경영학 관점에서의 문화

VII. 경영학 관점에서의 문화










1. 기업문화의 의의와 기능

경영학에서 기업의 경영현상을 사회문화적 관점에서 이해하는 데 있어 가장 중심
이 되는 연구주제가 바로 기업문화이다. 기업문화는 기업의 제반 경영시스템의 현
상과 방향을 분석하고 예측하는 데 밑바탕이 되는 변수이며, 쉽게 변하지 않는 사
회문화적 시스템이므로 경영현상을 연구함에 있어 필수적인 연구주제라 할 수 있다
. 여기에서는 우선 기업문화의 의의와 기능에 대해 검토해 보고자 한다.
 
1) 기업문화란 무엇인가?

인류학의
E.B.)에 의해 처음으로 전문용어로 사용된 문화
라는 개념은 이후 인류학이나 사회학을 중심으로 거시적인 사회문화에 대한 연구를
거쳐, 경영학이나 조직심리학 등의 보다 미시적인 차원에서 조직의 문화현상에 대
한 연구로 이어져 왔다. 따라서 조직문화는 인류학, 사회학에서 통용되는 거시적이
고 문화순수론적인 문화개념과 경영학에서의 문화이론 및 문화실용론적인 성격이 
결합된 개념으로 이해하여야 할 것이다.
사회문화적 관점에서 볼 때 조직문화(organizational culture)란 한 조직체의 구
성원들이 공유하고 있는 가치, 신념, ?
습, 규범, 전통, 지식 등을 포함한 
종합적인 개념이다.1) 이러한 조직문화에는 학교조직의 문화, 병원조직의 문화, 
행정조직의 문화, 기업조직의 문화 등 다양한 조직문화가 포함되지만 경영학의 관
점에서 우리가 관심을 가지는 문화는 경제활동을 수행하는 기업조직의 문화, 즉 기
업문화를 주대상으로 삼는다. 조직문화의 다양한 개념들을 기업조직의 입장에서 정
의해 보면, 기업문화(corporate culture)란 기업조직내에서 전체 구성원들이 공유
하고 있는 가치의식 및 행동방식, 그리고 조직차원에서 표출된 관리관행 및 상징특
성을 의
신유근, 1992: 438).
경영학에서 기업문화의 개념 정의시에 전제가 되는 ‘공유되는’(shared)의 의미
에 대해서는 많은 논란이 있어 왔다. 대표적으로 기업문화가 기업내에서 공유된 가
치에 기초해 합의를 이끄는 단일의 개념으로 파악할 것인가, 아니면 공유된 부분도
있지만 공유되지 않거나 상반되는 부분도 존재한다는 복수의 개념으로 파악할 것인
가 하는 논의를 들 수 있다. 이는 문화를 보는 구조 기능주의론적 관점 대 갈등론
적 관점의 대결로 비추어지기도 한다(Green, 1988: 10-20 참조). 그러나 이러한 주
장들을 서로 대립되는
 파악하기보다는 양자의 관점을 통합하는 갈등기능주
의 관점을 채택하는 것이 유용할 것이다. 즉, 소유주체면에서 이상적으로 공유된 
단일개념을 지향하는 기능주의적 관점과 현실적으로 나타나는 가치의 갈등현상을 
인정하되 이를 시간축상에서 문화의 변화 가능성으로 파악하는 갈등론적 관점을 
통합함으로써, 공유되는 것의 의미를 제한하지 않고 폭넓게 이해할 수 있을 것이
다. 이러한 관점의 채택은 기업문화의 개념 및 구성요소의 파악에 있어 매우 중요
한 시사점을 제시해 줄 수 있을 것이다.
기업문화는 그 기업이 속한 국가 내?
?퓽?사회문화적 영향을 받아 형성된
다. 이는 기업의 구성원들이 기업조직에 편입되기 이전에 가정이나 학교 등을 통해
이미 국가나 사회의 문화적 특성의 영향을 받아왔음을 생각하면 쉽게 이해할 수 있
다. 전통문화로도 불리우는 이러한 국가문화의 특성은 기업문화 전반에 매우 지대
한 영향을 미친다. 한국의 기업문화 역시 한국 특유의 사회문화적 특성이 가미되었
다고 볼 수 있다. 그리고 사회문화적 특성 이외에 기업문화에 영향을 미치는 요인
들로는 기업이 속한 업종이나 경쟁 여부를 포함하는 시장환경, 기업에서 가장 큰 
영향
사하는 최고경영자의 경영철학(McCoy, 1985), 기업의 역사와 구성원들
의 특성(Schein, 1992), 대체문화의 존재 여부, 그리고 지역적 위치나 건물 등의 
물리적 환경 등을 들 수 있다.2)
이러한 기업문화의 핵심적 특성은 ‘독특성’(uniqueness)과 함께 ‘가꾸어 나갈 
수 있다’(cultivation)는 데 있다. 이 때 독특성이라 함은 특정 기업의 조직구성
원들이 공유하는 정신적, 행동적 특성이 다른 기업과는 상이한 모습으로 기업차원
에서 표출되었음을 의미한다. 더 나아가 독특성이란 특정 조직의 기업문화를 넘어
서서 다른 국가에 속한 ?
 기업문화와도 구분되는 한국적인 기업문화를 갖추
고 있음을 의미하는 것이다. 다음으로 ‘가꾸어 나갈 수 있다’는 특성은 특히 경
영학에서는 조직유효성이나 기업경쟁력 등에 미치는 효과와 결부되어 강조되는 특
성이다.3) 이러한 관점에서 보면 기업문화는 고착화된 영원불변인 그 무엇이라기보
다는, 좋은 방향으로도 혹은 나쁜 방향으로도 유도될 수 있는 가변성을 지닌 것으
로서 특히 기업문화의 창달과정이 중요하다는 것을 알 수 있다.
 
2) 기업문화는 어떤 기능을 수행하는가?
 
일반적으로 경영학에서의 기업문화연구는 그것?
?측면보다는 순기능적 
측면이 강조된다. 즉, 기업문화는 경영의 안정성을 유지하여 조직유효성을 높이고
, 기업의 내부적 통합을 도모함으로써 노사관계 안정에 기여하며, 경영혁신의 기반
이 됨으로써 기업경쟁력을 강화시킨다고 보는 것이다. 
첫째, 지금까지 기업문화의 일반적인 기능으로 알려진 바로는 기업문화가 조직에 
안정감을 부여함으로써 조직유효성을 향상시켜 줄 수 있다는 것이다. 예를 들어, 
조직내의 공유된 가치와 신념은 구성원들로 하여금 진정한 협동심을 유발시키고, 
효율적인 의사결정과 통제를 가능케 하며, 원활
니케이션과 조직몰입을 촉
진시킨다(Sathe, 1985: 25-31). 또 더 나아가 기업조직의 핵심적 사명 및 목표, 수
단, 대응책 등에 대한 합의를 통해 외부환경에 대한 적응과 생존을 가능케 하며, 
의사전달과 이해촉진, 평가기준 및 규칙에 대한 합의, 구성원간 상호 관계의 촉진
등을 통해 내부적 통합을 이룰 수 있게 해 준다(Schein, 1985: 49-84).
그러나 기업문화가 조직유효성에 긍정적 영향을 미칠 수 있다는 가정을 지나치게 
확장-해석하여 오직 경제적 효율성의 관점에서 다루어야 한다는 일부의 주장은 경
계되어야 한다. 왜냐 하면 기
遮?사회적 현상을 경제적 관점에서 해석하다 
보면 경영조직 또는 문화 자체가 지닌 본래의 속성을 간과할 수 있기 때문이다. 
예를 들어, 기업문화를 통제나 거래비용의 감소 수단으로 사용하다 보면 기업문화
가 경영자들이 강조하는 ‘경영자문화’로 전락하고 만다. 더욱이 기업문화가 조직
유효성에 긍정적 영향을 미친다는 가정 자체도 매우 조심스럽게 다루어야 할 문제
이다. 기업문화는 조직유효성에 부정적 영향을 미칠 수도 있다. 따라서 기업문화와
조직유효성과의 관계를 일률적으로 규정하기보다는 그것의 성격에 따른 조직유효?
 관계를 탐색해야 할 것이다. 예를 들어, 기업문화는 그것의 방향(direction),
강도(strength), 범위(pervasiveness) 측면으로 나누어 볼 수 있고 이것에 따라 조
직유효성과의 관계를 살펴볼 수 있다는 것이다(Kilmann, Saxton & Serpa, 1985: 3-
5). 
둘째, 기업문화와 노사관계는 그 보는 관점과 영역은 다르지만 조직구성원에 의해
만들어지고 동시에 구성원들의 가치의식이나 행동특성이 반영된다는 면에서 공통성
을 갖고 있다. 이러한 면에서 기업문화와 노사관계가 밀접한 관련성을 갖고 있으리
라는 단서는 여러 곳에서 찾아볼 수 있?
적으로 기업문화는 기업의 사명 및 목표, 수단 등에 대한 구성원 합의를 기초
로 외부환경에 대한 적응과 생존을 가능케 하고 내부적으로는 통합을 이루게 한다
(Schein, 1985: 49-84). 이 중 노사관계와 직접적으로 관련된 기업문화의 기능은 
내부적 통합의 측면에서 찾아볼 수 있다. 즉, 기업문화는 공유된 가치와 신념을 
통해 구성원간 갈등의 소지를 줄여 주며 협동심을 유발시켜 준다. 또한 구성원간 
커뮤니케이션을 촉진할 뿐만 아니라 상호 이해의 폭을 넓혀 주며 조직에 대한 몰
입감을 증대시켜 줄 수 있다(Sathe, 1985: 25-31). 이
뼈?통합을 도모하는 
기업문화는 노사간 이해의 폭을 넓혀 줌으로써 원활한 노사교섭과 협력적 노사관
계를 도모시켜 준다(Schein, 1985: 23-48). 노사관계에 있어 기업문화의 기능은 직
접적 당사자의 가치 및 행동특성을 규정지음으로써 발휘된다. 이 때 강조되는 요인
이 가치 중의 하나인 이데올로기이다. 기업문화에 있어 이데올로기는 태도와 행위
를 연결시켜 주는 주요한 구성요인으로 주목받고 있다(Pettigrew, 1979: 570-81). 
즉, 관련 당사자들이 공통으로 소유하고 있는 사상과 신념으로서의 이데올로기는 
노사관계 시스템을 운
데 필요한 룰을 형성시키고 관련 당사자들이 이를 수
용하게 만드는 기반으로 작용한다(Dunlop, 1958: 16-18). 결국 기업문화는 이데올
로기를 통해 노사관계에 반영된다. 그러나 노사관계에 있어 기업문화의 기능을 위
와 같이 일률적으로 규정짓는 데는 다소의 위험이 따른다. 왜냐 하면 기업문화의 
존재양태, 기업문화의 방향 또는 내용에 따라 노사관계에 대한 기업문화의 기능은
달라질 수 있기 때문이다.
셋째, 기업문화의 기능으로 특히 최근에 들어 강조되고 있는 바가 기업경쟁력을 
제고시키는 기능이다. 최근 격화된 경쟁을 비롯하
환경이 급격히 변화함으
로 인하여 기존에 기업경쟁력의 주요한 원천이 되어 왔던 제품이나 마케팅 노하우,
전략, 규모의 경제 등이 더 이상 장기적인 경쟁력의 원천으로 기능하지 못하게 됨
으로써 지속적인 기업경쟁력의 원천으로 인적 자원의 개발방안을 포함한 기업문화
가 경쟁력의 원천으로 강조되고 있다(Pfeffer, 1994).
경쟁력이나 기업성과와 관련된 기업문화의 기능에 대해서는 많은 연구가 있어 왔
다. 대표적으로 세계적인 경영 컨설팅 회사인 맥킨지(McKinsey)는 개별 기업차원에
서의 경쟁력 강화요인으로 시스템(System), 전략
gy), 구조(Structure), 기
술(Skill), 공유가치(Shared Value), 스타일(Style), 스탭(Staff) 등의 이른바 7S
를 들고, 그 중에서도 공유가치를 일류기업의 가장 핵심적인 요인으로 제시함으로
써(Peters & Waterman, 1982), 경쟁력 강화의 원천으로서 기업문화의 중요성을 강
조하고 있다.
또한 기업문화는 기업들의 경쟁력 강화를 위해 기울이고 있는 혁신활동들을 촉진
시켜 주거나 제약함으로써 경쟁력에 영향을 미친다. 즉, 기업들은 경쟁력 강화를위
해 기업경영 시스템의 모든 분야, 즉 경영전략, 경영조직, 경영관리, 사람관리 등
을 ?
내부경영 시스템의 각 분야, 그리고 이러한 내부경영 시스템의 지배·
운영원리를 결정해 주는 거시경영과 경영주체 측면에서 다양한 혁신노력을 기울이
고 있는데, 이 때 기업문화는 자칫 개별적으로 분산된 노력으로 그치기 쉬운 기업
경영 시스템의 각 구성요소들을 통합시킴으로써 공고한 혁신의 기반역할을 수행하
기도 하며, 반대로 역기능적인 조직을 관성에 빠지게 함으로써 혁신을 저해하기도 
한다. 예를 들어, 최근 전세계적으로 유행하고 비즈니스 리엔지니어링(Business 
Reengineering)이 한국 기업에서 실패하는 주된 이유를 기?
측면에서 찾을 
수 있다. 즉, 기업문화와의 적합성을 고려하지 않은 채 그러한 혁신방법을 채택하
고자 하였기 때문에 문제가 발생한 것이라고 할 수 있다. 따라서 경쟁력 강화를 위
한 혁신이 성공하기 위해서는 내부경영 시스템 구성요소들 각각에서의 혁신을 효과
적으로 추진하면서 동시에 유기적으로 통합하고, 더 나아가 거시경영 및 경영주체
상의 혁신과도 최적의 균형·적합관계를 갖추어야 한다.4)


2. 기업문화의 현상 파악

경영학에서는 특정 기업의 문화가 어떤 모습으로 비추어지는가에 대해 큰 관심을 
보이고 있다. 즉,
현상분석을 위해서 연구자들은 분석대상을 명확히 
규정하고, 분석대상이 지니는 중심적 특성에 따라 이를 유형화하기 위해 노력하고
있다. 다음에서는 어느 수준에서 기업문화의 현상을 분석할 것인가 하는 분석수준
문제와 기업문화와 어떤 요소를 분석할 것인가 하는 구성요소 측면으로 나누어 살
펴보고, 이를 어떻게 유형화하는지, 그리고 그에 준하여 현재 한국 기업문화의 현
주소가 어떠한지를 알아보기로 한다.

1) 기업문화의 수준과 구성요소

① 기업문화의 분석수준
경영학에서 기업문화의 개념이나 구성요소(또는 영향요인)에
는 원래 개
별 기업수준에서 비롯되었다. 용어 자체가 의미하듯 기업문화란 기업이라는 특정조
직이 갖고 있는 문화를 지칭한다. 이는 기업문화가 기본적으로 개별 구성원의 수준
에서 나타나는 현상을 일컫는 것이 아니라 조직수준에서 나타나는 현상을 가리키는
것이다. 비인격체로서의 기업이라는 조직이 가치나 행위특성 등의 문화요소를 가질
수 있는가 하는 의문이 제기되기도 하지만, 기업구성원들이 지니는 가치의식이나 
행위특성이 기본적으로 기업이라는 조직을 구심으로 형성되어 공유되고 있다는 점
으로 이해되어야 할 것이다.5)
毛聆?조직의 기업문화를 비교연구할 경우와 
달리 특정 개별 조직만의 기업문화를 파악함에 있어서는 개별 구성원수준도 중요
하므로, 기본적으로 조직수준을 중심으로 하되, 다른 수준의 분석은 이를 보완하는
의미에서 활용하는 것이 바람직할 것으로 생각한다.
조직수준에서 나타나는 현상으로 기업문화를 바라보는 시각은 다시 문화를 기업조
직에서 나타나는 경영현상의 일부분으로 파악할 것인가, 아니면 기업조직 또는 경
영현상 자체를 하나의 문화현상으로 파악할 것인가로 구분된다(Smircich, 1983: 34
7-48 참조). 전자의 관점을 ?
?기업문화는 전체 경영현상을 구성하는 일부
분 혹은 다른 경영현상에 영향을 미치는 주요한 변수로 파악된다. 이에 반해 후자
의 관점을 따른다면 기업조직 자체가 구성원간의 상호 작용을 통해 사회적으로 구
축된, 공유된 의미나 상징의 시스템으로 파악된다. 대체로 경영학에서는 후자보다
는 전자의 관점을 따르고 있다. 이는 경영학연구의 기본적 대전제가 기업조직의 경
영현상이고, 기업조직이 경제적 성격뿐만 아니라 사회적 성격을 동시에 가지며, 아
울러 공유되는 가치특성을 가지고 있으면서도 다양한 권력적 관계를 내포하고 있?
이다. 이러한 관점의 채택은 기업문화라는 현상이 객관적으로 파악될 수 있다
는 방법론적 합의를 내포하고 있다.
그러나 개별 기업의 독특성을 파악하고 설명해 나가는 과정에서 과연 기업문화가 
개별 기업의 수준에서만 논의될 성질의 것이냐, 아니면 더 나아가 동종 업종의 여
러 개별 기업들을 포함하는 사업수준(한국의 경우에는 그룹수준까지도 이 수준에 
포함시킬 수 있을 것임), 또 더 나아가 한 국가의 사회전체 수준에서까지도(예를 
들면, 한국 기업들은 대체적으로 일본이나 미국 기업들과는 다른 나름대로의 공통
보편적인 독특
다는 관점) 논의할 수 있지 않겠느냐 하는 시각도 대두된다.
이러한 시각들은 각각의 목적의식과 유용성을 지니고 있다. 개별 기업수준에서의 
기업문화연구는 해당업체의 기업문화현상을 집중적으로 파악하여 문제점을 치유하
고 개별 기업이 희구하는 바람직한 방향을 제시해 준다는 입장에서, 또 산업수준에
서의 연구는 특정 산업이 갖는 공통된 특성과 문제점을 발견하여 조직군(組織群) 
수준에서 생존-성장전략을 찾아볼 수 있다는 점에서 유용하다. 또한 사회 전체 수
준에서의 연구는 개별 기업 또는 특정 산업의 기업문화가 형성되는
底?한 
나라의 사회문화적 요인들이 필수적으로 영향을 미치게 된다는 점과 특정 개별 기
업과 산업이 어느 기업문화의 유형에 위치하고 있는지를 알게 해 줌으로써 더 넓고
장기적인 안목에서 각각의 기업문화를 정립-창달하는 데 기본 시각을 제공해 준다
는 점에서 유용성이 있는 것이다. 따라서 기업문화에 대한 연구수준문제에 있어서 
위에서 제시된 논의들이 모두 필요하고 나름대로 유용성을 지니고 있기 때문에, 
기본적으로 개별 기업수준을 중심으로 하되 연구목적과 연구수준의 상황에 맞게 
다른 분석수준도 함께 적용할 수 있을
.

② 기업문화의 구성요소
경영학에서 기업문화와 관련되어 이루어진 다양한 논의 중에서 가장 합의점을 찾
지 못하고 있는 부분 중의 하나가 바로 기업문화의 내용 또는 구성요소를 무엇으로
볼 것인가 하는 문제이다. 여기에 대해 경영학에서는 ‘조직내의 구성원들의 가치
와 관련된 공유된 그 어떤 것’에 대해서는 어느 정도 공감하면서도 그 어떤 것의 
구체적 내용은 무엇이며 어떻게 그것을 연구할 것인가의 문제에 대해서는 연구자
들간에 의견차이를 좁히지 못하고 있다.
기업문화의 구체적 구성요소를 세분화하는 방법에는 크게
 있다. 하나의
방법은 대상의 인식수준별로 구분하는 것이고, 다른 하나는 대상이 지니고 있는 공
통적 특성에 따라 구분하는 것이다.6)
구성요소를 구분하는 두 가지 방식이 나름대로의 논리와 장점을 지니는 것은 사실
이나 대상의 인식수준을 고려하면서도 대상이 지니는 공통적 특성을 동시에 고려하
는 것이 보다 바람직할 것이다. 양자를 통합하는 관점에서 문화요소를 구분할 경우
이는 구성원들이 공통적으로 갖고 있는 가치의식과 행동방식, 조직체의 문화적 특
성을 반영하는 관리관행과 상징특성으로 나누어 볼 수 있다(신유근, 199
?
네 개의 구성요소들은 각각이 하나의 공통적 특성을 보이는 범주를 의미할 뿐만 
아니라 가치의식, 행동방식, 관리관행, 상징특성의 순으로 가시적인 성격을 보이
게 된다.
여기에서 가치의식이란 구성원들이 갖고 있는 옳고 그름, 좋고 나쁨, 정상 비정상
, 합리적인 것과 비합리적인 것, 바라는 것과 바라지 않는 것을 구분시켜 주는 판
단기준을 내포한 것으로 특정의 가치요소, 예를 들어, 인화, 단결, 협동, 창의, 도
전 등에 대한 선호경향으로 나타난다. 이에 반해 행동방식 또는 행동규범이란 조직
구성원들에 의해 확립된 행동의
?규칙을 의미한다. 여기서의 행동방식이
란 조직에 의해 공식화되고 문서화된 행동의 규칙을 의미하기보다는 조직구성원들
에 의해 자연스럽게 형성되어진 행동과정상의 특성을 일컫는다. 관리관행이란 일상
의 조직생활에서 형성된 관습, 습관, 전통, 관행을 의미한다. 앞서의 행동방식의 
주체가 개별적인 조직구성원이라면 관리관행의 주체는 조직이라 할 수 있다. 상징
특성이란 조직이나 구성원들의 가치 또는 신념이 어떤 상징적 도구에 의해 특징적
으로 표명된 상태를 의미한다. 상징적 도구는 회사 마크·건물 등의 물적 상징, 닉
네
퓬撚櫻ㅋ怜?등과 같은 구두상징, 의례의식·축제 등과 같은 활동상징으
로 구분된다.
기업문화의 일반적 개념에서는 이들 네 가지의 구성요소를 모두 중시하지만 실제
의 연구에 있어서는 연구의 목적에 따라 구성요소의 중요성이 달라진다. 예를 들어
, 특정 기업의 문화적 특성을 연구하는 경우에 있어서는 개별 구성원들이 갖고 있
는 가치의식 및 행동특성이 어느 정도나 광범위하게 공유되고 있으며 그 합의 정도
는 얼마만큼 강한가가 중시된다. 그러나 조직간 또는 국가 간 비교 연구를 행하는 
경우에 있어서는 다른 조직 또는 국가에
∞÷퓰컥犬?행동방식, 관리관행이
상대적으로 어떠한 특성이 부각되는가에 초점을 두게 된다. 또한 특정 기업의 문화
를 변화시키려 하거나 조직 전반적인 문화혁신을 하는 경우 구성원들의 가치의식에
큰 영향을 미치는 관리관행이나 상징특성이 문화변화의 중요 수단으로 이용되기도 
한다.

2) 기업문화를 어떻게 유형화할 것인가?

기업문화의 유형에 관한 연구는 기업문화의 구성요소별로 다양한 차원을 사용해 
왔다. 예를 들어, 기본적 전제와 관련하여서는 자연에 대한 인간의 관계(dominanc-
e vs. harmony), 실제 및 진실의 본질
vs. pragmatism), 인간의 본성(bad
vs. good), 인간활동의 본질(proactive vs. reactive), 인간관계의 본질(collectiv-
ism vs. individualism)로 분류하고(Schein, 1985: 85-136), 구성원들의 가치의식
과 관련하여서는 개인주의-집단주의(individualism-collectivism), 권력의 거리(po-
wer distance), 불확실성 회피(uncertainty avoidance), 남성 중심-여성 중심(masc-
ulinity-feminity) 등을 사용하고 있다(Hofstede, 1980). 또한 관리관행과 관련하
여서는 사람에 대한 관심 대 성과에 대한 관심(Sethia & Glinow, 1985: 408-16)이
나,
?대 결과중시(Hofstede, 1990: 302-4) 등을 사용하고 있다.
이상과 같이 그간 기업문화의 유형화 연구는 기업문화의 구성요소별로 매우 다양
한 차원을 사용해 왔다. 그러나 각 구성요소별로 상이한 유형화의 기준을 사용한다
는 것은 기업문화를 연구하는 데 있어서의 일관성을 유지하기가 어렵다. 따라서 각
구성요소에 모두 적용될 수 있는 공통의 기준을 설정하고 이 유형화의 틀 속에서 
각 구성요소가 상호 일치(congruence)하는가의 여부를 알아보는 것이 바람직할 것
이다. 예를 들어, 2×2의 매트릭스 속에서 세 요소가 일치하거나 최
요소가 
일치하여 어느 유형에 속하는가를 통해 기업문화의 유형을 파악할 수 있을 것이다
.7)
필자는 기업문화가 사회문화적 영향과 구성원들의 특성으로부터 영향을 많이 받기
때문에, 기업문화를 궁극적으로 지향하는 사회적 목표와 그 목표에 이르기 위한 기
업내부적인 과정·수단이라는 두 가지 차원으로 구분하여 2차원적으로 유형화하였
다. 먼저 궁극적으로 지향하는 목표와 관련하여 개인 중시와 공동체 중시로 구분하
고, 다음으로 목표에 이르기 위한 과정·수단에 따라 자율주의와 타율주의로 구분
하여 보면 다음 <그림 1>과 같
???유형화가 가능하다(신유근, 1992: 451
-55).
(I)의 가풍적 기업문화는 개인보다는 공동체를 중시하는 특성을 가지면서 조직구
성원들은 타율주의적인 행동성향을 많이 보이는 유형이다.
(II)의 미성숙 기업문화는 개인주의적 특성을 중시하기는 하지만 목표에 이르는 
과정측면에서는 오히려 타율주의적 성향이 나타나는 문화유형이다.
(III)의 I-I형 기업문화는 자율주의에 기초를 두면서 개인주의적 특성이 강한 문
화이다. 따라서 조직구성원들이 자율성과 창의성을 강조함과 동시에 개인의 권익을
중시하는 유형이 여기에 속한다.

-I형 기업문화는 기본적으로 공동체를 강조하되 구성원들의 자율성이 강
조되는 문화유형이다. 따라서 집합으로서의 ‘우리’의식이 강하면서 동시에 행동
주체면에서 자율주의적 특성을 지니고 있다.

3) 한국 기업문화의 현주소

한국 기업들이 보이는 기업문화적 특성은 어떤 유형에 속하는가? 전통적으로 한국
의 기업들은 구성원들이 조직을 ‘우리’라는 공동체로서 인식하되 타율적 행동성
향을 많이 보이는 기업문화적 특성을 보여 왔다. 이러한 문화풍토 위에서는 기업을
하나의 가정으로 상정하고 경영자는 부모로, 종업원은 그에
족으로 간주
하는 가부장적 노사관계가 형성된다. 즉, 대체로 한국 기업들은 산업화의 초기에 
‘가풍적 기업문화’에서 보이는 특성을 지녀 왔다고 볼 수 있다.
이러한 가풍적 기업문화를 가진 기업에서는 품성을 강조하는 인간관 중심의 경영
이념을 내세우게 되며, 인간의 됨됨이를 중시하여 자질 중심의 평가방식과 같은 전
인주의적 가치와 관행, 제너럴리스트에 대한 선호, 권위와 온정에 기초한 관리자의
리더십, 비공식적 상하관계, 명분과 체면의 중시, 집합주의적 관행과 행동방식, 서
열의식과 집단에 대한 복종심, 집단에 대한 동?
?그 특징으로 나타나게 된
다. 그 결과 폐쇄적 집단주의, 파벌의식 및 이기주의, 권한과 책임의 불분명 등 기
업문화의 부정적 측면이 많이 나타나게 되며, 또한 경영자들도 권위주의적 경영방
식이나 전제적 리더십 스타일을 보이며 강압적인 자세를 가지고 경영문제를 해결하
려는 성향이 강하다.
한국 기업에서 가풍적 기업문화가 두드러진 특성을 갖게 된 것은 한국의 전통사회
에서 가치의식이나 행동방식 예를 들어, 효(孝), 충성, 인화, 권위 등과 같은 덕목
을 과거에 구성원들이 널리 수용하고 있었기 때문으로 보인다. 특히 유교 및
려┻동【?중시하던 가치나 행동방식 또는 공동체적 생활방식에서 영향을 받아서 
집합주의적 성향이 강하고, 자율성보다는 종속심이나 복종심과 같은 타율적 성향
을 갖게 되었다고 보여진다.
그런데 이러한 전통적인 가치의식이나 행동방식은 한국 경제의 성장과 발전을 이
루는 산업화과정에서 유입된 서구 산업사회의 합리주의적 가치관과 한국의 정치적,
사회적 민주화에 따라 엄청난 변화를 가져오게 되었다. 특히 정보산업의 발달과 세
계 경제의 글로벌화 및 개방화 등으로 과거와는 달리 세계가 서로 손쉽고 빈번하게
교류함에 따라 ?
적 가치의 변화속도는 점점 빨라지고 있다. 기업구성원들은
기업의 성장에 대한 그들의 공헌도가 매우 컸지만 그 공헌에 대한 충분한 보상을 
받지 못했다고 생각하는 상대적 박탈감 내지는 불공정성에 대한 인식이 팽배해 왔
으며, 이러한 불만들이 그간 그들이 보여 왔던 가치의식과 행동방식을 다른 방향으
로 변화시키게 하는 중요한 요인으로 작용하게 되었다.
이러한 추세에 따라 최근 한국 기업에서는 지금까지 지배적이었던 가풍적 기업문
화와 함께 다른 성격의 기업문화가 혼재되어 방향감각을 상실하고 있다. 한편으로
는 경영자들?
?권위를 유지한 채 외형적으로는 일반구성원들의 의견을 존중
하는 듯 하지만 실질적으로는 자신의 주장을 굽히지 않은 채 이를 관철하려고 하며
, 구성원들도 자기 자신의 개인적 가치를 내세우면서 자율을 주장하지만, ‘무엇인
가를 할 수 있다’라고 하는 도전의식을 상실한 채 보신주의와 무사안일한 태도와 
같은 타율적 행동성향을 보이기도 한다. 우리는 이러한 기업문화를 ‘미성숙 기업
문화’라고 부를 수 있을 것이다. 또 한편으로는 구성원들이 개인의 가치를 중시하
고 동시에 자율적 행동성향을 보이기도 하면서도 자신만을 지?
염두에 두는 
극단적 이기주의적 성향이 나타나기도 한다. 우리는 이러한 기업문화를 ‘I-I형 
기업문화’라고 부를 수 있을 것이다.
한국 기업들에서 주종을 이루어 온 가풍적 기업문화는 경제성장과정에서 필요했던
최고경영자의 강력한 리더십을 뒷받침해 왔다. 그러나 최근에 이르러 한국 기업들
은 ‘가풍적 기업문화’와 함께 ‘미성숙 기업문화’와 ‘I-I형 기업문화’의 양상
이 혼재되어 기업문화의 정체성을 확립하지 못하고 표류하고 있다고 볼 수 있다.


3. 기업문화의 이상형 설계

향후에 기업문화가 어떻게 변화해 나가는
한가에 대한 문제 역시 경영
학에서 대두되고 있는 중요한 연구과제이다. 기업문화의 변화방향은 기업문화의 이
상형 설계와 결부되어 논의되고 있다. 기업문화의 이상형을 설계하기 위해서는 먼
저 기업문화를 포함하여 기업경영 시스템의 모든 요소에 영향을 미치는 기업의 바
람직한 미래상이라 할 수 있는 경영 비전을 수립하는 단계를 거쳐야 하며, 곧 이어
현상분석을 통해 파악한 기업문화의 현주소에서 나아갈 수 있는 가장 바람직한 기
본방향을 설정하여야 할 것이다.

1) 경영 비전을 어떻게 설정할 것인가?

기업문화를 조성해
彭鄕ㅏ【??우선 무엇보다 기업의 바람직한 변화의
전체적인 구상과 관련된 경영 비전을 수립하는 것이 대전제가 되어야 한다. 일반적
으로 경영 비전이란 과거로부터 현재까지에 대한 이해와 미래에 대한 희망을 바탕
으로 기업이 나아가야 할 미래의 모습을 안내해 주는 이정표 역할을 하는 것으로(J-
oseph, 1994: 37-41), 그 자체는 언뜻 애매모호한 듯 보이지만, 기업이 미래에 도
달하고자 하는 일종의 이상적인 모습(ideal picture), 또는 기업의 전체적인 방향
을 제시해 주는 청사진이다. 경영 비전은 경영전략·경영조직·경영관리·
리
등의 내부경영 시스템 전반과 거시경영과 경영주체에 이르기까지의 전체적인 기업
경영 시스템에 대한 기본 방향을 제시해 주는 것은 물론, 기업문화의 바람직한 방
향도 제시해 주는 역할을 한다.8) 
따라서 경영 비전은 향후 장기적인 미래의 기업사명을 설명해 줄 수 있는 내용을 
포함하여야 하는데, 이러한 내용은 크게 경제적, 사회적, 인간적 차원의 세 가지 
차원으로 나누어 보는 것이 유용할 것이다.
첫째, 경영 비전은 경제적 차원에서 기업의 성장과 이익의 실현을 통하여 기업의 
경제적 가치를 높이는 내용을 담아야 한다. ?
?본원적인 사명과 관련된 
것으로 경제적 성과달성에 기여하는 사업영역 분야, 예를 들면, 경영전략과 기술?
ㅐ未孚ㅍ쳄?등의 면에서 사업영역 분야의 활동을 지원하고 강화하기 위한 핵심영
역의 분야로 구성된다.
둘째, 인간적 차원에서는 조직구성원들의 만족과 발전을 통하여 기업의 인간적 가
치를 높일 수 있는 내용을 포함해야 한다. 예를 들어, 신가족주의를 실현한다든가,
최고의 근로생활의 질(Quality of Working Life)을 추구한다든가 하는 것이다.
셋째, 사회적 차원에서는 기업의 사회적인 기여와 공헌을 통해서 조직의 사회적
?높이는 내용을 포함하여야 한다. 예를 들면, 국가경제 발전에 이바지한다
든가, 인류 사회의 발전에 공헌한다든가 하는 것이다.
이와 같은 3차원의 경영 비전을 설계하기 위해서는 기업이 과거로부터 현재까지 
가져온 장점을 계승하면서, 이제까지 기업내에는 형성되지 않았으나 미래를 볼 때
필요한 요소들을 결합-접목해 나가는 것이 필요하다. 특히 한국 기업의 경우에는 
전통문화의 장점을 계승하면서도 원래 우리에게는 없었던 세계지향적이고 보다 새
로운 가치의식과 행동방식을 접목해 나갈 필요성이 강조된다. 예를 들어, 자본주의
逞聆? 다원주의라는 서구의 보편적인 사회 이데올로기로부터 파생되는 경영
가치와, 우리 전통문화의 경세제민사상(經世濟民思想), 민본사상, 공동체사상으로
부터 계승할 수 있는 경영가치를 접목시켜 볼 수 있을 것이다. 이를 통해 경제적 
측면에서 정도와 혁신을 통한 적정이윤의 창출, 인간적 측면에서 구성원들의 근로
생활의 질을 높이는 인간존종의 경영, 사회적 측면에서 국민과 소비자의 기대에 부
응하는 고객지향의 경영과 같은 3차원의 경영 비전을 정립할 수 있을 것이다(신유
근, 1994 참조).

2) 바람직한 기업문화의 기본 ?


앞서도 지적한 바와 같이 종래의 가풍적 기업문화의 영향 속에 미성숙 기업문화와
I-I형 기업문화의 풍토가 섞여 표류하고 있는 한국의 기업문화를 어떤 방향으로 창
달해 나가는 것이 바람직한가?

한 마디로 한국 기업이 보편적으로 지향해야 할 기업문화는 ‘자율공동체적 기업
문화’라고 할 수 있다. 앞서 간략히 설명한 바 있지만 자율 공동체적 기업문화는 
생활 공동체의식(‘우리’ 의식)을 기반으로 하되 개인의 자율성(‘나’의식)이 
존중되는 ‘We-I형’(우리 속의 나) 기업문화이다. 자율 공동체적 기업문화는 전
통적인 집
?÷?계승하면서 현대적 의미에서의 자율성이 접목되는 문화
유형으로, 강한 공동체의식이 바탕이 되고, 여기에 구성원들의 자율주의적 가치의
식과 행동방식이 가미된 문화이다. 따라서 자율 공동체의식을 기반으로 하되, 거기
에 개인의 책임과 함께 자유를 추구하는 자율적 사고와 행동방식을 수용하는 문화
라 하겠다(신유근, 1992). 이처럼 자율 공동체적 기업문화 풍토 위에서는 기업을 
하나의 공동체로 상정하므로 노사간에도 계약적·계산적·대립적 관계가 아닌 공
동체적·인간적·협동적 관계가 형성된다. 그리고 그 속에서 각 개?
공동체의
성원으로서 권리와 책임을 지니는 능력의 보유와 인간적 결속이 필요한데, 특히 한
국 기업의 경우에는 ‘우리’라는 개념 속에 기업조직뿐만 아니라 국가 사회도 포
함되어야 할 것이다.
또한 We-I형 기업문화는 한국의 전통문화가 갖는 특수성(강점)과 세계 인류가 동
시대를 살아가며 공유하는 세계적인 보편성을 함께 조화한 기업문화이다. 이는 ‘
우리 것’의 강점을 발굴하고 여기에 ‘서구 것’의 긍정적 요소를 접목시킴으로써
세계적 보편성과 조화를 이룬 국제화된 기업문화로서, 한국 기업의 국제경쟁력을 
제고시키는 ?
도 필수불가결한 밑바탕이 된다.


4. 기업문화의 창달 방안

학문의 성격상 경영학에서는 기업문화 자체를 실제 기업경영에서 어떻게 관리가 
능한 제도 또는 프로그램으로 만들어 낼 것인가 하는 문제에 주목하고 있다. 특히
기업문화의 중요성에 대한 인식이 확산되면서 앞 다투어 기업문화 정립을 위해 노
력하고 있는 한국 기업들에서는 구체적인 기업문화 창달 방안의 마련에 대해 많은 
관심을 보이고 있다. 기업문화의 창달을 위해서는 먼저 기업문화의 주체라 할 수 
있는 구성원들의 의식 및 행동의 변화가 요구되고, 다음으로 이
便湧?
노력을 뒷받침할 수 있는 제도화 방안을 마련하여야 하는데, 이들에 대해 살펴보
기로 한다.

1) 기업문화 창달을 위한 구성원들의 역할

기업문화 창달을 위한 주체적 노력을 크게 최고경영자와 일반구성원, 그리고 노사
간의 공통적인 역할로 나누어 살펴볼 수 있다.
먼저, 기업문화 창달을 위해 최고경영자는 기업문화를 단순히 경쟁력 강화를 위한
수단으로 도구시하여서는 안 되며, 창달과정에서도 조직목표와 구성원들의 목표의 
합치를 전제로 구성원들의 보편적인 가치지향성이나 그들이 선호하는 행동방식을 
염두에 두어?
??최고경영자는 단기적인 경영성과를 지나치게 강조하
거나 개인적으로 선호하는 기업문화의 스타일만을 고집해서는 안 되며, 항시 변화
하는 경영환경과 구성원들의 욕구 및 가치를 수용할 수 있도록 사고의 유연성을 확
보하는 것이 필요하다. 이를 위해 최고경영자는 지금까지 형성되어 온 문화의 긍정
적인 면은 계승하고 부정적인 면은 과감히 버리겠다는 전향적인 태도 또는 서약 예
를 들면, 경영자의 공언(management philosophy statement)과 같은 것을 제시할 수
있어야 할 것이다. 그리고 지금까지보다 더 공감받을 수 있는 기업문
¤事?
위해 구체적이고 실천적인 방법론을 제시하고 솔선수범함으로써 기업구성원들이 
공감할 수 있는 기업문화 형성을 위해 노력해야 한다. 이를 위해 자신의 일상의 
언행부터 사시·사훈과 일치시키는 모범을 보여야 할 것이다. 최고경영자의 모범
적인 자세는 구성원들 사이에 하나의 역할 모델로서 자연스레 수용됨으로써 공유도
가 높은 강한 기업문화의 형성을 촉진시킬 수 있을 것이다.
다음으로, 일반구성원들 역시 바람직한 기업문화(We-I형 기업문화)의 창달을 위해
건전한 가치의식과 행동방식의 준거를 갖추어야 할 것이다. 그?
冗關??협
동정신, 질서의식 그리고 경쟁논리의 세 가지를 들 수 있다. 협동정신은 한국의 전
통문화에 뿌리를 두고 계승된 것이다. 그러나 지금까지의 소수 집단이기주의로부터
벗어나 전체 구성원간, 노사간 진정한 신뢰를 바탕으로 형성된 확대된 ‘우리’의
식에 입각한 사원정신이 필요하다. 질서의식은 구성원들이 조직목표의 달성 및 규
범의 준수를 위한 자발적인 노력을 통해 효율적으로 일을 수행하는 데 있어서 가장
기본이 되는 것이다. 이러한 질서의식을 위해서는 위계적 질서 이외에 수평적 질서
의식도 요청된다. 경쟁논리는
涌“?균등하게 부여된 기회를 밑바탕 으로, 
공정한 절차와 제도 속에서 경쟁을 통해 구성원들의 목적을 추구하고 또한 기업의
목적도 달성한다는 자세로서, 게임의 룰(rule of game)을 지킴으로써 도전정신을 
발휘하는 것이다.
마지막으로, 기업문화의 창달을 위해서 기업내에서 문화주체라고 할 수 있는 최고
경영자나 일반구성원들의 개별적인 노력도 중요하지만 이들의 노력이 고립적으로 
분산되지 않기 위해서는 모든 기업구성원들의 공감대를 형성하는 것이 중요하다. 
특히 그 중에서도 노조의 동의와 수용은 극히 중요한 부분이다.

?공감대 형성은 어느 일방의 노력만으로 되는 것이 아니다. 경영자들은 
지금까지의 가부장적 관계를 벗어나 기업의 주인은 종업원이라는 생각을 가지고 
근로자의 입장을 진정으로 이해하는 자세를 가져야 한다. 노동의 인간화를 이루기
위해 경영자들은 근로자들이 조직생활에서 느끼는 소외감·박탈감·모멸감·좌절 
및 분노 등 쉽게 표출되기 어려운 문제들과 그들이 인간적으로 희구하는 것을 진
정으로 이해하고 풀어 주어야 한다. 특히 경영자와 근로자 사이의 인간적 관계가 
중시되는 한국의 노사관계에서는 ‘인간존중의 경영’을 ?
옮기는 노력이 필
요하다. 또한 경쟁력 강화의 결과로 향상된 생산성이 임금이나 복지후생과 같은 보
상을 통해서 혹은 작업환경의 개선 등을 통해 근로자에게 돌아갈 수 있도록 해야 
한다.
그리고 근로자들도 경제적인 문제를 앞에 내세워 인간적인 문제를 호도해서는 아
니 될 것이며, 보다 건설적이고 적극적인 참여자세로 대화에 임하도록 노력하여야 
할 것이다. ‘누가 적게 주고 누가 많이 받고’ 하는 식의 다툼의 관계가 아닌 우
리 공동의 것을 함께 나누자는 생각을 가져야 한다. 근로자들도 자기 몫을 먼저 차
지하여야겠다는 생
?이전에 생산성 향상을 통해 조직을 알차고 크게 키워 
놓는 것을 우선시하여야 한다. 이와 같이 노사가 공감하는 기업문화를 바탕으로 
제로-섬 게임(zero-sum game)이 아닌 긍정적인 비(非)제로-섬 게임(positive-sum 
game)을 행하는 협력적 노사관계를 구축하는 것이 경쟁력을 갖춘 일류기업의 필요
조건이 될 것이다.

2) 제도화를 통한 기업문화의 창달

조직에서 구성원들은 명백하게 자기기업의 문화가 무엇이다라고 구체적으로 설명
할 수는 없어도, 자신이 몸담고 있는 기업의 문화가 자기의 바램과 부합되는지 아
닌지는 피부로
獵? 따라서 기업문화를 제도화하는 데 있어서는 종업원들
이 피부로 느끼는 문화적인 감각과 부합될 수 있도록 기업문화를 가꾸어 나가는 것
이 필요하다. 이를 위해서는 전체 조직수준에서 구축된 자율적 책임경영체제를 기
반으로 하여, 직접적으로 기업문화 창달을 담당하는 전담조직과 전파자를 양성하고
, 다음으로 문화가 조직생활 속에서 뿌리 내릴 수 있도록 관리관행과 상징을 개발
하며, 마지막으로 문화 관련 요소들이 전체적인 일관성을 가지도록 적합성을 추구
하여야 할 것이다. 이러한 기업문화의 제도화 방안을 조직화 방안과
소들의 
개발 및 적합성 제고 방안으로 나누어 살펴보고자 한다.

① 기업문화 정립을 위한 조직화 방안
기업문화 정립을 위해서는 조직수준에서 자율적 책임경영체제를 구축하는 것이 전
제가 되어야 한다. 기업이 자율성을 지니고 경영활동을 수행하지 못할 경우 앞서 
이상형 설계에서 기본방향으로 제시한 자율공동체적 기업문화의 창달은 어렵게 된
다. 자율적 책임경영체제를 구축하기 위해서는 분권화와 더불어 책임의 의미가 강
조되어야 한다. 이 때 책임이란 주어진 책임을 달성하기만 하면 된다는 소극적 의
미와 목적달성을 위한
 책임의 분담이라는 적극적 의미가 있을 수 있는데,
진정한 의미에서의 자율경영이란 후자를 가리킨다고 하겠다. 이를 위해서는 권한위
양에 대한 최고경영자들의 확고한 의지와 더불어, 위양된 권한을 수용할 수 있는 
하부의 능력 역시 중요한 요인이므로, 능력배양을 위해 끊임없는 조직학습(Organi
zational Learning)이 필요하다.
자율적 책임경영체제의 기반 위에서 기업문화 창달을 위해서는 종합적인 계획을 
수립하고 실행하는 전담추진 조직의 구성과 효율적 운영이 필수적이다. 특히 대기
업에서 기업문화전담부서가 문화창달과 관?
ジ?효과적으로 수행하기 위해서
는 인사부서나 교육부서, 홍보부서와 같이 문화와 관련된 부서와의 연계를 강화해
야 함은 물론 전담부서를 중심으로 기업의 내적·외적인 연계와 통합을 이룰 수 있
는 문화 네트워크가 형성되어야 한다. 문화 네트워크(Culture Network)란 다양한 
단위에서 발생한 문화간의 의미가치와 문화적 정보를 전달·공유할 수 있는 체제
를 지칭하는 것으로 기존의 지역·시장과 같은 공간개념에서 벗어나서 초고속 정보
통신망을 바탕으로 종교별, 취미별, 세대별 등의 문화적 단위에 따라서 형성된다. 
기업문화 ?
는 기업문화의 확산과 정착을 위해서 이러한 문화 네트워크의 
중심에 위치하면서 각 네트워크간의 긴밀한 문화적 정보공유체제, 문화적 가치공
유체제를 유지하기 위한 핵심적 역할을 수행하여야 하고, 이를 위해 문화 네트워크
상에 있는 중요한 실무관리자들과도 협력해 나가야 할 것이다.
또한 기업구성원들의 일상생활 속에 기업문화가 뿌리를 내리기 위해서는 개인수준
에서 문화전파자로서 전도사적 사명을 띠고, 문화확산을 위해 노력하는 전문적인 
변화담당자(change agent) 또는 가치창조자(value creator)의 역할이 필수적이다.
변
微?역할을 제대로 수행하기 위해서는 기업문화 창달을 소명으로 받아들
이는 자세를 바탕으로, 전사적 차원에서 종합적으로 수립된 기업문화의 기본방향을
충분히 이해하고, 기업문화교범이나 경영이념해설서 등과 같은 문화창달을 위한 구
체적인 여러 지침이나 방안들에 대해서도 상세한 지식을 지녀야 할 것이다.
변화담당자는 기업의 국제화에 있어서도 중요한 역할을 차지한다. 기업경쟁력을 
높이는 데 있어 해외진출은 필수불가결하다. 기업의 해외진출은 문화적 측면에서 
보면 이문화(異文化)와의 접촉을 의미하는 것이므로 해외진출?
에 제품이나 
기술 등의 세계화와 함께 이문화를 포용할 수 있는 기업문화의 세계화도 요청된다
. 기업문화의 글로벌라이제이션을 촉진하기 위해서는 상이한 양쪽의 문화를 충분히
이해할 수 있고, 서로 다른 가치관과 행동방식을 소유한 양국의 인적 자원을 효과
적으로 결합시킬 수 있는 기업문화의 연결전문가(interface expert)를 양성해야 하
는데, 이러한 연결전문가는 변화담당자가 국제적으로 확장된 역할로 볼 수 
있다.

② 기업문화 요소의 개발 및 적합성 추구
앞서 문화변화에 있어서는 기업문화의 구성요소 중 특히 관리관행과
이 
주요 수단으로 작용될 수 있음을 언급한 바 있다. 쉽사리 변화하지 않는 특성을 
지닌 가치의식적 측면과 달리 관행이나 상징과 같은 표출된 문화요소는 상대적으
로 개발이 용이할 뿐만 아니라 역으로 가치의식에도 영향을 미치므로 기업문화의 
제도화에 있어 빼놓을 수 없는 요소가 된다.
기업문화 창달에 필요한 관리관행의 중요한 예로는 인사관리관행이나 의사소통관
행, 소집단운영관행 등을 들 수 있다.
대다수 한국기업에서는 여전히 연공서열에 따른 인사관리를 행하고 있다. 이로 인
해 유능한 구성원들에게 능력을 발휘할 유?
하지 못하고 구성원들이 신바람
나게 일할 수 있는 기반을 제공하지 못하는 문제점을 지니고 있다. 따라서 기존의 
연공서열주의가 지니는 장점을 계승하면서도 구성원의 창의성이 발휘될 수 있도록
지원해 주는, 연공과 능력을 적절히 조화시키는 관리관행의 형성이 필요
하다.
한편 문화정립에 잠재적으로 심각한 장애가 될 수 있는 구성원들의 폐쇄성을 줄이
고 개방성을 늘리기 위해서 의사소통을 원활하게 하는 관행을 정착시켜야 한다. 이
를 위해서는 상하급자간의 갈등의 원인이 되는 일방적 의사전달을 배제하기 위해 
하의상달 방안
瞞?한다. 상하급자뿐만 아니라 기업내의 여러 부서간에도 
의사소통이 잘 안 되는 경우가 많은데 이를 개선할 방안도 아울러 필요하다. 즉, 
기업내 수평적, 수직적인 방향에서 개방적인 의사전달을 보장하고 이를 통해 합의
를 도출하고 갈등을 해소할 수 있는 방안을 마련하는 것도 필요하다.
그리고 기업내에 형성되기 쉬운 여러 형태의 부정적인 파벌을 제거하고 이를 건전
한 소집단으로 전환시키려는 노력이 필요하다. 어느 조직이나 새로운 문화를 수용
하는 과정에서 저항세력이 존재하기 마련이다. 일반적으로 기업내에는 정보교류나
돋霽?위한 지연·학연 등 많은 비공식 집단이 존재하는데, 이러한 비공식 
집단은 공식조직에 대한 영향력이 매우 커 자칫 불필요한 반문화(反文化, counter
culture)를 형성시킬 수 있다. 이러한 점을 고려하여 비공식집단을 건전한 소집단
으로 공식화하고 이를 지원할 수 있도록 대비를 해야 한다.
관행과 더불어 조직이나 구성원들의 가치 또는 신념이 표명된 상징이 기업문화를 
현실에서 체감할 수 있는 가장 손쉽고 가까운 수단이 될 수 있도록 하기 위해서는
상징의 미정립이라든지 기업 이미지와 상징의 부적합과 같은, 기존에 상징과
되어 지녀 온 문제점들을 해소해 나가려는 노력이 필요하다. 최근 들어 한국에서는
산업 전반에 걸쳐 품질이 강조되면서 몇몇 기업을 중심으로 우수한 능력을 가진 종
업원을 ‘장인’으로 선정하여 종업원들에게 친숙한 현실의 귀감이 되도록 하거나,
‘자랑스러운 현지인’과 같이 종래의 형식적인 모범사원 포상을 대신하여 기업에
서 바라는 인재상을 제시하는 경우도 바람직한 예라 할 수 있을 것이다.
이상에서 설명한 제반 노력이나 방안들이 실제 창달과정에서 효율적으로 기능하기
위해서는 전체적인 기업문화의 일관성을 갖추도록 하?
다. 일관성을 갖춘다는
것은 제반 기업문화의 제도화 방안이 기업문화가 지향하는 바와 일치해야 함을 의
미하는 것만은 아니며, 이미 앞에서 설명한 바와 같이 기업문화보다 상위의 개념인
경영 비전으로부터 가장 구체적인 수준에서의 제도화 방안까지가 하나의 흐름으로 
연결될 수 있어야 함을 의미하는 것이다. 동시에 기업문화를 구성하는 각 구성요
소들간에도 전체의 체계, 즉 상호간의 연계와 일관성을 갖추어야 함을 의미한다. 
문화의 각 요소들이 서로 독립적이기보다는 기업문화라는 커다란 전체 틀 속에 용
해될 때, 각 영역들이
謗育?통해 기업문화 창달을 촉진할 수 있다. 따라서 
문화의 각 요인들이 전체 기업구성원들의 광범한 수용과 지지에 의해 통합되어 전
체로서의 기업문화의 적합성을 제고시킬 수 있도록 지속적인 관심과 노력을 기울여
야 할 것이다.