사례관리자의 능력을 크게 향상시킬 수 있다. 
 점차 기관들은 여러 기관의 사람들로 구성된 팀을 활용하여 클라이언트의 욕구와 관련된 다양한 지식과 자원을 끌어들이고 있다. 각 기관의 관리직들은 팀을 효과적으로 하기 위해 그들 각자가 제공할 인력과 자원들을 결정하는데 공동으로 관여한다. 많은 기관들은 이런 협정이 사례관리자의 이해와 융통성을 크게 높이고 기관의 영역을 넘어 상호지지를 제공한다는 것을 알게 되었다. 기관들이 제휴하여 자원을 결합시키려는 최근의 노력과 함께, 제휴를 통해 다른 기관과 함께 자원을 공유할 가능성이 훨씬 크다. 이렇게 공유하기 위해서는 각 기관으로부터의 공식적인 인가를 얻는 것이 매우 중요하다. 
  
3. 명확하고 적절한 정책

 사례관리의 복잡성을 고려해 볼 때, 기관정책에 사용되고 있는 모든 절차를 분명하게 명시할 수는 없다. 그러나 기관은 사례관리 결정을 위한 지침으로서 분명하게 기술된 목적과 목표들을 갖고 있어야 한다. 비슷한 방법으로, 적절한 활동에 대한 제한이나 경계가 명확하게 기술되어야 한다. 사례관리자가 클라이언트를 위한 자원확보에 있어서 독창적이고 진취적임에도 불구하고, 그런 자원활용이 부적절하다는 사실을 알게 된다면 절망스러울 것이다. 분명한 목적과 한계는 사례관리자가 행동하고 결정을 내리는 범위를 제공하게 된다. 
 기관은 적절하고 일관되며 읽기 쉬운 지침들을 제공할 책임이 있다. 이것은 사례관리자의 역할에 대한 분명한 정의를 포함한다. 또한 상부에서는 사례관리자가 하는 실제 업무에 대해 분명하게 이해하는 것이 중요하다. 필요한 부분에 있어서의 변화를 위해서는 기관 정책과 절차에 대해 정기적인 점검을 하는 것이 도움이 된다. 그러나 정책과 절차의 변화는 최소한으로 유지되어야 한다. 어떤 자원을 획득하기 위해서 반드시 따라야 할 절차가 있을 경우, 인가를 얻기 위해 필요한 행정적 단계는 최소화하여야 한다. 
 
4. 사례관리자 선정

 우리가 설명하는 사례관리자는 상당히 높은 수준의 지식을 필요로 한다. 기관은 이런 직책의 후보자에 대한 명확한 자격기준을 설정해야 한다. 우리는 사회사업 학사나, 적어도 대인서비스 분야에서의 학사를 필수조건으로 여긴다. 만일 사회학 학위를 가진 사람이 사례관리직에 채용된다면, 기관은 특별한 훈련과 철저한 지도감독 기간을 제공하여야 한다. 
 사례관리자에게 필요한 구체적인 기술 중에는 인지적 경청, 갈등 해결, 계획, 정서적지지 제공, 클라이언트와 효과적인 관계 형성, 서비스 조직, 장애물 처리, 클라이언트욕구 사정, 옹호 능력이 포함된다. 이 책에서는 다양한 기술을 제공하고 있다. 그러나 표적이 되는 클라이언트에 대한 특수한 사항들은 그 사람들과 관련된 특수한 기술들을 요구할 수 있다. 

지도 감독자의지지

 지도 감독자는 사례관리에서 핵심적 역할을 담당한다. 사례관리는 융통성이 요구되기 때문에 고정된 절차와 규칙들은 이 방법이 요구하는 적응성과 혁신을 허용하지 않는다. 지도감독자는 확고하게 설정된 기관의 구조와 개별 클라이언트의 현저한 다양성 사이에서 중재자로서 필수불가결한 사람이다. 지도감독자는 행정부의 지시를 사례관리자에게 해석해줄 수 있어야 하고, 동시에 사례관리자의 문제와 욕구를 이해하고 이를 행정가에게 명료하게 표현하여야 한다. 
 일반적인 기관 실무에서처럼 우리는 여기서 지도 감독자의 과업에 있어 일반적인 것들만을 언급할 것이다. 구체적인 것들은 사례관리과정의 각 단계들에 있어서의 기능을 설명하면서 다음에 다루기로 하겠다. 우리는 사례관리자들이 그들의 지도감독자가 적어도 다음의 지지를 제공할 것을 기대할 수 있어야 한다고 생각한다.
 
1. 피드백

 훌륭한 사례관리를 위해 절대적으로 필요한 것 중의 하나가 지도감독자의 직접적인 피드백이다. 피드백은 지나치게 자주 발생하는 위기나 비난이 있을 때만 주어진다. 많은 사례관리자들은 그들이 아무런 피드백도 받지 못했다고 불평한다. 이것은 사례관리자로 하여금 자신이 하는 일에 아무도 관심이 없다고 믿게 할뿐 아니라 자신의 업무수행에 대한 확신이 없게 만든다. 피드백이 효과적이기 위해서는 행동적으로 구체적이고, 객관적이며, 정기적이고 시기 적절해야 한다. 특히 유능하게 해낸 일에 대해서는 칭찬하는 것이 중요하다. 우리가 만난 좋은 사례관리 지도감독자는 팀이 사무실에서 벗어나 집단과 지도감독자가 상호 피드백을 가질 수 있도록 비공식적인 시간을 제공하기도 하였다. 

2. 사례의 공평한 분배
 
 지도 감독자는 자신이 지도감독하는 실무자들에게 사례를 공평하게 분배하여야 한다. 분명하게, 새로 채용된 사례관리자에게는 사례를 개발할 시간을 주어야 한다. 만약 가능하다면 지도감독자나 노련한 사례관리자들의 추가적인 도움이 제공되어야 한다. 초기 사정단계에 있는 사례를 많이 가지고 있는 사례관리자는 대부분 시간을 다른 원조자와 정기적으로 일하는 클라이언트를 가진 사례관리자보다 사례를 적게 가져야 한다. 어떤 클라이언트는 다른 사람보다 더 어려울 수 있으므로 이것 또한 사례를 분배하는데 있어 고려되어야 한다. 우리는 종종 어려운 클라이언트와 효과적으로 일하는 사람들에게 계속해서 어려운 클라이언트가 주어지는 것을 보아왔다. 지도감독자가 이렇게 하는데는 분명한 이유가 있겠지만 이것은 유능하기 때문에 벌을 받는 것과 같은 것이다. 
3. 교육적 욕구의 충족

 사례관리 방법이 급속하게 발전하고 보고 양식이 계속적으로 변하고 있기 때문에 실무자들이 보수 교육을 받는 것은 매우 중요하다. 지도감독자는 사례관리자가 하는 일에 대해 가장 잘 알고 있기 때문에 사례관리자가 필요로 하는 성장과 훈련 경험의 종류를 가장 잘 결정할 수 있다. 지도감독자와 사례관리자는 지도감독시간을 실무자의 강점과, 지식과 기술사이의 간격을 정기적으로 사정하는데 활용할 수 있다. 이들은 함께 사례관리자의 욕구와 기관의 욕구를 충족시킬 체계적인 교육적 계획을 수립할 수 있다. 
 실무진이 새로운 기술을 획득하기 위해서는 다양한 교육 형태가 필요하다. 예를 들어 지도감독자가 두 사람을 같은 워크샵에 보내게 되면, 그들은 새로운 지식에 있어서 서로를 지지할 수 있게 된다. 그리고 나서 그들이 미니 원크샵을 제공하면 나머지 실무자들 또한 새로운 기술과 관점을 배울 수 있게 된다. 직원회의는 개인이 직접 참여하는 훈련(hands-on training)을 위해 정기적으로 활용되어져야 한다. 
 마지막으로 지도감독자는 실무자들 각자가 사례관리 클라이언트와 관련된 영역에서 자신만의 특별한 지식과 전문성을 개발하도록 도울 수 이Te. 사례관리자들이 발전시키기를 원하고 나머지 실무자들과 공유할 전문성의 종류에 대해 권한을 갖는 것은 중요하다. 이런 방식으로 각자는 다른 사람에게 자문가가 될 수 있고, 동료들의 전문성을 활용할 수 있으며 새로운 능력을 개발시킴으로써 자신의 시장성을 향상시킬 수 있다.

4. 개인적지지

 우리가 면담한 좋은 지도감독자들은 직접적인 개별 지지를 제공하였다. 그들은 소위 "개방 정책" 혹은 "경청하는 귀"를 갖고 있었다. 사례관리 서비스를 요구하는 클라이언트 중 대부분은 사례관리자에게 많은 스트레스를 줄 수 있다. 그러므로 지도감독자가 도움이 되는 이상으로, 스트레스의 징후들에 주의를 기울이며 적극적으로 관심을 보이는 것이 적합하다.
 우리는 사례관리자들이 때때로 옹호에 관여하게 될 것이라고 제시하였다. 이때야 말로 사례관리자가 자문과 그를 지원해 줄 누군가가 필요한 때이다. 때때로 사례관리자는 실수로 실패하게 된다. 하마도 지도감독자가 할 수 있는 모든 것이란 그가 가능한 한 문제로부터 깨끗하게 벗어나도록 돕고 다음을 위해 그의 실수로부터 배우는 것이다. 
 우리 모두와 마찬가지로 지도감독자도 짜증을 내게 되고 실수도 한다. 아마도 지도감독자가 할 수 있는 가장 중요한 것 중의 하나는 단지 역할만을 제시하는 대신에 진실된 사람이 되는 것이다. 만약 자신의 직원에게 진실하려고 노력한다면 지도감독자는 자신 또한 지지가 필요할 때 직원들도 자신을 이해할 것으로 기대할 수 있을 것이다. 

사례관리 각 단계에서의 조직의지지

이제 우리는 사례관리 과정의 각 단계에서 도움이 되는 구체적인 지지들에 대해 제시하겠다. 각 단계에 대한 논의는 지도 감독자의지지 활동에 대한 부문과 기관의 지지에 대한 부문을 포함한다. 또한 우리는 각 단계에서 성취되어야 할 주요 과업들도 상기시키도록 하겠다. 

1단계 : 계약

 이 단계에서는 성취되어야 할 세 가지 주요 과업이 있다. 첫째는 클라이언트와 사례관리자를 서로 연결하여 그들이 상호 이해와 신뢰의 기초를 형성하도록 하는 것이다. 또한 그들은 서로에 대한 각자의 역할을 명료화하고 자신과 상대방에 대한 명확한 기대를 협상하여야 한다. 이 시간 동안 사례관리자는 실재적인 도움을 제공할 능력을 보여주고 클라이언트의 신뢰를 높이면서 클라이언트의 구체적 욕구에 대해 조기 행동을 취할 수도 있다.

지도감독자

 가능한 경우, 지도감독자는 사례관리자가 가장 효과적으로 도울 수 있는 클라이언트 유형과 연결시키려 한다. 이것은 물론 앞에서 언급한 공정한 사례양의 문제와 비교 검토해야 한다. 
 계약에 있어서 가장 어려운 과업 중의 하나는 저항하는 클라이언트를 다루는 것이다. 지도감독자는 이런 종류의 어려움을 이해해 주고 클라이언트의 저항을 극복하는 다른 방법들을 생각해내는데 도움을 줄 수 있다. 이것은 지도감독자가 계약과 사정에 더 많은 시간을 할애할 것을 요구할 수도 있다. 
 신뢰감을 발전시키는 것은 계약에 있어서 가장 중요한 과업이기 때문에 지도감독자는 자신의 직원에 대한 신뢰를 보여줌으로써 신뢰감의 발전에 영향을 미칠 수 있다. 지도감독자가 신뢰감을 보이지 않을 때, 이것은 사례관리자와 클라이언트간의 신뢰감에 미묘하게 영향을 미친다는 것이 우리의 관찰이다. 또한 긴급시에는 도움을 제공하도록 지도감독자가 형식적 절차들을 줄였을 때 클라이언트의 신뢰감이 증진될 수 있다. 

행정가

 사례관리자의 선정은 기관이 정한 명확한 기준들에 의해 이루어져야 한다. 각 사례에 있어서 이런 기준들은 클라이언트가 도움을 효과적으로 얻고 활용하는데 있어서 클라이언트의 원조 욕구를 포함해야 한다. 
 사례관리자가 클라이언트에게 응급시 요청 되는대로 빨리 도움을 제공하기 위해서는 허가가 필요하다. 위에서 제시하였듯이 어떤 클라이언트는 사례관리자가 실제적으로 구체적인 도움을 제공하는 것을 본 후에야 그를 신뢰할 수 있다. 그러나 많은 기관들은 클라이언트를 돕기 위한 행동을 취하기 전에 철저한 사정을 완료할 것을 요구한다. 기관은 합리적인 양식과 등록절차로 사례관리자의 일은 간편하게 해줄 수 있으며, 사례관리자가 완전하게 사정을 마치기 전이라도 긴급시 도움을 요청하는 것을 허용하기도 한다. 또한 양식은 신청자를 받아 들일지 안받아 들일지를 신속하게 결정하도록 고안된다.
 반대로, 양식은 부적절하게 받아들여질 클라이언트에 대한 조기 검토 과정을 제공할 수 있다. 예를 들어 자신들의 환자를 줄일 필요가 있는 정신병원에서는 지역사회에서 살아갈 준비가 되어 있지 않은 클라이언트를 지역사회 사후보호 사례로 보낼 수 있다. 병원으로 재 입원할 수 있다는 결정을 인정하는 용이한 검토과정이 없다면 이런 클라이언트는 아무런 향상도 없이 많은 시간을 소비할 수 있다. 

2단계 : 사정

 사정에는 네 가지 과업이 있다. 첫 번째 과업은 클라이언트가 특정한 기관에서 제공되는 사례관리 서비스에 적합한지 여부를 결정하는 것이다. 두 번째 과업은 한편으로는 클라이언트 욕구와 외부의 요구간의 균형을 잡고, 다른 한편으로는 클라이언트의 능력과 활용 가능한 자원간의 균형을 잡는 일이다. 세 번째 과업은 차후의 개입을 위한 기반으로서 기여할 수 있는 클라이언트의 강점을 파악하는 것이다. 네 번째 과업은 자원 활용에 있어서의 외부 장애와 내부 장애를 이해하는 것이다. 
 
지도감독자

 사정은 지도감독자에게는 자문을 줄 수 있는 특별히 중요한 시기이다. 지도감독자는 어려움을 겪고 있는 사례관리자가 단서를 찾아서 클라이언트의 욕구와 강점을 어느 정도 이해하도록 도울 수 있다. 어떤 클라이언트의 경우 그의 강점을 발견하기가 매우 어렵다. 사례관리자는 클라이언트의 강점을 초기에 찾도록 돕는 지도감독자의 원조가 필요하다. 지도감독자는 사례관리자가 클라이언트의 비공식적 관계망 내에 있는 잠재적 자원을 찾도록 도울 수 있다. 또한 이 시점에서 지도감독자는 자원이 되는 다른 기관과 함께 일하는 것을 용이하게 하는 위치에 있게 된다.
 사정이 매우 어려울 때 지도감독자는 다른 사례관리자들이 동료를 돕도록 격려할 수 있다. 예를 들어 직원회의의 일부분은 특별히 어려운 사례를 다루는데 활용된다. 지도감독자는 사례관리자가 다른 관점에서 사례를 볼 수 있도록 집단이 "조각 기법(sculpting)"을 활용하거나 에코맵을 천장에 매달아 활용하도록 제안할 수도 있다.
 조각 기법 사용시 워커는 다른 직원을 클라이언트를 위하여 서 있도록 할 수 있으며 그는 전문가와 다른 원조자, 아동, 그 외 클라이언트와 의미 있게 연관된 사람들의 대역이 될 수 있다. 워커는 에코맵을 그리는 것에서처럼 관련된 다양한 사람들과 토의하고 서로의 관계를 대표하는 특별한 태도를 취하도록 한다. 참가자들은 그들의 위치에서 어떻게 느꼈는지를 설명하도록 요청된다. 그리고 나서 그들은 자신과 다른 사람들의 입장을 바꾸어서 상황을 호전시키기 위한 대안적인 방법들을 제시할 수 있다. 이렇게 개인이 직접 참여하는 활동들은 대개 전 직원을 관여시키고 클라이언트와 일하는 사례관리자에게 직접적인 도움을 제공하는데 효과적이다. 

행정가

 기관 행정가는 양식들이 사례관리자에게 보다 유용할 수 있도록 이 양식들을 개정하기 위해 사례관리자들과 더불어 일한다. 예를 들어 제2장에서 사정의 도구로서 제시된 에코맵은 사정기록의 공식적인 부분이 될 수 있다. 기관 양식에는 강점, 욕구, 자원, 요구들을 나타낼 수 있는 목록과 추가 여백을 제공하여 사정 과정을 방해하기 보다는 용이하게 할 수 있다. 
 또한 행정가들이 최근의 종합적 정보 파일을 가지고 있을 때 사정 과정을 용이하게 할 수 있다. 대인 서비스 기관은 이런 파일들이 통용되도록 하기 위해 컴퓨터를 더욱 자주 사용한다. 너무나도 자주, 자원 서적들은 인쇄되어 유통될 때쯤이면 구식이 된다. 기관은 특별히 어려운 사례를 위해서 진단과 자문에 있어서의 전문가들을 활용할 수 있어야 한다. 이들은 기관 내에서는 이용할 수 없는 일련의 심리 검사, 신체검사, 직업검사들을 제공할 수 있다. 
 또한 행정가는 사정분야에서의 지속적인 훈련을 위한 자원을 제공할 수 있다. 이것은 기초적 사정 방법 이상으로 더욱 전문화된 영역으로까지 나가야 한다. 많은 사례관리자들은 윤리적으로 민감한 실무분야에 대한 훈련을 필요로 한다. 이것은 클라이언트의 상황을 보다 잘 이해하도록 도울 뿐 아니라 자연적 원조체계 내에서 이용가능한 자원들을 보다 잘 인식하게 한다. 어떤 사례의 경우, 뇌졸중 환자와 같이 의사소통에 중대한 장애가 있는 클라이언트를 위한 특별한 면담기술 훈련은 사례관리자에게 공식적인 훈련에서는 일반적으로 주어지지 않는 기술을 제공해 준다. 
 행정가는 실무자가 정기적으로 현장에 나갈 수 있도록 교통비를 제공해야 한다. 이것은 그들로 하여금 클라이언트의 집에서 사정을 하고 비공식 원조자들과 접촉을 하게 해준다. 총괄 서비스처럼 각 기관에서 집단으로 참여하는 모임이 있을 때에는 기관은 사정을 하기 위하여 다기관(multiagency)집단 회의를 위한 장소를 제공할 수 있다. 

3단계 : 목적 계획

 계획을 하는데 있어서의 과업은 서로 합의하여 클라이언트의 목적을 확인하고 구체화하며, 현실적이고 특정 가능한 목적을 설정하고, 목적에 도달하기 위한 스케줄과 수정할 기회를 포함한 명확한 행동 계획을 개발하는 것을 포함한다. 

지도감독자

 일반적으로 지도감독자가 클라이언트와 함께 세워진 계획들을 점검하는 것은 적절하다. 이것은 사례의 초기에 계획들이 현실적이고 실제적인지를 확실하게 하는 중요한 방법이다. 지도감독자는 혁신적인 계획을 위해 상부로부터의 지지를 요구할 수 있다. 이것은 대개 전문가에 의해 행해진 일을 수행하기 위해 비공식적 원조자를 활용할 때 특히 중요하다. 
 요구되는 서비스를 위한 경비를 가지고 있는 기관에서 지도감독자는 사례관리자가 기관에서 수락할 만한 현실적인 예산과 일정을 세우도록 도울 수 있다. 또한 지도감독자는 특별한 사례를 위한 비용을 요구하는 것이 필요할 경우에는 관리자에게 사례명세를 제공할 수도 있다. 사례가 진행되어감에 따라 지도감독자는 결과가 기대되는 기준점을 검토하고 이런 결과들이 달성되지 않았을 경우 대안들을 제시함으로써 도움을 줄 수 있다. 

행정가

 기관은 서비스 계획을 기록하는 적절하고도 융통성 있는 형식을 제공한다. 이것은 상호간의 기대와 결과를 기록하는 수단으로서 목적 달성 척도 사용선택에 대한 계획을 포함할 수 있다. 이런 양식들은 완료를 향한 시간의 흐름에 따라 클라이언트, 사례관리자, 원조자 각자가 해야 할 일들을 기록하는 공간을 포함한다. 또한 계획의 각 부분을 위한 자원의 요건을 나타내는 공간도 있을 수 있다. 
 한편 다른 기관 및 자연적 원조자들과 계획을 세웠을 경우에, 행정가는 기관이 제공할 수 있는 자원에 대한 신속한 결정을 촉진시킬 수 있다. 팩스, 전자 우편, 이동 전화등은 여러 자원 제공자들과 함께 복잡한 사례에 대해 용이하고도 직접적인 의사소통을 할 수 있게 해준다. 행정가들은 정기적으로 그들의 클라이언트와 관련된 기관과 함께 일을 하고 모든 자원 제공자들에게 서로 같은 정보를 제공하기 위한 공통된 양식을 개발할 수 있다. 
 정기적으로 수정되고 모든 사례관리자들이 접근하기 쉬운 전자 자원파일을 활용한다면 매우 유용할 것이다. 이것은 욕구, 서비스 그리고 자원제공자에 따라 색인을 달아야 한다. 
 
4단계 : 외부 자원의 획득

 자원에 접근하는데 있어서의 과업은 다양하다. 첫 번째 과업은 이용할 수 있는 자원을 발견하는 것이다. 그 다음에는 클라이언트와 자원을 성공적으로 연결시키는 과업이 있게 된다. 다음으로 자원을 효과적으로 활용하는데 위험이 있을 경우, 과업은 협상과 옹호를 활용하여 자원들이 이용 가능하도록 보장하는 것이다. 자주 활용되는 자원제공자들과의 관계를 발전시키고 다른 전문가들과의 네크웤을 발전시킬 수 있는 시간을 허용하고 조장하는 것은 적절한 자원의 연결을 제공하는 사례관리자의 능력을 향상시킨다. 

지도감독자

 이 단계에서 가장 중요한 측면은 가장 적절한 자원을 발견하고 그것들을 활용할 수 있도록 하는 것이다. 지도감독자는 개별적으로 그리고 직원회의에서 실무자들이 이런 자원들을 공유하도록 조장할 수 있다. 또한 지도감독자는 직원들이 특수한 자원 분야에 대한 전문성을 개발하도록 조장할 수 있다. 예를 들어 성인위탁 보호프로그램의 사례관리자는 의료부조(Medicaid)논쟁과 연관되며, 그 프로그램에 대한 자료들을 찾기 시작한다. 결국 사례관리자는 의료부조에 관한 전문가가 된다. 
 지도감독자는 자원의 활용을 촉진시키기 위해 기관 내에서 일할 수 있다. 이것은 다른 기관과의 공식적인 협약을 조장하고, 필요로 하는 자원과의 공식적 협약을 위해 기관 내에서 옹호하며, 필요한 서비스가 비용을 필요로 할 때 비용에 대한 인가를 받는 것을 포함한다. 또한 지도감독자는 사례관리자와 클라이언트가 비공식 자원을 가장 적절한 자원으로 여길 때에는 비공식 자원의 활용을 인가할 수 있다. 
 외부 장애를 처리하는 방법을 발견하기 위해 지원이 요청될 수도 있다. 이때 지도감독자는 더 큰 지역 사회내에서 혹은 기관내에서 장애를 극복하거나 피하기 위해 활용 될 수 있는 관계들을 가질 수 있다.

행정가

 행정가가 사례관리자에게 도움을 줄 수 있는 여러 가지 중요한 방법들이 있다. 그 방법 중의 하나는 보고양식들이 기관 뿐 아니라 사례관리자에게 유용한 정보를 제공한다는 사실을 확신하는 것이다. 양식은 변화하는 상황에 맞게 계획을 쉽게 변경할 수 있는 방식으로 구성되어야 한다. 사례관리자는 전체 사례양에 대한 월별 검토를 제공받아야 하는데, 이것은 담당 사례양의 경향과는 반대되는 각 클라이언트의 활동과 상태를 보여준다. 
 또한 사례 회의와 공동 실무자 집단 회의를 위해 분리된 방을 갖는 것도 유용하다. 이것은 지속적인 집단 지도력 훈련과 기관간 조정 및 비공식적 자원을 활용하는데 사용될 수 있다. 종종 사례관리자는 특히 빈민 클라이언트를 위한 의료 및 수입 유지 자원을 제공하는 연방정부 프로그램에서 요구하는 훈련을 받는 것이 필요하다. 우리는 행정가들이 종종 연결 기술 훈련을 제공하는데 비하여 옹호와 협상에 대해서는 거의 훈련시키지 않는다는 것을 발견하였다. 
 마지막으로 자원 제공자로부터 원조를 얻고 활용하는데 장애가 있을 경우, 마음내켜하지 않는 자원제공자와 접촉하여 공식적인 서비스 구입 협약으로 발전시키는 사람은 중간 관리층이나 상층 관리자들이다. 또한 행정가는 필요하지만 현재 지역사회내에서 부재한 서비스를 찾아내거나 새로운 서비스를 창조해 내도록 도울 수 있다. 부재한 서비스를 제공하기 위해서는 여러 기관과의 협력이 필요하다. 연방정부의 정액기금(block grant)하에서 기관들의 guqfurr에 대한 요구가 증가하고 있다. 다른 기관과 협력할 때는 기관간에 공통된 예산 양식을 사용하는 것이 매우 중요하다. 이것은 위와 같은 종류의 협정 개발을 용이하게 해준다. 

5단계 : 내부 자원의 획득

 내부 자원에 접근하는 과업은 내부 장애를 확인하고 내부자원과 균형을 이루는 것을 포함한다. 일단 자원이 발견되면 다음 과업은 조심스럽게 계획된 방식으로 그것들을 활용하여 자원을 강화시키는 것이다. 마지막 과업은 설명과 계속적인 사용을 통해 자원을 더욱 개발하는 것이다. 

지도감독자
 
 이때 지도감독자는 특히 좌절감을 주는 클라이언트에 관한 정서적인 지지를 제공할 수 있다. 제7장에서 언급한 네가지 유형의 클라이언트는 특히 사례관리자의 에너지를 고갈시킬 수 있다. 따라서 지도감독자는 격려해 주고 좌절감에 대해 경청해줌으로써 많은 도움을 줄 수 있다. 
 추가적인 지지는 특수한 클라이언트를 이해하고 돕는 방법에 대한 철저한 사례 자문을 통해 이루어진다. 또한 사례관리자는 특별히 어려운 사례에 대해 계속적으로 노력하는 것이 적합한지 여부를 결정하는데 도움이 필요할 수 있다. 

행정가
 
 때로 클라이언트가 어떤 종류의 인적 자원도 개발하기가 어려울 때에 전문가의 자문을 이용할 수 있도록 해야 한다. 여기에는 신경과 의사, 정신과 의사, 심리학자 또는 사회사업가가 포함된다. 행정가는 어떤 클라이언트의 경우 자신의 능력을 효과적으로 사용할 수 있게 되기까지 상당한 시간과 노력을 요한다는 것을 인정해주기도 한다. 이것은 단지 외부자원과의 연결만을 나타내는 설명과는 대조적으로 내부 장애에 대해 행해진 일들을 설명할 수 있게 하는 양식에 의해 이루어질 수 있다. 또한 행정가는 클라이언트가 내부 자원들을 활용하는데 있어서의 심각한 장애를 극복하도록 돕는 방법에 대한 현장 교육을 제공할 수 있다. 

6단계 : 조정과 유지

 원조망을 조정하는 과업중의 하나는 때때로 조정 회의를 통해 원조망내의 성원들로부터 공동 목표를 위해 노력한다는 동의를 얻는 것이다. 다른 과업은 원조망내의 모든 사람들이 클라이언트의 최근 상황에 대해 계속 알 수 있도록 하는 것이다. 원조망의 성원들에게 지지를 제공하는 것은 그들이 계속 노력할 수 있도록 하기 때문에 중요하다. 다른 과업은 서비스를 유지하고 클라이언트를 계속적으로 모니터하며, 특별한 사례에 대해 함께 일할 수 있도록 기관간 사례관리자 팀을 연합하기 위한 공식적인 계약을 개발하는 것을 포함한다. 

지도감독자

 지도감독자는 매달 사례관리자와 함께 전체 사례양에 대한 월별 보고서를 검토하여 담당 사례양의 경향에 있어서의 문제점을 줄이도록 돕고 세심한 주의가 요구되는 클라이언트에 대해 주의를 환기시킨다. 
 공식적인 협약에 있어서의 변화가 필요할 때 지도감독자는 필요한 변화를 일으키기 위하여 자원제공자와 협상하는 것을 도울 수 있다. 만약 필요하다면 지도감독자는 공식적 및 비공식적 원조자와 상당히 어려운 협상을 중재할 수 있다. 이것은 사례관리자가 그 상황에 정서적으로 연루되었을 때 특히 중요하다. 
 때로 지도감독자는 사례관리자의 요청에 따라 사례조정회의를 참관한다. 지도감독자는 사례관리자의 실무를 관찰하고 집단의 역동성에 대한 피드백을 제공한다. 또한 이런 참관은 집단이 잘 기능하지 않는 것처럼 보일 경우 집단과정의 향상에 관한 자문을 제공할 수 있게 한다. 

행정가

 계약상의 협정을 처리할 때 행정가는 서비스 협약 계약을 위한 법적 지원과 형식을 제공할 수 있다. 행정가는 다른 기관과의 공식적 서비스 협약 상의 계약 위반이 있을 경우 이에 대해 사후 지도할 수 있다. 이것은 협상과 옹호의 다른 방법이 실패했을 경우에만 일어난다. 대개 행정가가 자주 활용되는 자원제공자의 기관과 견실한 관계를 유지하기 위한 작업을 할 경우 이것이 효과적이다. 기관간 협력이 있을 경우 행정가는 사례관리자와 지도감독자에게 협약의 세부사항에 대한 최근의 정보와 자문을 제공하여 반드시 협정이 효과적으로 이행되도록 해야 한다. 
 또한 행정가는 집단 지도력과 기관간 조정에 관한 훈련을 제공할 수 있다. 가능할 경우에는 관련된 다른 기관의 직원도 이런 훈련에 포함해야 한다. 우리의 경험에 의하면, 만약 모임이 참여한 각 기관에서 개최된다면 그 모임은 더욱 성공적으로 된다는 것이다. 주최하는 행정가는 이용 가능한 프로그램에 대해 견학시키고 보다 자세한 정보를 제공할 수 있다.

7단계 : 분리

분리를 위한 과업에는 클라이언트가 분리할 준비가 되어 있는지를 알리는 징후들을 확인하고 지금까지의 결과와 자신의 관계망을 활용하는 클라이언트의 능력을 검토하며 순서대로 분리하는 것이다. 분리는 사례관리자와 클라이언트에게서 있어 그들 관계의 본질이 변화하는 것이기 때문에 종종 어려운 시간이다. 

지도감독자

 사례관리자와 지도감독자가 선정한 사례들을 정기적으로 점검하는 것이 중요하다. 이러한 점검에서는 특히 분리를 시작할 때가 된 사례들을 포함시켜야 한다. 이것은 사례관리자가 자신의 사례를 처리하는 것에 대한 명확성을 원할 때 그런 사례에 대한 평가적 피드백을 줄 수 있게 한다. 지도감독자는 분리를 시작하는 것이 적절한지에 대한 결정을 내리도록 돕는데 있어서 보다 객관적일 수 있다. 
 특히 클라이언트와 사례관리자가 상당히 친밀한 관계가 되었다면 분리는 특히 지도감독자로부터의 사려깊은 경청과 대안에 대한 제안들이 요구되는 시기이다. 과정이 끝났을 때는 사례가 어떻게 다루어졌는지에 대해 사후분석을 하는 기회가 될 수 있다. 이 단계는 총괄평가가 특히 유용한 시기이다. 또한 사례관리자가 어느 정도의 종결과 전문적 분리를 하도록 도울 수 있다. 
 월별 점검 사항을 계속 기록함으로써 지도 감독자는 사례관리자로 하여금 사례관리 과정의 다양한 국면을 다루는 방식의 패턴을 볼 수 있도록 도울 수 있다. 이런 유형 중에서 djEJs 것은 아주 훌륭하여 상당한 칭찬을 받을 만하고, 어떤 유형은 변화가 필요하다는 것을 암시하기도 한다. 사례관리자의 노력을 요약하고 다른 사례관리자들의 일반적인 수준과의 비교를 제공하는 기관기록은 개인들로 하여금 자신의 일에 대한 시각을 갖도록 돕는데 사용될 수 있다. 
 다른 방법으로, 지도감독자는 분리에 성공하지 못한채 기관을 떠난 클라이언트를 사정하기 위해서 사례관리자들과 체계적으로 일할 수 있다. 특히 계획을 완수하지 못했던 사람에 대해서는 기관을 떠난 이유와 기관내에서 활용되었던 자원들의 적합성에 대해 질문할 수 있다. 그렇게 되면 이것은 기관의 발전을 위한 제안들이 된다. 

행정가

 일단 분리 과정이 종료되면 행정가는 서비스가 다시 요구되는 경우에 클라이언트에게 서비스가 이용 가능하다는 사실을 보장하기 위해 몇가지 일을 할 수 있다. 종결된 사례파일은 쉽게 접근할 수 있도록 보존될 수 있다. 그 외에 클라이언트가 다시 도움을 필요로 할 때는 사례관리자가 사례를 재개하도록 격려한다. 그러하 그것이 다루어질 때는 적절한 분리 절차를 설명하는 분명한 지침이 있어야 한다. 
 기관 관리자는 책임성에 대한 행정적 요구를 충족시킬 양식과 사례관리자가 클라이언트의 상황을 계속 알 수 있도록 하는데 유용한 의사결정을 제공할 수 있다. 그 외에 만약 계획된 것과 실제의 결과에 관한 정보, 다양한 집단의 클라이언트에 소요된 시간, 사정의 상대적 완성에 대한 정보를 포함시킨다면 사례관리자와 지도감독자에게 비교자료를 제공할 수 있다. 
 반대로 행정가는 사례관리자가 피드백의 적절성, 자원의 충분성, 그리고 기관의 목적과 보고에서 요구되는 것 간의 적합성과 같은 영역에 대한 기관의 업무를 평가하도록 체계적인 기회를 제공하는 것이 유익하다. 직장생활의 질에 관한 연구에서 조직이 실무자들이 제안한 변화에 즉각적인 반응을 보일 때 생산성이 향상되는 것으로 나타났다. 

조직의 지지에 대한 목록

 여기서 우리는 당신이 속한 기관이나 익숙한 기관을 평가하는데 활용할 수 있는 목록을 제시하였다. 이것은 채점을 하거나 당신이 행정가를 비교하도록 하려는 것이 아니다. 우리는 이것을 당신 기관이 강화시킬 필요가 있는 영역들을 확인하는데 사용하길 바란다. 그렇게 되면 이런 영역들은 변화 노력의 표적이 될 것이다. 참고문헌에서 우리는 당신이 유용하다고 여길 수 있는 기관 변화 전략을 설명한 몇가지 책들을 제시하였다. 
 오른쪽 첫 번째 칸은 기관에서의 성공적인 사례관리를 위해 그 항목이 얼마나 관련이 있는지 혹은 중요한지를 나타내는데 사용되는데, 이것은 1에서부터 5까지의 척도를 사용하며, 여기서 1은 전혀 중요하지 않은 것을 의미하고 5는 매우 중요한 것을 의미한다. 
 두 번째 칸은지지 항목이 기관에 실제로 존재하는 정도를 나타낸다. 등급을 매기는데 있어서 1은 이런 지지가 전혀 존재하지 않는 것이고 5는 이 항목이 충분하게 존재하는 것을 의미한다. 만약 당신이 그 항목은 기관에서 좋은 사례관리를 하는데 있어 전혀 중요하지 않다고 결정한다면 그것이 존재하는지의 여부에 대한 등급을 매기지 않을 수도 있다. 

일반적인 기관지지
         
                                                                중요도       존재여부 
1. 기관 내 자원(Intra-Agency Resources)
a. 적절한 업무 공간
b. 사무용 개인 전화
c. 전자 자원 파일
d. 적합한 사무적지지
e. 최소한의 형식적 절차
f. 합리적인 규모의 담당 사례양
g. 축하와 칭찬
h. 정기적 훈련

2. 기관간 연계(Interagency Linkages)
a. 적응(adaptations)을 허용하는 공식적 기관 협약
b. 특수한 서비스에 대한 비용을 신속하게 허가하는 행정
c. 기관간 팀 협약 촉진

3. 명확하고 적절한 정책(Clear and Appropriate Policies)
a. 명확하게 진술된 기관의 목적과 목표
b. 명백한 서비스 경계
c. 명확한 규정과 지침
d. 정기적인 정책 점검
e. 사례관리자가 기관의 정책에 미치는 영향
f. 특수한 서비스에 대한 합리적인 허가

4. 사례관리자 선정(Selection of Case Managers)
a. 후보자에 대한 명확한 자격 기준
b. 사회사업 학위 우대
c. 사회학 학위의 경우 특정한 훈련과 철저한 지도감독의 필요성
d. 수습기간 동안 핵심적인 기술 훈련

지도감독자지지

                                                               중요도       존재여부
1. 피드백
a. 행동적으로 구체적
b. 객관적
c. 시기 적절성
d. 정규적
e. 유능하게 행해진 일에 대해 가끔 칭찬함

2. 공평한 사례분배
a. 새로 채용된 사례관리자에게 자신의 담당 사례를 개발할 
  시간 허용
b. 초기 사정 단계에 있는 클라이언트가 많은 사례관리자에게는
  사례를 더 적게 할당
c. 문제 사례를 공평하게 분배
d. 가장 유능한 실무자에게 가장 어려운 사례를 줘서 지치게 
  하지 않는 것

3. 교육적 욕구 충족
a. 지도감독자와 사례관리자가 훈련이 필요하거나 희망하는
  분야에 대해 결정
b. 사례관리자의 전문적 성장 욕구를 충족시킬 체계적인 계획
c. 새로운 지식과 기술을 동료들과 공유하도록 조장
d. 개인이 직접 참여하는 훈련을 위해 직원회의 활용

4. 개인적지지
a. 스트레스의 징후에 대한 지도 감독자의 적극적인 인식과 
  관심
b. 자문 및 사례 옹호에 대한 후원
c. 실수에 대해 지지적으로 보고하는 것
d. 진정한 인간으로서 도움을 주는 지도감독자

사례관리 각 단계에 대한 조직의지지

                                                                중요도       존재여부 
1단계 : 계약
지도 감독자지지
1. 클라이언트의 저항을 감소시킬 방법에 대한 자문 제공
2. 사례관리자가 가장 잘 도울 수 있는 클라이언트와 연결
3. 사례관리자에 대한 실뢰 표시

기관의지지
1. 클라이언트 선정에 대한 명확한 기준
2. 긴급한 욕구를 가진 클라이언트에게 즉각적인 도움을
  주는 것을 허가
3. 합리적인 등록 절차
4. 부적절하게 등록된 클라이언트에 대한 용이한 점검 과정

                                                                중요도       존재여부 
2단계 : 사정

지도 감독자 지지
1. 클라이언트의 욕구와 강점을 결정하는데 자문 제공
2. 어려운 사례에 관해 동료 자문을 얻도록 직원 시간을 
  활용토록 조장
3. 직원 배치를 위해 직원회의 활용

기관의 지지 
1. 중요한 정보를 쉽게 추적할 수 있도록 마련된 양식
2. 클라이언트의 강점, 욕구, 자원, 요구에 대한 항목을
  포함한 양식
3. 최근의 종합적인 자원 파일
4. 이용 가능한 전문적 진단 자문
5. 사정에 대한 지속적인 훈련의 유용성
6. 현장 방문을 위한 교통비 제공

                                                                중요도       존재여부 
3단계 : 목적 계획

지도감독자지지
1. 정기적 점검 계획
2. 혁신적인 계획의 필요성에 대해 기관의 상부와 함께 
  하는 옹호

기관의지지
1. 서비스 계획을 기록하는 적절하고 응용할 수 있는 
  형식 제공
2. 정기적으로 개정된 자원 파일
3. 다른 기관과 함께 일할 경우 클라이언트 서비스를 위한
  예산 구성
4. 자주 이용하는 기관과 공동 양식 개발

                                                                중요도       존재여부 
4단계 : 외부 자원 획득

지도감독자지지
1. 사례관리자 간에 자원을 공유하도록 조장
2. 개별 직원이 특수한 자원에 관한 전문가가 되도록 허용
3. 기관 내 자원의 활용 촉진
4. 비공식적 자원의 활용인가

기관의지지
1. 자주 활용하는 자원 제공자와 함께 만든 공식 협약
2. 계약 기관에게 서비스를 요청하는 합리적인 양식과
  신속한 과정
3. 기꺼이 하지 않는 자원 제공자와의 옹호 노력을 위한
  도움이 주어짐
4. 클라이언트를 서비스에 연결시키고 정규적인 제공자와의 
  만남을 위한 교통비 제공
5. 비공식적 및 공식적 자원 사정에 대한 지속적인 훈련 제공
6. 기꺼이 하지 않는 자원 제공자로부터 자원을 획득하는데 
  있어서의 도움
7. 필요시 새로운 서비스를 찾아내거나 창조하도록 도움

                                                                중요도       존재여부 
5단계 : 내부 자원 획득

지도감독자 도움
1. 좌절감을 주는 클라이언트에 관한 정서적지지 제공
2. 특수한 클라이언트를 돕는 방법에 관한 사례 자문 제공
3. 어려운 클라이언트와 지속할지의 여부를 결정하도록 도움

기관의지지
1. 신경과 의사, 정신과의사, 심리학자 등의 전문적 자문 제공
2. 내부 자원과의 일을 표시하는 기록과 함께 어려운 사례에 
  대해 할당된 사례 시간
3. 심한 내부 장애를 극복하도록 클라이언트를 돕는 것에 대한
  현지 교육(In-service training)

                                                                중요도       존재여부 
6단계 : 조정과 유지
 
지도감독자지지
1. 매달 담당 사례양 보고서 점검
2. 공식 계약에 있어서의 변화를 위한 협상
3. 요청이 있을 경우 사례 조정 회의 참관 및 비평 제공

기관의지지
1. 계약 위반에 대한 법적 지원 제공
2. 자원 제공자와 견실한 관계 유지
3. 계획 변경을 허용하는 양식사용
4. 월별 사례양 점검 양식 제공
5. 사례 회의를 위해 이용가능한 공간 마련
6. 집단 지도력과 기관간 조정에 대한 훈련 제공

중요도 존재여부 

7단계 : 분리

지도감독자지지
1. 종결이 가까운 사례에 대한 피드백을 제공하며 사례관
  리자와 정기적으로 사례 점검
2. 분리 결정에 대한 자문 제공
3. 종결된 사례에 대해 사례관리자와 사후분석
4. 월별 점검으로부터 수집된 업무 유형에 대해 정기적으로
  논의
5. 기관 자원의 적절성을 사례관리자와 사정하고 그것들이 
  불충분할 경우 더 많은 자원을 얻기 위한 옹호

기관의지지
1. 쉽게 접근할 수 있는 종결사례 파일
2. 사례관리자가 책임성에 대한 기관의 요구를 충족시키면서
  클라이언트의 상황을 계속 알도록 돕는 양식 제공
3. 사례관리자와 지도감독자에게 업무수행에 관한 총체적인
  자료 제공
4. 기관의 지지활동을 평가하도록 사례관리자에게 정기적인 
  기회 제공

기관과 지역사회의 협력을 수반하는 사례관리를 위한 새로운 방향

 우리가 제1장에서 제시하였듯이 사례관리는 지역사회, 특히 여러 가지 동시다발적인 문제들을 가진 사람들이 사는 지역사회에 존재하는 기관들간 조정의 결함을 메꾸기 위한 해결방법이다. 충족되지 못한 복합적인 욕구를 지닌 개인과 가족이 필요로 하는 원조를 협력하여 제공하기 위해 기관의 돈과 직원을 공동으로 출자하여 함께 일하기로 동의한 기관들에 대해 언급하였다. 당신은 프로그램의 첫장에서 청소년을 보호관찰소(juvenile detention center)로 보내는 대신 제공되는 전환 프로그램에 대한 논의를 기억할 것이다. 그들은 청소년을 지역사회내에서 보호하기 위해 클라이언트, 가족, 그리고 세 기관으로 부터의 기금을 사용할 총괄 프로그램의 재정 자원자들과 함께 세 기관의 사례관리자들을 불러 모았다. "가족 먼저(Families First)"라고 불리는 유사한 프로그램도 위기에 처한 자녀들을 둔 가족들이 보다 능력있는 부모가 되고 자녀들을 돌볼 수 있도록 돕기 위해 밤낮없이 일하였다. 이런 경우 심지어 팀의 다른 사례관리자가 담당 사례 관리자보다도 더 직접적으로 관련될 때 조차도, 담당 사례 관리자가 절대적으로 필요하다. 
 이 프로그램은 조정 노력의 계약 하에 종종 다른 기관의 여러 전문가들을 함께 불러 모았다. 기관 행정가는 필요한 자녀 양육 능력을 개발하도록 돕기 위해 서로 직접적이고도 합동적으로 일하기로 동의하였다. 이것은 함께 만족스럽게 일할 수 있는 팀을 만들고 참가하는 기관들이 여러 차원에서 개방적인 통로를 만드는 것을 필요로 한다. 분명히 이것들은 선택된 특별한 인구 집단을 위해 서비스를 더 많이 결집시키는 방향으로 접근하는 단계인 것이다. 그러나 이것은 지역내 서비스 전체의 통합을 제공하는 것은 아니다.

사례관리를 결합한 통합적 지역사회 모델

 우리는 대도시에 살고 있는 위기에 처한 가족과 아동을 위한 체계적이고 종합적인 서비스 계획 전략을 개발하도록 요청 받았다. 새로 부임한 군수는 군(county)에 있는 대인 서비스를 조정할 감독을 선임하였다. 군의 대인 서비스는 비영리 대인 서비스 기관과 연합된 주정부로부터 기금을 받는 독립적인 기관들과 결합한다. 각 기관은 그들의 임무와 표적 집단에 따라 독립적으로 기금을 사용하였다. 이것은 서비스 제공이 지역사회에 사는 사람들의 욕구보다는 일차적으로 각 기관의 지시에 의해 결정된다는 점에서 대부분 도시의 대인 서비스 전달 체계의 특징을 잘 나타낸다(그림 10.2 참조). 이것은 도움이 필요한 어떤 사람은 중복되는 서비스를 제공받고, 어떤 사람은 부적절한 서비스를 제공받으며 또 어떤 사람은 전혀 서비스를 받지 못한다는 것을 의미한다. 
 새로운 계획 하에서 기관들은 가족에게 보다 종합적인 접근을 제공하기 위해 각 기관 할당량의 상당 부분과 직원들을 공동 출자하였다(그림 10.2 참조). 대인 서비스 감독은 우선 군내의 두 지역사회: 하나는 도시, 하나는 도시근교와 일하기로 결정하였다. 군 기관은 주정부로부터의 많은 자원을 공동출자하기로 동의하였고, 몇몇의 주요 비영리기관에서도 기꺼이 참여하겠다고 하였다. 
 특정 지역사회 내에 있는 서비스를 발견하고 그 지방의 투입과 지방 관할의 정도를 제공하는 구조가 개발되었다(그림 10.3 참조). 표적이 된 지역사회에는 다섯 가지 특징적인 요소가 있어야 했다. 근린 지도자 위원회(Neighborhood leadership boards)는 지역 시민과 지역사회 지도자 대표들로 구성되었다. 이 위원회는 지역사회의 이익을 대표하였고 지역 프로그램의 운영 방식에 영향을 미쳤다. 청소년 협의회는 청소년의 욕구를 규정하도록 돕고 개발된 프로그램이 지역사회의 욕구에 반드시 부합하도록 하였다. 
 각 지역사회는 서비스에 대한 단일 창구를 제공하고 공중 보건, 정신 건강, 고용, 사회적 서비스, 직업 재활 등을 제공할 수 있는 지역 서비스센터(Community Service Center)를 두었다. 또한 근린 개발 실무자(Neighborhood Development Workers)가 있었는데, 이들의 과업은 재계, 교회, 클럽, 그 외 시민 및 학교조직과 일하는 것이었다. 이런 집단과 일을 하면서 근린 지도자위원회와 청소년 협의회는 지역사회의 욕구를 이용가능하거나 개발된 자원과 연결하였다. 일반 사례관리자와 직함있는 근린 가족실무자는 지역사회에서 도움이 필요하거나 위기에 처한 가족들과 일하였다. 그들은 지역사회의 시민 및 종교 집단 뿐 아니라 지역의 자원을 동원하도록 도울 수 있는 개발 실무자들과 연계되는 장점을 가졌다. 현재 이 프로젝트는 아직도 발전 단계에 있다. 그림 10.3은 프로젝트에 대한 시각적인 묘사를 제공한다. 
 서비스 조정에 있어서의 새로운 발전들이 주정부에서 이루어지고 있다. 한 형태는 정신 건강, 사회적 서비스, 교육, 공중보건, 노인서비스를 포함하여 주(state)대인서비스 감독들이 협력하여 일하기로 동의하였다. 그들은 이러한 각 분야의 군과 시의 기관장들, 그 외에 소비자, 사설 기관, 지역사회 대표자, 법원 직원들에게 이런 공동 모임에 관여하도록 지시하였다. 주정부는 기관이 표적집단을 위한 정액교부금(block grant)을 받기 위해서는 기금을 받기 전에 협력의 세부사항을 상세히 설명할 것을 요구한다. 아동과 가족을 위한 여러 가지 협동 프로젝트는 사례관리자의 활용을 결합시킨다. 사례관리자들은 기관간 초기 계획에 관여하고 다양한 기관으로부터 온다. 기관간 협력에 있어서도 가족에 대한 서비스의 계속성을 일차적으로 제공하고, 계획을 수행하며 요청되는 변화를 위해 협상하는 사람은 사례관리자인 것이다. 사례관리자는 주요 공공 기관과 사설 기관간의 공동 계획과 협력 때문에 자원에 더욱 잘 접근할 수 있다.
 사례관리에 있어서의 이런 혁신은 매우 복잡한 서비스 네트웤에 대한 안내의 필요성과 사례관리 영역내에서 유용한 양식과 서비스 기술의 현저한 적응성을 입증하고 있다. 

요약

 마지막 장에서 우리는 사례관리자에 대한 기관 지지의 중요성을 나타내고자 노력하였다. 특히 사례관리 과정에서 매우 중요한 지도감독자와 행정가로부터의 지지에 초점을 맞추었다. 행정가와 지도감독자는 사례관리자의 실무를 안내하는 매우 중요한 개인적 상황과 조직적 구조를 제공한다.
 우리는 각 단계에서 지도감독자 행정가가 해야 할 지지적 활동에 대해 제안하였다.

  개입
  사정
  목적 계획
  외부 및 내부 자원에 접근
  조정과 유지
  분리

또한 우리는 중요한 조직의 지지에 대한 목록을 제공하였다. 

일반적인 지지
지도감독자 지지 
각 단계에 따른 조직의지지

 이 목록은 사례관리자의 실무를 안내하는 기관 구조에 있어서 개선점을 제안하는데 사용될 수도 있다. 
 마지막으로 우리는 기관의 더욱 긴밀한 협력과 사례관리자의 활용을 결합하는 완전하게 통합된 서비스 모델의 사례를 포함하여 보다 나은 서비스 통합의 필요성에 관해 몇가지를 제안하였다.