하버드 마케팅 강의

하버드 공개 강의 연구회 지음 / 북아지트
이 책은 아마존, 오메가, 코카콜라, 디즈니 등 성공한 기업들이 펼쳤던 마케팅 사례들을 중심으로 치
열한 경쟁 속에서도 돋보일 수 있는 마케팅 전략과 코칭을 담고 있다. 특히 시장세분화, 마케팅 채널,
브랜딩, 가격전략 등 마케팅의 근본이 되는 19가지 주제를 중심으로 마케팅의 숲을 그릴 수 있도록
구성되어 있다. 세밀한 이론은 물론, 각 이론에 대한 세계적인 기업들의 실제 마케팅 사례까지 담아
교수님의 수준 높은 강의를 듣듯이, 동료와 함께 토론하듯이 흥미롭게 마케팅을 배우고, 세계 최고의
기업 마케팅팀에서 일하는 것처럼 상세하고 생생하게 다양한 마케팅을 간접 체험할 수 있도록 돕는
다.

하버드 마케팅 강의
하버드 공개 강의 연구회 지음
▣ 저자 하버드 공개 강의 연구회, 송은진(엮음)
하버드 공개 강의 연구회 ­ 하버드 공개강의를 연구하고 전파하는 전문협력기구다. 주로 하버드 공개
강의의 핵심 내용을 선별ㆍ정리하고 다양한 형식으로 널리 알리는 데 힘쓰고 있다. 하버드 공개강의는
이미 잘 알려진 정설이나 보편적 일반론 혹은 보기가 될 만한 내용을 이야기하지 않는다. 반대로 서로
의견을 교환하고 깊은 사고와 논쟁을 거치며 천천히 받아들이게 하는 방식으로 강의가 진행된다. 그
안에 담긴 학술, 사상, 예술의 내용은 모든 사람이 주목하고 깊이 음미할 만한 가치가 있다. 현재 하버
드 공개강의연구회에는 경제부 기자, 교육 종사자, 마케팅 전문가 등 다양한 분야의 전문가들이 참여
하고 있다. 하버드 공개강의연구회는 2012년부터 중국철도출판사와 손잡고 하버드 공개강의 시리즈
도서 15종을 펴냈으며, 이후 몇 차례 수정을 거치면서 독자들의 많은 사랑을 받고 있다.
송은진(엮음) - 한국외국어대학교 중국어과를 졸업하고 동 대학원에서 중국 정치학 석사 학위를 취득했
다. 상하이 복단대학과 베이징 대외경제무역대학에서 수학했다. 현재 중국어 통역가, 강사로 일하는
동시에 번역 에이전시 엔터스코리아에서 출판기획 및 중국어 전문 번역가로 활동하고 있다. 주요 역서
로는 『CEO의 코스요리』, 『퇴근길 심리학 공부』, 『하버드 협상 강의』, 『당신이 만나는 기적』, 『위
기를 경영하라』, 『하버드 인생특강』, 『논어로 리드하라』 등이 있다.

▣ Short Summary
미국 하버드 대학은 세계 최고의 학부로 높은 명성과 영향력을 자랑한다. 그중에서도 마케팅 이론은
가장 인기 있고 유명하며, 전 세계기업인들의 큰 관심을 받는 강의 중 하나다. 경제지 《포춘(Fortune)》
에 따르면 미국 500대 기업을 이끄는 경영인의 20%가 하버드 비즈니스 스쿨 출신이다. 한 기업인은
매우 벅찬 표정으로 그때의 경험을 이야기했다. “제 인생에서 가장 훌륭한 교육을 받았죠! 훌륭한 교수,
학생, 그리고 커리큘럼까지……, 제 인생을 바꾼 경험이었습니다.”
이 책은 현재 하버드 학술연구의 최전방에 있는 ‘마케팅 혁신’을 둘러싸고 전개된다. 수많은 마케팅 관
리자가 체계적이고 전면적으로 마케팅 관련 지식을 익힐 수 있도록, 그들의 편에 서서 유명한 수업 내
용과 사례를 소개했다. 또 하버드 비즈니스 스쿨의 경영관리 이론과 방법을 담았으며, 세계적인 기업
가와 경영자들의 저술을 인용했다. 그리고 수차례 수정을 거쳐 기업의 마케팅 관리자, 마케터들이 반
드시 읽어보아야 할 책으로 완성하였다.
이 책은 총 다섯 가지 주제, 마케팅 인식, 마케팅 계획, 마케팅 포인트, 마케팅 전략, 마케팅 관리를
중심으로 구성되었다. 구체적으로 다음과 같은 특징이 있다. 첫째, 풍부한 사례를 소개했다는 점이다.
실제 마케팅 현장에서 만날 수 있는 각종 문제를 거의 모두 다루어 이론을 쉽게 이해할 수 있도록 했
다. 사례들은 모두 일반적이고 유명한 것으로, 아마 일부 마케팅 관리자에게는 익숙한 내용도 있을 것
이다. 사례를 통해 쉽게 익히고, 실제 상황에서 융통성을 발휘해 적용한다면 더 수월하고 여유롭게 마
케팅할 수 있다. 둘째, 기업의 마케팅 관리자와 마케터를 주요 독자로 삼아 그들의 편에 서서, 그들의
눈으로 마케팅 이론과 내용을 설명했다. 마케팅 현장에서 참고로 삼을 만한 일종의 ‘마케팅 지침서’로
볼 수 있다. 마지막으로 기존의 마케팅 관련 서적과 달리 가독성이 뛰어나다. 이 책은 내용의 선택과
배열에 있어서도 하버드 대학의 커리큘럼을 따랐으며 이해하기 어려운 내용도 최대한 쉽게 풀어 설명
하고 있다. 세부적이지만 지엽적이지 않게, 그러면서도 핵심을 잃지 않고 설명한다.

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하버드 마케팅 강의

▣ 차례
프롤로그
PART1 마케팅 인식 - 고객의 머릿속에 침투하라
첫 번째 수업 | 우리의 마케팅이 실패하는 이유
두 번째 수업 | 마케팅을 다시, 제대로 알자
세 번째 수업 | 열린 생각이 이윤을 만든다
PART2 마케팅 계획 - 전략적으로 미래를 그려라
네 번째 수업 | 경쟁우위가 곧 전략이다
다섯 번째 수업 | 시장세분화로 성공률을 높인다
여섯 번째 수업 | 기업은 상품으로 말한다
일곱 번째 수업 | 가장 먼저 떠오르는 브랜드가 되어라
PART3 마케팅 채널 - 길을 아는 자가 시장을 장악한다
여덟 번째 수업 | 마케팅 채널에 관한 모든 것
아홉 번째 수업 | 획기적인 채널로 금맥을 캐라
열 번째 수업 | 혁신이 이윤을 만들어낸다
열한 번째 수업 | 무엇보다도 중요한 마케팅 채널 관리
PART4 마케팅 전략 - 빈틈없이 시장을 공략한다
열두 번째 수업 | 마케팅은 전쟁이다
열세 번째 수업 | 강력한 브랜드를 만드는 법칙, IMC
열네 번째 수업 | 더 나은 마케팅을 위한 노력
열다섯 번째 수업 | 가격, 상품의 날개가 되다
PART5 마케팅 관리 - 마케팅도 사람이 하는 일이다
열여섯 번째 수업 | 최고의 마케팅 군단을 만들자
열일곱 번째 수업 | 효율이 높아지는 업무평가
열여덟 번째 수업 | 고객에게 집중해야 성공한다
열아홉 번째 수업 | 원가를 통제하라

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하버드 마케팅 강의

하버드 마케팅 강의
하버드 공개 강의 연구회 지음
PART1 마케팅 인식 - 고객의 머릿속에 침투하라
우리의 마케팅이 실패하는 이유
대체 어디서부터 잘못된 걸까?: 세계적인 마케팅 전략가 알 리스는 “마케팅은 상품이 아니라 인식의
전쟁이다.”라고 말했다. 그의 말은 현대 기업의 마케팅 현실을 정확히 반영한다. 이제는 기업의 인식이
마케팅 전략과 집행을 결정하며, 전체 마케팅 행위의 성패를 좌우한다. 그렇다면 과연 마케팅이란 무
엇이고 어떻게 이해해야 할까? 현대 경영학의 창시자인 피터 드러커는 “기업이 성과를 올리는 데 필요
한 것은 마케팅과 혁신 단 두 가지뿐이다. 다른 활동들은 모두 비용이다.” 라고 말했다. 마케팅 인식은
언제나 완전히 새로워야 하며, 반드시 가치와 부로 전환할 수 있어야 한다. 마케팅 인식은 단순히 마
케팅 행위와 전략, 기술, 수단을 의미하지 않는다. 마케팅 인식은 기업이 시장을 바라보는 사고방식이
며, 기업 경영활동의 밑바탕이 되는 주요 지침이다.
미국 철도운수업의 쇠퇴는 ‘마케팅 근시’의 전형적인 사례로 꼽힌다. 1960년에 하버드 대학 시어도어
레빗교수는 《하버드 비즈니스 리뷰》에 발표한 논문 『마케팅 근시』에서 미국 철도운수업계를 예로 들
어 기업, 더 나아가 업계 전체가 크게 번영한 후에 몰락의 길을 걷는 이유를 분석했다.
미국 철도운수업은 19세기에 뛰어난 효과와 효율을 무기로 이전 행태의 육상운수업을 대체했다. 이후
20세기 초에 자동차 시대가 열렸는데, 이때만 해도 자동차와 트럭은 무척 비싸고, 기술이 좋지 않았으
며 구하기조차 힘들었다. 하지만 잠재적 가능성이 큰 것만은 분명했다. 무엇보다 자동차나 트럭 한 대
만 있으면 원할 때 언제든지 자유롭게 이동하거나 여행할 수 있었다. 이 가능성을 포착한 헨리 포드는
자동차 양산 시대를 열었고, 이때부터 철도운수업계는 내리막길을 걷기 시작했다. 1950년대까지 화려
하게 빛났던 철도운수업계는 순식간에 몰락이 머지않은 상황을 맞이하고 말았다.
대체 어디서부터 잘못된 것일까? 레빗은 철도운수업계가 자신들의 산업을 ‘운수 서비스’로 보지 않고
단순히 ‘철도운송’으로만 보았기 때문에 몰락했다고 분석했다. 그들은 시장이 끊임없이 변화한다는 사
실을 인지하지 못했다. 그들은 철도보다 더 새롭고, 더 편리한 운송수단이 생겨나면 소비자가 그쪽으
로 몰릴 것으로 예상했어야 했다. 만약 철도운수업계가 상품이 아니라 서비스에 더 집중하고 좀 더 소
비자 지향적이었다면, 새로 등장한 자동차라는 운송수단과 생산적으로 결합해서 더 나은 운수 시스템
을 구축할 수 있었을지도 모른다. 결국 미국 철도운수업의 쇠퇴는 시장을 멀리 바라보지 못했기 때문
이었다.
미국 철도운수업계를 몰락하게 만든 ‘마케팅 근시’는 안타깝게도 아주 흔한 질병이다. 간단히 말해서
마케팅 근시는 시장 수요가 아니라 상품에만 집중하는 증상을 가리킨다. 장기적인 관점이 부족해서 상
품의 품질에만 신경쓰고, 시장 수요의 변화를 알아차리지 못하는 것이다. 상품 지향적 경영에 치중하
는 기업은 마케팅 근시에 빠져 스스로 곤경에 빠진다. 자기 상품에 과도하게 집중하는 그들은 정작 가
장 중요한 시장의 수요 변화를 무시하는 오류를 범한다. 그러면서 세상에 자기 상품보다 더 좋은 건
없으며 소비자들이 보기만 해도 사랑에 빠질 거라고 굳게 믿는다. 마케팅 인식을 보다 명확하게 하는
일은 현대 기업계에서 이미 새로운 흐름으로 자리 잡았다. 기업의 마케팅 인식이 시들지 않으려면 살
아 움직이는 사회 변화에 적응해야 한다. 적자생존은 시장경제의 영원불변한 법칙이다.

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하버드 마케팅 강의

‘마케팅의 아버지’라 불리는 필립 코틀러는 이렇게 단언했다. “마케팅의 핵심은 판촉이 아니다! 판촉은
마케팅의 빙산의 일각에 불과하다. 판촉은 마케팅의 여러 기능 중 하나일 뿐이며, 가장 중요한 기능은
더더욱 아니다. 중요한 것은 소비자 수요를 정확하게 알아차리는 일이다. 소비자 기호에 맞는 상품을
개발하고 합리적인 가격을 책정해서 효과적인 영업활동을 더한다면 상품은 알아서 팔려나갈 것이다.”
여기에서 알 수 있듯이 마케팅은 고객을 중심으로 시장과 고객을 어떻게 만족시킬 수 있을지에 주목한
다. 반면에 상품 위주인 판촉은 어떠한 방법과 경로로 상품을 팔아 자금으로 전환할 수 있을지를 고민
한다.
나날이 경쟁이 치열해지면서 마케팅은 기업 경영의 핵심이 되었다. 그러나 기업이 효과적으로 경영 목
표를 달성하려면 훌륭한 마케팅 전략 하나만으로는 부족하며, 내부 조직의 효율과 경영관리의 수준이
전체적으로 향상되어야 한다. 우수한 상품, 합리적인 가격이 없으면 천하의 마케팅 고수가 와도 살릴
방법이 없다. 기업의 발전은 성공적인 마케팅만으로 되는 일이 아니다. 끊임없이 상품을 혁신하고 품
질을 개선해야 한다. 그래야만 고객의 선택을 받고 새로운 시장을 열어 발전을 지속할 수 있다.
마케팅을 다시, 제대로 알자
4C로 사고하고 4P로 행동하라: 4P는 미국 경영학 교수 제롬 맥카시가 1960년에 내놓은 마케팅 전략
모델이다. 4P는 상품(Product), 유통(Place), 판촉(Promotion), 가격(Price)를 말한다. 4P(상품, 유통,
판촉, 가격)는 기업이 마케팅 과정 중에 제어할 수 있는 요소로, ‘4P를 어떻게 운용할 것인가?’는 기업
이 마케팅전략을 확정할 때 가장 먼저 던져야 하는 질문이다.
하지만 나날이 경쟁이 치열해지고 정보의 전파 속도가 빨라지면서 4P는 다소 ‘시대에 뒤떨어지게’ 되
었다. 그러자 1990년, 로버트 로터본이 4P를 대체할 이론으로 ‘4C’, 소비자(Consumer), 비용(Cost),
편의성(Convenience), 소통(Communication)을 제시했다. 로터본은 고객 지향 마케팅이 “고객 여러분,
주목하세요!”가 아니라 “고객 여러분에게 주목합시다!”가 되어야 한다고 보았다. 그에 따르면, 기업은
여전히 고객 만족을 최우선으로 추구하는 동시에 고객의 구매 비용을 낮춰야 한다. 즉 상품과 서비스
를 연구 개발할 때 고객의 구매력까지 충분히 고려해야 한다는 것이다. 또한 구매 과정 중의 편의성에
주목하고, 고객을 둘러싸고 효과적인 마케팅 소통을 진행할 것을 강조했다. 4P와 4C는 다음의 두 가지
차이점이 있다.
첫째, 4P는 상품을 지향한다. 하지만 4C는 반대로 소비자를 지향한다. 4P는 기업이 상품을 생산하면서
벌이는 일련의 활동이다. 가격 전략을 세우고, 판촉을 하고, 적정한 경로를 통해 소비자의 손에 상품이
들어갈 수 있도록 최선을 다한다. 하지만 이런 활동들은 모두 상품을 위한 일이지 소비자를 위한 일이
아니다. 즉 4P도 고객을 만족시키기는 하지만, 진정한 고객 지향 마케팅이라고 할 수 없다.
둘째, 4C는 소비자를 마케팅의 중심에 두고, 모든 활동이 소비자를 출발점으로 삼아 진행된다. 고객의
총가치를 상승시키고, 고객의 총비용을 낮춤으로써 고객에게 양도하는 가치를 최대한 키운다. 나아가
4C는 소통을 강조한다. 고객과의 소통을 통해서 기업은 더 깊이 고객을 이해하며 더 나은 서비스를
제공할 수 있다.
물론 4P와 4C가 완전히 다르다고 말할 수는 없다. 4P는 고객 수요의 각도에서 상품을 어떻게 디자인
하고 개발할지 고민하고, 4C는 고객 비용의 각도에서 어떻게 가장 합리적인 가격을 책정할지 생각한다.
물론 고객 수요도 상품 가격에 직접적인 영향을 미친다. 고객과 어떻게 소통할 것인가로 기업의 판매
및 판촉 방식을 사고할 수 있고, 고객의 편의성을 고민하면서 기업이 나아갈 방향을 확정할 수도 있다.
다시 말해 4P와 4C는 서로 보완하기 때문에 두 이론을 모두 적용해야만 제대로 된 마케팅이 가능하므

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하버드 마케팅 강의

로 기업은 4P와 4C 관계를 명확히 이해해야 한다.
열린 생각이 이윤을 만든다
단돈 56달러로 포드56을 내 손에!: 현대 기업 경영에서 ‘경영자가 무엇을 어떻게 생각하는가’는 기업의
생존과 운명에 크나큰 영향을 미친다. 경영자의 생각은 기업의 이념이고, 이는 곧 경쟁의 무기가 된다.
현대 경영학의 구루 피터 드러커는 “현대 사회에서 벌어지는 전쟁은 기술전쟁도, 소프트웨어 전쟁도
아니다. 지금은 사고의 혁명이 일어나는 시대다.”라고 말했다. 치열한 경쟁에서 살아남아 불패의 땅에
우뚝 서고 싶다면 반드시 명확하고 정확한 생각이 우선해야 한다.
1956년 미국 자동차 제조업체 포드가 신제품을 출시했다. 이 새로운 차종은 디자인과 성능이 모두 뛰
어나고 가격까지 저렴했다. 하지만 시장의 반응이 예상과 달리 뜨뜻미지근하자 포드 경영진은 크게 당
황했다. 회사 전체가 머리를 맞대고 모든 방법을 동원했는데도 판매는 여전히 지지부진했다. 이때 판
매량이 전국 꼴찌인 포드 필라델피아 지사에 이제 막 대학을 졸업한 청년 한 명이 나타났다. 바로 리
아이아코카였다. 당시 아이아코카는 필라델피아 지사의 인턴 엔지니어로 자동차 판매 영업에 대해서는
전혀 경험이 없었다. 하지만 그는 회사 사람들이 모두 판매량 저조와 누적되는 재고로 고민하는 모습
을 보고서 어떻게 해야 이 자동차를 베스트셀러로 만들 수 있을지 생각하기 시작했다. 그러던 어느 날,
아이아코카의 머릿속에 기발한 아이디어가 번쩍 떠올랐다. ‘단돈 56달러로 포드56을 내 손에!’
그러니까 1956년식 포드 자동차를 사려면 먼저 전체 가격의 20%만 내고, 나머지는 매달 56달러씩 갚
아나가면 된다는 이야기였다. 지사장은 그의 제안을 받아들였고, 필라델피아 지사는 엄청난 성공을 거
두었다. 필라델피아 지사는 이 프로모션을 시작한 지 겨우 3개월 만에 판매량 전국 꼴지에서 ‘최고 판
매 지사’로 변신했다. 회사는 성공의 주역인 아이아코카를 주목했고, 얼마 후 그를 워싱턴 지사의 지사
장으로 발령했다.
이 사례에서 아이아코카는 스스로 새로운 생각의 문을 열어 포드의 난제를 해결하는 데 큰 공을 세웠
다. 혁신적인 생각은 기업 발전에 무엇보다 중요하며, 부와 명예로 통하는 문을 여는 열쇠가 된다.

PART2 마케팅 계획 - 전략적으로 미래를 그려라
경쟁우위가 곧 전략이다
스와치(SWATCH)의 경쟁우위: 두 기업이 동시에 한 시장에서 같은 고객 집단을 대상으로 상품과 서비
스를 제공할 때, 그중 한 기업이 다른 기업보다 이윤율 및 이윤 잠재력이 더 높다면 경쟁우위가 있다
고 할 수 있다. 경쟁우위는 고객이 보기에 어떤 기업이 타사와 구분되는 차별화된 핵심 능력을 갖추었
다는 의미다. 여기에는 경영진, 상품 구색, 규모, 품질 신뢰도, 활용성, 상품 디자인과 혁신성 등이 포
함된다.
1970년대 손목시계 시장의 주류는 전자시계와 쿼츠 시계였다. 이 두 종류의 손목시계를 제조하는 업
체들이 우후죽순으로 생겨나면서 그동안 시장을 독점하다시피 하던 스위스의 기계식 시계는 빛을 잃었
다. 1973년부터 1983년까지 10년 동안 스위스의 세계 시장점유율은 43%에서 15% 아래로 곤두박질
쳤다. 사태의 심각성을 인지한 스위스 시계 브랜드 두 곳은 일본 시계제조업체들의 공격을 막아내기
위해 합병을 추진했다. 이 두 곳은 바로 오메가를 소유한 SSIH와 라도와 론진을 소유한 ASUAG였다.
합병의 결과로 탄생한 새로운 기업 SMH는 초대 회장인 니콜라스 하이에크와 투자자들의 지원과 수년
에 걸쳐 연구 끝에 전통적인 형태와는 완전히 다른 새로운 형태의 손목시계를 출시했다. 이 시계의 가
장 혁신적인 부분은 전통적으로 고수해 온 재질을 버리고 합금이나 플라스틱을 사용했으며, 무엇보다

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하버드 마케팅 강의

부품 수가 크게 줄어서 주문이 폭주해도 충분히 감당해낼 수 있었다. 이런 변화로 생산 비용까지 낮아
져서 상품 가격도 내려갔다.
그들은 이 새로운 손목시계를 스와치(SWATCH)라고 이름 지었는데, 첫 글자인 ‘S’는 스위스와 ‘세컨드
워치’에서 따왔다. 세컨드 워치는 사람들이 스타일과 옷차림에 신경 쓰는 것처럼, 두 개, 또는 그 이상
의 손목시계가 필요하다는 의미였다. 이는 모두 하이에크가 제안하고 주도한 일이었다. 그는 사람들이
스와치를 보고 완전히 새로운 관념, 즉 손목시계가 값비싼 사치품이나 시간을 알려주는 도구가 아니라
‘손목 위의 패션’이라고 생각하기 바랐다. 저렴한 가격에 멋진 디자인까지 더해진 스와치는 젊은이들의
큰 사랑을 받았다.
현재 스와치는 전 세계 청소년들의 손목 위에서 가장 사랑받는 시계다. 그것은 이제 단순히 시간을 알
려주는 기계가 아니라 일종의 문화와 신념을 전하고, 패션에 대한 태도나 젊은 감각을 드러내는 상징
이 되었다. 이미 상품 자체의 가치를 크게 뛰어넘은 것이다. 이에 관해 하이에크는 다음과 같이 말했
다. “가장 즐거운 일은 스와치 덕에 스위스 시계 산업이 유럽과 북미를 앞섰다는 점입니다. 스위스의
전통적인 시계제조기술을 그대로 따르면서도 말이죠. 상상력과 창의성, 반드시 성공하겠다는 의지로
스와치는 더 우수하고 실용적인 상품을 만들어내고 있습니다. 지금 우리 스와치는 확실한 사명이 있습
니다. 계속 발전해서 더 재미있는 상품을 만들어내는 것이죠.”
스와치의 사례에서 보듯이 스위스 시계산업은 유럽, 북미, 일본 등지의 손목시계 제조사들과의 경쟁에
서 승리하기 위해 다양한 방법을 모색했다. 서로 연합하기도 하고, 혁신적인 상품을 만들었으며, 마케
팅에도 공을 들였다. 그 결과, 꾸준히 경쟁우위를 강화해서 최종 승리를 거두고 세계 최고의 지위를
지켜냈다. 또한 끊임없이 새로운 상품과 서비스를 도입해서 기존의 것을 대체했는데, 이야말로 경쟁
구도를 바꾸고 결과에 직접적인 영향을 주는 가장 전략적이고 효과적인 방법이었다. 결국 끊임없이 새
로운 경쟁우위를 생성하는 것만이 기업이 할 수 있는 유일한 선택인 것이다.
시장세분화로 성공률을 높인다
시장세분화의 정석을 보여준 밀러 맥주: 시장세분화란 소비자 수요층별로 시장을 나누는 과정이다. 비
슷한 선호와 취향을 가진 소비자를 묶어서 나눈 몇 개의 고객 집단을 세분시장이라고 하며, 이 중에
자신에게 알맞고, 발전 가능성이 잠재된 집단을 골라 마케팅 자원을 투입한다. 기업은 시장세분화를
통해 한정된 자원을 정확하고 효율적으로 집행할 수 있다. 시장세분화는 상품이 아니라 소비자 집단에
대한 것이다.
미국의 담배 제조 및 판매업체인 필립 모리스는 1970년에 밀러 맥주를 인수했다. 당시 밀러는 시장점
유율 4%로 업계 7위 정도였다. 필립모리스는 인수 5년 만에 밀러의 시장점유율을 업계 2위로 끌어올
렸다. 이후에도 꾸준히 성장을 거듭한 밀러 맥주는 1983년이 되자 시장점유율이 21%까지 올랐다. 밀
러의 기적은 필립모리스가 말보로 담배의 경우처럼 시장을 세분화한 후에 자신에게 가장 알맞은 시장
을 찾아 광고와 판촉을 집중적으로 투입한 전략 덕분이었다.
밀러의 성공은 미국 맥주 업계에 만연했던 잘못된 고정관념을 바꿔놓았다. 이전에 맥주업계 사람들은
맥주 시장이 다 똑같아서 한 종류의 상품과 포장만으로도 충분히 소비자를 만족시킬 수 있다고 생각했
다. 그러나 필립모리스는 밀러를 인수하자마자 가장 먼저 기존 상품인 하이라이프를 ‘맥주의 샴페인’이
라는 말로 완전히 새롭게 포지셔닝했다. 그들은 이 말 한마디로 맥주를 마시지 않던 여성과 고소득 소
비자들의 마음을 사로잡았다. 또 밀러는 전체 맥주 소비자의 30%가 맥주 총소비량의 80%를 차지한다
는 조사에 주목했다. 이들은 대부분 블루칼라 노동자들이었다. 곧 밀러의 맥주 광고에는 석유 시추에

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하버드 마케팅 강의

성공한 노동자들이 환호하는 장면이나 청년들이 시원하게 부서지는 파도 속으로 뛰어드는 장면이 등장
했다. 강하고 에너지 넘치는 남성들의 이미지를 강조한 것이다. 밀러의 광고 전략은 완벽하게 적중했
고, 장장 10년 동안 맥주 애호가들의 큰 사랑을 받았다.
필립모리스는 이 정도에 만족하지 않고, 끊임없이 또 다른 세분시장을 찾았다. 그 결과, 살찔까봐 걱정
하거나 나이 많은 소비자를 위해 기존의 12oz(온스)보다 작은 7oz짜리 캔맥주를 출시했다. 놀랍게도
소비자들은 이 ‘귀여운’ 캔맥주에 열광했다. 또한 1975년, 밀러는 저열량 맥주인 밀러 라이트를 내놓
았다. 사실 이전에도 저열량 맥주를 생산한 회사들이 있었다. 하지만 표적고객을 다이어트하는 사람으
로 한정하는 바람에 소비자들은 저열량 맥주를 ‘맛도 없고 약한’ 맥주로 인식했다. 그러나 밀러는 밀러
라이트를 출시하면서 도수가 낮은 맥주를 좋아하는 사람에게 추천했다. 동시에 유명 운동선수를 광고
모델로 기용해서 열량을 3분의 1이나 줄였기 때문에 많이 마셔도 뚱뚱해지지 않는다는 점을 강조했다.
포장에는 건강한 남성의 실루엣을 사용해서 ‘약하다’는 이미지를 불식시켰다. 밀러 라이트 역시 엄청난
성공을 거두었다.
밀러는 치밀한 시장세분화를 통해 제품의 수준을 높이고, 잠재된 시장을 발굴해 큰 성공을 거두었다.
차이가 뚜렷하고 다양한 소비자 수요는 시장세분화의 좋은 밑거름이 된다. 기업은 이런 차이와 다양성
속에서 유사성을 찾아내 소비자 집단을 분류하고 적극적으로 기회를 만들어야 한다. 시장세분화의 기
초 위에 특정한 하나 혹은 몇 개의 시장을 선정해 마케팅 자원을 집중적으로 투입해야 한다.
기업은 상품으로 말한다
결국 답은 상품 혁신이다: 미국의 경영 컨설턴트 짐 콜린스는 저서 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으
로』에서 이렇게 말했다. “기술혁신은 이미 위대한 기업과 좋은 기업을 구분하는 요소가 아니다.” 이 말
은 기술혁신이 중요하지 않다는 말이 아니라, 오직 기술혁신만으로는 충분하지 않다는 의미다. 치열한
경쟁이 펼쳐지는 오늘날, 기업이 번창하려면 탁월한 기술혁신과 더불어 마케팅 혁신이 꼭 필요하다.
그래야만 더 커다란 가치를 창조할 수 있다.
1960년대 초까지 세계 손목시계 시장은 스위스 기업들이 완전히 장악하고 있었다. 일본의 세이코가
기계식 손목시계 몇 가지를 해외 시장에 내놓기는 했지만, 품질이 그다지 좋지 않았다. 세이코가 스위
스 기업들과 동등한 위치에서 경쟁하기 위해 선택한 첫 번째 조치는 바로 스위스의 기계 설비를 사 와
서 손목시계 생산용으로 개조해 사용한 것이었다. 스위스 정부가 자국 산업을 보호하기 위해서 시계
생산설비 수출을 법으로 금지했기 때문이다. 하지만 세이코는 스위스 정부의 보호조치를 보기 좋게 깨
뜨렸다. 또 그들은 오랜 노력 끝에 손목시계에서 새로운 돌파구를 찾아냈다. 기계식 손목시계는 스위
스에 기술적으로 훨씬 뒤처졌지만, 일본의 쿼츠 시계 기술과 정확도는 오히려 스위스 제품 보다 더 우
수했다. 세이코는 쿼츠 전자식 손목시계를 주력 상품으로 확정했다. 사실 이전에 스위스 기업들도 쿼
츠 전자식 손목시계를 시장에 내놓은 적이 있었다. 하지만 소비자 반응이 미미했고, 생산원가가 너무
높아서 곧 포기했다. 그들은 오직 어떻게 하면 기계식 손목시계를 좀 더 정확하고 멋지게 만들 수 있
는지만 생각했다.
1969년 말, 세이코는 마침내 세계 최초로 상용화된 쿼츠 시계인 쿼츠 아스트론을 생산했다. 이후 그들
은 반도체 등의 주변 기술 발전에 힘입어 기존 기계식 손목시계 조립생산 라인을 개선했다. 또 쿼츠
전자시계 기술을 끊임없기 개발해서 쿼츠 아스트론의 소형화와 저비용을 실현했다. 얼마 후, 세이코는
기계식 손목시계는 완전히 포기하고 모든 설비를 쿼츠 시계 생산에 투입했다. 때마침 기계식 손목시계
를 차는 사람이 급감하면서 세이코의 쿼츠 시계는 거대한 시장을 확보했다. 그들이 이처럼 승승장구할
때, 스위스 시계 기업들은 줄도산했고, 간신히 살아 남은 기업도 대규모의 인원 감축과 기업 구조조정

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하버드 마케팅 강의

을 피하지 못했다. 그들은 그제야 부랴부랴 쿼츠 시계 기술을 연구해서 1983년에 자동조립 시스템을
완성했다. 하지만 단순한 디자인의 저가 상품만 생산 가능했으며 이는 세이코보다 14년이나 뒤진 수준
이었다. 반면에 세이코의 경쟁우위는 날로 높아졌다. 기존 상품만 고수하며 혁신을 게을리했던 스위스
기업들이 치른 대가는 혹독했다. 그들은 세이코라는 무시무시한 적수를 맞이해 칼 한 번 제대로 휘둘
러보지 못하고 추풍낙엽처럼 쓰러졌다. 그 결과, 1970년에 40%이던 세계 시장점유율은 1985년에 6%
로 곤두박질쳤다.
세이코는 상품 혁신을 명확한 경쟁우위로 삼았다. 덕분에 스위스 기업들과 경쟁하면서 유리한 위치를
선점했고, 세계 시장을 천천히 장악하면서 업계에서 무시할 수 없는 커다란 기업으로 성장했다. 우수
한 기업은 소비자의 수요를 충족시키지만, 위대한 기업은 스스로 시장을 창조한다. 전통적인 경영 방
식은 기존 시장을 고수하면서 피동적으로 도전을 받아들이는 것이지만, 혁신적인 경영 방식은 기존 시
장을 벗어나 주도적으로 기회를 찾는 것이다. 혁신의 의지와 능력만 충분하다면 세계 구석구석까지 시
장을 확장할 수 있다.

PART3 마케팅 채널 - 길을 아는 자가 시장을 장악한다
혁신이 이윤을 만들어낸다
시장은 새로운 마케팅을 원한다: 마케팅 채널이란 생산된 제품이 최종 수요자의 손에 들어가기까지의
유통경로를 의미한다. 하버드 대학의 시어도어 레빗 교수는 “성장산업이란 것은 존재하지 않는다. 오
직 소비자의 욕구만이 있고, 그것이 변해갈 뿐이다.”라고 지적했다. 시장은 끊임없이 변화하고 세분화
하는데 기존의 마케팅 채널만 고수해서 어떻게 변화에 대처하고 시장점유율을 올리겠는가? 시장뿐 아
니라 소비자의 구매 습관도 변화무쌍하기 그지없다. 그들의 구매동기는 점점 더 이성적으로 바뀌어 지
금은 ‘편리성, 속도, 가성비’가 상품 선택 및 구매를 결정하는 근거가 되었다. 기업은 이처럼 시시각각
변화하는 시장 속에 직접 뛰어들어 새로운 상황을 마주하고 냉철하게 상황을 분석해야 한다. 표적시장
의 변화를 알아차리고 그 안에서 기회를 포착해서 기존 마케팅 채널의 우위와 열위를 고찰한 후, 마케
팅 채널을 조정하거나 완전히 새로운 채널을 탐색하고 시도해야만 한다.
▲ 스타킹업체 노넌센스, 펩시와 만나다: 1981년 미국 스타킹 제조업체 노넌센스는 신상품 판촉을 준
비했다. 그들은 몇 차례 연구와 조사를 통해 현장 전시와 매체 선전이 가장 적합하다고 보고, 이 두 가
지를 결합한 판촉을 진행하기로 했다. 이때 노넌센스 내부에서 우려의 목소리가 나왔다. 우리가 그 정
도 실력이 될까? 우리끼리만 해서 소비자의 주목을 받을 수 있을까? 고민하던 그들은 결국 광고대행
업체에 ‘함께 손잡고 판촉할 만한 기업’을 찾아달라고 부탁했다. 그들이 말한 ‘함께 손잡고 판촉할 만
한 기업’이란 소비자층이 노넌센스의 스타킹 소비층과 같아야 하고, 강하고 눈에 확 띄는 이미지가 있
어야 하며, 마트, 약국, 백화점 등에서 노넌센스와 함께 판촉하는 데 동의하는 기업을 의미했다. 다소
까다로운 조건 같지만 그래야만 연합판촉의 효과를 극대화할 수 있었다.
마침내 펩시가 이 연합판촉 활동에 참여하기로 했다. 펩시는 ‘다이어트 콜라’와 ‘저칼로리 콜라’라는 두
신상품을 들고 나왔다. 노넌센스는 주요 고객층이 젊은 여성들이고, 저칼로리 콜라 소비자의 75% 이
상이 역시 젊은 여성들이었으니 소비자 연령층과도 거의 비슷했다. 두 상품의 연합판촉은 서로 보완하
며 윈-윈할 것으로 기대되었다. 이 연합판촉을 통해 노넌센스는 스타킹 35만 켤레 판매를 목표로 삼았
고, 펩시는 두 신상품의 전시, 시음 및 구매 기회 확대를 목표로 삼았다. 이렇게 해서 누가 봐도 서로
완전히 다르고, 어울리지도 않는 두 기업이 연합판촉을 펼쳤다. 기본 방식은 ‘상호 할인’으로, 소비자
가 스타킹을 사면 펩시콜라 할인권을 주고, 펩시콜라를 사면 스타킹 한 켤레를 주는 식이었다.

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하버드 마케팅 강의

노넌센스는 스타킹 500만 켤레의 포장 위에 펩시의 저칼로리 콜라와 다이어트 콜라에 각각 적용할 수
있는 ‘0.5달러 할인권’을 붙였다. 펩시의 저칼로리 콜라나 다이어트 콜라를 구매한 소비자는 발급된 구
매 영수증에 0.3달러의 우편비용을 동봉해서 노넌센스로 부치면 무료로 스타킹 한 켤레를 받을 수 있
었다. 이 판촉 기간에 두 기업의 텔레비전 광고 노출률은 80%에 달했다. 시청자 1명당 5번 이상 보는
꼴이었다. 노넌센스와 펩시의 연합판촉은 결과적으로 대성공이었다. 펩시의 저칼로리 콜라와 다이어트
콜라의 판매량이 각각 18%, 10%씩 증가했으며 시장점유율 역시 12% 증가했다. 노넌센스도 처음에
세웠던 목표 판매량을 훌쩍 뛰어넘었다.
노넌센스와 펩시의 연합판촉은 당시에 상당히 혁신적인 마케팅 운영 모델이었다. 노넌센스와 펩시는
마케팅 채널을 공유하면서 함께 각종 판촉 활동을 전개했다. 덕분에 노넌센스는 목표 판매량을 순조롭
게 달성했으며, 펩시 역시 신상품을 크게 히트시키며 성공했다. 이러한 결과는 모두 전통적인 사고의
틀을 깨고 과감하게 혁신했기에 가능한 일이었다. 끊임없이 새로운 마케팅 모델을 발굴하고 새로운 방
식을 추구해야만 고효율의 마케팅을 펼칠 수 있다.

PART4 마케팅 전략 - 빈틈없이 시장을 공략한다
마케팅은 전쟁이다
마케팅 전투력 끌어올리기: 기업이 마케팅 전쟁에서 승리를 거두려면 강력한 마케팅 경쟁력 없이는 불
가능하다. 마케팅 경쟁력이란 기업이 시장 환경과 내부 자원에 근거해서 경쟁우위를 획득한 후에 고객
가치를 창조하고, 상호교환을 실현하고, 기업 및 관련 이익 집단의 목표를 완성하는 능력을 말한다. 기
업의 마케팅 경쟁력은 자원, 조직, 전파, 이미지, 환경, 혁신의 각 방면을 모두 포괄해야 한다. 정보지
식 사회에서 마케팅 경쟁력은 수요와 공급에 관한 정보의 수집, 분석, 운용, 강화 및 시장의 정보 비대
칭을 해결하는 능력이며, 경쟁을 통해서만 실현될 수 있다. 펩시콜라 vs 코카콜라의 다음 사례에서 마
케팅 전투력을 살펴보자.
▲ 펩시콜라 vs 코카콜라: 콜라 제조업체인 펩시콜라와 코카콜라는 고객층이 미묘하게 다르다. 일반적
으로 나이가 많은 사람은 코카콜라를 선호하고, 젊은이는 펩시콜라를 즐겨 마신다. 콜라병을 둘러싼
포장지에서도 그들의 표적 고객 집단이 다르다는 것이 명확히 보인다. 펩시는 바로 이러한 세분화를
통해서 시장 강자인 코카콜라와 한 무대에서 경쟁했다.
펩시는 초기 광고에서부터 아예 자신들의 전략을 드러냈다. ‘지금, 펩시의 감각, 젊음의 선택’을 시작으
로 ‘오세요! 펩시의 시대로!’ 같은 광고 문구는 큰 인기를 끌었다. 그들은 이처럼 광고 문구에서부터 젊
은 소비자 집단의 심리를 건드리는 전략으로 경쟁우위를 창조했다. 물론 소비자 집단의 규모로만 이야
기하자면 코카콜라가 압도적이었다. 그래서 펩시는 절대 정면으로 부딪쳐 시장을 뚫으려 하지 않고,
대신 젊은 세대의 반항심을 이용했다. 그들은 펩시가 ‘나이 든 사람들이 마시는 코카콜라와 달리’ 젊음
의 개성을 담은 콜라임을 강조했다. 아주 교묘하게 세대 차를 건드린 것이다. 이후 펩시의 연령대가
낮은 소비자집단은 점점 확대되었다.
이외에 펩시는 청춘을 대변하는 브랜드 문화를 한껏 드러내기 위해서 대중음악을 효과적으로 이용했다.
알다시피 음악은 젊은 세대가 개성과 반항심을 드러내는 아주 전통적인 방식이다. 펩시는 이 점을 간
파하고 주요 마케팅 전략으로 삼았다. 그리고 엄청난 비용 투자로 마이클 잭슨과 라이오넬 리치를 광
고모델로 기용해 대성공을 거두었다. 청소년들은 펩시의 텔레비전 광고에서 라이오넬 리치를 보고 환
호성을 지르며 흥분을 감추지 못했지만, 나이 많은 소비자들은 멀뚱히 쳐다만 봤다. ‘라이오넬 리치가
누구야?’

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하버드 마케팅 강의

<사례 분석> 코카콜라는 펩시가 출현하기 13년 전에 이미 존재한 기업이었다. 처음 펩시가 시장을 비
집고 들어오려고 할 때 두 기업 사이에 치열한 경쟁이 벌어졌다. 펩시는 모두의 예상을 깨고 살아남았
으며 꾸준히 발전해서 전 세계 콜라 시장의 반쪽을 차지했다. 그들의 성공은 경쟁업체에 대한 충분한
분석과 파악이 있었기에 가능한 일이었다. 펩시는 코카콜라를 다각도로 살펴본 후 그들의 역사가 오히
려 발전에 부담이 된다는 사실을 발견했다. 이런 이유로 펩시는 표적고객 집단을 ‘낮은 연령대로’로 맞
췄고, 이를 기반으로 코카콜라를 맹렬하게 공격했다. 이 전략은 정확하게 맞아떨어졌다. 펩시는 코카
콜라가 오랫동안 유지해 온 시장 강자의 지위를 약화했을 뿐 아니라, 동등한 경쟁업체로 당당히 서게
되었다.

PART5 마케팅 관리 - 마케팅도 사람이 하는 일이다
고객에게 집중해야 성공한다
잠재고객을 직접 찾아 나서라: ‘잠재고객’이란 어떤 종류의 상품이나 서비스에 수요가 있고 구매능력을
구비했으며 ‘개발을 기다리는’ 고객을 가리킨다. 기업은 최대한 노력을 기울여 잠재고객을 실고객으로
전환해야 한다. 잠재고객을 찾는 일은 마케팅 여정의 첫걸음이다. 재미있게도 기업에 잠재고객을 가장
많이 제공하는 경로는 바로 기존 고객이다. 기업은 기존 고객이 아주 만족해서 자발적으로 잠재고객을
내놓게 만들어야 한다. 특히 잠재고객을 추천할 때마다 약간의 이익이나 혜택을 준다면, 기존 고객은
기꺼이 당신을 도울 것이다.
또한 기업에서 많이 사용하는 광고의 경우 우선 표적고객 집단을 향해 광고를 내보내고, 고객 유치 활
동을 적극적으로 펼쳐야 한다. 예컨대 각종 매체를 통해 다이어트 기구 광고를 내보내 기능, 구매방식,
지역, 대리점 등을 소개한 후에 목표 지역에서 판촉 활동을 전개하는 식이다. 또한 같은 표적시장을
향해 마케팅하는 경쟁업체의 고객은 곧 나의 잠재고객이 된다.
▲ 델(DELL), 고객과 하나 되는 서비스: 컴퓨터 제조업체 델의 최대 경쟁우위는 바로 고객과의 전략적
관계다. 그들은 고객과 조직적으로 연계함으로써 고객의 특수한 수요를 충족시키는 동시에 꾸준히 성
장할 수 있었다. 가장 대표적인 사례는 최고 고객인 이스트맨 케미칼과의 합작이다. 두 기업이 아주
오랫동안 합작 관계를 유지할 수 있었던 까닭은 이스트맨 케미칼이 델의 시스템을 통해 소프트웨어를
설치하기 때문이다.
대형 화공기업인 이스트맨 케미칼은 원래 기업 특성에 맞는 특별한 소프트웨어를 직접 설치해야 했다.
컴퓨터 한 대를 새로 들이면 필요한 소프트웨어를 설치하는 데만도 한참 걸렸다. 고객의 애로사항을
알게 된 델은 좋은 아이디어를 생각해 냈다. 그들은 고속 이더넷을 이용해서 전 세계에서 모두 접속
가능한 거대한 네트워크를 만들고 이스트맨 케미칼의 소프트웨어를 델의 서버 안에 넣었다. 이후 전
세계의 이스트맨 케미칼 공장들은 새 컴퓨터를 구매한 뒤 소프트웨어를 설치할 때, 델 서버를 접속했
다. 이스트맨 케미칼의 워크스테이션인 것만 인증하면 인터넷을 통해 신속하게 워크스테이션의 하드웨
어로 자료를 내려받아서 자동으로 설치할 수 있었다. 이렇게 해서 이스트맨 케미칼은 소프트웨어 설치
에 들어가는 시간과 돈을 크게 절약했다.
엄청난 혜택이지만 델은 이걸로 돈을 벌 생각은 하지 않았기에 소액만 받았다. 대신 상품과 서비스를
연계해서 두 기업의 합작을 더 가치 있고 유의미하게 만들어서 장기 합작이 가능하게 했다. 델은 고객
의 문제를 해결하기 위해 적극적으로 나섰으며 그들과 구조적으로 연계해서 큰 이익을 얻었다.
<사례 분석> 고객과 구조적으로 연계하면 고객 만족도가 대폭 상승하며 고객의 이탈을 막는다. 고객

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하버드 마케팅 강의

이 불필요하게 공급상을 바꾸어서 비용이 상승하고, 애프터서비스 품질이 저하되고, 기존 고객 혜택을
받지 못한다면, 쉽게 공급처를 바꿀 리 없다. 경쟁이 나날이 치열해지는 오늘날에는 쿠폰을 제공하거
나 서비스 센터에 의자 몇 개 더 가져다 놓는 것으로는 고객과 끈끈한 관계를 맺을 수 없다. 이미 많
은 기업이 고객과의 ‘연맹’을 시도하고 있다. 그들은 고객을 생산 공급라인, 아니 경영의 한 부분으로
참여시켜 견고하게 묶인 하나가 되기를 간절히 희망한다. 기업의 이익이 고객과 관련될 때, 충성도가
높아지고 기업은 더 많은 이익을 얻을 수 있다.

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