CEO가 되는 법 [토머스 J] 2

    존 페퍼(John Pepper)
  프락터 앤 갬블(Procter & Gamble)
  "목표 정하기 나름"
  
  45세 이하의 사람들에게 '기업가'라는 상투적인 문구는 의미있지도  않고 의미를 가질 만
한 근거도 없다. 그들은 차를 자주 바꾸는 것처럼  일자리를 옮겨다니던 시기에 노동부대에 
입문했다. 그러나 진정한 기업가의 경력이 무엇인지 알고 싶다면 존페퍼가 어떻게 근무했는
가 살펴보라.
  존 페퍼는 프락터앤갬블에서만 근무하면서, 36년 동안 평균 3년마다 승진했다. 조직에서의 
상승과 더불어 그는 피엔지(P&G)의 비누, 세제분야에서부터 국내 거의 모든 분야를 경영했
고, 모두 고르게 성공했다. 예를 들어 그가 담당하던 5년 동안 국내사업은 판매와 수익 모두 
두 배 가까이 성장하였다. 페퍼가 중앙유럽, 러시아,  중국, 인도, 라틴아메리카 같은 새로운 
시장을 개척하면서 아시아에서  P&G의 순이익은  지나 ㄴ10여 년  동안 10배가  증가했다. 
1988년 진출한 중국에서만 매년 10억 이상의 실적을 올리는 등 실질적으로 P&G는 현재 순
이익의 반 이상을 미국과 캐나다가 아닌  다른 지역에서 창출해내고 있다. 1995년  CEO 겸 
회장으로 임명된 후 페퍼는 적극적으로 P&g의 해외 시장 확장을 계속해왔다.
  페퍼는 CEO후계자인 더크 제이커와 함께 피앤지 역사에서 가장 중요한 변화를 진행시킨
다.
  "조직 "2005"라고 불리는 이 계획으로, 피앤지는 조직을 간소화하고 신속하며 진취적인 기
업가 정신을 이끌어내기 위해 조직문화를 변화시키고 있다.
  
  일반적으로 P&G의 직원들은 거의 다 우연한 기회로 입사했다.
  "인생은 우연한 사건의 연속입니다."
  "대학 때 나는 <예일 데일리  뉴스)의 경제면을 담당하고 있었습니다.  광고를 위해 내가 
목표했던 기업 중 하나가 바로 P&G였죠. 이것은 굉장한 행운이었습니다."
  "졸업 후 해군에서 3년을 복무했습니다. 처음에는 변호사가 될  계획이었어요. 장학생으로 
하버드 법대에 입학하기 직전, 지금 당장은 도서관 서고로 들어갈 준비가 안 되었다는 생각
이 들어서 한 1년 정도 경영해보기로 결심했습니다. 
  "무슨 사업이 좋을까 생각해보았습니다. 학창시절을 되돌아보았지요. '프락터앤갬블'은 빈
틈이 없어 보였습니다. 나는 나만의 사업을  할 수 있는 브랜드 관리일을 좋아했기  때문에, 
하버드에 전화해서 1년동안 내 자리를 보류  해달라고 말했습니다 6개월 후에 다시  전화를 
걸었을 때는, 내년에는 보류하지 않아도 된다고 말했지요. 내가 영원히 여기 있을지는  모르
겠지만, 이 일이 좋아 당분간은 계속할 예정이라고 말이죠."
  무엇이 페퍼를 머무르게 했을까?
  기회?
  바로 그것이다. 직접 운영할 수 있다는 사실, 그것 또한  큰 이유 중 하나다. 그러나 실제
로 더 근본적인 것이 있었다.
  페퍼는 그것은 '기업의 가치'라고 말하며, 즉석에서 예를 들어가며 설명해주었다.
  "첫 임무는 주방용 세제 캐스케이드에 대한 브랜드 컨설턴트 역할이었습니다. 캐스케이드
를 지금보다 커다란 상자의 상품으로 만들어보자는 것은 그 당시 참신한 아이디어였습니다. 
나는 이 생각이 훌륭한 사업의 기회라는 것을 재빨리 감지했습니다."
  "부사장인 잭 헤인리에게 이것을 제안했습니다. 그는  나와 마주 앉아 이에대해 질문하며 
검토한 후, '한 가지 질문 있습니다.'라고 했습니다."
  "판매 수익에 관한 질문일 거라는 나의  짐작과는 달리, '이 상품이 소비자들에게 유용하
다고 확신합니까?' 라고 묻더군요. '물론입니다. 크기가 약간 작은 다른 물건과 똑같은 제품
이지요'라고 대답했습니다."
  "'그럼, 소비자가 이것을 구입해서 고작 한 달에 한 번  정도만 접시를 닦는 데 사용해서, 
6개월 동안이나 이 세제가 부엌에 있게 될 때 제품의 상태에 대해 생각해본  적 있어요?'라
고 묻는데, 무슨 말을 해야 할지  모르겠더군요. 그는 고객이 좋아한다고 확신할 때까지  이 
제품을 팔지 않을 예정이라고 했습니다."
  "이런 예는 피앤지에서 많이 찾아볼  수 있습니다. 헤인리와 그를  따르는 많은 사람들은 
고객에게 합리적인 것에 관심이 있었습니다. 그것이 좋았습니다."
  페퍼는 계속 기업에 남게 되었고 빠르게 승진했다. 승진하면서  그는 피앤지의 핵심 장점
인 '실행하기 전에 모든 가능성을 생각하는 것'이 기업의 큰 약점일 수도 있다는 것을 깨달
았다. 
  "원칙과 가치는 정확히 말해서 생존하기를 원한다는  것입니다. 그러나 우리는 보다 신축
성 있고, 보다 신속하고 과감한 문화를 필요로 합니다. 최근 구조조정에서는 실제로  원하는 
것을 위해 이러한 문화를 제거했는데, 사실 '편협한 완벽주의'라고 사람들이 말하는 행동을 
좀더 의식할 필요가 있습니다."
  페퍼는 그가 창출해내려고 애썼던 문화에 따라 일관성 있게 운영하려고 노력했다. 이것이 
피앤지의 중역들이 그를 고속 승진에 올려놓게 된 이유 중 하나다. 그럼에도 불구하고 페퍼
는 피앤지에 거의 20년 동안 근무하면서도 CEO에  임명될거라고 생각해본 적이 없다고 말
했다. 
  "아마 1981년, 내가 유럽으로 일하러 갔을 때 이런 생각을 처음 하게 되었던 것 같습니다. 
그전에는 생각해보지도 않았지요. 기업은 CEO가 되기  위해 헌신하는 사람들이 많았고, 존
중할 만한 일이기는 하지만, 내가 원하는 것은 아니었습니다. 그런 생각에 에너지를  낭비하
는 것은 큰 실수라고 생각하거든요. 나는 하고 있는 일이 발전하고 있다고 기대하며 최선을 
다해 노력했습니다. 또한 현재 하고 있는 작업을 위한 기본골격을 세우고 싶었으며,  그것이 
얼마나 적합한 일인지를 알기를, 또한 내가 늘 배우고 있고 성장하고 있다는 것을 확신하기
를 원했습니다."
  페퍼는 그의 상관들이 자신을 좋아한다는 것을 잘 알고 있었다.
  "관리자가 개인에게 관심이 많은 기업에서 일한다면,  기업의 미래는 일을 잘하고 진척시
킬 수 있는 사람을 찾아내는 데 달려 있고, 이에 따라 경력을 보장받게 됩니다.  피앤지에서
는 미래를 걱정할 필요가 없었지요."
  CEO로의 승진이 그 증거이다.
  페퍼는 업무수행의 향상에 혹독할 만큼 집중한다.
  "가장 중요한 성공 척도는 전체 주주  보고와 시장점유율입니다. 시장점유율은 우리가 진
정으로 경쟁사보다 소비자에게 뛰어난 상품을 제공하고 있는지 알 수 있는 최고의 리트머스 
테스트입니다."
  물론 다른 척도도 있지만, 가장 결정적인 것은 경쟁사보다 뛰어난 상품판매율이다.
  "그 수치가 90퍼센트까지 상승하기를 기대합니다. 우리는 무작위 고객테스트 결과를 중요
시하는데, 수치가 떨어지게 되면 우리는 정말 불행해지는거지요."
  
  보다 높은 목표
  사업의 성공은 적절한 전략을 선택하는 것과 관련이 깊다.  그러나 적절한 선택을 했다면 
이를 올바로 실행해야만 한다.
  어떻게 하면 보다 잘 수행할 수 있을까?
  "분명 그것은 적절한 사람을 선택하는 것부터 시작합니다."
  "이것은 지나치다 싶을 만큼 강조하지 않을 수 없습니다. 시장개발팀마다 똑같은 제품, 이
니셔티브, 자원을 주어도 결과는 50퍼센트 정도 다르거든요. 가장 큰 요인의 구성원의  리더
라고 생각합니다."
  "성공한 리더들은 하고 있는 일에 대단한 주인의식을 느낍니다. 그들 자신도 노력한 만큼 
충분히 신뢰받고 존중받고 있다고 느끼지요. 부하직원들은  보고함으로써 그들과 함께 일을 
하고 있다고 느끼지만, 그들은 다른 임무를 가지고 있습니다. 목적달성뿐만 아니라 그  과정
도 중요하게 생각하죠. 그래서 사람들을 팀으로 모이게 하고 거기에 초점을 맞춥니다.  또한 
개인적인 리더십을 발휘하기도 하지요."
  흥미롭게도 페퍼는 그의 행동을 정확하게 설명한다. 단지 제품을  생산하는 것보다 더 중
요한 일을 함께하고 있음을 직원들에게 확신시키기 위해 많은 시간을 투자하고 있었다.
  그 이유는 무엇일까?
  이것이 최선을 다하게 하는 유일한 방법이기 때문이다.
  "그래야만 목적지에 도착할 수 있습니다. 우리 기업은  왜 존재할까요? 다양한 이유가 있
겠지만, 핵심은 서비스를 제공하기 위해서입니다. 나는 그것을  대단히 신뢰합니다. 내게 서
비스는 정착점이나 마찬가지지요. 상품을 통해 고객에게  서비스를 제공해야 하는 우리들에
게 유일한 방법은 보다 좋은 제품을 제공하는 것입니다. 유사한 제품을 제공하는 것이 우리
의 관심사가 아니라는 말이지요."
  페퍼가 이와 관련하여 여러번 강조하는 것은 '윤리적인  사업이 좋은 사업이다'라는 생각
이다.
  "몇 가지 이유가 있습니다. 하나는  도덕적 윤리가 좋은 사람들과의  관계를 유지하는 데 
도움이 된다는 것입니다. 우리의 도덕윤리 기준 때문에 많은 사람들이 오고 머무르며,  우리
가 동유럽 같은 지역의 새로운 직원에게 '왜 우리와  일하려 하느냐?'고 물었을 때 '당신이 
대표이기 때문이다'라는 말을 듣게 되는 것입니다"
  "이것 때문에 사람들은 우리가 완벽하고 잘못된  것이 없다고 생각할 것입니다. 확인되지
는 않지만 우리 는 사실 이러한 것들을 믿고 있습니다."
  피앤지 전 회장이 '우리가 건전한 윤리를 지지할  수 없는 나라에 들어선다면, 우리는 그 
나라를 떠날 것입니다'라고 말한 것이 기억나는 군요. 이런 사고방식이 기업이 커나갈수 있
는 목표와 기준을 만들어줍니다."
  페퍼식으로 사업에 접근하는 것은 피앤지가 기업의 가치기준을 공유한 좋은 사람을  끌어
들이는 데 큰 도움이 되었다.
  "고객은 우리가 올바른 일을 한다고 확신합니다."
  그것이 또한 기업을 보다 신속하게 움직이는 원동력이다. 
  "잘못된 제품을 고쳐지기 전까지는 그에 대해 말할 필요가 없습니다. 그리고 이윤을 얻기 
위해 사람을 해고하면서 윤리성을 내세우지 않습니다."
  "리더라면 기업의 목표와 재정적 관점에서 비전을  명확하게 그려내야 합니다. 최상의 팀
과 일하면서 명확한 전략을 분명히 말할 수 있어야겠지요. 현 상태의 자신감(자부심)과 불만
족 사이의 균형을 이루는 환경을 만들어야합니다. 또한 성취한  것에 자부심을 가지면서 동
시에 끊임없이 개선해야 하지요. 훌륭한 젊은 남녀의 마음을 끌어들일 수 있고, 그들의 경험
과 가능성으로 이곳에서 평생동안 일하기를 바랄 수 있는 문화적 환경을 창조하는 것이 또
한 리더의 의무인 것입니다."
  페퍼가 직원을 고용할 때 찾는 것은 무엇인가? 처음에는 그들의 명확한 실적 기록으로 시
작하다. 그러나 이후에는 그들의 신념과 목표의 정도, 그들이 갖고 있는 호기심을 본다 또한 
그들의 가치와 그들이 어디에서 시작했는지, 무엇을 믿고 있는 지 이해하려고 노력하며,  그
러기 위해서 페퍼는 '자신이 무엇을 성취하기를 원하는지 의문을 가져야 한다'고 말한다.
  
    프랭크 레인즈(frank raines)
  파니 매(fannie mae)
  "마지못해 하는 역할모델"
 
  권력의 집결지인 워싱턴에는 사업만큼 정부를 더 잘 운영하려는 결의에 차서 이곳에 입성
했던 남녀 사업가들이 남긴 것들로  가득하다. 그들이 실패한 이유는, 공공부문과  민간부문 
사이에는 거의 아무런 관계가 없다는 것을 이해하지 못했기 때문이라고 프랭클린 델라노 레
인즈는 말한다. (그는 연방국민저당협회로 유명한 파니 매의 CEO이다.)
  "행정부에서는 정책입안에 어마어마한 시간을 소비하는데 생각하고 실행하는 시간은 훨씬 
적습니다."
  전직 시공무원이었고, 변호사이며 투자전문가인 레인즈는 말한다. 
  "잘 운영되는 기업은 생각하고 실행하는 데 더 많은  시간을 씁니다. 결심하는 시간이 훨
씬 적게 걸리지요."
  "기업에서는 누군가 아이디어를 갖고 있다면, 발표하여 5분 또는 5주정도 논의한 후 시행
하거나 하지 않거나 합니다."
  행정부의 대통령은 9월 이전에 계획한  예산을 2월에 제출한다. 의회는  대통령이 제출한 
예산안을 받아서 10월에 결정을 하고 도시를 떠난다. 그래서 의회가 첫 예산으로 무엇을 할 
것인가 결정할 때쯤이면, 심지어 의회가 지난 예산을 다 집행하지 않았다 해도, 대통령은 다
음예산을 수행한다.
  예산 과정의 실패는 레인즈가 직접 체험한 중요한 것이다. 파니 매의 CEO로 임명되기 전 
레인즈는 클린턴 대통령의 경영예산부 장관급의 위치에 있었다. 
  "행정부에 있을 때, 우리가 어떤 것을 해야 하고  하지 말아야 하는지논쟁 하지말고 실행
에 관심을 가질 필요가 있다고 주장한 적이 있습니다."
  레인즈는 이제 많은 성취기회를 얻었다. 파니 매의 기본 목표는 하층이나 중류층,  수입이 
보통인 사람이 자택을 소유하게 돕는  것이다. 자산 순위로 세계에서 가장  큰 재정기관 중 
하나인 이 기업은 약 8천억 달러 이상의 담보물과 4천억 달러 이상의 저당물을 소유하고 있
다. 연방정부기관으로 시작했으나 1968년 민간부문으로 인정된  파니 내는 여전히 연방정부
의 규제를 받으며, 18명의 위원 중 다섯 명을 대통령이 임명한다.
  파니 매가 1998년, 1991년 이래로 기업을 이끌어온 존경받는 제임스 A. 존슨의 뒤를 이를 
새로운 CEO를 찾고자 할때, 사업의 성공뿐만 아니라 정부의 움직임도  잘파악하고 있는 레
인즈는 그들의 관심을 끌기에 충분했다.
  연방정부를 상대해본 사람이면 누구나 아는 것처럼  공공부문은 민간부문과 다르다. 그러
나 흥미롭게도 레인즈는 민간부문 동료들이 공익사업의 리더들로부터 배울 점이 있다고  생
각하였다.
  "정부에서 일한다면 유연성을 가져야 합니다."
  "강직함으로 성공한 비즈니스 리더들은 많지요. 그들은 비전을 가지고 있고,  이것을 조직
에 적용시킬 수 있는 능력도 가지고 있습니다. 그러나 이것이 진보에 가장 효과적인 방법은 
아니라는 여론이 커져가고 있습니다."
  "공공부문의 의지가 정부 전체에 효과를 미칠  수는 없습니다. 그래서 단체조직이 되어야 
합니다. 다양한 관심을 가지고 다양한 그룹을 상대할 수 있어야 하며, 게다가 어마어마한 불
확실성과 상대해야 하지요."
  "이런 환경에서는 영향력을 지속적으로 발휘할 수 있는 방법을 배워야 합니다. 1960년 초
반에 (지배력: 리더십의 전망)의 저자 리처드 누스타드는 '지배력은 설득력이다'라고 주장하
였습니다. 그것이 정부의 힘입니다. 자신의 방식으로 일을 하도록 다른 이들을 설득할  기회
지요. 이러한 점에서 명령과 통제 지향적인 구세대에 비하여, 신세대 비즈니스 리더들은  정
부에서 더 편안함을 찾을지도 모릅니다."
  레인즈는 그의 비전을 파니 매의 직원들이 실행하도록 설득했던 것에 대해 세 가지로 설
명한다.
  "첫째, 우리의 목표는 자택소유권을 늘리는 것입니다. 이것이 우리의 영원한  임무이고 모
든 사람들의 관심사지요. 둘째, 재정 강세를 관리해야합니다.  주식시장이 어디냐에 따라 다
르지만 대략 우리는 720억 달러의 시장자본을 가지고 있습니다. 우리 주식은 연금기금, 뮤추
얼 펀드, 사람들이 투자한 401(k)s IRAs(개인 퇴직 적립금)와 그밖의 것들에 의해 유지됩니
다. 셋째, 직원들에게 동기를 부여하고 그들이 하나 더하기 둘이 생기는 목표에 도달하는 데 
집중할 수 있게 해야 합니다. 어떤 점에서 우리는 독특하다고 할 수 있지만, 연방정부의  통
제를 받는 다른 기관과 별다를 게 없습니다. 단지 좀더  집중된 매우 거대한 조직일 뿐이지
요."
  
  초점 맞추기와 의사소통하기
  우리는 오늘날 유능한 경영팀을 위해 필요한 것이 무엇이냐고 질문했다. 그러자 레인즈는 
이렇게 말했다.
  "리더는 실질적인 비전을 가지고 있거나 성공이  무엇인지를 알아야만 합니다. 조직은 모
든 사람을 최상의 궤도에 올려놓을 수 있고, 논의되는 특정한 항목이 중심인지 아닌지 결정
할 수 있는 사람들로 구성되어야 하지요. 사람들은 목표가 무엇인지 금방 잊어버립니다.  즉 
그날 그날의 일에 몰두할 뿐 기업으로서 하고자 하는 것을 잊어버리는 것입니다. 리더가 된
다는 것은 뒤로 물러나 앉아서 원대한 구상을 하는 것이 결코 아닙니다. 좀더 구체적이어야 
해요. 이것이 적당한가 또는 저것이 적당한가? 우리 조직은  목표를 향해 진보하고 있는가? 
아니면 다른 방향으로 가고 있는가? 이런 구체적인 점검이 리더십에서 중요한 부분입니다."
  "사람과 자원이 점점 부족해짐에 따라 더욱  중요시되는 부분이 있습니다. 이런 환경에서
는 관련 없는 일에 많은 시간과 노력, 돈을 낭비할 이유가 없지요. 가장 중요한 항목에 집중
해야 합니다. 경쟁자가 그 중요한 것에 집중하고 있다면, 당신의 관심은 경쟁자를 곤경에 빠
뜨리는 데로 쏠리게 될 것입니다."
  "내가 말하려는 것은 소기업이 갖고 있는  유형입니다. 소기업의 직원들은 모두 한방에서 
일하기 때문에, 하는 일을 모든 사람이 다  알고 있고, 리더가 일의 진행을 확인 할수  있는 
곳에 앉아있습니다."
  "그렇지만 큰 기업에서는 모든 사람이 한곳에 있지 않으므로,  서로의 일에 대해 다른 생
각을 가질 수 있습니다. 때문에 조직의 활동과 전략이  정확한 목표인가 벗어난 목표인가를 
결정하는 진행메시지/중단 메시지의 중재 역할을 하는 리더 규율이 매우 중요한 것입니다."
  이것은 모든 것에 적용된다.
  "자신이 헤쳐나가고자 하는 삶에 도움되는 생각을  가져야 합니다. 자신의 아이들과 시간
을 보내려면 그럴 수 있는 방향으로 준비애야 하죠."
  
  방향을 설정한 후에는 사람들에게 알려야 한다
  기업 내의 임무가 확실히 결정되면,  리더는 정부 내에 있든 밖에  있든 다른 사람들에게 
목표를 전달해야 한다. 이것은 레인즈가 잘하는 부분이며 많이 경험한 부분이기도하다.
  "정부에서 일하면서 한 가지 알게 된 것은 의회  구성원들이 매우 바쁘다는 것입니다. 그
들은 알고자 하는 어떤 상황을  들여다볼 시간도 없지요. 그래서 우리는  그들이 퇴근할 때 
우리가 하고 있는 것을 반드시 확인하게 합니다. 그러면 의원들은 '좋아, 이제 파니 매가 뭘 
하는지, 어떻게 운영되는지 이해한다'고 합니다."
  "우리의 성공은 어떤 면에서는 우리가 훌륭한 전달자이기 때문입니다. 의원들에게 요구한 
결과인 셈입니다. 목표가 자택소유권인데, 의원들이 회의적이라면  곤란하죠. 그럴수록 우리
에게 영향을 주는 제안이 자택소유권을 위해 좋은지 아닌지를 모두가 이해할 수 있도록 노
력합니다. 그러나 완전한 애타주의자는 아닌 관계로, 다른 기업들처럼 우리도 비전을 달성하
는 것과 돈을 버는 것 사이의 균형을 이루어야만 합니다."
  흥미롭게도 레인즈는 그것이 어려운 것은 아니라고 말한다.
  "우리는 주택공급 금융제도에 서비스를 최대화하는 데 노력을 집중했습니다. 일이 잘되면 
평균 수익은 얻을 수 있다고  장담하였는데, 사실임이 입증되었지요. 최고의 이익에  초점을 
맞추는 기업은 단기 지향적이기 쉽고, 결국 그들의 수익은 평균 이하가 된다고 생각합니다."
  "우리의 상품은 무엇인가? 우리의 서비스는 무엇인가? 우리 고객을 위해 유용한  것은 무
엇인가? 우리가 갖고 있는 영향력을 어떻게 해야 하는가? 이 질문의 대답들은 이렇습니다."
  "모든 사람이 창조적인 목표와 부가가치에 집중하게  하는 거지요. 우리의 수익이 거기서
부터 나온다고 해도 과언이 아닙니다. 그래서 전달하고자 하는  메시지를 유지하는 것은 분
명히 도움이 됩니다. 또한 인종, 피부색, 종교, 성별에 상관없이 최고의 인재를 고용하는  방
침도 큰 도움이 되지요."
  "다양성은 우리의 주요 사업목표입니다. 우리는 다른  목적을 관리하는 방식과 똑같이 관
리하면서 업무진행 사항을 점검하고, 직접 벤치마킹하기 위해 노력하며 효과를 얻기 위해서 
많은 투자를 하고 있습니다."
  "아마도 파니 매는 이 나라에서 간부  위치에 있는 여성과 소수민족의 비율이 가장  높은 
기업 중 하나일 것입니다. 이것은 우리에게  많은 도움이 되기도 합니다. 사실 미국의  모든 
사람들이 잠재적으로 우리의 상품으로부터 이익을 볼 때, 단지  소수집단만이 방 안에 앉아 
어떻게 그 일이 이루어지는지 이해하지 않는다는 것은 매우  중요하기 때문이지요. 또한 다
양성을 통해 재능있는 사람들의 폭을 확장하시키기도 합니다."
  "우리는 뉴욕이 아니라 워싱턴에 있습니다. 뉴욕  투자은행이나 다른 곳에는 돈을 들이지 
않지요. 하지만 우리는 최고의 사람들을 원합니다. 다른 기업들이 여성과 소수민족을 차별하
거나 이들을 적극적으로 채용하지 않는다면  우리가 이들을 구할 것입니다.  이런 방식으로 
우리는 더 많은 것을 얻으며, 이는 전반적인 노동력의 향상을 가져다줍니다."
  이 기업은 다양성이 핵심 가치이고 유용하다는 것을 입증했다.  흑인인 레인즈 자신이 다
양성을 위한 선전용이 된다는 것은  그에게 그다지 큰 상처가 되지는  않은 듯싶다. 사실은 
그가 흑인이기 때문에 더 관심을 가졌을지도 모른다.
  이번에는 그것이 압력이 되었다.
  "젊은이들이 몇 명 찾아와서 '당신에 관한 기사를 읽고 그것  때문에 법대에 가기로 결심
했습니다' 라거나 '우리 고등학교에서 당신의 강연을  들었고, 그 덕분에 저는 졸업할 수가 
있었어요'라는 말을 듣기 전까지는, 내 자신이  역할모델이라는 생각을 해본 적이 없었습니
다."
  "그런 말을 듣고 난 후 첫 번째 반응은 '정말입니까? 하지만  내 강연이 결정적으로 중요
한 것을 하게 했다고는 생각하지 않습니다' 였습니다. 그 친구들은 나에게 말해주더군요. 높
은 지위에 있는 사람이 젊은이들의 결정에 큰 영향을 미친다구요. 이에 대해 확신하게 되었
을 때, 비로소 나는 역할모델이 되기로 했습니다. 젊은이들의 선택에 대해 본보기가  되기로 
결심한 거지요."
  레인즈는 또한 그의 조직에서도 그 생각을 반영한다. 10년 동안 파니 매와 관계를 맺어온 
고등학교가 있다. HD우드슨 고등학교는 도시에서 가장 가난한 지역에 위치하고 있는데, 파
니 매는 이 학교에 미래 500클럽을 만들었다. 이것은 성적표에  A와 B만 받은 학생을 위한 
것이었다.
  "한 학기에 500달러를 대학기금의 일브로 사용할 수 있게 챙겨두고, 여름이나 졸업 후 그 
학생들을 고용할 것을 약속합니다. 매 학기마다 안내행사를 하는데, 나도 몇 번 강연한 적이 
있지요. 수많은 아이들이 내 강연을 듣고 얻기를 바라는 것은, '흠.. 전혀  흔들림이 없어 보
이는걸. 저 사람이 할 수 있으면 나도 할 수 있을거야'정도지요."
  "아이들은 큰 사업을 하는 사람을 본 적이 없기 때문에, 무엇을 성취할 수 있는지 생각해
본 적이 없습니다. 계속되는 우리와의 만남은 학생들이 사업이란 무엇인가를 생각할수 있게 
도와주는 거지요. 그런 생각을 하지 않던 아이들이 인생의 목표를  높일 수 있는 기회인 것
입니다."
  "청중이 누구냐에 따라서, 그들의 결정에 직접간접적으로 영향을 줄 수 있어야 합니다 그
래서 역할모델의 개념을 받아들이게 되었지요. 내가 찾는 것은 대단한 것이 아닙니다.  매일 
남의 역할모델이 되기를 바라지는 않아요. 하지만 어느 순간  그건 결정적으로 작용하기 때
문에, 기왕이면 훌륭한 역할모델이 되기 위해서 노력하고 있습니다."
  올바른 일을 하는 레인즈와 함께 파니 매는 계속 대단한 성공을 거두고 있다.
  
    하워드 슐츠(Howard Schultz)
  스타벅스(Starbucks)
  "성공 나누기"
  
  당신의 마음을 쏟아부어라(Pour your heart into it)는  몇 년 전에 하워드 슈츠가 스타벅
스의 성장을 연대순으로 기록한 베스트셀러 책제목이며, 그의 경영철학이기도 하다. 그는 아
기기저귀 배달기업과 택시운전 같은 일에 만족하지 않는 아버지를 보면서 어린 시절 브루클
린에서 성장했다.
  슐츠가 일곱 살이었을 때 아버지는 직장에서 다리를 다쳤다. 의료보험이나 노동자 보상을 
받지 못했기에 가정은 재정적으로 어려움을 겪었다. 그것은 슐츠에게 강한 인상을 남겼다.
  "아버지의 자아 존중과 존경심이  무너지고 파괴되는 것을  목격했습니다. 이러한 결과는 
육체 노동자로서 일터에서 어떻게 대접 받았는가와 관계가 깊다고 생각하게 되었지요."
  슐츠는 회상한다.
  슐츠가 스타벅스를 만들었을 때 아버지가 어떻게 느꼈는지 분명히 기억한다. 
  모비 딕에 등장하는 커피를 잘 마시는 첫번째 동료를 따라서 이름 붙인 기업을 세우기도 
했다. 북미시간 대학을 졸업한 후,  그는 당시 네 개의 지점을  경영하며, 컵 단위가 아니라 
파운드 단위로 커피를 팔았던 스타벅스 같은 기업에 커피분쇄기를 납품하는 가정용품  기업
으로 옮길 때까지 제록스 영업부에서 3년을 보냈다.  결국 슐츠는 소매경영관리자로 스타벅
스에 합류하게 된다. 
이탈리아의 인기있는 커피 가게를 보고 난 후, 슐츠는  시애틀에 커피가게 체인점을 열자고 
상부에 제안했다. 이 제안이 받아들여지지 않자,  자시의 상점 지오날2를 열기 위해  1986년 
스타벅스를 떠난다. 1년 후 지역투자가의 도움으로 그는  스타벅스 커피기업을 사들일 만큼 
성공했다. 그리고 스타벅스라는 이름으로 상점을 개설했다. 스타벅스가 국가적으로 성장하자 
슐츠는 비즈니스계의 사람들에게 관심을 끌 수 있는 인재를  고르는데 주력했다. 이것은 현
명한 일이었다. 그는 그의 책에서,  자신이 일하는 기업과 관계가  있으면 유대가 형성되며, 
기업의 희망을 받아들이고 기업의 발전을 위해 자신의 이익을  쏟아부을 거라고 말했다. 이
러한 계획의 일환으로 슐츠는 모든 직원에게(파트타임 종사자를 포함) 빈 스톡의 이윤과 스
톡옵션을 주었다. 모든 사람들에게 빈 스톡이라는 제품을 통해  이윤과 스톡옵션을 주게 되
자, 확실히 그러한 일이 일어나게 된 것이다.
 
  그런 가치관이 스타벅스를 움직인다는 것을 깨닫기 위해, 하워드  슐츠의 책을 읽거나 방
문하려고 시간을 소비할 필요가 없다. 그것을 이해하는 것은 어렵지 않다고 그는자신한다.
  "나는 문자 그대로 제도권 반대편에서 자랐습니다. 내가 어디 출신인지 알았다면 내가 성
공한다는 쪽에 내기를 걸지 않았을걸요.  성장하면서, 내가 책임자가 된다면 모든  사람들이 
존중받을 수 있는 세상을 만들겠노라고 스스로 맹세했지요. 아버지가 하기를 원했지만 기회
를 갖지 못했던 그런 기업을 세우고 싶었습니다. 한시도 잊은 적이 없지요. 그 때문에  오늘
날 스타벅스에서 일하는 직원이 3만 명 이상이 되었습니다."
  "날마다 새로운 상점을 개설하고, 한 달에 500명을 새로 고용합니다.  기업의 최고 운영자
는 장기적으로 기업의 이익과 주주의 이익 사이의 미묘한 차이를 없애기 위해 노력하고, 우
리를 후원하며 지지를 아끼지 않는 사람들에게 보상하기 위해  최선을 다해야 합니다. 우리
가 해온 일은 직원들을 돌보는 것과 주주들을 위한 가치 창조에 연결되는 것입니다."
  "그렇지만 직원들을 돌보고 보상하는  것을 잊어버린다면, 주주들을  위한 장기적 가치를 
달성할 수가 없습니다. 조직을 위해 일하는 사람들을 위한 가치를 창출하고, 그것을  주주들
의 가치에 결합할 수 있다면 그 기업은 더욱 성장하리라고 믿지요."
  다시 말해 노동자를 가장 우선시 하는 것이 가장 큰 주주수익을 달성할 수 있는 방법이라
는 것이다. 스타벅스의 주주이익과 직원은 결국 일직선상에 서지만, 서로 다른 경로를  통해 
같은 지점에 도달하게 된다고 그는 지적한다.
  "스타벅스 내부에서 우리가 말하는 것은 영속적인  기업을 만드는 것입니다. 주주를 위한 
장기적 가치를 창출하는 것보다 더 중요한 거지요. 마찰을  줄이는 인내심과 사람들이 일하
고 있는 환경에 대한 열정을 갖지 않고는 달성할 수 없는 것입니다. 인내심을 기르는 데 가
장 중요한 것은 리더와 직원간의 신뢰감을 강화시키는 것입니다.  내 역할은 지원들에게 보
다 좋은 환경을 마련해주고, 리더의 결정에 대해 좀더 좋게 느낄 수 있도록 하는 거라고 생
각합니다. 스타벅스 내에서 공평함을 심어주기 위해 노력해야 하지요.
  이러한 철칙은 소규모 기업에서는 효과가 크다. 그러나 슐츠가  세운 세계적인 기업 내에
서도 과연 효과적일 수 있을까?
  "그것이 현재 스타벅스가 직면한 가장 큰 도전입니다. 두 가지 질문 형태로 그 특징을 기
수 할 수가 있지요.
  첫째, 기업이 커지면서 작은 것을 유지할 수 있을까?
  둘째, 어떻게 그 친밀감을 유지할 것인가?
  1988년 100명의 사장들과 11개의 도매상점으로 시작한 우리는, 현재 2천개 이상의 상점과 
3만 명 이상의 사장을 보유한 기업이 되었습니다."
  이러한 대규모 기업에서 어떻게 친밀감을 유지할 수 있을까?
  "상황에 대처하는 방법이 변했기 때문에, 친밀감의 수준은 이전과 똑같을 수 없지요. 그러
나 리더의 결정에 대한 신뢰감의 수준은 똑같이 유지되어야 합니다. 이를 위한 플랫폼을 만
들어야 하는 거지요. 그렇지만 이것은 성장함에 따라 더욱 어렵고 힘든 일이 되었습니다. 그
래도 여러 가지 기술을 통해 나는 노력을 게을리 하지  않습니다. 근무시간 중 한 시간마다 
가능한 많은 사람과 연락하려고 노력하지요."
  "내가 할 수 있는 유일한 방법은 사람들과 접촉하는 것입니다. 우리가 살고 있는 이 세상
이 인간 상호작용과 접촉을 잃어가고 있기 때문에, 이것은 나에게 매우 중요합니다.  스타벅
스가 매일 하는 세 가지 큰 일 중 하나가 사람과 접촉하는 것입니다. 사람들은 커피를 살뿐
만 아니라 경험담, 상호교류, 사회환경을 위해  상점에 오지요. 그것을 놓쳐서는 안  됩니다. 
고객에게 유용한 것, 젊은 시절 그들이 굶주렸던 것을 제공하는 거죠."
  "스타벅스와 우리가 이루어낸 것에 대해 생각한다면, 우리가 미국 그룹중에서 3위에 올랐
다는 것을 이해할 것입니다. 스타벅스는  가정과 직장을 이어주는 편안한 장소이고,  커피를 
마시면서 개인적인 휴식을 얻을수 있는 곳입니다.  포커스 그룹(레스토랑 상품에 대해 토의
하는 그룹)은 스타벅스의 사교성에 대해 많은 얘기를 하지요. 그러면 우리는 당신이 레스토
랑에 있는 동안 얼마나 많은 사람과 말을 하느냐고 묻습니다. '누구와도 얘기하지 않았다'고 
대답하더군요. 그래서 음악, 영화, 커피와 휴식에 낭만이 있다는 것을 알게 되었지요."
  
  경쟁적인 이점의 진짜 원인
  이 모든 것이 굉장하게 들린다. 그러나 색다른 혼합물을  가지고 커피숍을 개업하기도 한
다. 실제로 커피숍 체인점의 급격한  증가가 보여주듯이, 스타벅스가 경쟁에서 면제된  것은 
아니다. 슐츠는 왜 걱정하지 않는가?"
  우리 일의 핵심과 우리가  가진 경쟁상의 유리한 점은,기업의  진로를 바꾸었던 1980년대 
후반의 결정으로 거슬러 올라갑니다. 당시 우리는  파트타임 직원에게도 스톡옵션과 포괄적
인 의료보험 형태의 형평성을 제공하기로 결정했는데, 결국 매우 특이한 문화와 가치체계를 
전개하게 된거지요. 스타벅스에서의 마찰률이  미국 내 소매점과  레스토랑에서의 평균보다 
4-5배나 낮은 것은 결코 우연이 아닙니다."
  슐츠는 파트타임 직원을 포함하여 모든 직우넝르 대우하는 경쟁상의 이점을 어떻게  실현
하게 되었는지 종종 설명한다."
  다시 아버지 얘기를 해야겠군요. 우리 집은 의료보험 혜택을 받지 못했습니다. 그래서  나
는 의료보험을 갖지 않은 가정의 약점과 불안함, 그들에게 일어날 수 있는 일에 대해 잘 알
고 있습니다. 사람들이 의료보험을 가지고  역할을 분담하고, 약간의 소유권을 갖고  있다는 
확신과 안전된 마음으로 직장에 올 수 있다면, 그것이  아무리 작더라도 우리에게는 거대한 
경쟁적인 이점이 됩니다. 그래서 1989년에 우리는 종합보험 형태의 빈 스톡을 만들게 된 것
입니다. 말하자면 회계연도 마지막에 모든 사람에게  주식매입 선택권을 기본금의 14퍼센트
까지 지급하고, 회계연도 거래 첫날에 마지막에 설정된 권리행사 가격으로 지급되는 거지요.
  그러한 선택은 5년 동안 고르게 주어집니다. 아울러 포괄적인  의료, 치과, 시력, 401(k)를 
만들었습니다."
  비용이 들기는 했지만 이러한 보험이  스타벅스의 사업비용을 감소시켰다고 슐츠는  말한
다.
  "우리는 이러한 보험의 비용이 새로운 사람을 고용하고 교육하는 데 드는  비용보다 훨씬 
저렴하다는 것을 깨달았습니다. 더욱 중요한 것은  열정과 위임이라는 관점에서 수행능력이 
월등히 좋아졌다는 것입니다. 그러한 보험제도를 갖기 전 우리의 마찰은 거의 매년 150퍼센
트에서 175퍼센트에 달하고 있었지만, 보험을 가진 후에는  매년 60퍼센트 이하로 저하되었
지요. 보험 덕분에 스타벅스가 고용자의 선택권을 가지게 되었다고 생각합니다. 훌륭한 사람
들을 끌어들이며 끊임없이 그들을 격려하고 있지요."
  슐츠는 이러한 보험의 제공이,  처음에는 주주들에게 그다지 호응을  얻지 못했다는 것을 
인정한다. 미국기업으로는 처음으로 파트타임  직원에게도 스톡옵션을 준다는  결정을 했을 
때, 주주들에게 이것이 주당 수입을 줄일 수 있다고 일일이 설명해야 했으니 말이다.
  그는 '우리가 이것을 잘해난가다면 마찰이 줄어들고 성과가 증가하기 때문에 자연히 좋아
질 것이다'라고 말했다.
  "주주들의 동의를 끌어내기란 쉬운 일이 아니었습니다."
  그러나 슐츠가 늘 강조하듯이 그것은 합당한 일이었다.
  "성공은 공유할 때 가장 유익합니다. 고객의 마음을 사로잡고자 한다면 우리 직원들을 생
기있게 해야 하지요. 뒤에 방치해두어서는 안  되는 것입니다. 지난 10-15년간의 부산물 중 
하나는 고위 관리자와 일반 직원들간에  신뢰의 분열이 일어나기도 하지요.  그렇기 때문에 
말로만 할 게 아니라, 우리가 일하고 살아가는 환경에서 매일 행동의 변화를 가져야 한다는 
것입니다. 일단 신뢰가 깨지고 나면 사람의 마음을 사로잡을수  있는 능력은 사라지게 되니
까 매우 심각하게 생각합니다. 사람들을 의욕적으로 만들고 마치  자기 일처럼 일하게 하는 
능력은 그들이 실제로 그 일의 일부가 되었을 때만 달성될 수 있지요."
  "오늘날 비즈니스 리더들은 고객과 직원 모두와  친밀해야 합니다. 우리도 물론 이전보다 
더 사람들에게 다가가야 할 것입니다."
  이렇게 했을 때, 결국 모든 사람들이 성공하게 된다.
  
    찰스 슈왑(Charles Schwab)
  찰스 슈왑(Charles Schwab)
  "내가 바로 고객이다"
  
  1975년의 노동절, 찰스 슈왑은 장차 몇 년 후에 증건업에 종사한다는 것은 더 나은  조사, 
매력적인 중개인, 심시어 <포천> 선정 500대의 기업과  유리한 위치에 서서 증권인수 거래
를 조정할 수 있는 능력과는 무관하다는 것을 깨달았다.
  1975년 5월 1일 고정된 수수료, 즉 모든 증권거래 기업이 고객을 위해 주식을 사고 팔 때 
똑같은 수수료를 요구하는 법이 철회되었다. 그래서 슈왑은 최신 컴퓨터를 구입했고, 지난해 
정보기술 시스템을 향상시키기 위해 2억 5천만 달러를 투자했다,  오늘날 이 시스템으로 슈
왑은 단지 전화로 거래를 조정하는 이상의 일을 할 수 있게 된다. 샌프란시스코를 기반으로 
하는 이 기업은 온라인 주식매매와 뮤츄얼 펀드 선택권의 슈퍼마켓을 고객에게 제공하는 데 
선두 역할을 하고 있다.
  슈왑은 그의 기업을 블랙 아메리카에 1980년 팔았다가 7년  후에 다시 사들이고, 이후 그
는 기술뿐만 아니라 인구 통계학적 추세까지 이용하게 되었다.
  개인이 자신의 재정생활을 더 많이 조정하게 됨에 따라(기업은 연금과  같은 규정된 수익
프로그램을 폐지하려고, 401k(s)와 같은 규정된 출장상환 방식으로 변경하고 있다) 고객들은 
더욱더 낮은 가격을 추구하게 된다.
  고객은 조언을 원한다. 슈왑은 그것을 기업의 매출에 포함시킨다.
  
  모든 기업은 고객에 가까워지기를 원한다.
  찰스 슈왑에서 찰스 슈왑은 바로 고객이다.
  "가능성 있는 상품이나 서비스가 나오면, 나 역시 고객이기 때문에, 고객의 눈으로 그것을 
봅니다. 요리사와 비슷해요. 음식맛 보기를 좋아하는데, 맛이  좋지 않으면 고객들에게 제공
하지 않지요. 항상 내가 하고 있는 일을 감시합니다. 그리고 고객인 나를 행복하게 해줄  것 
같은 금융서비스를 제공하기 위해 보다 좋은 방법을 항상 찾으려고 합니다."
  "다른 기업으로부터 우리 고객에게 뮤추얼  펀드를 제공하는 아이디어를 받아들이십시오. 
1984년 처음으로 책을 썻는데, 여기에서 뮤추얼 펀드에 대해 얘기했지요. 그당시에도 그렇지
만, 지금도 나는 '평범한 투자가를 위해 뮤추얼 펀드는 완벽한 해법이다' 라고 생각해요. 그
당시에는 사실 뮤추얼 펀드를 구입하는 것은 매우 부담스러운 과정이었습니다. 그러나 1960
년 이후부터 뮤추얼 펀드를 연구해왔고, 이것이 많은 사람들에게 참 좋은 것이라는 것을 알
게 되었거든요. 1982년 실시한 뮤추얼 펀드는 모든 IRAs(개인 퇴직적립금)를 완벽하게 해냈
지요."
  "그래서 우리 고객에게 부담없는 뮤추얼 편드를 제공할 수 있는 방법을 생각했습니다. 그
때는 주식중개 기업이 뮤추얼 펀드를 위해 과도한 수수료를  부과하고 있었거든요. 그 당시
에 투자조언을 문의했다면, 아마도 '부담없는 펀드를 사시요'라고 말했을 겁니다. 그래서 고
객에게 이 부담 없는 펀드를 제공할 수 있는 방법을 생각해내야 했지요. '우리를 통해 소액 
펀드를 구입하셔야 합니다' 라고 말할 수는 없으니  말입니다. 고객을 위한 최선의 것을 제
공할 수 있는 방법을 생각해야 했습니다. 그래서 피델리티와  T.로위 프라이스 같은 펀드에 
가서 '펀드를 제공하고 싶다'고 말했습니다. 하지만 그들은 고객이 직접 그들에게 찾아올텐
데, 왜 고객을 끌어들이기 위해 돈을 지불해야 하는지 이해하지 못했습니다."
  "1999년까지는 아니었지만, 약간씩 시장에서의 영향력을 갖게  됨에 따라 펀드에 다시 갈 
수 있을 만큼 충분히 고객을 가졌다고 결정짓고, '고객에게 접근할 수 있다' 라는 모토를 내
세웠습니다. 그들은 우리에게서 사업보고서 받기를 좋아했지요. '우리는 펀드를 제공하며 그 
서류를 처리하고, 당신은 그(기본포인트 30퍼센트) 우리 고객이 당신의 펀드에 맡긴 돈의 일
정 퍼센트를 우리에게 주십시오. 어마어마한 새로운 이익을 얻을  수 있기 때문에 성공하게 
될 것이고, 우리 고객에게는 더 좋은 거래를 얻을 수 있기 때문에 이익이 될 것입니다. 따라
서 우리 역시 성공할 것입니다.' "
  이번에 슈왑은 많은 고객을 얻게 되었다. 현재 이 기업은 '원 소스 어카운트'로 고객 펀드
를 2천억 달러 이상 처리하고 있다. 이것은 고객이 원하는 상품을 창출한 간단한 예이다. 슈
왑은 기업이 완벽한 타이밍의 수익자였다고 말한다.
  "지난 25년 동안에 우리는 금융서비스 산업에서  변화의 한 가운데에 있었습니다. 동시에 
우리가 거래하는 데에 비교적 적은 부담을 갖게 되었지요.  새로운 방식으로 결정하도록 이
끌 수 있게 기술적으로 개선해온 것입니다."
  
  시작에서
  1975년의 결정은 슈왑을 일류 기업으로 성장시켰다.
  "우리 중 4-5명은 처음에는  작은 기업에서 일했습니다. 슈왑처럼  기업이 빠르게 성장할 
때, 종종 그들(창업가/기업가)은 스스로 기업의 고속성장을 미처 따라가지 못하기 때문에 곤
란에 부딪칩니다. 척 슈왑은 그 문제를 피할줄 알았지요."
  "나는 내가 잘할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 빨리 깨닫는 편입니다. 자신이 모든 것에 
뛰어나다고 생각하고 싶어하기 때문에 가끔은  그것이 놀라운 깨달음을 줄  수도 있습니다. 
나는 1976년에 모든 사업에서 나를 도와줄 사람이 필요하다는 것을 발견한 운 좋은 사람이
었지요. 나는 우리가 무엇을 하기를 또는 어디로 가기를 원했는지 알았고, 특별히 운영을 잘
하는 사람, 시스템을 잘 아는 외부인을  데리고 왔죠. 그들은 성공하는 데 도움이  되었습니
다. 나는 판매(영업)보다는 마케팅 분야에 소질이 있었던 것  같아요. 소비자가 무엇을 원하
는지 잘 이해하고 있지요. 그래서 그것에 초점을 맞추었고, 그밖에 것들은 다른 사람이 하도
록 했습니다. 그 조합은 효과적이었고, 계속 유지시켰지요. 지난 20-25년 동안, 생각한 것을 
실제적인 것으로 변화시키려는 재능있고 현명한 사람을 고요하고자 힘써왔습니다." 
  이러한 분명한 직권 위임은 중요하다.
  기업이 성장했을 때 사업자에서 관리자로 바뀌지 않은 창업가들도 많은데, 여기에서의 실
패는 기업의 앞길을 방해하게 된다. 시작부터 슈왑은 그의 한계를 받아들였다. 
  "매일매일 사업전략을 수행한다는 것은 대단한 집중이  필요합니다. 내가 해야만 하는 일
에 집중하지 못하기도 합니다. 나는 항상  우리의 목표와 우리가 가야 할 곳에  집중합니다. 
그러나 힘들고 지루한 나날의 작은 일들은 내게도 어렵습니다. 그래서 나는 그것을 다른 사
람에게 위임하는 것입니다."
  "한 사람의 기업이라고 말하는 것이 아닙니다. 그건 있을 수도 없지만요."
  슈왑은 덧붙인다.
  "우리의 고속성장에는 팀워크와 협력적인 사고가  필요합니다. 오랫동안 래리 스튜스키는 
멋진 파트너였습니다. 1997년 그 당시 CEO이던 나는 데이비드  S. 포트럭을 현재 파트너로 
인정하고 공동 경영인으로 임명했습니다. 내가  경영하는 동안 데이비드와 나는  좋은 상호 
협력관계였습니다. 이런 협력관계 덕분에 슈왑을 내가 원하는 기업으로  만들 수 있었던 것
입니다."
  "좋은 주민들이 살고 있다면, 우리는 페어플레이 정신과 도덕심, 공정함을  가지고 그들에
게 다가갈 겁니다. 사업자가 고객에게  공평하다는 말은 나에게 매우 중요하지요.  사람들은 
그것을 좋아합니다. 이것은 우리가 시장을 개척하는데도 적용되지요. 우리는 사업자가  고객
과 이윤의 갈등을 겪지 않도록 하기 위해 열심히 노력하고 있답니다."
  실제로 슈왑은 '당신의 자본을 개발 수임으로 전화하는데 관심있는 사람에게서 당신의 재
정업무를 처분하는 방법을 고객에게 제공해주는 할인 주식 매매사업을 만들었다.'라고 자주 
말했다. 예를 들어 대부분 주식중개업자에게 어떻게 지출되는지 생각해보면, 그들은 각 거래
에 대한 수수료를 받는데, 이것은 고객들이 최대한 많은 거래를 하도록 자극할수 있다. 그러
나 슈왑의 사업자는 수수료를 받지 않는다. 대신 고객이 얼마나 많은 돈을 슈왑에 투자했나
에 따라 보너스를 받는다.
  물론 이런한 전략은 보다 좋은 서비스를 창출했다.
  완벽하게 일직선상에 놓은 기업의 목표와 고객의 목표를 가지고 슈왑은 고객이 원하는 서
비스를 제공하는데 집중할 수 있었다. 인터넷을 통한 주식거래가 그 예이다.
  "전화기를 들고 XYZ의 주식을  100주 사라고 말하는  것도 편리하지만 자신의 컴퓨터를 
통해 직접 거래하는 것이 더 편리하지요."라고 슈왑은 지적한다.
  "우리는 인터넷 기능을 모두 채택하고, 그것을 우리 전체 매물에  통합하였습니다. 인터넷 
거래는 고객에게 더 편리할 뿌 아니라,  우리도 보다 저렴한 서비스를 제공할 수  있습니다. 
보통 고객이 전화로 사고 팔 때 평균  수수료는 68-78달러지만 인터넷을 통해서는 약 30달
러 수준이거든요. 지금부터 5년 후에는 고객의 70퍼센트가 웹을 통해 거래할 거라고 생각합
니다."
  
  열정
  슈왑이 미래 산업의 어떤 부분을 말할 때 그의 헌신, 몰두, 열정을 엿볼 수 있다.
  그럴때면 외형에 놀라지 말라고 그는 말한다.
  "성공한 CEO들은 자신의 일에 믿을 수 없을 만큼 열의를  갖고 있답니다. 그렇지 않고서
야 리더가 될 수 없지요."
  열의의 부족은 곧 CEO가 될 수 없음을 뜻한다.
  이 책에 있는 웰치, 게이츠,  피셔를 생각해 보면, 다들 서로  다른 사업에 종사하고 다른 
능력을 가지고 있지만, 하고 있는 일에 대한 믿을 수 없을 정도로 열의를 갖고 있다. 피셔는 
소매 자산을 좋아하고 게이츠는 기업이 만든 기술현상에 따라  생사가 좌우되며, 웰치는 그
가 구성한 기업을 사랑한다.
  "금융서비스에서 우리 경쟁자들의 부족한 열의는, 우리의 가장 큰 이점이기도  합니다. 경
쟁자 중에는 이 업무에 열의가 없는 사람이 너무 많아요.  대부분의 은행이 수백만 명의 고
객 욕구를 알지 못하는 직원들에 의해  운영되고 있거든요. 부족한 열정, 고객에 대한  이해 
부족은 이제 더 이상 슈왑의 걱정거리가 아닙니다."
  찰스 슈왑 회장은 척 슈왑 고객에게 최고의 상품과  서비스를 열정적으로 제공한다. 성공
적인 조직을 만들어낸 열정으로,  그는 학습장애를 가진 사람들을  위해 기금을 적립하는데 
충분한 돈을 지급하고 있다. 이는 슈왑이 직접 알아낸 것이다.
  "'한마음' 이라는 비영리 단체의 회장직을 맡았습니다. 학습장애 아이들의  생각하는 방법
을 이해하고, 다양한 아이들이 서로 다르게 행동하고 다른  방식으로 정보를 처리하는 것을 
알 수 있도록 교사들을 도와주는 프로그램을 학교 시스템에 넣었죠. 우리 막내아들이 3등급
인데, 약간의 무제가 있다는 것을 발견하기 전까지는 그런 사실에 대해 전혀 몰랐거든요."
  슈왑은 학습장애를 연구하면서, 자신과 여동생이 태어나면서부터  그 문제로 고통을 받았
다는 것을 깨달았다. 아이러니컬하게도 그 깨달음이 학교와 기업에서 그의 결정을 표면화시
킨 계기가 되었던 것이다.
  "영어에서 낙제했습니다. 조금도 쓸 수가 없었거든요. 독서 속도가 믿을수 없을 만큼 느렸
어요." 그는 회상한다.
  "아마 그 때문에 나는 그렇게 집중할 수밖에 없었던  것 같아요. 나는 그것에 충실했습니
다. 이런저런 일에 손대거나 관심대상이 바뀌지는 않았죠.  어떤 한 분야에만 열중했습니다. 
내가 학습능력이 없다는 사실을 잊어버릴 만큼. 그래서 경제를 잘 이해하게 되면 그것에 충
실했지요. 그렇지만 새로운 내용에 관한 책을 받으면 완전히  새로운 언어로 느껴지기 때문
에, 매우 느리게 그것을 읽어나갈 것입니다. 어떤 점에서는 얼마나 내 문제가 심각한지 깨닫
지 못했던 것이 다행한 일이지요. 알았다면 나는 아마 많은 것을 성취하지 못했을지도 모르
니까요. 난독증 같은 것이 사회에  악영향을 가져온다는 많은 조사결과가 있습니다.  감옥에 
있는 40-60퍼센트의 사람들이 학습장애를 가지고 있다고 하지요. 결코 적은 수가 아닙니다."
  슈왑이 그 문제를 기업을 만든 방식과 똑같이 시작하였다는 것도 놀라운 일은 아니다.

    윌터 시플리(Walter Shipley)
  체이스 맨하탄(Chase Manhattan)
  "경쟁력 있는 기업이 되기를 원하다면, 사람들이 가치 있다고 느끼도록 만들어라"
  
  6피트 8인치의 키 큰 사람이 안정된 직장을 가진다고 말하기는 어렵다.
  그러나 윌터 시플리에게는 그 묘사는 딱 들어맞는다.(그는 키가 80인치나 된다.)
  내이션스 뱅크의 휴 맥콜과 시티그룹의 존 리드가 은행가를 생각할 때, 맨 먼저 떠올리는 
시플리는 비록 가장 큰 은행을 경여하고 있음에도 불구하고 외국에는 잘 알려지지 않은 인
물이다.
  시플리는 1991년 하노버 제조업체와 케미컬, 1996년에는 케미컬과 체이스 두 개의 거대한 
은행합병을 이끌어냈다. 그러나 이것만 가지고 그를 유명하다고 하기는 부족하다.
  시플리의 스타일과 경영철학이 상대적으로 그의 익명성을 설명해 주고 있다.
  모든 CEO의 중요성(직원이 기업의 가장 큰 자원이라는 것을 항상 정해놓고)에 놓고 말해
왔지만, 시플리는 마치 체이스에서 일하는 사람은 다르다는 듯이 행동한다.
  이것은 그가 각각의 관리자를 다루는 방식에서 확인할 수 있다.
  두 번째 합병 후 체이스의 더 유명한 이름인 케미컬을 인수한 시플리는 인수된 직원들도 
다같이 평등하게 대우하기 위해 노력했다.
  옳은 일을 하는 것은 간단하다. 자신이 사람들에게 잘 대할수록, 직원들은 합병에서  오는 
고통을 더 잘 받아들이고 더욱 강력한 조직을 만들기 위해서 헌신하게 마련이다.
  대부분의 CEO가 위임의 필요성을 강조하듯이, 시플리  또한 그랬다. 예를 들어 체이스의 
투자은행 국장인 지미 리의 경우에는 사장보다 더 유명하며 더 많은 급료를 받고 있다.
  시플리는 자연스럽게 사업가가 되었다.
  
  그의 아버지와 형이 사업가였고, 시플리는 대학을 ㅈ로업하기 오래 전부터 은행에서 일했
다. 윌터 시플리는 케미컬 뱅크가 1959년에 뉴욕 트러스트를 인수했을 당시를 기억한다.
  시플리는 야간에 뉴욕 대학의 학부 과정을 이수하기 위해 뉴욕 트러스트의  교육프로그램
을 그만두게 된다. 그 합병 때문에 출세하려 했던 그의 계획이 갑작스레 무산되는 순간이었
다.
  "인수된 후 오랫동안 나는 등 뒤에  '나를 해고해라. 나는 뉴욕 트러스트 출신이다'  라는 
꼬리표를 붙이고 다니는 것만 같았습니다. 인수된다는 것은 의욕을 잃게 하지요. 인수된  기
업의 직원들은 자신들이 불리하다고 느끼거든요."
  시플리는 리더가 되면 어떤 사람도 이런 감정을 경험하지 않게 하리라 맹세했다.
  "텍사스 커머스 은행을 인수했을 때, 우리 기업은 그 은행의 3-4배나 큰 규모였습니다. 이
것을 합병이라고 하지요. 나의 철학은 포괄적입니다. 사람들은 우리가 너희를 사들였으니 우
리 방식에 따라야 한다고 말들 합니다. 그러나 서비스  지향적인 사업에 종사한다면 사람들
에게 동기를 부여해야 하지요. 더 좋은 부품이나 비행기 엔진을  만드는 데 신경을 쓰는 것
이 아니라, 사람들에게 의욕을 주어야 하는 것입니다. 자신들이 존중받고 있다고 느끼면  정
당하게 대우받는다고 생각합니다. 직원들이 이러한  생각을 가지면 더 강력한  기업을 갖게 
되는 것입니다. 합병이란 두 조직이 서로 최고의 것을 받아들이는 것이므로, 서로의  역사와 
전통을 존중하고 중시해야 합니다. 그러나 과거에 집착하는 것은 금물이지요. 우리가 너희보
다 뛰어나다든가 혹은 우리는 더 나은 해결방법을 갖고 있다는 생각으로 시간 낭비할 것이 
아니라, 우리 다같이 새로운 기업의 목표와 기회에 참여하자고 얘기해야 합니다."
  두 조직이 통합되면 필연적으로 잉여인력이 생기게 마련이고, 어쩔수 없이 그들을 해고해
야 하는 일이 생긴다. 이 문제가 어렵다는 것을 그도 인정한다.
  "이런 문제가 발생하면 우리는 어느 한쪽으로만 치우치지 않는지 알아보기 위해 인원감축
을 신중히 검토합니다."
  기업이 합병을 처리하는 방법을 설명하면서 시플리는 말한다.
  '억지로 균형을 이루려고 하지 않습니다. 그러나  결코 부당하게 치우치지 않도록 노력하
지요."
  공정한 해결방법을 받아 들이는 경영원칙이 있다.
  "사람은 본성 그 자체입니다. 합병에서 가장 고려해야 하는 사항은 사람들이 서로 신뢰하
느냐의 여부지요. 신뢰를 절대적인 열쇠지만, 동시에 하룻밤에 이루어지는 것이 결코 아니기 
때문입니다. 옆 사람과 15년 동안 함께 일하다가, 갑자기 전혀 알지 못했던 사람이 자기  책
상에 앉아 있다면, 그 사람에 대해 앞 사람만큼 잘 알지도 못하며, 그의 능력과 성실성에 대
해 제대로 평가할 수 없을  것입니다. 이전과 똑같은 수준으로 신뢰를  갖지 못한다는 거지
요."
  CEO가 할 일은 적재적소에  직원을 배치하고 그들에게 신뢰감을  심어주는 거라고 그는 
강조한다.
  그렇다면 어떻게 해야 할까?
  
  명령하지 말고 납득시켜라
  텍사스 커머스를 합병할 때 회장이었던 벤 러브는 이런 말을 하였다.
  "명령하지 말고 납득시켜라." "명령은 통제며 단속이다." "납득은 합의를 이끌어낸다."
  대부분 사람들은 어떤 일을 하라고 명령받을 때보다 그것이 자신들의 아이디어라고  생각
할 때 일을 잘한다고 한다.
  "사람들이 적극적으로 서로 도전하고 도전보다는 도전받는 환경을 만드는  것이 리더십의 
기본이라고 봅니다. 이러한 일이 가능할 수 있는 환경을 만드는 것이 매우 중요합니다."
  실제로 이것이 큰 조직의 리더가 될 수 있는 유일한 방법이라고 시플리는 믿었다.
  "직원이 약 6만 8천 명이나 되는 기업에서 나는 사업을  하는 것이 아닙니다. 내가 할 일
은 전략을 짜고 동기를 부여하며 리더십을 발휘하는 거지요.  또한 각자의 능력을 뛰어넘어 
맘껏 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 내는 것입니다. 직원들의 재능이 마음껏 발휘되
는 환경을 만들어내는 것입니다. 직원들의 재능이 마음껏 발휘되는 환경을 만들게 되면,  우
리는 그들을 더 훌륭하게 만들 수 있으니까요. 즉 어떤  일을 성취시키기 위해서 각자의 능
력 이상을 발휘하게 된다는  것입니다. 어느 정도는  운이 좋았지요.CEO로서의 재임기간은 
빠른 변화의 시기였기 때문에, 그것이 기업을 전환시킬 수 있는 계기가 되어준 것입니다. 성
공했다는 명성을 얻게 되었지만, 이것은 우리 직원들이 해낸 것입니다. 합병의 고통을  경험
했기 때문에 오늘날 우리가 더욱 변화를 추구하며 받아들인다고 생각합니다. 우리에게는 케
미컬도, 매니-핸리도 아닌 오직 체이스만이 존재하는 거지요."
  직원은 이런 방침을 확실히 따라 주어야 했다.
  "항상 지력과 능력이 없었다면 이  자리에 있지 못할 거라는  가정에서 출발합니다. 지금 
우리는 지름길을 만들고 있는 거지요. 다른 사람과 구별되는  것은 혁신, 창조, 자기 동기부
여입니다. 항상 무엇을 해야 하는지  말해주는 역할이 필요하지만, 그렇지 못해도  괜찮습니
다. 우리가 설명해 줄 테니 말이지요. 그러나 유망한  사람은 다음에 무엇이 필요하고, 어떻
게 지지받을 수 있는지 미리 고려해서 솔선수범하고 스스로 동기부여를 할 줄 압니다. 사람
들에게 다가가서 도와주고 감동시키고 개발시킬  수 있다고 인정받는 거지요.  오늘날 가장 
특별한 사람은 그룹 내 다양성의 가치를 알고 이를 촉진 시키는 사람이라고 생각합니다."
  다양성이 경쟁력을 키우는 또 하나의 장점이라고 시플리는 믿는다.
  "다양한 노동력을 가진 사업은 강한 힘을 갖고 있는것과 마찬가지입니다. 이 반대는 마치 
복제양 돌리와 같지요. 복제물에 둘러싸이거나 똑같은 배경, 가정, 문화, 교육, 종교 등을 가
지고 성장했다면, 얼마나 편협한 기업이 도리지 상상이 가지요? 다양한 노동력은 비용이 많
이 들고, 또 이런 노동력에 양보해야 할 것이 많다고 투덜댑니다. 하지만 나는 그  반대라고 
생각합니다. 다만 그것은 많은 노력을 요구할 뿐이죠. 그래서 최고의 사람을 조직에  끌어들
여야 하는 것입니다."
  "새로운 생각과 관점에서 오는 이익은 놀라울  정도입니다. 다양성이 존중되는 환경을 조
성하게 되면, 다양한 사고와 문제해결 능력을 얻을 수 있습니다. 뿐만 아니라 케미컬이 뉴욕 
트러스트 캠퍼니를 인수했을 때 나와 비슷한 경험을 하는 이들을 좀더 자유롭게 해줄 것이
라 믿습니다. 나는 가끔 스스로를 안 좋은 부류의 사람인 양 생각할 때가 있어요. 사실은 그
런 생각을 많이 했지요. 하지만 다시는 그런 생각을 하지 않기를 바랍니다."
  
    프레드 스미스(Fred Smith)
  페더럴 익스프레스(FDX: Federal Express)
  "기업가가 된다는 것은 타락하고 부패함을 의미한다"
  
  1998년 11월 프레드릭 W. 스미스는 대전환점에 직면하였다.
  속달배달 운수기업 페더럴 익스프레스 모회사인 FDX가  비행기 조종사들과 어려운 노사
협상에 있었던 것이다.
  기업과 국가적으로 중요한 크리스마스 대비 쇼핑수송 업무가 빠르게 다가왔지만 노동자들
은 임금과 근로방식 요구가 충족되지 않으면 파업을 하겠다고 위협하고 있었다.
  스미스과 최고 경영팀은 1997년 여름 최대의 라이벌인 UPS의 파업이 페더럴 익스프레스
에 미친 영향을(거래량 11퍼센트 증가 중 일부는 UPS파업이  직접적인 영향을 미쳤다)생생
히 기억하고 있었다.
  조종사들의 요구를 받아들이고, 잊지 못할 한해로 넘길  것인가? 아니면 조종사에게 내건 
조건이 이미 여객항공을 포함한 전체 운송업에서 가장 좋다고 그들을 설득시켜야 하는가?
  직원들은 항복하지 말라고 스미스에게 용기를  주었다. 이것은 기업에 대한  그의 태도로 
충분히 알 수가 있다.
  기업의 본거지인 멤피스와 테네스의 수많은 페덱스(FedEx) 직원들이 동시에 연대해 기업
을 옹호하는 집회를 열었다.
  페덱스의 운전자와 소포분류자, 직원들은 기업과 프레드 스미스는 26년의 기업 역사에 공
정함을 보여주었으며, 항공조종사들이 다른 기업 사람들의 지지를 받지 못한다는 것을 알리
기 위함이었다.
  무엇이 이러한 마음을 일으켰을까? 바로 페덱스의 고객 집중의 문화, 그러하다. 이는 스미
스를 잊지 모살 사람으로 인식시켰다.
  이러한 집회 직후 항공조종사들은 파업을 철회했고,  그해 크리스마스는 페더럴 익스프레
스 사상 가장 최고의 시즌이 되었다. 미국 내에서뿐 아니라 전세계적으로 인정받고  있으며, 
사전에도 동사로 나와있는 페덱스의 역사가 30년도 채 안 되었다는 것은 믿기 어려운 일이
다.
  예일 대학에 재학하고 있을 때 그의 일화는 이제 비즈니스계의 전설이 되었다. 하지만 어
떻게 기업이 세력을 화장하고 서비스  범위를 넓히는지는 알려지지 않았다. FDX로  불리는 
지금의 기업은 다양한 분야의 사업을  위한 모회사이다. 여기에는 전세계적으로  14만 명의 
직원을 고용하고, 625대 이상의 항공기와 4만여 대의 수송수단을 통해 210여 개국에 하루에 
300만 개 이상의 소포와 서류를 배달하는 페더럴 익스프레스와, 북미지역에서 두 번째로 큰 
소포 배달 서비스업체 RPS, 트럭 1대분의 화물보다 더 적게 실을 수 있는 것들을 담당하는 
미국 서부지역의 화물 운송기업 바이킹 프라이트, 중요한 의료  선적과 같은 시간적 주의를 
요하는 특별취급 선적을 담당하는 세계적인 운송기업 로버트 익스프레스가 포함되어 있다.
  이 모든 것은 1998년 1월 칼리버 시스템을 2백만  달러에 인수함으로써 얻었다. 페덱스는 
오랫동안 정보기술을 활용해온 기업이었다. 기업 초창기  때부터 스미스는 '소포에 관한 정
보는 소포 자체만큼이나 중요하다'고 주장했다. 이를  통해 모든 고객들에게 소포가 어디쯤
에 있는지 말할 수 있었으며, 재고로 가득 찬 창고를 관리할 필요가 없게 되었다.
  그 과정에서 스미스와 페더럴 익스프레스는 제조업자로부터 고객에게 직접 상품을 수송하
는 델 컴퓨터 같은 우수한 기업들과 계약을 맺는 쾌거를 올렸다. 
  
  우리는 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스를 포함하여 이 책에 실린 리더들의  20퍼센트 
이상이 기업 설립자이자 사업가였다는 사실에 놀랐다.
  전체 경영생활을 통해 스미스는, 단순히 기업가 혼자 성공적으로  기업을 이끄는 것이 아
니라는 것을 잘 알고 있었다. 그러나 그도 처음에는 이것이 사실이 아니라고 생각했다.
  "사업가가 훌륭한 관리자가 될 수 없다는 논평은 변화에 실패한 일부  사업가들의 사례에 
불과합니다. 아마 변화하지 못한 사람보다  변화한 사람이 더 많다는 것을  모르고 한 말일 
테지요. 전시에는 유능한 지휘관이자 기업 또는 정치세계에서도 훌륭히 임무를 수행했던 위
대한 장군들이 많지 않습니까. 아이젠하워가 가장 대표적일지 모르지만, 오마르 브래들리 장
군도 위대한 리더였지요. 그런가 하면 패튼처럼 사업 시작단계만 잘해놓고는 이를 구축하고 
확장하는 단계에서 실패하는 정반대의 사례도 있습니다."
  스미스는 성공적으로 변화한 사업가에 대해 몇 가지 설명한다.
  첫째, 계속적인 자기 교육과정이다. 이러한 성공 사업가들은 거대해진 기업을 경영하기 위
해 필요한 많은 것들을 다양한 교육 채널을 통해 찾았다.
  둘째, 그들은 경험이 많은 위원회 또는 경영팀을 곁에 둔다. 예를 들면 훌륭한 고객인  마
이클 델은 몇몇 전문 관리자를 영입하여 그들의 도움을 받았다.
  "성공할 수 있는 방법은 분명히 있다고 믿습니다. 어려운  것은 성공을 위해 요구되는 개
인적인 훈련이지요."
  사실 사업가적인 것에서 관리적인 것으로 이동하는 것이 얼마나 어려운가에 주목하는  이
들은 많지만, 정말 중요시해야 하는 문제는 그 반대라고 스미스는 생각한다.
  "솔직히 더 큰 문제는 어떻게 기업 내에서 적당한 수준의 기업가 정신을 유지하느냐 하는 
것입니다. 잭 웰치 같은 사업가가 되지 못했기 때문에 부패하고 타락하는 거지요. 문제는 어
떻게 규모가 더 큰  진보적인 기업에서 사업가적인 모습을  유지하며, 적절하게 행정적이고 
관리적인 감독을 할 수 있느냐 하는 것입니다."
  스미스는 그것이 얼마나 어려운 일인지 몸소 체험하였다.
  "초창기에 몇 명의 노련한 경영인을 영입했지만,  대부분이 사업가적인 것이 부족하여 일
을 잘해내지 못했지요. 그 반대 또한 마찬가지입니다. 사업가의  가장 어려운 일 중 하나는, 
초기 단계에서는 매우 중요한 역할을 했던 사람들이 정작 큰 조직이 되었을 때는 효율적으
로 기능을 발휘하지 못한다는 것을 깨닫게 된다는 거지요."
  
  단순히 웃지만 말고 조직화시켜라
  그러한 능력은 정보기업에서만큼 운송회사 특히 페덱스에서  더 중요하다. 운송이란 소포
를 여기서 저기로 옮기는 것이지만,  '페덱스를 정말로 잘 알기  위해서 정보의 구성요소를 
이해해야만 한다'고 스미스는 강조한다.
  "빠른 주기 또는 정확한 시간접근의 첫  번째 사례는 사실은 1940년대 후반 MIT  교수가 
만들었지요. 그는 기업 대부분의 관료적이고 행정적인  기능들이 낭비라는 것을 보여주었습
니다. 그러한 것을 줄일 수 있다면 시간이 돈이라는 말이지요."
  "자연스럽게 진보한 예도 있습니다.  윌마트, 델, 페덱스는 꾸준히  사업에 가속도가 붙고 
있으며, 사람들은 다수를 제거하는 일을 서슴지 않고 행하고 있습니다. 정보가 우리에게  그
토록 중요한 이유는, 고객을 위해서 해야 할 일이 저장소에 투자하는 것보다 빠른 순환주기 
운송과 유통을 제공하는 일이기 때문이지요. 저장소가 존재하는 이유는 고객이 그것을 받았
다는 것을 알기 위해서입니다. 경제적 가치는  전혀 없습니다. 샘 물류 보관소 같은  상점은 
판매장소로 이용할 수 있지만, 대부분 유통센터는 단지 비용만 들어요. 고객이 원하는  부가
가치 사업과 조금도 관계가 없습니다. 차를 구입하려고 할 때, 오하이오에 자동차  부품들로 
가득 찬 멋진 창고를 가지고 있다는 판매원을 찾아보세요.  당신은 창고가 아니라 자동차에 
관심이 있지요. 그리고 차가 고장났을 때 신속하게 수리할 수 있고 부품을 얻을 수 있는 서
비스센터를 원합니다. 그런데 오하이오에 있다는 그 창고는 낭비이지 투자대상이  아닌거죠. 
모든 사람에게 상품이 어디에 있는지 정확하게 알릴 수  있다면, 사람들은 창고에 쓸데없이 
투자하지 않는다는 걸 알 것입니다."
  "페덱스는 운송물별 편성방식으로 운영하고 있습니다. 언제든 당신의 물건이 정확하게 어
디에 있는지 말해주지요. 그래서 정보가  중요한 것입니다. 정보로서 고객이 운송중인  것을 
관리할 수 있습니다. 재고 목록이 어딘가에 고정되어 있을 필요가 없다는 것을 알고 있지요. 
따라서 트럭과 비행기가 실제로 매시간 550마일의 창고나  다름없는 셈입니다. 그밖에도 정
보 의존적 기업을 운영하는 장점은 또 있습니다."
  스미스와 그의 관리자들은 우수한 기법을 만들어 그들의 서비스 기업에 응용한다.
  "기업의 활동을 직접 측정하지 않으면 보다 뛰어난 수준의 더 나은 방향으로 사업을 관리
할 수 없습니다. 벌써 여러 번 증명되 거지요. 고객은 동시에 접속이 가능하며, 더불어 우리
가 처리하고 있는 업무에 대해 완벽한 기록을 할 수 있는 정보를 원합니다. 그것이 말콤 발
드리지상을 발을 수 있었던 이유지요. 대부분 서비스 사업은  양이 아니라 질적으로 평가받
습니다. 레스토랑에 가면 좋은 음식과 좋지 않은 음식을 구별하게 되고, 항공사에 가면 좋은 
비행기와 좋지 않은 비행기를 알수  있지요. 우리는 모토로라와 도요타처럼  실제 측정버에 
기초한 질적 향상을 추구하고 있습니다."
  어떻게 성과를 평가할것인가?
  "올바른 방향으로 가고 있음을 확인하기 위해 사용하는 세 가지 평가방법이 있습니다."
  "서비스 품질 지수가 그 첫  번째입니다. 이 SQI(서비스 품질 지수)는  모든 선적에 대한 
12가지 수학적 평가요소로 구성되어  있습니다. 두 번째  CSI(고객만족 지수)는 되풀이되는 
원칙에 대해 고객이  우리에게 주는  약 36개의  등급으로 구성되어  있습니다. 마지막으로 
PQI(프로세스 품질 지수)는 각각 운영부의 서비스 체계를 하부 부서가 감독하는 거지요. 예
를 들어, 로스앤젤레스에서는 종착역에  들어오는 242대의 트럭에  대해 PQI를 수행합니다. 
매일 242대의 트럭이 정각 또는 더  일찍 도착하기를 바라지요. 항상 PQI를 작동하고  있는
데, 트럭이 늦어지면 컨테이너에 짐을 실을  수가 없기 때문이지요. 이것이 우리의 세  가지 
평가방법입니다. 이것들이 모두 정확한 방향으로만 진행된다면  시장률은 더욱 향상될 거라
고 생각합니다."
  
  전자상거래가 활성화되기 전에 이미 그것을 상용화하였다.
  스미스가 정확하게 지적한 것처럼, 인터넷 기업에 적합한 거래를 수행하는 기업들의 컴퓨
터 사용은 페더럴 익스프레스를 폭발적으로 늘어나고 있는 전자상거래 분야의 주요  중개요
소로 만들었다. 
  대부분의 투자가들은 FDX를 이른바 인터넷 프리미엄이라고  부르는 것을 쉽게 이해하지
는 못한다.
  예를 들어, 1998년 12월 배런이 성공하고 FDX가 전자상거래에서 주요  부분이 되자 다음
날 기업의 주가는 8퍼센트나 뛰었다.
  스미스는 투자가들이 이를 잘 이해하지 못한다는 사실에 약간 곤혹스러워한다.
  "전자상거래는 미국 남서부지방에서 발달한 대중음악과  약간 비슷합니다. 컨트리 음악이 
인기를 얻기 전부터 컨트리 음악을 선호한 것처럼, 우리는 전자상거래가 활성화되기 전부터 
이를 실시해왔습니다. 세계에 가장 많은 온라인 대화 네트워크를 보유하고 있는 것이 그 증
거라고 할 수 있겠지요."
  
  오늘날 비즈니스 리더로 이끌어주는 것
  과연 어떤 CEO가 현재와 미래의 중요한 기업을 이끌어나갈수 있을까?
  " CEO는 무엇보다도 전략가여야 합니다. 자신만의 경영이론을 가지고 있어야 하지요. 사
업은 대부분 사람이 생각하는 것 이상으로 더 자주 변화하기 때문에, 자신만의 비전을 가지
고 무엇이든지 전략적으로 분석할 수 있어야 합니다. 두 번째는  함께 일하는 팀이 많은 권
한을 누릴 수 있도록 해줘야 합니다. 거대한 조직은 결코 한 사람의 수행능력으로 만들어지
는 것이 아닌 경영팀의 결과니까요. 세 번째는 CEO의  업무가 많은 정신적 부담을 주기 때
문에 일에 대해서 굉장히 정열적이어야 한다는 것입니다. 또한 네 번째 특징은 국제사회, 특
히 핵심 외부사회와의 관계에서 뛰어난 전달자가 되어야 한다는 것입니다."
  "대기업의 위험요소는 내부에 존재하는 것이 아니라  경쟁자들, 특히 워싱턴 사이에 있는 
외부적인 것에 존재합니다. 10년 전이라면 요구되지 않았을 또  다른 특성은 정보와 의사소
통 기술에 대한 기본적인 소양을 갖추어야 한다는 것입니다. 기술자가 될 필요는 없지만, 그 
기술이 어떤 사업과 연결되어 처리되고 있는지 그 과정은 기본적으로 알고 있어야 하며, 그 
변화가 사업에 어떤 작업을 하는지도 파악하고 있어야 하는 것입니다."
  "10년전에 걱정하던 커뮤니케이션과 외관에  대해 지금도 걱정할  필요은 없지요. 하지만 
늘 전략가로서 훌륭한 사람을 데리고 있어야 하며, 그들에게 많은 권한을 주어야 하는 것입
니다."
  완전히 새로운 사업을 만들어내는 것은 거의 드문 일이다.
  그러나 스미스는 예일대학 재학중에 상품과 소포를 전국(그리고  현재는 세계) 어느 곳에
나 하룻밤 사이에 배달할 수 있는 사업을 시작하는 것이 어떻게 가능한지 설명하는 보고서
를 정확하게 써냈다. 그 보고서는 C를 받았다. 그렇지만 현실에서는 더 좋은 점수를 받았다. 
기업의 리더가 되고자 하는 야망이 스미스를 역할모델로 만들어주었다.
  획기적인 아이디어를 생각해냈고, 이를 실행하기 위해 혁신적인 조직을 구상했으며,  경쟁
자보다 더 좋은 정보를 기술을 이용하여 끊임없이 성능과  성과를 양적으로 측정한다. 그것
으로 충분하지 않다면, 직원들을 무료로 기업비행기의 보조좌석에 타게 할 것이다.


    빌 스티어
  화이자(Pfizer)
  "유행은 오고 가는 것이다. 우리는 최고가 되는 것에 집중 할 뿐이다."
  
  '연구, 연구 그리고 또 연구'
  이것이 스티어가 화이자의 성공을 설명하기 위해 사용하는 단어이다.
  몇 년 전, 거의 모든 제약회사들이 광적으로 합병하며 약품회사 또는 판매 네트워크를 사
들일 때 스티어는 그런 돈을 연구에 투자하였다. 스티어의 이같은 단독적인 행동은 큰 성과
를 이루게 된다. 이 기업은 현재 세계에서 세 번째로  큰 제약회사이며 스티어의 목표는 제
약업계의 일인자가 되는 것이다.
  그의 리더십 아래에서 화이자는 노화와 관련된 다양한 병을 치유하는 새로운 약을 개발하
고 있다. 그가 말하는 연구란 '팀'을 기반으로 하는 다양한 학문분야이다.
  그리고 병에 관한 문제만큼 사람의 질을 향상시키는 것을 다루었다. 노화과정을 살펴보면 
왜 그것이 사실인지 쉽게 이해가 가는 대목이다. 의학연구에서  생명 연장의 많은 방법들이 
쏟아져 나오고 있다는 것은 희소식이 분명하지만, 나쁜 소식의  삶의 연장이 가져오는 문제
를 다루어야 한다는 것이다. 점점 더 많은 사람들이 탈모와 무기력, 알츠하이머병, 암,  당뇨
병, 심장병문제에 부딪친다. 그래서 화이자는 그러한 문제를 해결하는 유전인자 연구에 전념
하고 있다. 현재의 화학과 다른 학문분야에서 화이자가 만들어낸 것에 해당하는 분자생물학
의 헌신이 발기부전증 치료제 비아그라의 발견을 이끌어내기에 이르렀다.
  기업은 현재 세계에 세 개의 연구소와 약 6천명의  연구원을 보유하다.  그렇지만 인간을 
위한 연구만 하는 것은 아니다. 
  
  화이자는 세계에서 가장 큰 동물건강 사업을 하고 있기도 하다.
  그리고 이러한 모든 분야에서 혁신적인 연구 결과물을 발견,  개발하고 시장에 내놓는 데 
온 정신을 쏟고 있다. 한 기업에서 오래  근무하는 것은 많은 장점이 있다. 우선 사업을  잘 
이해할 수 있게 된다. 또 유행의 흐름을 볼  수 있다. 바로 이 두 가지 사실이 빌  스티어가 
화이자를 경영해온 방법이다.
  스탠포드를 졸업할 후 화이자 판매대표로서 근무하기 시작했을 때, 그는 의학이야말로 이 
기업의 심장부라는 것을 깨달았다고 한다.
  "내 지도교수님이셨던 에드 프랫은 기업에 많은 도움을  주셨습니다. CEO가 다각화를 하
던 1970년대부터 1980년대 초반까지 화이자를 맡으셨지요. 우리는 많은 관련 사업을 다각화
하였는데, 내가 CEO가 되었을 때는 화장품부터 화학약품뿐  아니라 몬타나의 활석사업가지 
손을 뻗쳤지요. 그것이 당시 유행이었거든요. 모두들 복잡한 기업을 만들려고  노력했으니까
요. 여기에 담긴 기본 생각은 '그중 한 사업이 실패하면 다른 사업이 불황을 메꿀 것이다'는 
것이엇지만, 그 결과는 전략적이기보다는 재정적인 합병과 모든 다른 사업에 어마어마한 시
간이 들었습니다. 나는 의학사업이 우리의  핵심 사업이라는 것을 확신했으며, 그러한  일이 
발생한다 할지라도 아무도 우리를 구원할 수 없다는 것을 분명히 알고 있었지요."
  1992년 CEO가 되자마자 스티어는 동물이나 인간에 관한 의약품 생산과 직접적으로 관련
이 없는 기업의 40퍼센트를 축소시키기 시작했다.
  "그것이 우리의 주요능력이었지요." 그는 간단히 말한다.
  "다른 방향으로 가자는 압력이 많았습니다. 내가 회장이 되었을 때 처음으로 사람들이 말
해준 것이 기억나는데요. '상표가 없는  약품을 만드는 기업을 사라. 상표가  없는 의약품에 
관심을 가지라'고들 했지요. 그러나 상표가 없는 의약품은 우리 사업이 아닙니다. 우리는 연
구중심의 제약회사이기 때문에 연구에 매년 20억 달러를 투자합니다.  상표 없는 약을 만드
는 기업들과는 아주 대조적이지요. 그들은 폐품업자이기  때문에 특허가 만료되기만을 기다
릴 뿐이거든요. 우리의 지적 자산은 기업의  피와 같은 것입니다. 우리 상품이 매우  값비싼 
것도 아니지요. P&L에서 가장 비용이 낮은 것  종 하나니까요. 상품을 연구하고 찾아내 시
장에 내다놓은 후, 그것을 매매하는 곳에서 실제 지출이 있는 것입니다. 거기에 실제 부가가
치가 있는 거지요."
  다른 의약품 회사들도 이를 인식하기 시작했다.  일본의 제약회사인 에이사이는 알츠하이
머병 치료제 아리셉트의 공동 판매전선에 화이자의 도움을 받았고, 워너-램버트는 콜레스테
롤과 트리글리 세리드 줄이는 리피토르의 공동 판매선전에 화이자의 도움을 얻고자 하였다.
  "약품의 발견, 개발, 판매면에서 우리는 절대적으로 최고입니다. 상표 없는 의약품은 우리 
일하고는 어울리지 않지요. 우리에게는 연구가 딱 맞는 것입니다."
  이 기업은 현재 연구를 위해 1년에 20억 달러 이상을 지출하고 있으며, 연구는 매우 빡빡
하게 이루어지고 있다. 
  "3개 대륙에 6천 명의 연구원을 갖고 있습니다. 이  6천 명을 관리하는 일 또한 큰일이지
요. 제일선에는 관리감독자들이 있고, 그  밑에 관리자, 부관리자, 감독자, 수석감독자,  부사
장, 상무가 있으며, 이들이 위원회에 각종 보고를 하게 되어 있습니다. 
  "위원회는 그것을 내게 보고하고, 이런 식으로 연구가 관리되는 것입니다.  흥미있는 연구
가 가망 없는 지경에 이르게 되면,  연구원들은 한 발자국 뒤로 물러나 또  다른 트랙에 그 
연구를 올려놓습니다. 한편 많은 연구가  뜻밖의 성과를 거두었지요. 사실 비아그라는  원래 
후두염 치료약물이었습니다. 그런데 그것은 보통사람들에게도 발기를 일으키는 부작용을 가
지고 있었지요. 뜻밖의 발견이었습니다. 우리는  비아그라가 심장에 끼치는 영향을 잘  알고 
있었으며, 감각기관의 위치가 어디에 있고 그 약물이 심장에  어떻게 작용하는지 물론 알고 
있었지요. 그러나 단지 심장보다 페니스 안에 그런 감각기관이 더 많다는 것을 몰랐던 것입
니다. 과학은 굉장하지요. 우리는 그런 감각기관의 위치와 그것들이 어디에서 어떻게 반응하
는지 알게 되었고, 그후 완전히 새로운 방향으로 나아갔던 것입니다. 비아그라 예에서 볼 수 
있듯이, 다른 요소들을 발견하지 못하는 연구계획을 즉시 중단할 수는 없지만, 일단 그 연구
가 가망 없는 국면에 이르렀다는 것이 확실해지면, 이는 다른  것을 해야 한다는 것을 의미
하는 거지요."
  "우리의 업무는 새로운 의약품을 발견하고 개발하고  시장에 내놓는 것입니다. 이것은 우
리 연구원들도 잘 이해하고 있는 부분이지요. 순수하게 연구를 위한 연구를 하는 것은 아니
거든요."
  화이자의 연구가 고객-인간, 동물뿐 아니라 연방 의학부(FDA)라는 미국 의학기업을 규제
하는 연방정부를 위해 이루어진다는 것은 흥미로운 사실이다. "우리의 주요 가치 중 하나는 
고객에게 초점을 맞추는 것입니다. FDA 또한 고객이죠.  통제자지만 동시에 우리 고객이기
도 한 거지요. 문제는 어떻게 이 고객을 다루느냐에 있습니다. 그들을 만족시킬 방법을 찾아
야 하지요. 우리는 점점 잘해가고 있습니다."
  
  쉬운 방법으로 얻어지는 것이 아니다
  화이자가 하나의 사업을 한 가지 방향으로  축소한 것이 경영을 더 간단하게  만들었다고 
생각할 수도 있다. 그러나 스티어는 결코 그렇지 않으며, 후임 CEO가 화이자의 기업방향을 
바꾸지 않는다 할지라도, 이러한 기업 경영이 훨씬 더 어렵다는  것을 알게 될 거라고 말한
다. "모든 것이 점점 복잡해지고 있습니다. 우리처럼 한 가지 분야에만 몰두해도  규제의 복
잡함, 연구의 복잡함, 경쟁의 치열함에서 벗어날 수 없지요."
  "불확실성에 대처해야 합니다. 그걸 처리하지 못하면 이  사업에서 CEO가 되기는 힘들지
요. 사실 간단한 것은 아무것도 없습니다. 이것은 모든  사업의 진실이며, 우리 사업도 마찬
가지입니다."
  야심찬 비즈니스 리더에게 어떻게 충고하는가?
  "사람들의 장점을 관리해야 한다고 생각합니다. 모든 사람들은 약점을 갖게  마련인데, 이
러한 약점에만 초점을 맞추면 모든 사람들은 불행해질테니까요. 그러니 장점에 초점을 맞추
십시오. 사람들의 약점이 장점보다 더 크다고 생각되면 다시한번 살펴보겠지요. 하지만 사람
들이 잘하는 것에 초점을 두고, 또한 그들의 약점에 대해  어느 정도 동정심을 가지고 대한
다면, 그들은 행복을 느끼며 일을 더욱 열심히 할 것이고 따라서 기업도 성공하게 될것입니
다." 특히 가장 잘하는 것에 열중한다면 기업은 더욱 발전할 것이다.
  
    밥 틸먼(Bob Tillman)
  로위스 컴퍼니(Lowe's Companies)
  "기업의 사활은 직원들의 협력에 달려 있다"
  
  로버트 L. 틸먼은 주택개량용품 시장에서의 경쟁을 완전히 끝냈다. 로위스의 노련한 경력
자인 틸먼은, 이 기업에서 매장 관리자로 시작해 각 운영부서의 여러 자리를 거쳐오면서, 이 
업계가 머지않아 단 두 개의 기업, 즉 로위스 컴퍼니와 홈 디포로 양분될 거라고 내다 보았
다. 업계 분석가들에 따르면 미국은 2천여 '대형  물류센터'만을 보조하는데, 대형 주택개량 
물류센터가 전국에 걸쳐 흩어져 있지만, 홈 디포와 로위스 두 기업을 합친 센터의 수가 2-3
년 후면 이 상한선을 넘을 거라고 예상한다. 로위스만 해도  미 전역 50개주에 걸친 점포수
가 700에서 800에 이를 것으로 전망하고 있다.
  로위스가 마지막까지 살아남는 두 기업 중 하나임을 확실히 하기 위하여 틸먼은 대형 점
포를 더 개점할 뿐 아니라, 더욱 양질의 서비스를 제공하겠다고 말했다. 그렇지만 이러한 두 
가지 조치는 초기 비용만 들어가면 되며, 정말로 성공하려면 다음의 네 가지 핵심적인 시장
을 사로잡아야 한다고 틸먼은 강조한다.
  여성 소비자. 머지 않아 여성들이 점점 더 주택개량용품의 구매를 결정하게 될 것이다.
  점점 나이가 들어가는 베이비붐 세대. DIY(Do it yourself:당신 스스로하라)시장은 물론이
고 뭐든 원스톱 쇼핑을 할 수 있는 편리함을 원한다.
  X세대. 별 신경을 쓰지 않았던 집단. 당연히 나이가 들고 점점 더 많이 집을 구매하기 시
작한 집단.
  온라인으로 쇼핑하는 사람들.
  하지만 어느 계층을 목표로 하든 소비자가 원하는 것을  제공할 거라고 틸먼은 말한다. "
소비자에게 지적이고 스마트하다는 믿음을 심어주면 그 보상은 매상으로 되돌아옵니다."
  
  몇 년 전 배우이자 토크쇼 진행자인 찰스 그로딘이  자서전을 펴냈는데, 영국에서 영화를 
찍었을 당시에 일어났던 어느 사건을 제목으로 삼았다고 한다.
  제작자들이 어느 성을 빌렸는데, 이 성은 그때까지도 중소귀족이 살던곳이었다. 어느날 촬
영중에 성에서 살던 여자가 아래층 촬영 현장에 나타났다.  성 안에 기술자니, 배우니, 조연
이니 하는 사람들이 수십명이 몰려 있어서 화가  났을 텐데도 그 여인은 매너를 잊지 않았
다. 이 미망인은 그로딘에게 와서 자신을 소개하며 말했다. 
  "여러분들이 여기에 계시지 않았으면 정말 좋았을 텐데요."
  이것이 그의 자서전 제목이 된 말이다. 밥 틸먼이  근엄하고 사람을 끌어당기는 성격일지
라도, 우리가 방문했을 때 이와 똑같은 심정이었을 것이다.
  "음, 홍보과에서 밀지만 않았다면 이 인터뷰에  응하지 않았을 거라고 미리 말해두어야겠
군요." 그를 만나자마자 우리가 들은 말이었다.
  "그 이유는 냉정하게 말하면 기업의  성공이 리더십 하나로만 이루어지는 것이  아니라고 
생각하기 때문입니다. 리더십이란 기업 내부에서는 물론이고  외부적으로 경제 공동체와 소
비자, 소비자연맹과의 관계에서도 중요한 역할을 하지요. 하지만 한 사람만으로 사업이 일어
서거나 경영되지는 않죠. 팀을 이루어야만 성공합니다. 한 사람에게 너무 무게를 두면  둘수
록 전체 팀에서 멀어지게 마련이니까요."
  틸먼은 절대 팀과 거리를 두지 않는다. 이는 로위스 컴퍼니에 사활을 걸고 훌륭히 수행하
는 중이기 때문이라고 할 것이다. 그다지 오래 전은 아니지만, 한때 노스캐롤라이나에  근거
를 둔 로위스 컴퍼니는 미 전역에서 집수리 DIY용품 체인에서 선두를 달리고 있었다. 그러
나 틸먼이 그 특유의 직선적인 말투로 한 말이 들어맞는 상황이 벌어졌다.
  "너무 허무하게 제 2의 자리로 물러나버렸지요. 홈 디포가 선두가 되구요. 홈 디포도 물론 
굉장한 기업이긴 하지만, 우리는 이 기업을 뛰어넘기 위해 부단히 노력해야 했습니다."
  이 계획의 첫 단계는 이사회가 상품화 계획부의 최고 책임자와 행정 부사장이었던 틸먼을 
CEO로 선정하는 일이었다. 두 번째 단계는 로위스 컴퍼니가 동종업계에서 독보적인 위치를 
굳히고, 마침내는 경쟁사를 없애는 목표를 달성하는 일이었다. 틸먼은 이 과업을 성공적으로 
완수했다. 로위스 컴퍼니는 1999년 서부 해안에 근거를 둔 가정용품, 정원관리용품 전문점인 
이글(Eagle)을 인수함으로써 150억 달러에 달하는 연간 수익을 달성하게 된 것이다.
  다음 세 번째 단계는 현재 진행중이다. 로위스 컴퍼니의 조직개편, 즉 매장외관에서  판매
품목까지 모든 것을 바꾸는 작업을  진행중인 것이다. 틸먼은 기업이  살아남으려면 이러한 
조치가 필수적이라고 말한다. 물론 일부 외부요인이 도움이 될 것이다.
  
  좋았던 그 시절
  1989년의 로위스 컴퍼니의 매장개수는 295개였다. 모든 매장이 2만 평방피트 이하의 규모
였고, 홈 디포와 정면으로 맞서고 있었다. 당시 홈 디포는 원스톱, DIY용품 센터를 짓기 시
작했는데 로위스 커퍼니의 매장 규모보다 5배가 더 컸다.  틸먼은 다가올 재난의 조짐을 감
지했다. "우리 기업은 그당시  전세계에서 가장규모가 큰 DIY용품점이었지만,  연간 수입이 
20억 달러에 못 미쳤지요. 소비자가 원하지 않는 사업을 해나갔기 때문이었습니다. 다시  말
해 제일선의 매장을 지닌 목재용품점 정도였던 거지요."
  "1989년 상품화 계획부와 마케팅부를 이끌게 되었는데, 매장 운영을 계속 맡을 줄 알았습
니다. 맨 처음 착수한 일은 외부 리서치 회사외 계약하는 일이었습니다. 늘 내부적으로 조사
해왔으나, 아무래도 내부 정보는 믿지 않는다는 데 착안한 거였지요. 외부에서 전문가를  초
빙해 알아야 할 사항들을 확실히 해두고자 했습니다."
  "소비자들은 우리 조직원에게 이렇게 말했죠. '로위스 컴퍼니를  좋아하지만, 로위스 컴퍼
니의 매장은 정말 싫습니다. 로위스  컴퍼니는 좋아요. 하지만 그  상품은 싫습니다. 로위스 
컴퍼니 좋아하지요. 하지만 우리가 찾는 완벽한 집수리용품 매장은 아녜요.'"
  "소비자가 로위스 컴퍼니를 좋아하는 이유는 오래된 회사이기 때문입니다. 신용을 쌓아왔
다고나 할까요. 소비자는 로위스 컴퍼니가 명예로운 기업이며 그 매장은 공동체의 일원이라
고 생각하지만, 소비자의 목소리는 등한시한다고 여겼습니다. '목재 건축자재는 훌륭하게 갖
추어놓고 있지만, 배관류나 전기용품, 철물, 장식용품등 가정에  필요한 물품들은 거의 갖추
지 않았다'고 말했지요."
  시장이 예전과 똑같다면 이것은 문제가 아닐 것이다. 아직도  미국에서 확고한 자리를 구
축하고 있는 체인점, 예를 들어 플로리다 시장의 스카티, 중부 애틀랜타 이하 지역과 남동부
의 로위스 컴퍼니, 중서부의 페이 레스 등이 있는데 모두가 비슷한 상품을 취급하고 있으며 
소비자의 의견에는 귀를 기울이지 않는다는 치명적인 약점이 있었다.
  그러나 시장 상황이 늘 똑같은 상태로 머무르지는 않았다.  넓은 매장과 전국적인 계획안
을 작성해 놓은 홈 디포가 모든 것을 바꾸기 시작한 것이다. 사무용품이나 운동선수용 신발
만을 취급하던 소매점인 스태이플즈가 스니커즈를 선호하는 소비자의 취향에 따라 취급품목
을 바꾼것과 같은 식이었다. 시장조사 결과 로위스 컴퍼니가  살아남기 위해서는 완전히 바
꾸어야 한다는 것이 확실해졌다. 로위스 컴퍼니는 소비자에게 원하는 것을 제공하든지, 타사
가 제공하게 내버려두든지 선택해야 했다. 
  바꾸어야 한다고 공감하는 것과 실제 바꾸는 일과는 전혀 다른 문제다. 그러나 틸먼도 설
명하듯 로위스 컴퍼니는 바꾸는 과정에서 이점을 갖고 있었다. "첫째, 로위스 컴퍼니는 직원 
지주제를 시행하고 있었습니다. 6만 5천 명 직원들이 기업의  지분 15퍼센트를 소유하고 있
지요. 주주이자 직원이면 기득권이 있기에 일반적인 직원보다 더 급속한 개혁의지를 가지게 
되거든요. 둘째, 기존의 고위급 간부는 대개 소매상이나 매장 리더 출신이 아니었죠. 그래서 
주인의식이 사실상 없고 매장이 어떤 모양인지도 잘 모르기 때문에, 그 사람들이 이렇게 말
할 수는 없었죠. '안 됩니다. 매장을 바꿀 수는 없어요. 판매품목을 바꿀 수는 없습니다."
  "셋째, 무엇을 원하는지 깨닫는 것이 바로 힘입니다. 원래 로위스 컴퍼니는 부채율이 아주 
낮은 탄탄한 기업이었으니까요."
  당시의 CEO의 지시에 따라 틸먼은  다른 고위급 간부가 알기도  전에 네 명의 경영진과 
일을 시작했고 로위스 컴퍼니의 새로운 비전을 작성했다. 매장을 더 넓히고, 판매품목을  늘
리며, 항상 저가를 표방하는 판매전략으로 '세일'을 없앤 것이다.
  "당시의 CEO는 이러한 새로운 비전을  기꺼이 받아들였습니다. 1990년 초의 일이었지요. 
이 새로운 비전이 이후 기업의 성ㅈ아 지침으로 자리잡았으며,  우리 기업이 나아가기 위한 
채찍으로 삼았습니다. 직원들이 이전의 기업 방침을 별로 좋아하지 않았던 덕분이기도 했지
요."
  몇 세대간 누려온 작업방식을 한꺼번에 바꾼다는 동의를 어떻게 받아냈을까?
  "가장 큰 도움을 준 사람은  당시의 CEO였습니다. 로위스 컴퍼니의  이사회에 다가갈 수 
있도록 길을 놓아주셨으니 말이지요. 이사회에서는 이  새로운 비전을 속행시키라고 했습니
다. 우리가 가고자 하는 방향,  발전계획이 담긴 이 비전을 말이지요.  그 안에는 120가지나 
되는 발전 계획안이 있었습니다. 세세한 일까지 모두 바꾸어야  실현이 가능한 큰 작업이었
습니다. 이사회중에는 은퇴 전까지 월마트의 부회장이었던 존 슈메이커 같은 소매상도 끼어 
있었는데 많은 도움을 주셨죠. CEO께서는 나를 위해 중재 역할도 해주셨습니다. 모든 계획
안을 상세히 짜고 시장 상황이 어떻게 변해가는지 보여줬더니, 비로소 이사회은, 비록  이전
까지 훌륭한 기업이었을지 모르지만, 처음부터 다시 시작해야 할 필요성을 이해하더군요. 더 
이상 안주할 사치를 부릴수가 없었던 거죠. 모든 것을 바꾸기에는 시간도 부족했지요.  그당
시 로위스 컴퍼니의 가장 큰 매장이 1만  SKU(소매업 단위: SKU는 매장에서 판매하는 각
각의 품목에 붙는 단위)를 보유하고 있었는데, 각 매장이 4만 SKU를 보유하도록 해야 했답
니다."
  이러한 품목이 매겨지는 가격도 또한  변해야 했다. 틸먼은 '전에  우리 로위스 컴퍼니는 
고-저가 체계의 소매점이었다' 고 했다. 이 의미는  평소에는 상당히 높은 가격을 고수하다
가 세일 때만 되면 이 지역에서 가장 낮은 가격을 내놓는다는 뜻이다.
  "언제나 낮은 가격으로 바꾸어야 했습니다. 하지만 소매 역사상 소수의 기업만이 이에 성
공햇죠. 월마트 같은 경우는 8년간 이를 표방하고 있지만, 시어즈는 몇 달간 시도 했다가 포
기했습니다. 로위스 컴퍼니는 지난 18개월간 잘 이끌어오고 있지요."
  로위스 컴퍼니는 변해야 했다. 소비자가 이를 원했기 때문이다. 
  "소매업에 몸담으면서 처음부터 소비자가 소매상보다 더 현명하다고 알고 있었습니다. 소
매상이 실패하는 이유는 개인적인 무지 때문이죠. 소비자가 진정  원하는 것이 무엇인지 알
고 잇다고 굳게 믿고 잇으니 말입니다. 바로 그 점 때문에 실패하죠."
  "소비자들은 세일을 기다리고 싶지  않다고 말했습니다. 그래서  언제나 낮은 가격체계를 
유지하는 방식에 도박을 건 거지요.  일정 품목을 골라서 언제나 낮은  가격을 매기는 그런 
일은 하지 않았습니다. 전 품목의 가격을 내렸더니 어떤 일이  일어난 줄 아십니까? 일주일
만에 전체 매출이 30~40퍼센트로 뛰어 올랐답니다."
  "소규모 매장을 대체시켜야 했고, 이에 수십억 달러를 투자했지요. 지난 10년 동안의 개혁
에도 불구하고, 앞으로  5년 안에 그  효과가 증폭되리라는건 너무나  잘 알고  있었습니다. 
1950년대의 개념은 그후 20년간 유효했죠. 1960년대와 1970년대에 나타난 개념은 그후 15년
간 유효했고요. 이제 유효기간은 5년으로  줄어들었습니다. 완벽한 시스템과 성능을  감안해 
자동차의 디자인을 만들어야 최대한의 유동성을 가질 수 있다는 말입니다. 소비자가 이러한 
상품을 싫어한다면 꽝!이 되죠. 새로운  상품을 다시 만들어야 하는 거예요.  소비자가 이런 
식으로 물건을 사기 싫어한다면 재빨리 다른 식으로 물건을 팔도록 매장을 바꾸어야 한다는 
것입니다."
  "그러므로 대규모 매장을 건축한다는 의미는 범주의 지배력을 획득한다는  뜻만이 아니었
습니다. 최대한의 유동성을 지닌 매장을 건축함도 의미했지요. 앞으로 5년간 러위스  컴퍼니
의 매장이 완전히 변화하는 것이  우리의 비전입니다. 전략적으로 사고하는  많은 사람들이 
필요하죠. 소비자의 경향에 앞서 기업을 바꾸는 방법을 알고 있는 사람들 말입니다."
  "그것은 정말 큰 도전이었습니다. 어떤 문제를 해결하려면, 사업과 정을 꿰뚫고 있거나 새
로운 시장흐름을 재빨리 파악해서 더 바람직한 방법을 하루 빨리 찾아야 합니다. 오늘날 업
계 환경에서 어려운 점은 만족을 모른다는 거죠. '이젠 됐어'라는 생각을 도무지 하질 않아
요. 원하는 한도까지 도달했다고 생각할 즈음이면, 상황이 변하기 시작합니다. 이런 점은 고
쳐야 해요."
  로위스 컴퍼니의 새로운 매장은 조만간에 어떻게 달라질까? 현재 로위스 컴퍼니의 매장은 
업계에서 가장 넓은 11만 5천 평방피트로 판매공간이 2에이커가 넘는다. 월마트나 K마트의 
일반적인 규모는 4만 평방피트로 차이가 많다. '초대형 매장'은 보통 이보다 넓은 매장에 적
용되는 단어이고, 그중 "가장 큰" 초대형 매장의 넓이는 8만 평방피트이다. 일반적으로 로위
스 컴퍼니의 매장은 현재 가장 큰 초대형 매장의 반  정도이다. 홈 디포의 매장은 평균적으
로 8만에서 10만 평방피트 규모에 달한다.
  홈 디포의 매장보다 크게 지을 뿐 아니라 확실히 차별화를  하고 있다. 예를 들면 여성에
게 호소력을 지니도록 섬세하게 디자인을 다시 하는 것 등이다.
  "시장조사 결과에 따르면, 중요한 일은 여성이  주로 결정권을 행사하는 것으로 나타났습
니다. 남자가 집에 돌아와서 '부엌을 좀 새로 고쳐야겠어'라든가 '새  천을 좀 사고 싶은데'
라거나 '침실에 바닥을 새로 깔아야 할 것 같아'라고 몇 번이나 말한다고 생각하나요? 그런 
일은 거의 없습니다. 여성이 이런 결정을 주도하니까요."
  "이런 결과도 나왔습니다. 대부분 편견을 갖고 장을 보는 사람이 여성이라고요. 여성 고객
을 사로잡을 수만 있다면 남성은 따라오게 되어 있다는 거죠. 남성은 아주 단순하거든요. 매
장에 별의별 상품을 쌓아놓고 싼 가격으로 판다면 남성은 서둘러 사서 집에 가고 싶어합니
다. '오늘 오후에 골프시합이 있으니까 빨리 하고 가자구.'"
  "여성들은 장을 봅니다. 현명하게 물건을 사죠. 각 상품의 가격을 알고 있으며, 어떤 상품
이 유용한지도 알죠. 잡지를 보고, <가정과  정원>이라는 텔레비전 프로그램을 시청합니다. 
미식축구 경기를 방송하는 시간에 인테리어쇼를 시청할 남자가 몇이나 있을까요? 여성은 다
르게 보아야 할 소비자이므로 다르게 물건을 팔아야합니다. 좀더  사람을 끄는 분위기를 조
성하기 위해서 매장을 좀더 밝고 화사하게  꾸미고, 통로를 더 넓게하고, 바닥을 늘  깨끗이 
해야 한다는 뜻이죠."
  개혁은 이뿐만이 아니었다.
  "매장의 전반적인 분위기를 좀더 좋게하고  소비자의 다양한 요구, 필요, 욕구를  들을 수 
있어야 합니다. 매장이 스타일이 있고 유행을 따르며 선택권이 많으면 좋겠다고 소비자들은 
말합니다. 주방용품의 일부부인 기초 용구가 그렇게 실행한 예죠. 로의스 컴퍼니는 미국  내
에서 시어즈, 서큐트 시티, 베스트 바이의 뒤를 이은 주방 기초용품 시장 업계 4위를 기록하
고 있지만, 이들 기업보다 우리는 더 급속히 성장하고 있습니다. 로위스 컴퍼니에서  판매하
는 개인의 생활양식을 반영한 가구는 X세대에서 선풍적인 인기를 끌지요. 이런일은  소비자
가 단지 원하기 때문에 합니다. 또 집에 장식용품을 들여놓길 바라기 때문에, 곧 로위스  컴
퍼니의 매장에서 판매하는 주요 제품에서 이러한 용품들을 만나실 수 있습니다."
  
  그렇다면 직원은?
  새로운 환경에서 직원들의 사기를 높이는 방법은 무엇인가?
  "개개인의 목표와 보상심리를 기업의 기대성과와 연결시켜야 합니다. 기업이 살면 직원도 
사는 법이죠. 개인이 성취하고 싶어하는 목표가 있듯이 직원도  그런 식으로 고무시키면 됩
니다. 전반적으로 개개인의 업무성과는 팀이라는 개념과 연결해서 생각해야 하지요.  상품화 
계획부를 예로 든다면, 정리나 시장조사원, 자금계획원이나 매장 디자이너 모두가 팀의 목표 
성취와 연관되어 있답니다. "이것은 첫 번째로 해야 하는 일이고, 두 번째는  직원이 결정을 
내리도록 하는것입니다. '여기가 내 매장이야, 혹은 여기가 내  부서야'라고 기꺼이 말할 수 
있도록 해야 합니다."
  "내가 직원들에게 거는 기대는 직원 자신의 개인적 기대보다  훨씬 더 클 겁니다. 직원들
이 큰 일을 해내리라 믿습니다. 적당한 환경을 조성하고 적당한 도전 과제와 도구를 쥐어준
다면 말이지요."
  "그래서 나는 늘 의욕이 넘쳐요. 직원들에게 많은 기대를 하지요. 내 자신보다 더 큰 기대
를 그들에게 걸고 있답니다. 직원들이 일을 아주 잘해주기를 바랍니다. 물론 그에 따른 보상
이 있지요. 이렇게 해서 직원들의 사기를 높이는 것입니다."
  "또한 성공 자체가 직원을 고무 시킨다는 것을 깨달아야 해요.  CEO가 기업을 위한 계획
을 세워 성공적으로 수행한는 것은 정말 중요하지요. 이  과정에서 세심한 주의를 기울여야 
합니다. 혹시라도 직원들의 사기를 꺽어버릴 수도 있기  때문이지요. 실패자가 되고 싶은 사
람은 아무도 없습니다. 누구나 승자가 되고 싶어하며, 승리하고 있다는 확실하고 측정  가능
한 결과를 얻기를 원합니다. 바로 이 일을 이뤄내는 일이 CEO의 임무입니다."

    알렉스 트로트만(Alex Trotman)
  포드자동차(Ford Moter Company)
  "추진력"
  
  1980년대 초 뉴욕 자이언츠 팀에 로렌스 테일어가 합류했을  때, 미식축구 평론가들은 그
를 미래의 라인배커의 전형이라고 불렀다. 즉 정말 크고 강하며 빠른 선수라는 극찬이었다.
  15여 년 후, 마크 맥과이어의 덩치와 힘에 압도된  사람들은 세인트루이스 카디널스의 기
록을 갱신한 이 1루수가 매래 세대 홈런 타자의 전형이 되었다고들 말한다.
  미래에는 포드자동차의 알렉스트로트만을 회상하면서 거대 다국적 기업 CEO의 전형으로 
생각할지도 모르겠다. 트로트만은 잉글랜드에서 태어나  스코트랜드에서 성장하고 공부했는
데, 최근 국제적으로 관심을 한몸에 받는 주요 인물이 되었다.
  트로트만은 구매부 인턴으로 시작해 2층버스 제작부에서 근무할 때까지 전 생애를 포드에
서 근무했으며, 이 분야에 대한  넓은 시야를 가진 인물로 전세계  지부의 갖가지 부서에서 
일했다. 6대륙에 지부를 둔 기업을 끄는 데는 이러한 경험이 도움됐을 것이다.
  기업이 세계화 됨에 따라 이사회은 트로트만과 같은 간부를 찾게 되었다.
  즉 세계시장에 관한 개별적인 시각을 지닌 사람을 찾는  것이다. 이들에게서 경험을 습득
할 수 있다는 장점 때문이다.
  흥미로운 점이 있다. 오늘날의 고위 리더는 풍부한 경험을  쌓아야 한다고 트로트만은 인
정하지만, 일정 문화에 딱 맞는 한 가지 경영 양식이 있다고는 생각하지 않는 것이다.
  
  미국인 경영 리더가 다른 나라의 경영진과 근본적으로 다른 점이 있는가? 이에 대해 트로
트만은 깊이 생각했다. 이는 학술적인 질문이 아니다. 기업이 점점 세계화로 나아갈수록, 이
사회는 간부진에게 필요한 특성이 무엇인지 고려하는 데 많은  시간을 들이며, 그 어느때보
다 국제적으로 시각이 필요한 때라고 결론짓는다.
  물론 이는 중대한 변화이다. 오랫동안 미국계 기업의 이사회가 다른  국가로부터 CEO 후
임이 누구냐는 질문을 받았을  때, 이 한가지는 분명히  말한다. 후임 CEO는 미국인이어야 
한다는 점이다. 물론 가끔 예외도 있다. 코카콜라의 로제르토 고이주에타나 캠벨 수프의  데
이브드 존슨등 캐나다인 한두 명 미국계 기업의 CEO에 임명되긴 하지만, 전형적인 일은 아
니다 즉 대부분의 미국인이 미국 기업을 경영한다. 이러한 추세는 고위직을 임명할 때도 똑
같다. 포드자동차도 이런 식으로 경영해온 전형적인 기업이었다. 트로트만은 이렇게  회고한
다.
  "1970년대까지만 해도 경영진은 현지인을 믿을 수 없다고 생각했습니다. 유능한 미국인을 
문제 지역으로 내보냈죠. 현지인은 문제를 해결할 수 없다고  단정짓고 그 자리에 미국인을 
보냈습니다. 오스트레일리아, 독일, 영국등을 제외하고는, 예를  들어 남미의 아르헨티나, 브
라질, 멕시코 등에는 미국인이 파견을 가게 됩니다. 캐나다에도 한 번 그런 적이 있었죠."
  그래서 트로트만이 '국내직'을 원한다고 포드 간부에게 말했을 때, 미국인이라는 꼬리표가 
그를 가만 놔두지 않았다. 미국인 특유의 경영방식이 있는지  자문한 간부가 어떤 해결방법
을 간파했을 때, 트로트만은 '미국인 경영 리더인가요?'라고 물을 수 있겠는가?
  트로트만이 내린 결론은? 없다.
  "부사는 명사와 어울리지 못합니다. 미국인 경영 리더라느니 일본인 경영리더라느니 하는 
구분이 없다는 뜻이지요. 단지 유능한 리더와 그런저런 리더와 정말 무능한 리더가 있을 뿐
이죠. 국적은 상관없습니다. 피부색이 다르고 살아온 환경도 다른 진짜 유능한 간부도 몇 명 
알고 있거든요."
  "고정관념은 대부분 영화에서나 실현되는 것이죠. 미국인  경영 리더이건 독일인 경영 리
더이건 아무 상관없다고 생각합니다."
  그러나 최고의  사업가 자질에  국적이 상관없다  해도 한  문화권에서만 일해본  사람이 
CEO가 되려면 국제 기업을 맡아야 한다는 것이다.
  "그 점이 문제예요. 스투트가르트든, 디트로이트든 태어나고 자라 줄곧 한곳에서  일한 사
람이라면, 길고 장황한 설명을 내게 해줘야 이런 사람이  정말 세계적으로 유능한 사업가임
을 알게 된다는 거지요. 이런 사람이 세계 기업에 미치는 최대의 영향력을 생각하면, 배  안
의 구멍 같은 치명적인 존재가 되어버릴 수도 있음을 인정하지 않을 수 없습니다."
  그래서 포드는 간부 경영진이 주목하고 있는 사람들에게 외국 근무를 하도록 한다.
  직원들이 근무 첫날 깨닫는 것도 바로 이 점이다.
  "신입직원 오리엔테이션에서 큰 돈을  건 도박을 하는  심정으로 이렇게 말합니다. '누가 
포드의 차기 CEO가 되건, 혹은 차기 각 부의 부사장이 되건 다문화적이어야 한다.' 여러 언
어를 구사할 줄 알아야 한다는  말입니다. 디트로이트에서 태어나 자랐든, 뉴욕에서  태어나 
자랐든, 유럽이나 일본에서 태어나 자랐든, 각 직무를 통달하고 국제 경험이 많지 않으면 간
부가 될 생각은 아예 말아야 하는 겁니다."
  그 이유는 간단하다고 트로트만은 말한다.
  "지역적 인물이 아니라 전세계의 대표가 되어야 하기 때문입니다."
  포드의 간부는 그러한 기본을 지니고 있어야 한다고 그는 강조한다.
  "포드에서 40위까지의 서열에 속하는 직원을 생각해봤을 때 우리처럼 다양한 문화와 배경
이 혼합된 기업은 찾기 힘들죠. 점점 더 혼합 작업을 가속화 시키고 있습니다. 포드는  다국
적이고 다문화적이며 다양한 경험을 지닌 경영진이 포진해 있답니다."
  국제적 경험을 쌓는 일이란 "비행기표를 많이 끊는 것" 이상의 일이라고 트로트만은 말한
다. "그저 여러 국가를 다녀보기 위해 여러 국가에서 일하는 것이 아닙니다. 이들이 기업 내
에서 높은 위치에 서게 될 경우,  효과적으로 기업을 이끌기 위해 지식을 쌓으라는  거지요. 
우리가 기대하는 것은 무엇보다도 리더십입니다. 다양한  직원들을 효과적인 팀으로 단합시
키고, 고도로 복잡한 조직 내에서 세계적인 결과를 이끌어낼 때, 경험은 기술만큼이나  중요
한 역할을 한다고 믿습니다."
  "너무 어려운 일이죠. 하지만 10점 만점에서 10점을 득점하려면 능력있는 직원(능력은 타
고나야 한다)이 다양한 문화와 직무를 접하고, 마케팅, 판매, 제조,  생산개발부 전역에서 경
험을 쌓고, 서너 나라를 돌아다녀 보고, 영국의 선술집에서 식사를 주문하는 것만큼  스페인 
문화권에서도 편하게 주문 할 수 있는 능력을 길러야 한다는 겁니다. 이러한 직원만이 다문
화권 기업에서 역량있는 리더가 될  가능성을 가지고 있습니다. 이것은  공상과학같은 일이 
아니라 아주 명백한 사실입니다."
  
  리더십 평가
  포드는 국제적 경험을 리더십의 주요 요건으로 보기 때문에,  경영진의 해외 경험뿐 아니
라 그밖에 중요하다고 생각하는 다른 요건들을 따져보아야 한다.
  트로트만은 이렇게 설명한다.
  "리더십이라는 기본에 신경을 씁니다. 이러한 기본 위에서 직원을 평가하죠. 직원의 용기, 
영속성, 팀워크, 성실성, 다양성을 따져보고, 그냥  얘기만 할 것인가 아니면 실제로  실행에 
옮길 것인가를 살펴봅니다. 여성 간부는 몇 퍼센트인가? 왜  2퍼센트밖에 되지 않고 기업의 
평균치도 12퍼센트밖에 되지 않는가? 내년까지 개혁할 것인가 아니면 그대로 둘것인가?"
  우수한 리더를 계발할 때 트로트만이 이러한 점을 강조하는  것은 당연하다. 포드는 총매
출이 기본적으로 정체를 보이고 이윤은 줄어들지만, 최근의 크라이슬러와 다임러 벤츠의 합
병이 보여주듯 합병이 잘 진행중인  기업이다. 그러므로 리더를 계발해서  길바닥에 나앉게 
되는 일을 막고 싶은 것이다.
  "기업을 경영하는 데 필요한 도량형은 익히기 아주 쉽죠. 책에 다 나와  있으니 말입니다. 
교육을 잘 받고 기꺼이 배우려는 자세라면 회계도 배울수  있습니다. 재무 평가를 터득하는 
일도 쉽지요. 하지만 어떻게 부하직원을 격려하며, 직원들이 직면하게 되는 온갖 어려운  일
을 헤쳐나가도록 할 수 있을까요? 리더십으로 할 수 있습니다. 정말 힘든 일이긴 하지만요."
  "1998년 월드컵 결승전에서 브라질 팀에게 일어났던 일을 생각해보세요. 전세계에서 가장 
유능한 선수들이 포진해 있었지만 단합되지 않았습니다. 반면에 프랑스 팀은 최상급 선수들
은 아니었지만 선수 모두가 결속했고 열정을 지니고 있었습니다.  선수들은 다짐했죠. '우리
는 이 경기에서 이길 것이다. 상대가 기술면에서 10점이고 우리가 그 정도가 아니라도 신경
쓰지 않는다. 우리가 승리한다'라고 말이죠. 결국 프랑스 팀이 우승했습니다."
  "결과란 열정과 기술의 결합에서 나오는 것이 아닐까요? 증폭되는 승수처럼 말이지요."
  이러한 열정을 계발하는 방법은?
  "우선 직원을 잘알아야 한다고 생각합니다. 앞에  나서서 열심히 일하는 직원에게 믿음을 
주고, 믿지 못할 사람은 일찌감치 해고해야 하죠. 'X'가 은퇴하기 전까지 기다리겠다고 수년
간을 가만히 앉아 있을 수는 없지요. 성공하려면 기업에 전혀 기여하지 못하는 사람은 과감
히 해고시켜야 합니다."
  "그러므로 우선 팀을 구성해야 합니다 .그렇게 힘든 일은 아닐 겁니다. 마음이 잘 맞는 사
람들을 모으는 일부터 시작해서 최대한의 역량을 발휘하고 서로 믿도록 하는 거지요. 그 다
음에는 굉장한 전략을 세우고 완벽한  조화를 얘기하느라 시간을 낭비하지  말아야 합니다. 
악기들이 서로 조화되지 않는다면 연주할 수가 없으니까요. 이일을 가장 먼저 해야  합니다. 
그리고 자신이 잘하고 있다고 확신하십시오."
  "일단 믿을 만한 팀을 구성하고 팀원들도 당신을 믿어주면, 잘못을 저지를수도 있음을 잊
지 말아야 합니다. 여러 가지 잘못이 있겠지만 실수를  했다고 직원을 해고하지는 말아야합
니다. 불성실이나 팀워크 부족 등이 이유라면 부득이하게 해고해야 겠지만요. 그 후에는  에
너지가 넘치기 시작할 것입니다. 두려움은 사라지고 에너지는 용솟음치며 일이 술술 풀려나
가게 됩니다."
  "그 다음엔 개혁을 시작해야 합니다. 사람들은 변화를 바랍니다. 큰 변화를 원하지 않으면 
삶은 단순해지겠죠. 매일 하루종일 증가하는 게임을 할 수 있습니다. 게다가 개혁에  적합한 
교육을 받는다면 기업에 더없이 이로운 일이지요. 하지만 큰 변혁을 일으켜야 할 위치에 있
다면 우선은 팀을 제대로 구성하고 필요한 일을 시작해야 합니다."
  승리하는 팀은 트로트만이 필요하다고 믿는 일을 해야한다.
  "내 경우에는, 100여 명이나 되는 직원의 능력 계발, 교육, 인사  등을 담당했습니다. 그중
에서 거르고 걸러 상위 20위나  30위의 직원이 우리의 오른팔과 같은  직원이 되는 겁니다. 
우리의 오른팔 같은 직원이 되는 겁니다. 우연히라도 그냥 되는 일은 없답니다."
  "옛날에는 상사와 점심식사를 하면서 뜬금없이 '아  그런데요, 제가 정말 유망한 젊은 직
원을 데리고 있는데, 한 2-3년 마케팅부에서 일할도록 해주실  수 있나요?' 라고 묻기도 했
지만, 이젠 옛날 일일 뿐이지요.  오늘날은 직원에게 발전 등급을  매기고 있습니다. 리더십 
등급에서 몇점이나 나오시나요? 9점입니다. 좋군요.  다음인사는 언제죠? 앞으로의 계획은? 
등."
  "'캡스톤'이라는 리더십 과정을 3년 전부터 시작했습니다. 기업에서 리더십을 발휘한 최고
의 직원 24명을 뽑아 4-5개월간 지옥훈련 비슷한 교육을 시킵니다. 포드자동차 내의 특정한 
프로젝트에서 좋은 결과를 얻은 이들이지요. 보상정책, 자산활용정책, 고객만족, 뭐든지 예로 
들 수 있습니다. 이 최고의  직원들을 여섯 그룹으로 나누어 이렇게  얘기해줍니다. '해답을 
알 수 없는 풀기 힘든 과제를  드리겠습니다. 4-5개월 후에 결과를 보도록 하지요.'  그러면 
이들은 열심히 그 과제에 매달립니다. 원래 자기가 하던 일도 하면서 말이지요."
  트로트만이 이들에게 기대하는 것은 무엇인가?
  "음, 사정에 따라 다릅니다. 정해진 예상치가 없다고나 할까요. 정보 기술의 장이 될 잠재
력을 가진 직원이 있다면, 그 직원의 지식에 관심이 있지만, 팀워크 가능성과 성격도 보아야 
합니다. 팀에는 잘 맞나? 각  부서를 돌아가면서 일할수 있나?  에너지 등급과 신뢰도(등급 
표시는 R)는 어느 정도인가? 한 직무를 제 시간에 끝낼 수 있을까? 등을 살펴 보지요."
  기업 상품에 대한 애착은 필요한가?
  "중요한 부분이죠. 하지만 가장 중요한 것은 아닙니다. 콧구멍으로 가스가  들어간다고 고
백한 직원이 있었는데요. 가스에 관한 애착을 느끼는 것보다  콧구멍으로 주주의 가치를 알
려주는 그 직원이 마음에 들더군요. 지금까지 거리를 활보하던  무스탕보다 더 멋진 무스탕
을 만들겠다고 말하는 사람보다는, 차라리 주주에게 정당한 수익을 약속한다고 말해주는 직
원이 좋습니다."
  "그러니까 상품에 관한 애착도 조정된 애착이 좋다 그 얘기지요."
  "음, '난 차가 싫어. 오염 일으키지, 낭비지, 책임을 물을수 없지'라고 말하는 사람이 있다
고 가정해봅시다. 이 사람에게는 리더십이  있다고 생각하지 않을 것입니다. 하지만  기꺼이 
들어와서 자동차광이 되는 사람이라도, 우리가 찾는 사람이 아닐 가능성이 많죠."
  포드는 리더를 찾고 있다. 국제적 경험이 없는 사람이면 경험을 쌓으라고 포드는 말할 것
이다.
  
    댄 털리와 데이비드 코만스키(Dan tully and David komansky)
  메릴린치(Merrill Lynch)
  "고객에게 가장 좋은 것이 무엇인가를 항상 생각해야 한다."
  코만스키의 사무실 벽에는 사인이 들어간 사진이 걸려있다.  사진 속의 코만스키는 5명의 
메릴린치의 회장이자 CEO들 옆에 서있다.
  메릴린치가 독특한 이유를 설명해주는 사진이다. 
  똑같은 사진이 코네티컷 주 스탬포드에 있는 댄 털리의 사무실 벽 위에도 걸려있다. 이곳
은 메릴린치의 두 명예회장 중 한  명인 그가 아직도 일하고 있는 현장이다.  다른 한 명은 
윌리엄 A.슈레이어로 예의 그 사진이 걸려  있는 그의 사무실은 메릴린치가 확장을 거듭하
고 있는 뉴저지 주 프린스턴 근처에서 100마일 이상 떨어진 곳에 있다. 슈레이어에서  털리, 
털리에서 코만스키에 이르는 이 전임 과정에는 아무런 흠이 없었다.
  1984년 당시, 슈레이어는 거대한 미국 소매중개 기업을 맡게 된다. 슈레이어는 메릴린치를 
앞서가는 자본시장 기업으로 이끌었을뿐만 아니라, 의욕적으로  유럽과 아시아에 기업을 확
장시키기 시작했으며, 메릴린치는 오랫동안 월가에서 메인가를 주름잡으면서 월가가 세계적
으로 알려지도록 공헌했다. 월가가 1980년대  말 내부자 거래 스캔들로 시끄러운  동안에도, 
메릴린치와 슈레이어는 성실성을 지키는 부동의 자세를 취했다. 성실성이야말로 메릴린치의 
가장 중요한 기업 자산으로서 지금까지 그 명맥을 유지하고 있다. 1987년 10월,  주식시장의 
붕괴로 경제위기에 처했을 때, 슈레이어는 즉시 방송하여 경제는 아무 문제 없을 것이고 메
릴린치는 오랫동안 상승세를 타고 있다는 확신을 대중에게 심어주기도 하였다.
  CEO로서 슈레이어가 했던 가장 주목할 만한 일은 후임자로 털리를  지목한 일이었다. 털
리는 키가 크고 아주 공손한 남자로 머리는 완전히 회색에다 천부적인 리더십을 가진 사람
이었다. 슈레이어와 털리는 한 팀으로 일하면서 메릴린치가 고난의 시기인 1980년대 후반을 
빠져나가는 데 앞장섰다. 털 리가 후임자로 지목한 사람은 바로 코만스키였다. 물론  이때도 
슈레이어가 털리를 지목한 방식으로 후임자를 정하였다.  코만스키는 메릴린치 소매업 경영
에서 시작했지만, 자본시장 측면에서도 상당한 리더십을 보인 인물이었다. 두  전임자들처럼 
코만스키는 인수과 조직의 성장을 통해 런던과 도쿄 주식거래소에서 기업을 일약 리더로 발
돋움시켰다. 이로써 세계에서 가장 큰 현역 자산운용 기업 중 하나가 되었으며, 세계의 주요 
기업과 정부의 선두 은행이자 컨설턴트 회사가 되었다. 아직은  경쟁사에 미치지 못하는 인
터넷은 메릴린치가 새로이 개척하고자 하는 분야이다.
  다른 월가의 기업에서는 메릴린치와 같이 대를 이어 지속되는 리더십에 관한 호평과 영향
력을 찾아보기가 힘들다. 흔히 어느 기업에나 새로 임명된 리더는 이전에 중요시 하던 것을 
시행하지 않는다거나, 기업을 근본적으로 다른 방향으로 바꾸는 일, 예를 들어 새로운  시장
에 진입한다든가, 중대한 인수를 한다든가, 내부 재조직을 단행한다든가 하는 등을 거의  하
지 않는다. 메릴린치는 달랐다. 후임으로 최종 지목된 사람은 현직 CEO가 숙고하는 결정에 
대해 의견을 나누고, 은퇴한 CEO는 현직 CEO에게 조언을  아끼지 않는다. 그래서 이 기업
이 특히 다른 리더들보다 큰  힘을 발휘하고, 누가 후임을 맡든  변함없이 시장의 리더십을 
유지하는 것은 그리 놀라운 일이 아니다. 
  바로 이 점이 메릴린치가 특별한 이유이다. 또한 우리가 현 리더와 전임자를 동시에 다루
려는 이유이기도 하다.
  댄 털리부터 시작하기로 한다.
  
  처음부터 운이 좋은 것은 아니었다. 1955년 제대하자마자 댄 털리는 일자리를 찾아나섰는
데, 한 중개기업이 주당 75달러를 제시했다.
  "집에 돌아와서는 말했죠. '엄마, 저 취직했어요.' '장하구나. 무슨기업이니?' '메릴린치요.' 
'어머, 아주 잘됐구나, 얘야. 네가 광고일을 잘할 거라고 늘 생각했는데.'"
  "어머니는 모르셨죠. 당장 눈앞에 도넛이 가득 든 단지가 없으면(저희집이 그랬지요) <월
스트리트 저널> 같은 것을 읽느라 시간을 보낼 수 없죠. 가만히 앉아서 여기저기 펼쳐진 모
든 가능성을 체계적으로 시험해보며, '나는 은행투자업에 종사하고 싶다'는 식으로 말만 하
고 있을 수는 없었지요. 이것은 마치 제비뽑기 같은 운의 문제 였습니다. 나는 일자리를  찾
고 있었으니까요."
  메릴린치는 사람을 구하고 있었다. 털 리가 채용된 다음날부터 시작할까 한다. 어떤  일이 
벌어졌든 메릴린치의 모든 사람들이 증명하듯, 이것은 아주 탁월한 선택이었다. 털리보다 썩 
괜찮은 학교를 나온 사람이라 해도, 그보다 열심히 일한 사람은 아마 없었을  것이다. "영업
부에 들어가면서 이렇게 중얼거렸죠. '나를 차별화시키는 방법은 뭘까? 이 사람들처럼 내가 
그렇게 똑똑한 것은 아니지만, 하루에  이들이 열 가지 주문을 받아냈다면  나는 열두 가지 
주문을 받아내고, 이들이 8시간 일하면  나는 14시간을 일하겠다.' 노력, 피  땀, 눈물없이는 
성공할 수가 없지요."
  이러한 태도도 물론 중요했지만, 더욱 중요했던 것은 털 리가 당시 주식을 개인에게 팔기
에 주력했던 기업의 기본 원칙을 직관적으로 이해했다는 점이다.
  "메릴이 설립초기에 했던 진부한 말이 이제는  이 기업의 믿음이 되었습니다. '고객의 이
익이 항상 먼저다'라는 말씀이셨죠. 이 믿음으로 일하다  보면 항상 옳은 일을 하게 된답니
다. 이에 기꺼이 적응하고 개혁하며, 또한  고객의 변화에 발맞추어 함께 변화할 때  성공할 
수 있는 거지요."
  고객을 더 잘 모신다는 이러한 결정은 메릴린치의 성공이나 털리의 경력에서 대 전환점이 
되었다. "일을 시작하던 당시, 영업부 직원들은 각자가 모든 고객을 상대했죠. '미망인 존스'
와 거래하면서 동시에 코네티컷에서 가장 큰 은행과도 거래한다는 식이었습니다. 그래서 한 
달에 40달러의 재투자 계획하는 사람에서 10만 달러의 증권을 매입하려는 스탬포드  은행에 
이르는 다양한 고객과 거래해야만 했죠."
  "어느 시점에 다다르자, 일반 소매상과 단체를 동시에 다루게 되면 최대한의 고객 봉사가 
불가능하다는 것을 깨닫게 되었습니다. 특화가 필요했던 거지요. 나는 그때 영업부장을 맡고 
있었기 때문에 그에 대한 결정을 내려야 했습니다."
  "그래서 영업부원들에게 개인 소매상과 단체중 한  부류를 선택해야 한다고 말했죠. 생각
보다 그다지 반응이 좋지는 않았어요. 사람들은 지방은행과 여러 사업을 벌이는 아이디어를 
선호했거든요. 내게 이러더군요. '왜 이렇게 하지 않죠? 저는 은행과 5만  달러 가치의 사업
을 벌이고 있습니다. 사실 제가 그다지 열심히 일하는 편은 아닌데 말이죠."
  "5만 달러가 50만 달러가 될 수 있다는 확신이  있었지요. 특화를 하고 은행에 어느 정도
의 서비스를 제공하면, 어느 정도의 부가가치를 제공한다면 말이지요."
  오랫동안 사업하기를 바란다면 고객에게 좋은 일을 해야한다. 바로  이 생각으로 결국 특
화 결정을 내린다. "경쟁사들을 소유하고 있는 것들을  팔았죠. 채권회사는 채권을 팔고, 주
식 회사는 주식을 팔았습니다. 우리는 결정을  내렸죠. 돈 리건 당시 회장님께서는 더  이상 
메릴린치가 거래기업, 생산 지향적인 기업이 아님을 선언하셨습니다. 이제는 관계로  이루어
지는 조직으로서, 고객에게 반복적인 거래 요청을 받아내야 할 때라는 뜻이었지요."
  이러한 새로운 접근법을 강조하기 위해 메릴린치는 'FAFI'를 만들게 된다.  "고객에게 투
자 가능한 자금이 있는 곳이라는 말을 듣고 싶었습니다. 더  이상 주식이나 채권을 파는 기
업이 아니라, 고객의 문제를 해결해주는 기업으로 탈바꿈하고자 했던 거지요."
  "그때부터 우리는 정부 채권을 어떤  고객에게 팔든, 주식을 다른  고객에게 팔든 절대로 
관여하지 않았습니다. 상품에는 무관심했으며 그저 고객에게 관심을 쏟으려 했습니다.  그렇
게 하면 고객이 우리에게 재산 투자를 문의해올거라고 믿었지요."
  완벽하게 일이 진행된 것은 아니었다. 메릴은 주택 부동산업이 적당할 거라고 생각했지만, 
이 생각은 빗나갔다. 너무 거래 지향적이었다고 판명난 것이다. 반면에 현금 운용 계좌와 같
은 아이디어는 대히트를 쳤는데, 이는 고객의 각기 다른  자금원, 즉 현금, 수표, 저축 주식, 
채권이 서로 결합된 형태의 상품이었다. '고객의 입장에서 본다'는 새로운 철학이 화이트 웰
드와 같은 선두 투자 은행을 전략적으로 인수하는 기업 금융 측면의 철학과 결합하여, 메릴
린치는 얼마 되지 않아 월가에서 대  활약을 하는 주요 기업으로 우뚝 서게  된다. 털 리가 
간부로 승진 했을 때, 그의 일은 메릴 때와 똑같았다. 
  "우리가 부딪친 두 가지 문제는 자기 만족과 자만입니다. 그렇지만 고객을 배려한다는 중
대한 과제를 해결하기 위해 노력하는 한 우리 기업은 문제 없을 것입니다."
  
  우리의 믿음
  기업의 중점을 어디에 두는지 분명히 밝히기 위해서 털리는  기업가치 성명서를 냈다. 성
실과 봉사에 입각한 이 성명서는 전세계 메릴린치 내에 붙어 있다. 맨해튼 하부에 위치하고 
있는 메릴린치 본사 건물 중역실로 가는 엘리베이터  발을 떼는 순간 맨 처음 보이는 것이 
바로 이 성명서이다. 털리는 이렇게 말한다.
  "믿음이 바로 경영철학이 되어야 합니다. 그 믿음으로 하루하루 살지요. 우리  기업에는 1
년에 무려 2백만 내지 3백만  달러를 벌어들이는 사람들이 있는데, 그럴  때면 나는 그들을 
부릅니다. 내가 축하라도 해주려고 부르는 줄 알죠. 하지만 나는 이런 질문을 하려고 부르는 
겁니다. '그런 돈을 어떻게  벌었나요? <뉴욕타임스>가 일면기사로  그런 어마어마한 돈을 
벌어드린 방법을 내보낸다면 과연 자랑스럽겠습니까? 그리고 기업의 문화를 그들에게  상기
시키며, 그런 문화에 산다고 확신해 주시길 바랍니다."
  털리와 그의 팀은 이런 정신을 직위별로 교육시킨다.
  "매년 상위 200위 직원들의 직무수행을 평가해서 그 결과를 이사회에 보고합니다. 고위급 
경영진이 참석한 회의에서 그 목록을 읽어 내려가지요. 이렇게 호명합니다. '댄 털리.' 그러
면 회의의 의장이 '댄  털리가 최고라고 생각하는 사람이  있는가?' 하고 묻습니다. 우리가 
처음 던지는 질문이 '댄은 얼마나 많이 생산했냐?'라는 식이  아니라 항상 '댄은 어떤 식으
로든 진실을 왜곡한 적이 있나?'라는 거지요."
  "그중에는 '글쎄요, 저는 댄이 거짓말을 하는 것을 본 적은  없지만, 가끔은 모든 일에 솔
선수범하지 않는 것 같긴 하군요.'라고 답하는 사람도 있고, 전모를 얘기해  주는 사람도 있
습니다."
  메릴린치의 직급 전체가 평가받기 때문에 이러한 일들은 주목받게 된다.
  "다른 사람이 이렇게 물을 수도 있겠죠. '짐이 하급 직원을 동료 대하듯이 하나요?' '좋게 
얘기하면 마음이 따뜻한 분이고,  나쁘게 말하면 얘기가  다르지요'라고 대답할수도 있겠지
요."
  평이 별로 뛰어나지 못하더라도 문제를 즉시 말할 수는 있을 것이다.
  "끊임없이 기대 심리를 분류합니다. 기대심리란 주변 사람들을 사랑하는데서 발생하는 거
지요. 아내와 아이들이 싸우는 이유는 사랑하기 때문이잖아요? 좀 더 나아지길 바라는 마음
에서 싸우는 거죠. 동료직원에게도 이와 같은 마음입니다. 진심으로 직원들이 향상되길 바라
고 있는데, 그들의 잘못을 말해주지 않으면 어떻게 될까요?"
  "다른 사람들 앞에서 그럴 수야 없죠. 칵테일이나 뭐 그 비슷한 것을 마시면서 슬며시 말
을 꺼내는 게 좋겠지요. '그런데 말이야, 너무 완고하면 안돼. 지금 얘기는 섬세함에 관한거
야. 더 향상될 수 있는 밑거름이지'라고 말입니다.   "이런 식으로 말해주어야 합니다. 사람
들에게 솔직하고 편견없이 대함으로써 상대도 그렇게  대하도록 만들어야 합니다. 그래야만 
상대도 그것을 아주 진지하게  받아들이며, 상대가 자신의 성공을  진심으로 바란다는 것을 
느끼게 되는 것입니다. 이렇게 해서 그 사람은 자신의 잠재력을  마음껏 발휘할 수 있게 됩
니다. 어떻게 보면 주위의 상급 직원이나 하급 직원에게 빚을 지는 셈이죠."
  "중간급의 직원이 완고한 성격이라고 해서,  승진시키지 않고 그대로 둔다면,  동료관계를 
망가뜨릴 것입니다. 정말 부끄러운 일이 아닐  수 없습니다. 경영인으로서 내가 할 수  있는 
일은 좋은 직원들이 늘 옆에 있음을 확신시켜 주는 것입니다. 나 스스로도 노력하는 일이기
도 하구요. 이런 모든 일들이 내게는 아주 기본적인 일입니다. 또 기본적으로 직원의 얘기를 
듣고 그들의 능력을 활용할 줄 알아야 한다고 털리는  말한다. "모든 결정을 내가 내린다면 
여러분이 왜 필요하겠소?' 라는 농담을 직원들에게 곧잘 던집니다."
  "직원에게 어떤 일을 하지 말라고 할 때면, 나는 완전히 반대 입장에 서서 이렇게 말합니
다. '그럼, 당신은 어떻게 생각하나요?' 그리고는  그 대답에 귀를 기울이며, 직원들이  하는 
대로 내버려둡니다. 어떤 일을 시도함으로써 성장해가는 방법이기도 하지요. 기업도 이와 똑
같은 방식으로 성장하는 것입니다. 젊은 세대가 불어넣은 개념을 받아들이지 않았다면, 메릴
린치는 오늘날까지 존재할 수 없었을 겁니다."
  "코네티컷 주의 스탬포드에 위치한 분점을 경영하고 있었을 때, 신입직원들을 프린스턴에 
있는 메릴린치 연수원으로 내려보냈습니다. 그건 요즘도 마찬가지죠. 이들이 돌아와서  이렇
게 말했습니다. '저희들 돌아 왔습니다.  이제는 일할 준비가 됐습니다.  제가 할 일이 뭔가
요?'"
  나는 이렇게 물었습니다. "'글세, 잘 모르겠네. 무슨 일을 하고 싶은가?' '저, 정말로 무슨 
일을 시키실 건가요?' 내가 대답했습니다. '이보게, 무슨 일이 하고 싶은지 말을 해보게. 내
가 자네에게 무슨 일을 하라고 시키면 자네는 내 식으로 일하게 되지 않은가. 난 자네 식대
로 하길 바라네. 여기에 있던 직원들보다 새롭고 색다른 아이디어를 보여주길 바란다구.' 무
슨 일을 하라는 식의 성배와도 같은 것을 내려주길 기대하던 신입직원들은 실망의 빛이 역
력하더군요. 하지만 결국은 혼자 해나가는 방법을 배우게 되지요. 나는 이들을 매일  감독하
고, 전화 거는 횟수와 신설 계좌의 수, 전망등을  확인하며, 다른 직원들은 생각하지 못했던 
새로운 저축, 대출 관련 아이디어를 개발해 내는 것도 일일이 확인했습니다."
  "은행 예금에 관해 더 이상 알 것이 없을 때는  놀라운 성취도를 느끼게 됩니다. 한 사람
만의 아이디어란 있을 수 없음을 알게 되었지요. 아이디어란 일을 하면서 부딪치게 되는 장
애와 변화를 겪으면서 나오게 되는 법입니다."
  이러한 접근법이 시간이 지나면서 변할지 모르지만, 그 핵심 가치는 변하지 않을 것이다. 
  "이러한 가치에 따라 살아야 합니다. 일하는데 이 가치가 지침이 되어야 하는  거지요. 나
는 시세가 하락하던  1997년 10월에는  이 기업을  경영하지 않았습니다.  하지만 1987년과 
1974년에 경영하고 있었기 때문에 그때 우리가 어떻게 행동했는지 알았습니다. 1987년의 붕
괴(블랙 먼데이라고 불리며 주식시세가 하루에 20퍼센트까지 하락한 날)직후 아침 7시 회의
를 소집했지요. 그리고는 이렇게 말했습니다. '오늘은 우리가 어떻게  행동했는지 기억할 날
이 될 것이다. 그때 이말을 해주길  바란다. 여러분이 영웅이 되길 원치는 않지만  여러분이 
확실히 해주길 바라는 것이 있다. 전화를 받고 고객을 공손하게 대하며 조언을 아끼지 않기
를!'"
  "우리는 그런식으로 일을 했지요. 다른 기업에서는 찾을 수 없는 방법이었습니다. 다른 기
업들은 고객과 거리를 두고 있다고 할까요. 이는 결국 고객을 잃는 결과지요. 사실 진심으로 
긍지를 느꼈던 때는 1998년 시장혼란때 였습니다. 데이비드 코만스키  현 회장님과 최고 책
임자 허브 앨리슨이 당시의 사태에 알맞게 대처하였죠."
  젊었을 적 어머니가 광고 기업으로 알고 있었던 이 메릴린치를 성공으로 이끈 힘은 무엇
인가? 털리는 간단하게 대답한다.
  "모든 일의 실마리가 궁금하군요?  우리는 옳은 일을 합니다.  고객을 고객답게 대우하고 
직원들 서로서로 위엄과 존경으로 대하지요. 이러한 덕목을 비탕으로 일하고 그저 이윤추구
에만 급급하지 않는다면, 어느새 이윤을 남길 수 있습니다. 하지만 처음부터 이윤만  얻고자 
하는 근시안적인 사고는 곧 실패로 이어지게 된다는 것을  기억해야 합니다. 사람들에게 알
맞은 대우를 하면 곧 수많은 고객이 모이고 이윤은 넘쳐날 것입니다. 다른 방식으로는 결코 
안 되는 일이지요."
  
  코만스키
  댄 털리, 빌 슈레이어, 데이비드 코만스키의 사무실 벽에 걸려있는 그 사진은  메릴린치의 
현 회장이자 CEO에게는 특별한 의미가 있다.
  "이건 3-4년 전 세계리더십회의에서 찍은  사진입니다. 우리 여섯명이 연단에 서  있었고, 
청중이 800명이나 되었죠. 우리의 친밀한 단합에 대한 감동과 열광이 고조되었는데 정말 대
답했습니다. 세상에 어떤 기업에서 여섯 명의 회장이 같은 연단  위에 서 있을 수 있겠습니
까? 흔한 일이 아니죠. 돈 리건이나 로저 버크,  빌 슈레이어, 댄 털리 등 전 회장님들이(마
이크 맥카시는 사망) 아직도 내 곁에 있다는  것이 얼마나 다행인지 모릅니다. 언제나 이들
과 얘기를 나누지요. 그분들은 기꺼이 많은 조언을 해주십니다. 그 말이 틀리다고 생각하면, 
그분들이 그랬듯 나도 무시할 수 있지요. 하지만 이는 여타 금융서비스 기업에서 감히 찾아 
볼수 없는 전혀 다른 분위기입니다."
  여기에는 과거의 힘을 기반으로 자란다는  뜻이 내포되어 있다. 또한  이것이 코만스키가 
열심히 일하는 이유이기도 하다.
  메릴린치에서 댄 털리와 데이비드 코만스키의 경력은 서로 비슷한 점이 많다. 한 가지 예
를 들면 털리처럼 코만스키가 메릴린치에 입사한 것도 운 때문이었다.
  "나는 빈둥거리며 특별한 직업  없이 플로리다에서 허송세월을  보내고 있었습니다. 어느 
날 뉴욕에 있는 처갓집에 들렀는데  주식시장에 재미가 붙으셨던 장인어른께서  이러시더군
요. '월가로 가게나. 자네에게 맞을거야.'"
  "월가라니, 별로 아는게 없었죠. 그렇지만 우리 부부는 금요일에 이곳에  도착해서 월요일
부터 직장을 알아보기 시작했습니다. 그주에 10개 내지 15개 기업에서 면접을 봤죠.  그리고
는 마이애미로 돌아갔는데, 메릴린치에서  처음으로 합격통지서가 날라왔던 겁니다.  그래서 
살림살이를 있는 대로 다 차에 싣고 전 재산인 650달러를 손에 쥐고는, 북쪽에 있던 처갓집
으로 이사했습니다. 나는 메릴린치에서 일하기로 했구요. 그저 일자리를 찾고 있었는데 메릴
린치가 맨 처음으로 합격통지를 해왔기 때문에 그 일을 하게  된 셈이죠. 아는 사람이 그러
는데 메릴린치에 입사하게 되면 꼭 다니라고 했거든요. 업계에서  가장 훌륭한 연수 프로그
램을 운영한다나요. 운좋게도 메릴린치가 처음으로 합격통지를 보내주었고, 연수생에서 시작
해서 지금 여기까지 오게 된 겁니다."
  털 리가 돈을 더 벌기 위해서 회계에서 영업으로  일을 바꾸기로 결정했다면, 코만스키는 
경력 관리를 위해서 영업에서 경영응로 일을 바꾸기로 결정했다. "출근한 지 이틀째 되는날, 
마침내 내 삶에 관리자가 미치는  자유로운 영향력을 깨달았습니다. 내가  균형에서 잘못된 
쪽에 있다는 것을 즉시 깨달았지요. 아주 바람직한 깨달음이긴 했지만, 이런 사람이 내 경력
을 좌우한다는 것이 그다지 즐겁지 않았습니다. 그래서 그때부터 내가 하고 싶은 일은 경영
이라고 생각하게 되었지요."
  코만스키는 영업에 뛰어난 수완을 보여줬기 때문에, 다른 업무는 6년 후인 1974년에야 맡
게 되었고, 고속 승진을 하기에  이르렀다. 이렇듯 메릴린치가 단순히 거대  소매중개업에서 
세계적인 완벽 서비스를 구현하는 금융서비스 기업으로 업종을 변경하는 데 그는 핵심 요인
(코만스키는 황급히 미력한 힘이었다고 강조했지만)이었다.
  
  과거의 힘을 기반으로 성장
  "메릴린치가 업종 변경을 할 수 있었던 이유는 세 가지입니다. 하나는 자금력입니다. 험난
한 여정에 필요한 자금을 넉넉하게 가지고 있었지요. 이것이  이 업계에서 우리가 예외적인 
이유이기도 합니다. 다른 기업들이 성장에 필요한 자금을 매도나  인수로 얻는 것과 대비되
었지요."
  "자금력보다 더 중요한 것은 그간 기업을 이끌었던 사람들의 용기인 것 같습니다. 리건에
서 버크, 슈레이어, 털리에 이르는 사람들은 돈을 잃어가고 있다는 계속된 비판에도  불구하
고, 꿋꿋이 일하는 용기를 보여주었습니다. 사실 오랫동안 적자를 보기는 했지만, 기업의 리
더들은 전쟁의 포화 속에서 뒷걸음치는  사람들이 절대 아니었습니다. 신념에  대한 용기가 
있었거든요."
  "슈레이어는 당시 골그먼 삭스 회장과 친분이  있었는데, 우연히 택시에 합석하던 당시의 
일을 즐거이 얘기하곤 했습니다. 골드먼 삭스의 회장님이 슈레이어에게 고개를 돌리고 하시
는 말씀이, '왜 그 많은 돈과 시간과 노력을  투자은행에다 쏟아붓고 있나? 자네 몫이 많다
고 알고 있는데, 왜 세계에서 가장 고정 배분주가 많은  공동 리더에서 만족하지 못하는 건
가? 라고 하셨답니다."
  "그에 대한 슈레이어의 대답은 한정된 업계에서 주도권을 잡은것에 만족하지 않는다는 것
이었지요. 우리가 더 할 수 있음을 슈레이어는 알고 계셨나 봅니다. 당신 댄 털 리가 슈레이
어의 후임으로 곧장 임명되었지만 기업 내는 아무런  동요가 없었지요." "모든 CEO가 닦아 
놓은 기반 위에서 기업은 성장합니다."
  털리로부터 배턴을 넘겨받은 코만스키는 어떤 일을 해냈는가? 그는 메릴린치가  세계적인 
금융서비스 기업으로 전환하는 데 초점을 맞춘다.
  "1980년대 초, 빌 슈레이어는 메릴린치의  세계화를 최초로 선언했습니다. 각국을  수없이 
돌아다니고 국기를 휘날리며 해외의 개인사업자 고객  확장을 장려하셨지요. 너무 오랫동안 
파리나 도쿄에 나가 있는 것 아니냐고 조롱하는 이들도 많았지만, 그는 진정으로 국위를 선
양했던 것입니다."
  "1990년 사람들이 소매업에서 주식업으로 전환하자고 했을 때 내 전임자 중에는 명석하고 
연구 지향적인 잭 래버리라는 분이 계셨습니다. 그분은 세계가 '재동일화'로 들어가고 있다
면서, 세계 기업이 고정 배분주를 발행함으로써 1980년대에 짊어진 부채에서 해소될 거라고 
내다보셨지요."
  "주식업에 뛰어들었다는 것은 내게는 여러 가지  의미를 갖는데요. 특히 우리가 전세계적
으로 불고 있는 영업 시대의 도래선상에  있다는 점에서 그랬지요." "전세계를 무대로 하는 
이 주식업에 뛰어들게 된 직접적인 계기는 사영업 시장을 나눠갖는 이상의 재동일화와 축적
의 시기라는 이점을 살리기 위해서였습니다."
  "2년 후 주식업에서 고정임금업으로 전환하게 되는데, 이미 로저 베세이가 전세계로 움직
이기 시작했고, 나는 고정임금업과 주식업 두 가지 모두 이끄는 것을 포기했습니다.  우리가 
투자금융을 경영하지 않는 동안 다른 이들이  벌써 국제적인 가능성을 만들고 있었던  거지
요. 그래서 기업은 전세계로 뻗어 나가고 있었던 겁니다. 우리의 세계화는 메릴린치에서  지
난 10년동안 겪었던 일중에 가장 흥미있었고, 또한 가장 높은 성취도를 올린 일이었습니다."
  
  여왕 폐하 방문
  "우리의 진보를 보여주는 예가 있습니다. 런던에서  주도권을 잡던 우리는 오늘날 전세계
시장을 지배하는 수준에까지 이르렀습니다.  런던(영국의 금융구)거래량의 20퍼센트 이상을 
우리가 먼저 차지했지요."
  "내가 이번에 할 얘기는 우리의 발전상이 어느 정도인지 아주 잘 보여주리라 생각합니다. 
1998년 말, 영국정부는 영국경제에서 런던시가 차지하는 비중을 알리고자 했습니다.  그래서 
여왕 폐하께서 투자은행을 방문하길  바랐는데, 그때 고른  기업이 메릴린치였다 이겁니다! 
우리 입장에서는 더없는 영광이었지요. 직원들 입장에서는(적어도 95퍼센트가 영국인이었는
데) 너무 기뻐서 정신을 잃을 뻔했구요. 그런데  정작 영국은행 쪽에서는 정말 화나는 일이
었겠죠."
  "메릴린치는 유럽 대륙에 8천 명에 달하는 직원을  보유하고 있습니다. 아마도 현재 유럽 
내 단일 증권기업 중에서 가장 클 겁니다."
  
  이 사람들이 일한다
  메릴린치는 지점을 새로 열고 타사를 인수하면서 세계적으로 확장을 거듭하고 있다. 메릴
린치만의 인수법이 있다면?
  코만스키의 대답은 이렇다. "인수대상 기업의  직원들이 우리 기업에 적합한지  고려하고, 
그들을 이해하려고 애쓰는 것이 중요합니다. 이것이 우리 기업 최고 기준이죠. 인수의  전략
적 가치를 이해하기란 당연히 쉬운 일이며, 과거의 금융실적은 더 이해하기 쉽습니다.  하지
만 성공적인 인수를 위한 진짜 기술이란 인수대상 기업의 직원들을 정확하게 평가하는 일이
라고 생각했어요. 이 직원들이 우리 기업에서 필요한 능력을 가지고 있는가? 그렇다면 중요
한 질문, 그들을 잡아 둘 수 있는가? 이 직원들이 과연  우리 기업의 문화와 조직에서 성공
할 수 있을 것인가?"
  코만스키는 인수대상 기업의 중역들과 수개월간  얘기를 나눈 후에야 인수를  결정한다고 
한다. "그 직원들을 알아야 합니다. 그들도 또한 우리를 알아야 하구요. 그들과 같은 입장에 
서 있음을 깨달아야 하는 거지요. 인수대상 기업의 직원을 이해하는 데 공을 들이면 인수는 
성공적으로 성사됩니다. 그런 일을 하지 않을 때 문제가 생기지요."
  "나는 이렇게 생각합니다. 기업을 인수하거나 새로 중역을 뽑으려고 할때,  언제든지 편안
함을 느낄 수 있어야 한다구요. 우리가 관심을 보일 만한 직원들이라면 다른 곳에서도 얼마
든지 일자리를 구할 수 있습니다. 그래서 굳이 '구직'에 대해서, 돈에 대해서 그들과 얘기할 
필요가 없ㅅ브니다. 다른 데서도 얼마든지 그들이 원하는 액수를 보장 받으니까요. 이런  것
들은 문제도 아닙니다. 진짜 궁금한 것은, '메릴린치는 그 직원들이 재능을 펼쳐보이고 행복
할 수 있는 문화와 환경을  가지고 있는가?' 라는 거지요.  대답이 긍정적이면 그 직원들은 
남겠지만, 대답이 부정적이면 얼마를 그들에게  치러야 할 것인지 신경은 안쓰더라도,  우리 
기업이 잘못되었음을 깨달아야 할 것입니다."
  일단 직원들이(인수된 기업의 직원이든, 새로 채용된  직원이든) 기업으로 들어왔ㅇ르 때, 
이들을 이끄는 코만스키의 비결은?
  "리더십의 원칙이 변한다고는 생각하지 않습니다. 경영방식이 변하겠죠. 시대가 변하면 경
영방식도 달라져야 하니까요. 관료적이어야 할 때도 있고, 민주적이어야 할 때도 있죠. 하지
만 리더십은 많이 변하지 않습니다."
  그렇다면 코만스키의 리더십은 어떠한가?
  "세가지 요소가 있습니다." "첫번째, 내가 할 준비도 안된 일들을 직원들에게 하라고 요구
하지 않는 것입니다. 불을 뛰어넘으라고 요구한다면 말한 사람이  그 사람들 앞에 나서야지 
위에 있으면 안되죠. 아주 중요한 점입니다."
  "두번째, 내가 배려한다는 것을 직원들이 느끼도록 합니다. 선동하거나, 잘못한 일을 눈감
고 넘어가거나, 부정적인 반응을 보이길 꺼려한다는 뜻이 아닙니다. 내가 개별적으로 배려하
고 있다는 사실을 직원들이 알게 해야 하지요."
  "세번째, 여러분은 혹시 직원들이 성취할 것 같은 일을 하기보다는, 스스로 진짜 성취하고 
싶은 것, 성취할 수 있는 것을 하도록 합니다. 인간의  정신은 놀라워요. 네 발로 벽을 올라
가라고 했을 때, 네 발로 기어 올라가고 나면 기분이 아주 좋겠지요. 또 여덟 발로  벽을 기
어오르라고 했다면 그렇게 할 것입니다. 하지만 그런 것은 요청하지도 않을뿐더러, 사람들은 
그런 일을 하리라 생각하지 않습니다."
  "직원들에게 큰 일을 해내라고 할 때는, 큰 일을 할  수 있는 좋은 기회를 만들어줘야 한
다고 생각합니다." 코만스키가 나름대로 많은  일을 성취했음은 틀림없다. 그렇다면  국제적 
확장이 그의 유산이 될 거라고 생각할까? "인터넷상에서 우리의 위치가  확고해짐과 더불어 
이러한 확장은 기업의 주요 과제 중 하나입니다. 성공한다면  그 성공으로 평가받기를 원할 
것입니다. 실패한다면 털리를 비난하겠죠."
  잠시도안 코만스키는 아무 말도 하지 않았다. 이 순간 그는 아주 진지했다. 
  "과거를 회상해보면 이런 말을 하고 싶습니다.  '나는 전임자가 성취한 기반 위에서 성장
했고, 이 기업의 조직체제는 내가 있었기에 향상 되었다.'라고 말이죠. 그리고 전 이 자리에
서 보낸 시간이 보람 있었다고 생각합니다.
  
    마이크 볼케마(Mike Volkema)
  허만 밀러(Jerman miller)
  "직원들에게도 사업만큼의 진지한 배려를"

  1980년대 후반에서 1990년대 초반에 이르기까지 허만 밀러는 다가오는 새 천년의  조직구
성과 운영에 관한 모범으로 널리 각광받은 기업이었다. 최근 은퇴한  CEO인 맥스 디프리의 
명성은 아주 대단했다. 경영방식과 온화한 사업 쟁점을 강조한 덕택이었다. 디프리의 베스트
셀러인 리더십은 기술과 리더십 재즈는 직원을 격려하는 방법을 찾는 경영인의 필독서가 되
었다. 그 책이 출판된 이후, 기업의  중역들과 기자들이 허만 밀러 본사가 있는  질랜드라는 
서부 미시간의 시골마을가지 몰려들었다. 그  이유는 단 하나, 성공적인 조직체계를  창조한 
비결을 찾기 위해서였다.
  허만 밀러는 색다른 경영 접근법으로 주목을  받았지만, 아이러니컬하게도 기업의 상황은 
악전고투하기 시작한다. 기록적인 판매고 행진은 계속되었지만, 지출이 점점 더 빠른 속도로 
치솟았다. 판매고가 10억달러를 돌파했을 때  지출은 수입의 30퍼센트 이상에  이르러 거의 
득실이 없게 된 것이다.
  1995년, 허만 밀러의 이사회는 새로운 리더가 필요한 때라고 결정을 내렸다. 이들은  당시 
39세밖에 안 된 과묵한 성격의 중역 마이크  볼케마를 지목했다. "마지못해 하는 CEO"라는 
딱지가 붙은 볼케마는, 12명의 경영팀을 구성해 허만 밀러를 이후 매출액 20억 달러에 육박
하는 기업으로 변모 시켰다. 이는 일에서나 직원에게나 늘 진지했던 결과였다.
  
  마이크 볼케마가 중역이 되기를 완강히 거부하면 할수록, 그는  급속히 최고의 자리에 오
르게 되었다. 그러나 그당시 볼케마는 처음부터 모범이라는 것과 싸우고 있었다.
  "가족 모두가 변호사이기 때문에, 이건 법대에 가느냐 마느냐의 문제가 아니라, 어느 법대
를 가느냐가 문제인 집안이었습니다. 하지만 학위를 받는 과정에서 치열하게 경쟁해야 하는 
이 일을 하느니 차라리 내 신념에 따르기로 결정했지요.  법조계에서 흔히 벌어지는 혹독하
고도 일상적인 전투보다는 무엇인가 이루는데 관심이 있었거든요."
  "그래서 나는 과감히 사업에 뛰어들었고, 나이 지긋한 어떤 분을 만나게 되었습니다. 그분
은 고품질의 서류정리함과 책상 등의 가구를 제조하는 중소기업의 소유주셨지요. 당시의 그 
기업의 CEO가 심장마비를 일으키는 바람에 이 소유주께서는  적임자를 찾는 중이었습니다. 
이분은 내게 리더 자리가 비는 동안 당신의 기업에 들어와서 법률문제를 맡아보지 않겠느냐
고 제의하셨죠."
  이 뜻하지 않은 만남은 볼케마의 경력 서곡에 결정적인  것이었다. 볼케마는 사실상 메리
디앙의 리더가 된 것이다. 메리디앙은 당시 1년 매출액이 5백만 달러에 이르는  기업이었다. 
오래지 않아 볼케마는 27세의 나이에 메리디앙의  사장이 되었다. "운좋게도 업계의 상황은 
아주 좋았습니다. 1년에 25퍼센트씩 성장률을 보였죠. 이런 조그만 가구제조회사가 더  필요
한가에 대해 긍정적이었든 회의적이었든 계속 성장했던 것입니다."
  미시간 주 스프링 레이크에 소재한 메리디앙은 곧 허만 밀러의  주목을 받았다. 이 두 기
업은 1987년 마케팅 제휴에 들어가게 된다.
  "1990년 소유주의 나이는 70대 후반에 접어들었고,  자녀들은 사업에 관여하지 않은 상황
이었습니다. 그러자 그는 독립 회사로 남아 있는 것이 과연  무슨 득이 될지 의심하기 시작
했지요. 그리하여 허만 밀러와 여러 번 협상을 거치게 되었고, 결국 허만 밀러가 메리디앙을 
인수하게 된 것입니다."
  "나는 인수된 기업에 3년간 더 남아 있겠다고 구두로 약속했죠. 나의 꿈과 관심은 사업이
라는 스펙트럼의 맨 끝이었거든요. 그래서 1993년 허만 밀러가 내게 다양한 일들, 예를 들어 
세계적인 수준이던 생산부(파일과 보관용품)를 지휘한다든가, 메리디앙의 사장이 되든가  하
는 일을 맡긴 이후, 나는 독립해서 내 일을 하겠노라 결정을 내렸습니다. 그런데 그때  허만 
밀러의 일부 중역과 이사들이 귀가 솔깃한  묘안을 내놓으시더군요. '자네와 우리가 같이할 
수 있는 일 중에서 자네가 원하는 일을 생각해보지 않겠나?'라고 말이죠."
  볼케마는 가족, 친구, 그 외 믿을 만한 조언자들과  의논해 여덟 가지 제안문을 작성했고, 
허만 밀러는 그중 두 가지의 유망한 아이디어로 사업계획을 짜보라고 했다.
  "이때의 계획 중 하나가 오늘날 허만 밀러의 편의가구 경영업에 적용되고 있습니다."
  허만 밀러와 볼케마가 맺은 협약은, 볼케마가 신생 사업을 경영하고 허만 밀러가 그 지분
을 소유한다는 내용이었다. 그러나 얼마 후 허만 밀러는 또 하나의 제안을 볼케마에게 하게 
된다. 허만 밀러의 매출액이 증가했지만, 이윤은 더 빠른 속도로 줄어들고 있는 기업의 사정 
때문이었다. 
  "수입이 10억 달러를 넘었던 그해에 우리(실질적인 목적에서 우리라고 칭함)는 사실상 득
실이 없는 상태였습니다. 이사회는 새로운 리더가 필요하다고 보고, 나에게 경영인의 자격으
로 이 기업을 도와 달라고 했죠."
  볼케마는 이 기회를 잡지 않았다. "당시는 하고 있는 일로 만족했거든요. 이사회에게 관료
가 싫다는 말도 했지요. 창조력과  에너지를 낭비하니까요. 또 정치인이 대기업과  결탁하는 
것에도 관심이 없었습니다. 그저 기업가의 힘과 활동에만 관심이 많았는데, 이 두 가지는 현
재 우리의 테마이기도 합니다. 아울러 리더란 투철한 기업가  정신을 가져야 한다고 믿습니
다. 아이디어를 제공하는 많은 직원들과 협력하는 일도 물론 필요하죠."
  결국 볼케마는 미국에서 가장 존경받는 기업 중 하나인 허만 밀러를 새롭게 변모 시키며 
새 생명을 불어넣는 과제를 떠안을  것을 수락했다. 볼케마는 이렇게 회상한다.
  "1995년, 우리는 기업을 개혁해야 했습니다. 내가 임명되기 전에 이미  직원의 7퍼센트 정
도인 500명을 해고시켰지요. 추가 일시해고도 있을 거라는 소문이 돌고 있었습니다.  하지만 
비용 중 80퍼세트는 직원들의 보수가 아니라  일을 체계화하는 일에 사용해야만 했기  때문
에, 그들이 이것을 이해해주지 않는다면 그  결과는 불 보듯 뻔한 것이었습니다. 결국  작업 
과정이 변해야 했지요."
  큰 개혁을 앞두고 볼케마는 이  개혁을 이끌어갈 능력있는 리더팀을  구성하기 시작했다. 
이 과정에서 고위 경영인이 일부 해고 되었다.
  "내가 해야 할 일 중에서 가장 힘들었습니다. 직원을 채용하고 리더팀을 구성하는데 익숙
했지 일부를 해고해 팀을 재구성하는 일에는 서툴렀거든요." 조직 재편성 작업은 심혈을 기
울여 진행되었다.
  "첫 마음가짐으로 돌아가 고객에게 중요한 것이 무엇인지 자문해보는 작업이었습니다. 이 
작업을 출발점으로 삼았죠. 이때 우리는 기업에 한 가지를 약속했습니다. 짧은 시일 내에 전
략을 수립해 사업을 성장 번창시켜 직원이자 주주가 이득을 보게 하겠다구요."
이렇게 해서 작성된 전략을 다분히 단순하면서도 직선적이었다. 즉  허만 밀러의 시장을 기
존 고객 기반에서 더 확장시켜, 현재의 고객에게도 맞는  새롭고 혁신적인 제품과 서비스를 
개발한다는 것이 전략의 요지였다. 
  "우리 리더팀은 사업에 대해 근본적으로 남다른 신념이 있었습니다. 사업이란 더 이상 제
품을 생산하느라 고군분투하는 것만 가리키는 것이 아니라, 정말로 사람들을 위해 생산적이
고 안전한 작업환경을 조상하며, 이를 위해서 어떻게 해야 하는지 노력해야 한다구요."
  "가구산업은 전통적으로 산업화 시대의 '상품으로 밀어붙이는'성향을 보여왔습니다. 즉 나
가서 제품을 디자인하고 고객이 이를 구매할 마음이 들도록 하는 일이 전부였죠. 이제 우리 
팀의 임무가 분명해졌습니다. 바로 고객의 필요에 따른 해결책을 마련하는 일이죠."
  "하나의 크기로 누구에게나 다 사용되는 것처럼 고객을 모두 똑같이 대할 수 있다는 생각
을 했는데, 이제는 작업 여건이 다를 수 있음을 충분히 이해하고 현명한 방법으로, 즉  주문
맞춤이라는 방법으로 이에 대응할 수 있어야 합니다."
  "우리는 고객을 지원해왔던 가치고리가 끊긴 이때,  다시 진실한 가치창조로 고객의 경험
을 향상시키는 역할을 할 수 있다고 믿었습니다." 허만 밀러의 개혁철학은 복잡하지도 않았
고, 기업의 미래를 기존 고객과 가상 고객의 렌즈로 보며 재정립하지도 않았다.
  새로 허만 밀러의 고객이 돈 사람들 중에는 이 기업의 가상 상점에서 물건을 구매하는 이
들도 있다. www.hmstore.com이라는 전자상거래 사이트로 들어가서  전통가구와 재택 사무
실 가구, 중소기업용 가구의 카탈로그를 참조해 온라인으로 상품을 주문할 수 있는데,  허만 
밀러는 특히 저점 늘어가는 재택 근무자를 위한 새로운 상품을 개발하고 있다.
  "어디에서 일하든 사람들에게 보조를 맞추어 생산적인 작업환경을 조성해주는  것이 중요
합니다. 작업하기에 맞도록 위치를 잡는 데 도움을 주는 거지요. 나는 집에 작업실을 두었는
데, 여기에서 일하는 시간이 많지요. 컴퓨터만 있으면 어디든 사무실이 되니까요. 이제는 지
식 노동자들도 실제 일하는 공간에 맞는 환경을 조성할 필요를 느낍니다."
  "동시에 기존 고객에서 더 높은 가치를 부여하고 서비스를 제공해야 하지요. 그러기 위해
서는 단 한 가지, 그들에게 필요한 것이 무엇인지 간파해야 합니다."
  이렇게 사고를 전환한 결과, 기업의 목표시장은 증가하게 되었다.
  "대다수 기업에는 이러한 일이 별로 대단한  일이 아닐지도 모릅니다. 하지만 우리에게는 
실로 대단한 일이었습니다. '고객 끌어들이기'정신으로 재무장하는 것이 현재 허만 밀러에서 
벌어지는 일이지요. 매장에서 고객 한 분을 무작위로 선택해 이분이 필요로 하는 것이 없다
면 그에 대응해 물건을 갖춰놓도록 합니다. 그 다음 고객의  필요에 대응할 수 있도록 노력
하지요. 이렇게 해야만 참가치를 고객에게 전해줄 수 있으니까요."
  허만 밀러가 믿고 있는 법칙은 21세기 성장에 주도적인 역할을 하게 될 것이다.
  "기존의 경쟁자들과 시장을 분담하려 애쓰면 안 되지요. 새로운 가치를 창조해 새로운 고
객을 끌어들여야 합니다."
  이는 수많은 허만 밀러의 고객에게 신속함, 편리함, 신뢰성을 안겨줌을 의미한다. 또한 고
객이 필요로 하는 상품을 바로 개발하는 혁신적인 접근법을 선보이겠다는 뜻이다.
  "맞춤형 제품개발 과정이 있습니다.  외부에서 창조적인 디자이너를  기용해 교차 직무를 
보는 내부개발팀과 일을 같이하도록 하지요. 말 그대로 6개월에서 10개월이면 단 한 사람의 
고객을 위해 제품을 만들어 내놓습니다."
  이야말로 가치를 더 높이는 유일한  방법이다. 그 외 방법이 있다면  다른 기업과 합작해 
고객이 필요로 하는 것을 만들어 내는 것이다.
  "모든 것을 할 수 있다는 기업환경에서 성장해왔지만, 사실상  세계는 점점 더 서로 연계
를 맺으며 합작하는 방향으로 가고 있죠. 우리가 모든 것을  소유할 수 없다는 사실을 편하
게 받아들여야 합니다. 직원들을 어떻게 결합시키고, 고객을 위한 큰 가치를 어떻게 잘 창조
할 수 있는지, 이 가치창조에서 우리 몫을 어떻게 얻을 수 있는지 알아야지요. 이는  적당한 
합작회사를 물색하는 방법이며, 동시에 고객의 눈으로도 한 점의 의혹을 느낄 수 없도록 하
는 방법입니다. 이렇게 접근하는 기업은 거의 없을 겁니다. 우리 기업에도 물론 이런 접근법
은 없지요."
  
  "주주"를 이끄는 방법
  허만 밀러에 새로운 리더팀이 구성된 이후, 합리적인 인력 재편성 작업이 있었다.
  75년이나 변함 없었던 이 기업을 어떻게 개혁할 수 있었는가? 우선 개혁이 필요하다는 점
을 이해시키고 수용하도록 했기 때문에 성공할 수 있었다.
  "개혁과정의 중대한 부분인 정보전달 방법에 대한  원리가 있지요. 정보전달의 동심원 원
리라고 합니다. 유추해보면 이렇게 부르는 이유를 아실 겁니다. 조약돌을 물 속에  던졌다고 
생각해보십시오. 처음 조약돌이 들어간 부분에서 가장 가까운 곳에  잔물결 내지는 원이 생
기지요. 바로 여기서 시작하는 것입니다. 이 부분에서 이해와  수용을 바라는 거지요. 그 다
음에는 좀더 나아가 아까 생긴 원 바깥부분에 원이 생기고, 그 바깥에 또 다음 원이 생기고, 
그 다음원이 생기고... 이런식으로 계속 되는  것입니다. 우리가 전략과 기업의 오랜  가치를 
이용해서 하는 일이 바로 이런 원리지요."
  "모든 일은 리더팀이 시작합니다. 이들에게 이렇게 묻습니다. '무엇이 되고싶은가?' '무엇
을 믿는가?' '중요하다고 생각하는 가치는?' 등 리더십의 기본을 묻습니다. 비전이나 가치가 
중요하다고 여기지도 않고, 그것을 믿지도 않는다면, 기업  내에서도 이를 받아들이지도, 이
해하지도 못하기 때문입니다. 그래서 모두가 힘을 합해 새로운 전략 방향과 다섯 가지 핵심 
가치를 표방하게 된 것입니다."
  "전략을 짜는 일은 리더의 몫이지만, 가치는 조직 내 누구나가 지녀야 하는  것입니다. 그
래서 소집단으로 나뉜 주주이자 직원을 합심시켜서 우리의 가치 표방을 이해하고  수용하도
록 만듭니다."
  이러한 과정을 거쳐 허만 밀러는 기업의 청사진을 만들어낸다. 이것을 8천 명의 주주이자 
직원, 주주, 공급사, 고객들에게 유포시켰다. 
  "이 청사진의 첫 번째 핵심 가치는 '고객에게 의미있는 기여'를 해야 한다는 것입니다. 늘 
고객에게 상품과 서비스를 돈으로 교환하는 이상을 제공하려고 애써왔지요. 허만 밀러의 유
산고 문화에는 고객에게 긍정적 효과를 주었는지 알고 싶어하는 욕구가 있습니다."
  "두번째 가치는 공동체의 참여와 직원 계발입니다.  게임에 많은 사람들이 끼여들어야 우
리와 고객 모두가 개선된다고 믿거든요.  또한 각자에게 부여된 재능을  인정하고 공동체와 
공유하려는 시도가 중요하다고 믿고 있답니다."
  "세번째 가치는 주주와 직원(주주이기도 함)의 경제적 가치를 창조하는 것입니다. 이는 우
리가 견실한 기업체여야 한다는 확신과 직결되는 것이기도 하지요.  이런 의무를 아주 진지
하게 받아들였습니다. 피터 드러커는 이런 말을 했습니다. 자본을 긍정적으로 돌려주지 못하
는 기업은 사회적인 낭비라고요. 이러한 기업은 사실상 관련된  사람들의 삶의 질을 낮춘다
고 했습니다. 자본이 다른 생산적인 곳에  쓰일 수 있다면 얘기는 다르겠지요. 지난  수년간 
우리는 실질적으로 우리의 자본 비용을 초과했으며, 사회적으로 낭비가 되는 일은 계획조차 
하지 않았습니다."
  "네번째 가치는 디자인과 기술 혁신으로 변화에 대응하는 것입니다. 앞서가야지 따라가지 
말라는 뜻이지요. 디자인은 사실상 문제를  해결하는 과정으로서 우리가 추진해야  할 가치 
있는 과정이 될 거라고 생각합니다."
  "마지막 핵심 가치는 성실성과 존중이라는 상반되지만 관련있는 두 가지 덕목을 실현하는 
것입니다. 허만 밀러에서 성실성이란 행동과 말이 일치함을 의미합니다. 허만 밀러에서는 상
황에 맞는 경영을 강조하지요. 지금 누리고 있는 경제적  번영이 적당한 환경과 연관되어야 
한다는 것입니다. 또한 우리의 가치들이 다양성을 존중해야 한다고 요구하고 있습니다. 우리
가 지닌 가장 큰 다양성은 바로 사고의 다양성이지요. 다시 말하면 아이디어를 내놓는 사람
들을 존경해야 한다는 말입니다."
  
  가치에 심혈을 기울이는 이유
  언뜻 보기에는 다른 기업이 이윤을 얻고자 분투할 때, 이렇게  가치 성명 계발에 많은 시
간과 노력을 들이며 심혈을 기울였다는 얘기는 조금 이상하게 들릴 수도 있다.
  그러나 허만 밀러의 리더팀은 이것이 바로 적절한 사업 결정이라고 생각했다.
  "훌륭한 리더는 상황이 어려울 때 적절히  결정할 수 있도록 완전한 핵심 가치를  지녀야 
합니다." 핵심 가치야말로 허만 밀러를 되살려 번영에 이르게 한 리더팀에게는 거대한 초석
이었다.

    찰스 왕(Charles Wang)
  컴퓨터 어소시에이츠(Computer Associates)
  "도덕적 잣대가 있어야 한다"
  
  월스트리트 저널에 실린 한 과장된  사설을 아무도 비난하지 못했던 적이  있다. 2-3년전 
찰스 왕의 프로필을 어떻게 묘사했는지 그 처음 부분을 아래에 소개한다.
  소프트웨어 업계 유사 이래 그 어떤 인수합병보다도 더욱 공격적인 전략으로  인수합병을 
해온 찰스 B. 왕은 1997년  47억 달러(1998년에는 51억달러)의 판매  실적을 올린 공기업의 
설립자이다. 이로인해 국제 컴퓨터 어소시에이츠는 또  하나의 소프트웨어계의 거물로 자리
매김했다. 사실 세계에서 가장 큰 소프트웨어 기업을 대라고 했을 때, 이 기업의 이름을  거
명하는 사람은 많지 않았다. 그러나 마이크로소프트와 빌 게이츠를 흔히 떠올리듯이,  CA와 
찰스 왕은 사장이라는 직위를 CIO(Chief Information Officer : 최고 정보 책임자)로 바꾸면 
쉽게 떠올릴 수 있는 이름이다.
  월스트리트 저널이 격찬한 이 기업은 IBM의 주 컴퓨터 시스템에 사용하는  소프트웨어를 
공급하는 업체로 시작했으나, 지금은 모든 컴퓨터 기종에 사용되고 있다. 앞서 신문에서  밝
혔듯이 우수한 인수 덕분이었다. 1976년에 창립한 컴퓨터 어소시에이츠는 지금까지 70여 개 
업체를 인수했다. 전체 인수액은? 약 50억 달러이다. 그 결과는? 포천에서 선정한 20개 업체 
중 19개 기업이 500여 가지가 넘는 소프트웨어 제품 중 적어도 하나는 CA의 제품을 사용한
다는 것.
  이렇게 화제를 뿌린 CA를 이끄는 인물은 상하이에서  태어났지만, 가족을 따라 홍콩에서 
다시 이곳 뉴욕으로 이주하게 된다.  공산당이 중국을 점령했기 때문이었다.  대학 졸업 후, 
신문의 구인란을 뒤져 직업을 구하기로 결정했는데, 2쪽 반이나 되는 신문의 광고란이 전부 
컴퓨터 프로그래머를 구하는 광고였다. 왕은 정확히 프로그래머가 무슨 일을 하는지 몰랐지
만 구하는 직종이고 해서 연수생으로 들어가게 된다.
  일을 시작한 지 얼마 되지 않아, 왕은 기업이  제공하는 것과 고객이 원하는 것 사이의 '
큰 괴리'를 알아채게 된다. 최첨단 기술이  개발되어도 고객의 필요를 언제나 충족시켜주지
는 못했던 것이다. 왕은 컴퓨터 어소시에이츠를 창립해 이 문제를 해결하고자 한다.
  
  찰스 왕은 언제나 간단하게 말한다.
  찰스 왕은 프로그래머가 되었다. 대학 때 수학과 물리학 성적이 나빠서 대학원에 가지 못
했고, 당장 일이 필요했기 때문이다.  그리고 뉴욕타임스에 나온 구인광고가 그에게  컴퓨터 
프로그래밍을 하라는 확신을 주었기 때문이다. 
  정말 간단하다. 이와 비슷하게, 사업체를  운영해보지 않겠느냐는 질문을 받았을 때  그는 
이렇게 대답했다. "그리 어렵지 않죠. 들어오는 것이 나가는 것보다 많으면 됩니다. 그 차액
을 이윤이라고 하지요. 바꾸어 말하면 내가  손해를 보면 행복하지 않은 것. 주주도  슬퍼하
고, 직원도 슬퍼하고, 고객도 슬퍼하겠죠."
  간단하다.
  미래에 대해 생각도 그답게 장황하지 않다. 왕은 간단히 이렇게 말했다.
  "우리가 성취할 수 있는 것은 그저 표면을 살짝  긁는 수준이지요. 업계에서는 아직도 내
가 이 기업을 시작했을 당시와 똑같은 어리석은 일을 저지르고 있습니다. 서로 감동을 주려
고 노력하지만, 하드웨어나 소프트웨어 기업이 아직도 연계되지 않고 있거든요. 네, 물론 우
리 기업은 더 잘되고 잇지요. 페더럴 익스프레스처럼 정말 기술을 잘 활용하는 뛰어난 기업
이 있기는 하지만, 많은 기업들이 다른 기업보다 뛰어난 분야를 잃어버리고 있습니다.  너무 
기술 쪽으로만 흘러갔기 때문이죠. 아직도 정신을 제대로 못 차렸습니다."
  왕이 주장하듯, 이런 점에서 보면 초점을 잃어버린 기업이  많다는 사실은 비난 받을만한
다. "사업은 이렇게 시작됩니다. 누군가가 좋은 아이디어를 내놓고 의욕적으로  진행하면 성
공하지요. 그 다음 관료가 자리잡게 됩니다. 이들은 현상유지를 하고 이를 적절히  관리하는 
일을 하죠. 그러면 기업은 초점을 잃어버리고, 결국 경쟁사에게 추월당하게 되는 거지요."
  "성장 단계라면 항상 생각을 멈추지 말아야 합니다. 다음에 활용할 좋은 아이디어는 무엇
인가? 어느 방향으로 가고 싶은가?  많은 사람들이 이런 점을  충분히 생각하지 않는 것이 
문제입니다."
  그럼 항상 생각하게 할 수 있는 비결은?
  "아주 위험한 상황에 놓여 있다고 늘  생각해야 합니다. 오늘날은 통신수단으로도 경쟁사
가 누구인지 알 수조차 없습니다. 옛날과는 우리가 아주 좋은 아이디어를 얻을 때, 다른  기
업도 충분히 그럴 수 있다는 말입니다. 바로 옆 동네의 기업일 수도 있죠. 우리는 잘 모르고 
있습니다. 옆 동네의 기업에서 우리가 인터넷상에서 판매하는 똑같은  제품을 좀더 싸게 할 
수도 있지 않겠습니까? 그래서 시장 상황은 시시각각 변하는 것이죠."
  "예를 들어 전화 기업은 한쪽 눈이 멀었지요, 그렇죠? 그렇다면 예의 그 기업이란 어디에
서 왔을까요? AT&T가 자문했죠. 케이블 통신기업도 한쪽  눈이 멀었죠. 위성 통신과도 전
선 통신과도 경쟁해야 할 테니까요. 언제나 앞서 생각해야 합니다. 내 사업을 색다르게 하는 
방법은 무엇일까 하고 말입니다."
  "늘 직원들에게 우리의 과제는 중소기업처럼 계속  생각하는 거라고 얘기합니다. 이 마음
을 잃게 되면 관료처럼 생각하기 시작하고, 결국 곤경에 빠지게 되니까요."
  왕은 예산을 그 대표적인 예로 든다.
  "사람들은 늘상 이렇게 얘기하곤 합니다. 지난해에  이 정도 예산을 잡았으니까 올해에는 
이만큼 더 보태서 예산을 집행해야겠다고요. 아주 제도화된 생각이라고나 할까요. 남들과 다
른 굉장한 사람이라면, 자신을 다르게 볼 줄 알아야  하지 않겠습니까? 나는 끊임없이 직원
들에게 왜 우리가 이러이러한지 말라고  얘기해주지요. 대신 기업에 어느  정도 기여하는지 
대보라고 말입니다. 부서의 크기를 줄여야겠군요."
  "경영대학에서 주로 가르치는 내용은 '앞서 나가는 방법'입니다. 훌륭하지요. 이들이 가르
치는 내용은 기업을 경영하기 위해 꼭 필요한 것이니까요. 하지만 그 내용은 대부분 창조적
이지 않고, 경영에만 국한된 것이며, 꼭 알맞은 내용도 아니랍니다."
  필요한 것은 기업의 조직 방법에 대한 전체적인 그림을 명확히 그리는 거라고 왕은 말한
다. 일단 그림이 머리에 그려지면, 멈춰서 이 조직이 이해가 되는지 생각해보아야 한다.
  왕은 이런 예를 든다.
  "최고 정보 책임자가 CFO에게 보고를 올리는 일이 많습니다. 왜일까요? 소프트웨어의 지
원 때문입니다. 소프트웨어로 우리는 계산을 더 빨리 더 정확히 하지요. 이 숫자를 손에  쥐
고 있으면 많은 결정을 내릴 수 있다고 다들 생각합니다. 기술을 흘끗 보고는 '우리 기업이 
달라보이게 하려면 어떻게 이 기술을 사용해야 할까?'라고 말하죠."
  "수입의 5퍼센트를 IT(정보기술)에 쓰는 기업을 상상해봅시다. 이 IT를 활용하는 최고 10
퍼센트까지 부가적으로 투자한다면 어떨까요? 거기에  6퍼센트든 7퍼센트든 비용이 얼마나 
드는지 누가 신경이나 쓰겠습니까? 여러분은 미래를 생각해야 합니다.  IT를 활용해서 기업
이 다른 방식으로 성장하고 있기 때문이지요. 이런 식으로 생각하는 기업은 별로 없습니다."
  기술기업 직원은 비난받을 만도 하다고 왕은 인정한다.
  "일단 왜 기술직 직원이 낸 기술 관련 결정이 별로인지 이렇게 유추해봅니다."
  "A에서 B장소로 이동하고 싶다고 하면, 나가서 차를 사라고 말해주겠지요. 기술자에게 물
으면 어떻게 차를 만드는지 얘기해줄 것입니다. 차에 대한 묘사가 끝날 쯤이면 제트엔진 얘
기로 넘어가겠죠. 기업이 커질수록 자동차 제작자를 많이 기용하게 되는데, 기술 직원이  하
는 일이 바로 이것입니다. 좋은 기업에서는 신입직원을 뽑아야겠다고 말합니다. 그래서 일류 
대학 등을 돌며 명석한 컴퓨터공학 졸업생을 채용하죠. 하지만  이 졸업생들을 채용한 것은 
잘못입니다. 이들이 진짜 하고 싶은 일은 자동차를 발명하는 것이거든요. 재정 낭비  이상의 
일입니다. 시간도 잃고 기회도 잃은 것이니 말입니다."
  "시장에서 실현하고 초점을 맞추어야 할 가치가 무엇인지 이해해야 합니다."
  그렇다면 전에 기술직원이었던 왕이 리더가 된 지금 가장 큰 가치는?
  간단한 질문이라고 왕은 말한다.
  대답은? 성실성.
  
  말은 자신의 가치를 드러낸다
  "성공한 사람이 되려면(CEO도 매우 성공적이기는  한데)성실해야 한다고 생각합니다. 하
는 말들마다 자신의 모든 가치를 드러내야 하죠. 도덕적 잣대가 있어야 합니다. 이는 리더에
게는 아주 잘 맞는 말입니다. 밖에서 드러나는 사람은 리더이기 때문이죠. 사람들은  기업을 
리더로 평가하기 때문에, 리더가 진실하지 못하다면  오늘, 이번주, 이번달, 올해에 맛볼  수 
잇는 효과를 지나칠 수도 있습니다. 하지만 외부로 새어나간다는 사실이 중요하지요. 사람들
은 천박하다고 생각할 것이고, 기업은 고전을 면치 못할 것입니다."
  "실패는 언제든 일어납니다. 큰 사건이 아니더라도  사소한 일로도 실패는 자주 일어나지
요. 의료 소송 때문에 서류작업을 다 끝내지 못했다고 가정해보십시오. 봉급을 지불하지  말
라는 법원의 판결에 따르기는 하지만, 옳은 일이 무엇인지 알고는 있지요. 소송비를  내라는 
것입니다. 심각한 사건에 휘말린 기업을 인수하면, 인수한 기업이 이 사건도 떠맡게 됩니다. 
같이 인수할 필요가 없다고 주장한다면 무슨 일이 벌어질지  뻔합니다. 이 사건을 받아들이
십시오."
  "고객의 평판 때문에 이런 일을 하지는 마십시오. 잠시 고객을 잊어버리면 됩니다. 이러한 
상황을 고객보다 더 잘 아는 사람들이 기업 내게 많거든요. 일을 잘못했다면 직원들이 결국
은 알아챌 테니까요."
  "CA의 직원이라면 알고 있습니다. '찰스가 그렇게 말했다면 그런거야' 라고요. 마치 도박
하듯 그렇게 믿을 수 있어야 하죠."
  성실성은 직원과의 교류에까지 확장되어야 한다고 왕은 덧붙였다.
  "리더가 곧잘 잊어버리는 것이 있는데, 직원들이 리더에게 일을 어떻게 하고 있는지 솔직
히 말해준다는 점입니다. '이런 건 말씀드리기가 좀 뭐해서, 일을 잘  못하고 있다는 말씀을 
드리고 싶지는 않군요. 정말 말하기 힘들어요' 라고  한다면 리더는 더 나빠져 버릴 것입니
다. 자신이 어떻게 하고 있는지 잘 모르니까요."
  "리더로서의 기대를 직원들에게 말해야 합니다. 직원들이 이 기대에 못 미칠수록 더욱 말
해야 하지요. 그래야 직원들이 향상 될 수  있고, 힘을 합쳐 더욱더 열심히 일할 수  있습니
다."
  "직원에게는 숨김없이 정말 정직해야 합니다. 직원들은 그 점을 중시하죠.  직원들은 내게 
고마워해 합니다. 리더가 그런 대접을 못 받는다면 기업을 경영할 능력이 없죠."
  이는 왕의 광범위한 견해 중 일부일 뿐이다.
  "뭔가 좋은 일을 해야 합니다. 이 세상이 더 살기  좋은 곳이 되도록 만들기 위해서 말이
지요. 직원들에게 삶은 아주 길다고 말합니다. 유일한 목표가 1년에 10만 달러를 버는  거라
고 생각하지 마십시오. 생각보다 훨씬 빨리 이 목표를 달성할 수도 있거든요. 그게 어쨌다구
요? 10만 달러를 벌면 인생은 끝난 것입니까? 아니지요. 정확한 방향을 제시해야 합니다. 지
금은 경력을 쌓고 있는 것입니다. 정말 일을 즐기고 있지요."
  좋은 세상을 만들기 위해서는 사회에 환원해야 한다.
  "누구에게나 이렇게 말합니다. '환원하세요. 환원하세요.'  환원하지 않는 다면 이  세상은 
좋은 세상이 되지 않을 것입니다.  좋은 일을 할 재력이 충분하다면  더 많이 환원하시기를 
바랍니다."
  왕은 이를 실천한다. 그중 하나가 '미소 훈련'이다.
  "언청이나 그 외 안면 기형을 뿌리뽑고 싶습니다. 하지만 의사를 아이들에게 보내 수술하
는 것이 아니라, 인근 의사를 교육시켜 계속 내가 바라는 의술을 펼쳐주는 것이죠. 다른  사
람들이 하는 환원의 형태는 많이 대중화되었습니다. 그렇지만 요란한  광고와 함께 어느 곳
을 찾아가서는 세상사람들의 이목을 끌고 휑하니 떠나버리기 일쑤지요."
  "아시다시피, 안면 기형을 고치려고 수술 받을 때는 다른  네 종류의 수술도 같이 이루어
져야 합니다. 치열교정술, 언어장해훈련, 또한 모든 이를 제자리에 심어주기도  해야 하지요. 
입 속에 구멍을 메 꾸는 일만이 아니라 보기 좋게 만들기 위해서 성형 외과적 시술도  필요
합니다. 네, 이렇게 출발을 멋지게 하면 좋지요. 하지만 이  네 가지 다른 수술을 위해 의사
를 보낼 수는 없습니다. 그래서 의사를 교육시키는 거죠."
  왕은 이 '미소 훈련'에 개인적으로 돈을 댄다. 물론 CA도 동참하고 있다.
  "우리는 직원들이 어느 자선단체에 봉사하고 있건 1에 2원칙을 고수할 것입니다. 즉 직원
이 한 자선단체에 1달러를 내면 기업에서 그곳에 2달러를 낸다는 말입니다. 이게 다라고 생
각하지는 않습니다. 직원들을 계속 격려하는데, 직원들이 더 좋아한답니다."
  도덕적 잣대로 삶을 영위하고 사회에 환원시킨다.
  간단한 일이다.
  
    샌디 웨일(Snady Weill)
  시티그룹(Citihroup)
  "다함께 만들자"
  
  샌디 웨일이 65세의 나이에 세계에서 가장 큰 금융서비스 기업을 만들어냈다고 하면 누구
나 놀라워한다. 같은 연배의 사람들은  은퇴를 생각하거나 이미 은퇴한 나이이기  때문이다. 
웨일이 이루어낸 이 780억 달러 가치의 거래는 트레블러스  그룹과 살로몬 스미스 바니, 트
레블러스 보험기업과 시티뱅크의 1998년 합병을 말하는데, 이 사건은 명실상부한 국제 여론
에 파장을 불러 일으켰다. 당시 가장 큰 규모의 기업 합병이었기 때문이다.
  웨일을 아는 사람들에게 이 시티뱅크 거래는 전혀 충격적인  일이 아니었다. 웨일은 사업
에 뛰어든 이후 유명한 금융서비스 왕국을 건설하리라고 입버릇처럼 말해왔기 때문이다. 시
티뱅크 합병 이후, 웨일과 공동 회장인 존 리드가 만들어낸  기업의 위용은 이 업계가 아닌 
다른 사람들에게도 놀라움을 안겨줄 만큼 대규모였다.  시티그룹이라 명명된 이 합병기업은 
은행업과 생명보험에서부터 보험업, 인수 합병업, 주식 중개업까지 전세계적으로 활동하면서 
이 모든 업종에서 수입을 벌어들이고 있다.
  이런 일을 벌이는 데는 많은 시간이 걸렸다. 브루클린 태생인  웨일은 대학 졸업 직후 사
업에 뛰어들었는데, 연이은 인수  과정을 거치면서 시어슨 로브로즈  중개 기업을 경영하게 
된다. 이 기업은 1981년 아메리칸 익스프레스에 매각되었다.
  아메리칸 익스프레스에서 최고위직을 얻지 못했던 웨일은 과거의 성공을 다시 일구기  시
작한다. 잇따른 인수로 웨일은  이 성공을 이끌어냈으며, 시티뱅크가 빨간 우산 로고의 트레
블러스와 합병하기 전에 이미 트레블러스를 아메리칸 익스프레스보다 시장 자본이 많은  기
업으로 성장시키게 된다.
  웨일은 미국의 CEO중에서 최고의 위치에 다다른 셈이었다. 그 이유는 가장 많은 주주 평
가액을 기록했기 때문인데, 대부분 주주의  부를 증가시키는데 몰두한 결과였다. 이  결과의 
요인 중 하나는 그의 순재산 대부분이 시티그룹의 성과와 연관되어 있었기 때문이다.
  그는 또한 자선사업에서도 최고의 위치를 지키고 있다. 웨일은 카네기홀과 코넬 의과대학, 
국립학술재단의 회장으로 재임중이다.
  샌디 웨일은 금융서비스업에 종사한 경력을 이렇게 털어놓았다.
  "1955년에 여기 뛰어들었을 때 뉴욕 주식거래소의 일일 평균거래량은 150만  주 정도였습
니다. 그런데 지금은 우리 기업의  주식거래량만 일일 천만 주이지요. 시티그룹에서만  44년 
전 전체 주식 거래량의 6배 이상인 셈입니다."
  이렇게 오래된 기업인데다가 지난 40년 동안 업계를 휩쓸었던 여러 급속한 변화도 그다지 
놀라운 일이 아니다. 삶의 지침이 될  만한 일련의 원칙을 개발했기 때문이다. 웨일은  이를 
세가지로 요약한다.
  첫째, 계약 이행
  둘째, 누구나 공동 리더와 같은 보수를 받을 것
  셋째, 자신보다 더 똑똑하고 직급이 높은 사람의 도움을 받아 자신의 성공에 도움이 되도
록 할 것
  웨일은 이 세가지 원칙을 하나씩 보여주었다. 계약 이행부터 시작한다.
  
  계약 이행
  "우리 업계에서는 독특한 상품을 개발한 기업이  없었습니다. 그래서 저비용 공급자가 될 
수밖에 없었지요. 가장 낮은 가격에 효과적으로 상품을 배달하는 데 초점을 맞춥니다.  소비
자가 진정 원하는 상품을 효율적이고 이윤이 남는 가격에  배달하지, 우리가 생각하기에 소
비자가 필요하겠다 싶은 상품을 배달하지는 않습니다."
  소비자는 상품을 볼 뿐 상품의 배달과정을 보지 않는다. 자세히 말하자면, 웨일의  기업은 
이러한 과정을 항상 중시했다.
  "상품을 아무런 과실 없이 배달해야 합니다. 거래할 때(매도자이건 매수자이건 안쪽 사무
실에서 기록한다. 상대방이 누구이든, 주식 가격이 어느  정도이든, 중개인에게 지급되는 수
수료가 얼마이든 상관없이) 처음부터 정확히 해야 합니다. 잘못을 고치는 데는 비용이 들기 
때문에, 이를 미리 방지하기 위해 품질에 많은 신경을 썼습니다. 뛰어난 사람들을  끌어들이
게 된 거지요."
  안쪽 사무실에서 하는 거래를 간과하는 기술 직원을 끌어들이고 유지하고 있는  방법이란 
무엇인가? 이 질문에 웨일은 흥미로운 대답을 주었다.
  "그런 일은 이 분야의 고위직이  해야 해요. 직원들은 리더가  자신에게 신경쓰고 있음을 
알 필요가 있습니다. 컴퓨터실에서 밤을 새운 적이 많았는데, 직원들이 무언가를 고안해  내
려고 애쓰고 있었지요."
  왜 웨일이 컴퓨터실에 있었을까? 직원들이 하는 일이 얼마나 중요한지 자신이 충분히 이
해하고 있음을 보여주고, 또한 문제해결 과정에 자신도 기여하기 위해서였다.
  "밤새지 않았다면 실직해도 싸죠. 증권기업에서는  '다음에'라는 말이 없습니다. 은행업이
나 보험업처럼 컴퓨터가 다운되면 고칠 시간이 없습니다. 직원들이  하는 일이 얼마나 중요
한지 보여주는 일은 아주 중요합니다."
  
  공동경영 보수
  상장도 물론 중요하지만, 봉급 또한 금융서비스 기업에서는 중요한 부분이다. 웨일은 언제
나 성과급을 원칙으로 한다.
  "인수한 기업은 성과급의 차이가 별로 없었습니다.  직원의 월급에는 연금과 의료비 등이 
상당부분을 차지하고 있었죠. 그래서 이들에게 말했습니다. 우리 기업에 들어오고 싶으면 아
프지 말라구요. 우리는 그들이 한 일이 어느 정도인지, 그 일로 실제 어느 정도 회사에 기여
했는지에 따라 보수를 지급하는 기업을 경영하는 것이 내 신조였거든요."
  그래서 봉급을 대개 주식이나 스톡옵션 형식으로 주어진다.
  "따라서 일을 잘하면 모두에게 혜택이 골고루 돌아가게 되는 겁니다. 심지어는 한 사람의 
인생을 바꾸어놓을 수도 있지요. 직원에게 쥐꼬리만한 수당을 주어봤자 곧 써버리고 저축은 
할 수가 없습니다. 그래서 직원들에게 항상 이렇게 얘기합니다.  '정부와 사회보장제도에 기
대지 마라. 연금은 더더욱 기대하지 마라. 뭔가를 이루는 것에 기대하라'라고 말이죠."
  "트레블러스에게는 힘든 과업이었습니다. 봉급의 70퍼센트가 고정급이거나 성과급으로 의
료비와 30퍼센트의 나머지 보수를 주었거든요. 우리는 이를 기본적으로 무시해버렸죠.  하트
포드(코네티컷 주에 있는 트레블러스 본사)에 가서 직원들에게 물어보세요. 옛날의 보수지급 
방식을 되돌아가고 싶냐구요. 아마 아니라고 할걸요. 이들은 지난 5년간 이루어내고  만들어
냈던 것을 아주 자랑스러워하고 있거든요."
  웨일은 성과급 제도를 시티그룹에서도 계속 시행하고 있다.
  "합병 직후, 창립자 옵션이라는 스톡옵션을 시행했습니다. 이런 이름이 붙은  이유는 우리 
모두가 새로운 기업의 창립자나 다름없었기 때문이에요. 3만 2천명의 직원이 이 스톡옵션에 
참여했는데 시티뱅크보다 훨씬 더 많은 수였죠. 이런 식으로 더 많은 직원들이 스스로가 소
유주라는 의식을 가질 수 있었던 것입니다."
  최대한 많은 직원들이 주식을 소유하는 것이야말로 강력한 경영도구가 된다고 웨일은  말
한다.
  "일을 잘하는 직원들은 많지만, 대부분 옵션을 받은 적이  없기 때문에 어떤 특권 비슷한 
것을 잃어버린 듯한 느낌을 받게 마련입니다. 그러나 우리는  직원들과 성공을 공유하길 바
라지요."
  여기서 말하는 '직원'에는 기업의 이사회도 포함된다. 웨일은 일찍이 보수를 상당 부분 주
식으로 받은 이사회 중 한 사람이다.
  "이해하겠죠? 이런 식으로 우리는  다같은 입장에 서 있는  것입니다. 이사회는 주주에게 
가장 이득이 되는 일은 무엇인지 연구하게 되지요. 자기도 주주니까요."
  
  똑똑한 사람에게 기대라
  이사회의 이러한 결정은 웨일이 항상 자신보다 똑똑한 사람의 기술을 얻기 위해 노력한다
고 말했던 것을 이해하는 데 도움이 된다. 물론 웨일은 겸손한 사람이다. 최고 경영책임지가 
아무리 똑똑하다 한들, 수십억 달러도  훨씬 넘는 돈을 다루는 기업의  모든 일을 완벽하게 
혼자 힘으로 해낼 수는 없기 때문이다.
  "우리 이사회에는 정말 놀랄 만큼 다양한 경험을 가진  사람들이 많아요. 마치 이들을 공
명판과 같은 존재로서 더 나아가기 위해 활용한답니다."
  "사람을 성공으로 이끄는 특징은 다양합니다. 리더라면  자신의 능력 안에서 일하고 자신
에게 없는 능력을 얻고자 애쓰지  말아야 하지요. 내가 가진 능력이란  모든 일에 관여하는 
것이 아닐까요. 직원들은 내가 그들을 위하고 세부사항을 가장 잘 아는 사람으로  여기지요. 
나는 듣기와 배우기에도 능하거든요. 게다가 존 리드(공동 CEO)를 동반자로 삼는 행운아이
기도 합니다. 존은 정말 명석한 사람이고 해외 경험이 무척 많아요. 이것은 내가 못 해본 것
이기 때문에 존 덕분에 정말 많은 것을 배운답니다."
  사실 이것이 트레블러스와 시티뱅크가 합병하게 된 궁극적인 계기였다.
  
  시티그룹 창립과정
  "트레블러스는 1997년 9월, 세계화를 위해 살로몬을 인수한다고 발표했습니다. 트레블러스
는 주로 국내업무를 하는 기업이었는데, 마침 금융서비스 산업의 성장이 세계화되어가는 추
세였지요. 여러 국가에서 공기업을 민영화하고 연금제도를  실시하며 미국 내에서 증권거래
를 직접 했습니다. 그런데 당시 우리 기업은 어느 쪽도 하고 있지 않았지요. 그때 살로몬 형
제가 시장상황에 맞는 거점을 제공할 거라고 결정한 것입니다."
  "그래서 살로몬을 인수하게 되었지요. 일주일 후, 태국이 채무 불이행을  선언하고 인도네
시아와 한국은 파산사태를 맞았습니다. 탄식이  절로 나왔지요. '세상에, 세계화하자마자 이
런일이....' 그때는 정말 두려웠습니다.  1997년 10, 11월의 시장상황은  유동적이고 폭발하기 
쉬웠기 때문에, 이를 보고 있는 우리는 바짝바짝 신경이 타들어가는 것 같았습니다."
  "상황이 안정될 무렵, 우리에게는 220억 달러 정도의 보통주가 있었습니다. 정상 수준에서 
보면 세금 빼고 35억 내지 40억 달러의 가치였죠. 세계화하기에는 턱없이 부족하고, 걱정 없
이 두 다리 쭉 뻗고 자고 싶을 정도의 액수는 아니었습니다. 세계화를 이루고 싶었지만,  그
럴려면 좀더 다양함과 아울러 대규모의 수입원이 있어야 했어요."
  "존 리드(당시 시티뱅크의 회장겸 CEO)를  부르기로 결정했습니다. 세계적으로 금융서비
스업에 있는 고객 기업에 가장  잘 대응한 전력이 있었거든요.  시티뱅크는 당시 100개국에 
지점을 두고 있었고, 수입은 지역마다 다 달랐지만,  고객이 7천만 명에 달했습니다. 그리고 
220억 달러어치의 주식을 보유, 440∼450억 달러 정도를 벌어들이고 있었지요. 존 리드는 정
말 탁월한 선택이었습니다. 존 리드가  합세한 이후 우리 힘만으로 일하던  것보다 훨씬 더 
빠르게 성장했으니 말입니다."
  달리 말해, 부족함을 메꿔줄 사람과 한 팀을 이루었던 것이다.
  웨일의 길고도 성공적인 경력으로도 알 수 있듯이, 그의 일하는 법칙은 이러한 세 가지였
다. 계약 이행, 자신보다 더  많이 아는 사람 찾기, 모든  직원에게 전문경영인과 같은 보수 
주기가 그것이다.
  
    잭 웰치(Jack Welch)
  GE(General Electric)
  "터놓고 지낸다는 것의 진정한 가치를 이해하는 사람이 없는 것 같다?"
  
  그는 평생을 이 기업에서 일해왔다. 또한 박사학위(화학공학)를 가지고 있으며, 골프를 아
주 좋아하고 잘한다. 운동삼아 골프를 시작했다가 프로선수 그레그 노만을 한 타 차로 눌렀
던 때를 아주 잘 나갔던 시절이라고 그는  회상한다. ("신이 내게 축복을 내려주신 것만 같
았습니다. 66샷을 날렸어야 했는데, 마지막  7홀에서 4피트도 안되는 3퍼트를  놓쳐버렸거든
요.")
  이 사람의 이름은 존 F.웰치이다. 아마 미국에서, 아니 전세계적으로 가장 공부를 많이 한 
CEO일 것이다.
  웰치가 이렇게 관심을 끄는 데는 이유가 있다. GE가 거의 20년 동안 웰치의 경영 덕분에 
눈부신 발전을 거듭해왔기 때문이다. 매출액도 한결같이 증가하고 있으며 시장 점유율도 치
솟았다. S&P 500에서 주요 구성원이 된 경영인을 길러낸 방법에서도 뛰어난 기량을 발휘했
다. 래리 보시디(88쪽 참조)에서, 현재 스탠리 웍스의 CEO 존 트래니에 이르는 사람들이 웰
치의 부하직원으로 오랜  기간 함께 일했던  사람들이었다. 실제로 GE는  사람들이 새로운 
CEO를 물색할 때 찾아오는 첫 번째 기업이기도 하다.
  대부분의 기업 중역들이 맨 마지막으로 하고  싶어하는 일인 한 대기업을 통합  운영하는 
일을 할 나이에, 웰치는 1980년대의  기업환경에서 보았을 때 아주 편안한  집 같은 기업을 
맡게 된다. GE의 판매 품목은 발전설비에서 전구에 이르기까지 아주 다양하며, 텔레비젼 방
송망(NBC)과 금융서비스 기업(GE개피털)같은 여러 분야의 사업체를 소유하고 있다.
  그러나 GE의 규모와(웰치는 기업의 2000년도 수입액은 1,250억 달러 이상일 거라고 확신
하고 있었다) 사업 영역 또한 변해가는 경제환경에 아주 신속히 대처하고 있음을  알 수 있
다.
  2-3년 전의 디플레이션 환경을 보면서 웰치는 주요 부서의 리더에게 품질 훈련을 가속화
하고 비용을 좀더 줄이며 각 공장과 설비투자를 재검토하라고  이른다. 이는 기업에서 내리
는 그저 단순한 지시가 아님을 기억해야 한다. 이 리더들은  맡은 부서에 가서 가격이 계속 
하락하는 세계 정세에 대처하라고 강조하게 되며, 일은 순조롭게 진행된다. 이렇게 해서  연
말에, 이듬해 자신의 연봉과 보너스를 결정하는 기나긴 여정을 밟아가는 것이다.
  전세계의 경영자들은 이러한 웰치의 아이디어를 받아들인다.  세계 각국의 중역들이 반복 
또 반복하면서 자신들의 언어로 이렇게 말하는 것을 들을 수 있다. '경쟁분야에서 1위 아니
면 2위가 되어야 한다.' 또한 이들은 '벽 없는  조직'이라는 말도 자주 꺼내는데, 이는 정보 
공유의 필요성이며 전통적인 기업의 직급 체계를 무너뜨린 개념이자 아울러 아이디어가  아
래로뿐만 아니라 위로도 흐름을 확산시켜주도록 고안된  개념이다. 경영자라면 너나없이 식
스 시그마에 대해 얘기하곤 하는데, 이는 현재 어느 기업에서나  볼 수 있는 품질개선 프로
그램을 말한다. 이 모두가 웰치 자신이 GE를 경영하는 동안 소개한 것이다.  이러한 방법들
은 세월이 흐르는 동안 조직에 꼭 필요한 초석이 되었다.
  웰치가 거둔 성공의 빛에  가려서인지, 사람들은 전에는 이런  아이디어들이 정말 생소한 
것이었다는 사실을 흔히 잊어버린다.
  "하드웨어를 개혁하기로 결정한 것이 벌써  20년 전의 일이군요. 그  개혁 작업은 우리의 
각 사업부가 시장에서 1위 아니면 2위를 해야 함을 의미하는 것이었습니다. 조직의 벽을 없
애서 일 처리가 한층 빨라지기 시작한 지도 20년이 흘렀네요"라고 웰치는 회상한다.
  "1981년에 이러한 아이디어를 발표했을 때, 월가의 분석가들은 아예 무시해버렸고 실망해
서 자리를 떴지요. 심각한  수치가 나오는 것도 아니었고,  그저 광범위한 비전만  있었거든
요."
  "완벽하다고 알려진 기업을 맡아서 힘겨운 싸움을 해야 했습니다."
  이 싸움에서 웰치는 승리한다. GE를 맡은 지 2-3년 만에 해고와 구조조정으로 직원의 수
를 40만 명에서 22만 명으로 감축시켰다. 이 과정에서 웰치는 '중성자 잭'이라는 별명을 얻
게 되는데, 건물은 그대로 두었지만 그 안의 사람들을 모두 없애버린 사람이라는  의미였다. 
웰치는 이말을 듣긴 들었지만 매우 뜻밖이라는 반응을 보였다.
  "나를 뭐 직원 자르는 사람으로 부르는지  전혀 몰랐습니다. 성장시키는 사람이라는 별명
은 알고 있었습니다만. 내가 한 일은 직원이 더 뽑는 것이었어요. 플라스틱 사업부를 세계화
하는 데도 한몫했지요. 사실 내가 유럽에서 여러 기업을  인수하다가 이곳으로 불려오게 되
었는데, 기업의 법률고문 변호사가 이러더군요. '당신은 이 기업의  대표이지 소유주가 아니
니까 그 기업들을 인수할 자격이 없어요.' 하지만 미친 듯이 그 일에 매달렸지요. 당시 플라
스틱 사업부는 주류 산업이 아니었기 때문에 다른 기업에  추월당할 염려도 없었습니다. 결
국 타산이 있다고 생각한 일을 계속할 수 있게 되었던 셈이지요."
  웰치는 회장으로 임명되자, 옳다고 생각한 일을 계속 추진해 나갔다. 전략은 그대로  유지
하는 대신에 전술을 바꾸게 되는데, GE가 힘있는  분야에서 시장의 리더가 돼야 한다고 웰
치는 믿고 있었다.
  "피터 드러커는 중대한 질문을 했죠. '옛날에는 뛰어들지 않았던 사업분야에 지금 뛰어들 
용의가 있는가?' 정말 굉장한 질문이지 않습니까? 내가 CEO가 되자, 우리가 뛰어든 사업분
야를 놓고 이런 질문을 던지기 시작했던 것입니다. 우리의 결정 사항은 이랬지요. 높은 기술
력이 필요하고 돈이 많이 들며 합리적인 주기에 해당하는, 즉 단기주기로 순환하지 않는 그
런 사업을 계속 유지하는 것이었습니다. 이러한 요인이야말로 GE의 힘이기  때문입니다. 기
술력에는 자신이 있고, 자본투자를 할 용의도 있으며, 시장에 내놓는데 오랜 시간이  걸려도 
좋습니다. 예컨대 우리는 춤추는 코끼리 중에서 가장 빠른 놈이나 마찬가지지요. 아직  코끼
리이긴 하지만 말입니다."
  "이렇게 해서 어떤 사업분야를  유지하느냐 하는 시험대에  오르게 되었습니다. 가전제품 
분야가 이 시험에서 떨어졌죠. 가전제품에는 돈을 투자할 필요가 없었거든요. 주유소에서 일
하는 사람도 도구를 만들 수 있습니다. 주기가 빠른 사업분야였지만, 우리는 그다지  바르지 
못했죠. 그래서 퇴출시켰습니다. 타고난 권리마저 팔고 있다는 비난의 편지도 많이 받았습니
다. 앞서 말한 이유로 반도체 분야도 퇴출시켰습니다. 자본이 많이 필요한 분야이긴 했지만, 
주기가 너무 빨랐거든요. 비행기 엔진이나 원료와 같이 우리가  힘이 있는 분야에서 노력하
고자 했지요. 자본도 많이 투자해야 하고 기술력도 필요한 분야였거든요."
  
  이사회의 지지없이는 불가능했다.
  웰치가 그리던 근본적인 개혁은 실제 실행에  이르게 되었는데, GE이사회의 전폭적인 지
지가 없었다면 불가능했을 것이다. 웰치는 이사회에게도  고마워하지만 각각의 이사회 구성
원에게 더욱 감사했다. 그들이 자신을 대한 태도 때문이었다.
  "나는 보통사람들의 시각과는 다르게 이사회의 의무를 봅니다. 사람들이 생각하듯이, 이사
회가 기업의 변화에 정말로 중요한 역할을 한다고 생각합니다.  하지만 이들의 기본적인 일
은 CEO를 임명하고, 이 CEO가 계속 남아있는 한 언제나 옆에 있어주며, 마치 키가 10피트
라도 되는 지원군을 얻은 듯한 기분을 느끼도록 해주는 일이라고  생각합니다. CEO가 되어 
처음으로 받았던 지원은 월터 리스튼(시티뱅크의 전 회장이자 CEO, 전 GE이사)이 뉴욕 거
리를 걸으면서 내게 해주었던 말입니다.  '아주 똑똑한 친구를 채용했군. 나는  자네가 정말 
마음에 든다네.' 외국에서 그 많은 사업분야를 매각하는 잘못을 했을 때도 이사회에서는 '잘
했네. 계속 해보게'라고 말해주었습니다. 정말 자신감을 불어넣어주는 말이었지요. 대학시절
이나 어머니의 무릎에서야 항상 자신감을 얻게 되지만, CEO가 되었을  때만큼 자신감이 필
요한 때는 없을 것입니다. 갑자기 혼자가 되거든요. 이사회의 진정한 역할은, 처음에는 격려
하지만 결국 아무 일도 이루지 못한 CEO를 해고하는 것입니다."
  당연히 웰치도 이사회의 일반적 조치를 굳게 믿는다.
  "최악의 사건은 이사회가 새 CEO를 지목했는데 전  CEO가 뒤에서 비난을 퍼부을 때 일
어납니다. 나는 세계 최고의 CEO인 레이널드  존스의 후임이었는데, 그분은 자리에서 물러
난 후 사무실에 한 번도 나오신 적이 없었지요. 근처에도 안 오셨지요. 그분이 재임중  20개
월 동안 추진해온 가장 큰 규모의 인수기업을 내가 매각했을 때도 전혀 문제삼지 않았습니
다. 부정적인 말도, 어떠한 행동도 하지는 않았지만, 나는  항상 그분과 얘기하고 하는 일을 
알리며 같이 일한 셈이었습니다. 내 일생에 단 한번도, 어떤 인터뷰에서든 이분이 이 세상에
서 가장 훌륭한 CEO라고 말하기를 잊은 적이 없습니다."
  웰치가 이사회에게서 받은 지원이 일반적이었다면, 존스에서 받은 지원은 특별한  것이다. 
아무튼 이러한 지원들이 하드웨어를 옳게 이끌어가도록 만들어준 것임에 틀림없었다. 즉 기
업을 적절히 결합시켜준 것이었다. 그 다음으로 남은 어려운 과제는 이거다 싶은 '감'이 오
는 기업을 창립하는 것이었다. 이 감은 웰치가 가장  생산적이라고 느끼는 방식으로 다가온
다. 웰치가 GE의 플라스틱 사업부를 경경한 경험이 바로 그것이었다.
  "플라스틱 사업부를 경영하고 있었을 때, 처음에는 직원이 나 하나였다가 다음에는 두 명, 
그 다음에는 다섯 명으로 늘어났습니다. 나는 이 사람들을 모두 집으로 데려가 가족들과 만
나게 했고, 그후 의사소통에 아무런  문제가 없었습니다. 문자 그대로 차고  경영이었다니까
요."
  "하지만 승진하게 되자, 점점 더 기업의 공식적이고 의례적인 일들에  매이게 되었습니다. 
절대 바꿀 수 없는 분야이고, 이렇게 서식과 도표가 많지요. 하드웨어 분야 일을 끝내자  플
라스틱 사업부 때처럼 격식을 차리리 않는 분위기로 되돌아가고 싶더군요. 직원들이랑 집에 
가서 함께 술도 마시고 피자 파티도 벌였던 그때처럼  말이지요. GE가 전부 이런 모습이었
으면 하고 바랐습니다."
  "직원이 10명이면 10명이 모두 열심히 일해줘야  합니다. 그렇지만 그럭저럭 직원이 40만 
명 정도가 되면 모두가 일해야 할 필요를 못 느끼게 되고, 이들 전부에게 애를 쓰거나 일을 
맡기지 않게 됩니다. 그렇지만 우리는 모두 열심히 일하고  있다고 생각하길 간절히 바랍니
다. 허물없이 대하는 기업을 만들고 싶기 때문이지요."
  "GE의 중요한 힘은 서로 다른 사업부에서 나오는 아이디어를 얻는  능력이라고 할 수 있
습니다. 벽을 뛰어넘고 아이디어를 얻을 때 훌륭한 경영이 나오지요. 내가 일을 맡았을 때는 
다른 조직들과 다름없이 장벽으로 가득 차 있었습니다. 직원들이 자유롭게 아이디어를 내놓
지 못한다면 아무것도 바꿀 수 없다고 생각했기 때문에  우리는 게임을 바꾸기로 했습니다. 
발명가가 유명한 사람이라는 설정에서 우연히 아이디어를 얻은 사람이 이를 잘 다듬어 성공
하고 영웅이 되었다는 설정까지 게임을 즐기듯 했지요."
  "이것이 바로 우리 문화의 핵심 요소가  되었습니다. 그로 인해 오늘날의 GE가 만들어진 
것입니다."
  "중요한 것은 어깨 위의 훈장  수가 아닙니다. 바로 아이디어의  질과 아이디어 뒤에서의 
빛나는 실례지요. 직원이 10명이었던 시절의 플라스틱 사업부를 경영한 방법이기도 한데, 정
말 다시 돌아가고 싶은 때였습니다. 끊임없이 이런 질문을 던집니다. 가족이 운영하는  구멍
가게처럼 일하는 방법은 없을까? 이것이 우리의 목표였지요.  GE는 전 직급의 직원들이 함
께 모여 회의하며 문제를 풀어나갑니다. 15년 전에는 이렇게 하지 못했다는 것을 그들은 알
지 못하지요. 사람들을 각각 다른 직급으로 보지 못하던 시기였거든요."
  웰치는 이런 예를 들었다.
  "그당시에는 비디오 회의를 하며 당시 일본에서  있었던 제품 문제를 처리했습니다. 팀을 
하나 만들어 그 문제를 처리하라고 했는데,  일본의 셰넥타디에서 온 연구개발팀과 이곳(코
네티컷 본사) 직원 몇 명이 이 문제를 맡게  되었지요. 그 일본 직원들은 비교적 직급이 낮
은 직원들이었지만, 아무도 그런 것은 염두에 두지 않았습니다. 그저 문제를 해결할 수 있는 
직원이라고밖에는 생각하지 않았던 거지요."
  "거대 기업에서 탁 터놓고 지낸다는 것의 가치를 충분히 이해하는 사람이 없는 것 같더군
요. 터놓고 지낸다는 것은 업계에서는 거대한 계획임에 틀림없을 텐데, 아무도 이에  대해서 
얘기하지 않아요. 우리가 한 가장 큰일은 아마 이 벽 없는 분위기를 만들었던 것일  겁니다. 
여기서는 감히 거만한 상사처럼 행동하지 못하지요. 그랬다가는 당장에 표적이 되어 놀림감
이 되거든요. 얼마나 어리석은 짓입니까?"
  "터놓고 지내면 속도가 붙습니다. 정보의 흐름이 빨라지죠. 게다가 팩스나 전화, 전자우편 
등으로 결정을 내릴 수도 있기 때문에, 기업을 인수하는 과정도 빨리 이루어질 수 있습니다. 
그러기 위해서는 에너지가 넘치는 리더가 필요합니다. 다른 사람의 기운을 북돋워주는 사람, 
다른 사람들이 승리하고 성장하도록 바라는  사람이 있어야 하지요. 그리고  정보망을 활짝 
열어놓아야 합니다. 오늘날에는 정보가 아주 신속하게 이동하기  때문에 CEO보다 직원들이 
더 많은 정보를 알고 있기도 합니다.  따라서 CEO의 역할은 직원의 힘을  북돋워주면서 이 
정보를 활용하는 거지요."
  
  더 나아가자
  그렇다면 이렇게 장벽을 허물며, 정보를 중요시하는 GE의 미래는 어떠한 모습일까? 그것
은 서비스 기업이라고 웰치는 말한다.
  "1981년 매출액의 85퍼센트를 제품에서 얻었고,  나머지 15퍼센트는 서비스에서 얻었습니
다. 2000년도에는 1,250억 달러에 달하는 75퍼센트를 서비스에서 얻고, 25퍼센트를 제품에서 
얻게 될 것으로 내다보고 있습니다."
  이러한 전환은 우연이 아닐 것이다.
  "서비스분야를 강화하기 위해 연구개발에 2억 3천만 달러를 투자하고 있습니다 뛰어난 직
원을 뽑아서 이 연구개발부에 배치하지요. 최고의 직원을 뽑아서  다른 부서로 옳겨야 합니
다. 사살은 전력으로 볼 때,  아무도 서비스부에 남고 싶어하지  않아요. 서비스라고 말하면 
우선 하얀 작업복과 기름통의 정비사를 떠올리거든요. 그렇지만 우리는 이러한 환경을 바꾸
었습니다. 서비스를 기술과 연결시킨 것이죠. 정보기술이 서비스의 성격마저 바꾸어놓은  셈
이었습니다."
  "여기 하나의 제품이 있다고 합시다. 비행기 엔진을 예로 들어볼까요. 경쟁이 치열한 시장
에서 비행기 엔진을 판매하고 있을 때, 이러한 경쟁력을 계속 유지하려면 어떻게 해야 할까
요? 항공사에 우리만의 독특한 서비스를 제공하는 것입니다. 오늘날은 공중에 떠 있는 비행
기의 모든 엔진을 확인할 수 있기 때문에, 비행기가 착륙할  때 날개 위에 올라가서 엔진을 
고칠 직원을 미리 대기시키죠. 엔진이 좀더 오래갈 겁니다.  상품(곧 비행기 엔진같은)에 이
러한 기술을 더한 결과로 US항공사, 브리티시 에어웨이즈 항공사, 사우스웨스트  항공사 등
과 수년간 더 계약을 맺을  수가 있었던 것입니다. 10년에서 20년간의  계약은 수십억 달러 
가치지요."
  "지금은 어떤 식으로든 서비스분야에서  일해야 합니다. 일종의  게임에 참가하고 싶다면 
말이지요. 상품은 죽었고 부품을 매만지던 시대는 이제 갔습니다. 고객은 전면적인 해결책을 
원하고 있으니 말입니다. 항공사에 비행기 엔진을 판다고 할 때, 그쪽에서는 이를  유지해달
라는 요구를 점점 하지 않게 되고, 그저 직원을  A지점에서 B지점으로 보내달라고 할 뿐입
니다. 엔진을 고치라고 하지도 않죠. 가장 효과적인 방법으로 A지점에서 B지점으로 옮겨 달
라고 할 뿐입니다."
  "이와 같이 고객에 초점을 맞추는 일이 다른 시장,  예를 들어 병원, 철도, 설비 등에서도 
일어나고 있습니다."
  
  리더의 역할
  무엇보다도 웰치는 자신의 일을 복음전도쯤으로 본다.
  "이 일을 맡게 된 후 20년  동안 세 가지 기초를 다졌습니다. 하드웨어를  바꾸고, 우리의 
행동을 바꾸고, 일하는 방식을 바꾸었던 거지요."
  "하드웨어의 틀 안에서 가장 힘든 일은 어떤 기업에서 일하고 싶은지 결정하는 것입니다. 
그래서 우리는 '1위 아니면 2위의 수리, 판매 아니면 일을 그만둔다'는 아이디어를 사용하여 
기업의 지침으로 삼았습니다."
  "벽 없는 조직과 열린 아이디어 공유라는 효과를 낳았던 행동방법은, 우리 직원들이 모두 
모여 여러해 동안 회의를 하다가 나온 것이었습니다."
  "마지막으로 중요한 식스 시그마는 일하는 방식을  규정하는 것입니다. 모든 일에 올바른 
정신자세를 지녀야 한다는 밑바탕을 깔고 있지요."
  "이상이 우리가 이루어냈던 세 가지 기초입니다.  어느 기업에서나 직원을 격려하기 위한 
단기 프로그램이 있습니다. 배당지불, 상금, 판매촉진 대회 등. 하지만 직원들은 이러한 단기 
프로그램에 혼란스러워한답니다. '내년엔 또  뭘 하려나?' '올해는 무엇을?'  하면서 말이지
요. 이런 프로그램을 써서 직원들을 고무시킬 수는 있겠지만 기초를 바꾸지는 못합니다.  그
러나 GE의 세 가지 기초인 하드웨어, 행동방법, 작업방식은 바뀌는 것이 아니지요."
  "이 세 가지 기초의 공통 분모는 직원입니다. 나는  주어진 시간의 60퍼센트 이상을 직원
과 더불어 보냅니다. 응당 그래야 하지만 말이지요. 나는 NBC의 쇼를 제작해내지도, 엔진을 
만들어내지도 못합니다. 고작 직원 사이를 돌아 다니는 것이 전부지요. 그렇지만 기업의  메
시지를 끊임없이 반복합니다. '지난해 국내에서  6퍼센트, 해외에서 17퍼센트 성장했습니다. 
우리가 왜 세계화하는지 설명하고 고정 평형상태가 아니라는 것을  보여주는 것입니다'라는 
식의 얘기를 해주면서 말입니다."
  "리더는 말을 강조해서 해야 합니다. 천 번이라도 반복해서 강조할 수 있어야  합니다. 그
래서 나는 늘 이렇게 얘기합니다. '식스 시그마를 지키지 않는 사람은 승진할 수 없다'고 말
이지요. 대기업을 이끌려면 이런 과정이 필요합니다. 자신의 진지함을 보여주기 위해서는 중
역 같은 움직임으로 원래 말투로 되돌아가야 하는 것입니다."
  
  한 가지 후회스러운 일
  2000년에 은퇴를 생각하고 있는 현시점에서, 모든 성공을 다 이루어낸 웰치이기에 후회도 
없을 거라고 생각하기 쉽다.
  "가장 크게 저지른 잘못은 아주 기본적인 것이었습니다. 모든 일들을 너무 느리게 진행했
던 거지요. 네, 일을 처음 시작했을 때 조금 서둘렀다면 아마도 별명이란 별명은 다  붙었겠
죠. 그래도 5년이 걸렸던 일을 2년에 해낸다면 지금보다 좀더 앞서갔을 텐데 말입니다."
  "일을 신속하게 처리했던 것 같지는 않습니다. 그랬다면 내  삶과 결정들을 돌아보며, '이 
일을 할 시간이 1년만 더 있었으면'하고 말하지는 않겠죠. 하지만 '6개월 전에 산더미 같은 
일을 끝냈어야 하는데'하고 말하게 될 일은 아주 많을 것입니다."
  
    알 자인(Al Zeien)
  질레트(Gillette)
  "초점"
  
  면도 제품으로 가장 유명한 질레트의 리더가 말 그대로 털이 곤두섰다.
  앨프레드 M.자인이 미국의 유명 경제잡지 편집장들과 점심을 하던 날이었다. 자인은 제품 
몇 가지에 개인기업 상표를 붙이는 것을 생각하는지에 대한 질문을 받았다.
  "왜 우리가 그러고 싶어할 거라고 생각하죠?" 공손하려 애쓰며 자인은 되물었다. "시장수
용력을 초과하고 새 유통라인을 구축하면서 경쟁을  막도록 하고 있으니까요." 아까 질문한 
편집장이 대꾸했다. 시장에 대해 알고 있다고 자부하는 사람이었다.
  "하지만 그런 일은 저희가 표방하는 모든 일과 반대되는군요"라고 자인은 설명했다. "질레
트는 시장에서 최상의 상표라고 인정받고 있는 프리미엄 상표입니다. 우리가 판매하는 제품
에는 프리미엄을 붙여야 하지 않을까요?"
  물론 그렇다.
  질레트는 끊임없이 제품기술 혁신을 이루고 시장구조를 초과하지 않는 놀라온 승리의  행
진을 계속해온 기업이었다. 면도기뿐만 아니라 그외 상품에서도 마찬가지다.
  '그외 상품'의 목록은 나름대로 감동적이기까지 하다.  질레트에서는 브라운 전기제품, 화
장품류, 칫솔(라이트 가드, 오랄비),  문구용품(파커, 페이퍼메이트, 워터맨,  리퀴드 페이퍼), 
듀라셀 건전지 등을 생산한다.
  이는 몹시 집중되고 딱 맞아떨어지는 전략이기도 하다.
  이 상표들의 공통점은 쉽게 찾을 수가 있다. 즉 각각의  상표는 일정 범주를 이끌고 있는
데, 그 수익성을 아주 좋으며 기술의 진보에 따라 계속 수입이 늘어나고 있다는 점이다.
  결코 우연이 아니다. 조선 공학자로서, 기술자로서 자인은  연구를 믿는다. 질레트에는 전
세계적으로 11개 연구시설을 보유하면서 일단 새로운 제품이 개발되면 한꺼번에 세 가지 일
을 동시에 일어나게 된다.
  1) 기업은 막대한 자금을 대어 신상품을 전세계에 소개한다.
  2) 질레트의 기술자는 제품을 최대한 효율적으로 만들기 위해 몰두한다.
  3) 기존 제품의 대체 상품을 만드는 직원들은 되도록 빨리 아이디어를  시장에 내놓기 위
해 노력한다. 질레트가 더 나은 제품을 내놓지 않는다면 다른 기업에서 내놓는다는 점을 잘 
알고 있다.
  이 3단계 접근법을 전세계 어디서나 똑같이 실현하고 있다. 질레트는 매출액과 이윤의 70
퍼센트를 200개국에 퍼져 있는 해외 지점에서 얻고 있기 때문이다. 어디에서나 똑같다. 우선 
새로운 시장에 면도기 제품으로 기반을 닦은 후, 면도기 외의 질레트 제품을 이미 면도기로 
구축해놓은 소매 유통라인으로 진출시키고 서서히 유통비용을 줄여나가는 것이다.
  몹시 집중화된 전략이다. 물론 효과가 있다.
  대부분의 기업들이 사명감 선언을 채택하지만, 질레트의  사명선언처럼 독특한 것은 찾아
보기 힘들 것이다.
  대개의 사명 선언은 탁월함과 동료를 존중할 필요성 등을 추구하는 일반 원칙이 주를 이
루는데, 질레트는 사업 전략을 사명 선언으로 채택했다.
  내용은 이렇다. 질레트는 사업  분야를 '핵심 범주(면도기와 필기도구)'와  비핵심 범주로 
이분한다. 비핵심 범주는 10퍼센트 이상의 수입을 올리지 못하는 분야를 말한다.
  이것만으로는 별로 특별해 보이지 않는다면 더 자세히 살표보자. 질레트는 사업의 90퍼센
트를 핵심 범주에서 고르며, 이렇게 벌이는 사업이 전세계같은 범주의 사업에서 1위가 되든
지 그 비슷한 수준이 되어야 한다. 어떤 경우에는 1위나  2위라는 것이 충분하지 않을 때도 
있다.
  "1990년을 기준으로 1991년 이 사명 선언을 발표했을 때, 50퍼센트의 판매고 분야에서 세
계 1위를 기록했습니다. 그 50퍼센트에서 38퍼센트를 면도기 사업이 차지했지요. 이제  78퍼
센트의 판매고 분야에서 우리는 세계  제일입니다. 듀라셀을 인수함에 따라  면도기 사업이 
차지하는 비중은 30퍼센트로 하락했는데, 12퍼센트를 차지했던 비면도기 사업이 48퍼센트로 
약진하게 되었습니다. 이는 세계 리더 자리를 차지하는  범주가 4배로 증가했음을 의미하는 
거지요."
  되돌아보면 사명 선언에서 밝혔던 목표가 옳았음이  증명되었지만, 처음에는 아무도 그렇
게 생각하지 않았다.
  "사명 선언을 채택하는 데 6개월이 걸렸습니다. 말 그대로 파고드는 행위나 다름없었지요. 
당연히 해야 할 일이었으니까요.  유명한 경영센터를 돌아다니면서  사명선언을 얘기해주며 
우리가 변해야 한다고 생각하는 분야에  대한 자문을 구했습니다. 이 일을  맡기 전에 국제 
기업의 사장으로 있었던 덕에 이 직원들을 알아두었죠. 그것이 도움이 되어 대화가 훨씬 쉬
웠어요."
  자인은 사명선언에 담은 아이디어를 꼭 집어내어 토론할 수 있어 기뻐하면서도 냉정했다.
  "세계적인 리더십의 이점을 쉽게 이해할 수 있지요. 하지만 내가 이 일을 강력히 밀게 된 
동기는, 사명 선언을 사업 방식을 크게 바꾸는 시기와 일치시키려고 했기 때문입니다."
  "우리 기업의 역사를 살펴보면, 세기가 바뀔 때부터 1989년 후반에서 1990년 초반까지, 똑
같은 제품을 서로 다른 시장에 서로 다른 시기에 내보냈습니다. 일단 어떤 제품을 미국,  스
위스, 스웨덴 등의 전면 기지적인 시장에다 풀고, 그 다음 몇 년동안 전세계의 시장에  푸는 
거지요."
  "생산 설비를 이 나라 저 나라로 옮겨다니면서 되풀이해서 활용합니다. 생산설비 기계 하
나를 인도네시아로 가지고 갔는데, 이 기계가 옮겨다닌 네 번째 국가였습니다. 정말  자랑스
러웠지요. 이런 방식으로 90년 동안 이 기업이 운영되었습니다."
  "하지만 변화가 필요했습니다. 의사소통이 아주 빠른 속도로 이루어지는 시대가 왔거든요. 
누구나 똑같은 텔레비젼 프로그램을 보기도 하고, 타임지를 어디에서나  사서 볼 수도 있고 
말이지요. 인도네시아 사람이라고 해도, 정보에 빠른 사람이라면 최소한 미국에서 무엇을 팔
고 있는지 즉시 알 수 있었습니다."
  "그래서 우리는 밀명 원 팔레트의 개념을  실현하기 시작했습니다. 똑같은 팔레트의 제품
을 전세계 어디서나 똑같은 시간에 판매한다는 개념이지요. A·B·C제품을  스위스에서 더 
많이 팔고 D·E·F를 인도에서 더 많이 팔수도 있겠지만,  공급 품목은 똑같다는 얘기입니
다."
  "원 팔레트 개념으로 밀고 가자는 결정을 내린 시기는 사명 선언 작업을 하던  바로 그때
였기 때문에, 이 둘이 정말로 딱 맞물려 돌아갔던 것입니다."
  이것의 단점은 수요 예측을 잘못하면  궁지에 몰린다는 점이다. 잘못하면  크고 세계적인 
실수를 하게 되는 것이다. 하지만 잘만 하면 그 결과는 '환상적'이라고 자인은 말한다. 매출
액이나 수익면에서 즉시 엄청난 도약을 할 수 있는 것이다. 수년간 기다릴 것도 없다.
  "사명 선언이 아주 큰 도움이 되었습니다. 기업이 성공하려는 분야에 초점을 맞추게 되었
고, 수지에 맞지 않는 일을 하느라 시간을 허비할 염려도 없었습니다. 큰 그림을 보게  되었
고, 상당한 이익을 볼 수 있는 시장을 찾았던 겁니다."
  그런데 이 초점으로 인해  질레트가 새로운 상품을 선보이려면  무자비해야 했기 때문에, 
세계 1위의 자리에 오르지는 못했다. 그저 있던 자리에 그대로 머물렀을 뿐이다.
  "우리의 판매고를 계속 깎아먹어야 한다는 말이었습니다. 그렇지 않으며, 다른  기업이 그
렇게 만들어주겠지요. 혁신을 이루어내야 하는 이유를  가장 간단히 설명해주는 상황이었습
니다. 사업라인을 다소 제한하니까 대부분의 성공 제품들이 이미  닦아놓은 범주 안에 들어
가게 되었고, 그 안에서 세계적인 리더가 되자 우리 자신의 살을 깎아먹지 않을 수 없게 된 
것입니다."
  자인을 이렇게 예를 들었다.  "마하 3(질레트의 남성용 면도기  신개발품) 출시 자리에서, 
현 상표의 75퍼센트를 제살 깎기식으로 깎아먹게 될 거라고  전망했습니다. 따라서 이 제품
은 상표가 바뀌는 동안 깎아먹게 되는 75퍼센트 이상을  벌어들여야 했지요. 나머지 25퍼센
트에서 어떻게 메꿀 수가 없기 때문에, 마하 3으로 수익을 올려야 했습니다. 교체  카트리지
가 더 비용이 많이 나가는 법이니까요." 이런 일은 이번이 처음은 아니었다.
  "센서를 선보였을 때, 제살 깎아먹기의 비중은 더 커졌습니다. 교체용 면도날 시장을 먹어 
들어갔기 때문입니다. 그러나 아주 수익성이 좋은 변환이었지요. 교체용으로 1년에 사용자 1
인당 수익이 그 반 이하였구요."
  이렇게 기존 제품을 교체할 필요성이 생기자, 자인은 간단한 규칙을 하나 만들게  된다. "
주요 제품은 다음 제품이 연구실에서 나와 개발단계에 들어가기 전까지는 출시하지 않을 예
정입니다. 그 제품의 시장성이 얼마나 좋든지간에 다음 제품이 만들어지기 전까지는 그대로 
둘 작성입니다."
  이러한 규칙은 원래 있던 규칙보다 상위 규칙이다. 질레트의 연구소에 부담을 줄 뿐만 아
니라 직원들에게도 부담을 안겨주었다. 그러나 자인은  연구소나 직원들에 대해 자랑스러워
했다.
  "첫째, 이 일은 기술로 움직인  사업입니다. 우리 기업이 정말 큰  기업이라고들 생각합니
다. 네, 물론 대기업입니다. 하지만 사실은 그저 제품만큼만 좋은 기업일 뿐이거든요. 연구팀 
입장에서 보자면 우리 기업을 소비재 기업으로 보기보다는 제약회사처럼 보아야 하지요. 연
구실을 연구만 하면 끝입니다. 개발을 할 필요는 없거든요. 우리는 연구실과 개발실을  같은 
건물에 두지 않았는데, 그 이유는 같은 건물에 있으면  개발실이 연구실을 주도하기 때문이
었습니다. 우리는 그런 일이 벌어지기를 원하지 않거든요."
  "연구는 여러 가지로 정의될 수 있습니다. 맨 왼쪽에서 보자면 순수과학이라고 부르는 연
구가 있는데, 연구말고는 하지 않는 사람들입니다. 원래 순수과학자는 노벨상을 타고 새로운 
현상을 발견하는 사람이지 않습니까? 여기서는 그러한 일을 하는 것이 아닙니다."
  "다음 범주는 기초 연구입니다. 바로 이 일을 우리 연구원들이 하는데, 새로운  기술이 우
리 사업에 어떤 영향을 끼치는지 이해하는  일을 하지요. 전반적으로 볼 때, 이러한  연구는 
서류로 끝나는데 그 서류에는 '이러이러한 일이 일어난다면, 이 상품, 혹은 원료사업을 그만
두어야 하는가?'라는 식으로 쓰여 있답니다."
  "다음, 응용 연구를 합니다. 가능성을 시험하는 거지요.  개발에 들어가는 세 가지를 위해
서 15가지 연구 프로젝트를 가동하고, 그 셋 중에서도 한 가지만 시장에 나가지요."
  "'15가지 프로젝트가 세 가지로 줄어드는 것은 이해하겠어. 그런데 세 가지가 다시 한 가
지로 줄어드는 것은 도무지 이해가 안 돼. 그렇게 개발에 돈을 들여놓고 세 가지 제품 중에
서 두 가지도 내놓지 못하는 거야?'라고 말하는 분들이 있는데, 그에 대한 대답을 이렇습니
다. 개발 프로젝트는 대부분 비용문제로 사장되는데, 개발과정을 끝낼 때까지 비용이 얼마나 
들지 정확히 모르기 때문입니다. 그래서 우리는 장비를 직접 설계하고 만듭니다. 다른  기업
에서 사들이지 않기 때문에 비용에 그나마 여유가 많이 생기는 거지요."
  "세 가지 프로젝트 중에서 두 가지가 사장되는 예를 하나 말씀드릴까 합니다. 연구실에서 
나와서 하는 말이 '아주 좋은 계획이야. 하나당 10달러에 팔면 백만 개는 팔겠어'라고 하는
데, 그럴려면 이 제품을 2달러나 2달러 50센트에 만들어야 합니다. 개발실에 들어갔다가  이
런 말을 듣고 나오겠지요. '이봐요, 2달러 50센트에는 못 만들어요. 4달러는 들겠는데." 그러
면 이 제품을 20달러에 팔아야만 이윤이 남는 장사가 됩니다.  아까의 그 좋은 계획은 이래
서 사장되는 것입니다."
  "이렇게 일이 잘 풀리면 좋지만 다른 식으로 풀리면 좀 당황스러울 때가 있습니다. 즉 20
달러라는 가격을 매겨놓고는 백만 개는  팔 수 있다고 자부하는 수가  있지요. 그러면 아마 
50만개 팔 겁니다."
  "그래서 우리의 접근법은 훈련 과정입니다. 1년에 20가지의 프로젝트를 시작하면, 현재 그
러고 있습니다만, 연구실에서 한정된 시간 안에 300가지 프로젝트를 연구해야 되는 거지요."
  이러한 접근법은 질레트의 직원에게는 정말 큰 부담이다. 하지만 그 결과, 이 기업은 직원
을 개발시키는 독특하고 교육적인 접근법으로 일약 떠오르게 된다.
  "우리 기업에는 800명에 이르는 경영인에 관한 규칙이 있습니다. 해마다 정해진 10퍼센트
의 승진은 '수직적'일 수 있다는 것이 그것인데, 바로 이  일이 리더의 일입니다. 나머지 승
진 '대각선식' 승진이지요. 대각선식 승진이란 직무와  지역이 바뀌든지, 생산라인이 바뀌든
지 하면서 책임이 늘어나는 것을 의미합니다."
  "왜 이런 일을 하느냐고요? 세 가지 이유가 있습니다.  첫째, 성격을 원숙하게 합니다. 아
울러 재능을 더 발전시키게 되지요."
  "둘째, 어떻게 수직적인 승진을 하는가? 보스 옆에서  일하는 10명의 직원들 중에서 보스
가 잭을 선택한다고 했을 때 그 이유는 과연 무엇일까요? 잭이 오래도록 자신의 일하는 방
식을 따라줄 것 같다고 생각하기 때문입니다. 이렇게 뽑는 것이야말로 최상이기 때문이지요. 
안 그런가요? 그렇지만 수직적 승진을 하게되면 그다지 큰 변화는 없습니다."
  "이 세 번째 이유가 가장 중요한데요. 수직적 승진을 하지 못했다 해도 다각적 승진의 기
회가 있다는 것입니다. 잭이 누군가의 추천을 받아 승진한다고 가정해 봅시다. 그런데  다른 
보스가 어떻게 알고 잭을 추천했을까요? 그것은 그 직원들이 잭과 함께 일해왔기 때문입니
다. 승진이라는 게 늘 그렇듯, 잭은 얼마 있지  않아 이렇게 생각할 것입니다. '단지 상사를 
기쁘게 하기 위해서 일하는 건 못하겠어. 나를 정말  좋은 직원이라고 칭찬해주는 사람들을 
기쁘게 하기 위해 일한다면 모르겠지만.'"
  "수직적 승진을 제한하면 각 부서간의 보이지 않는 벽을 허물 수가 있습니다. 이는 곧 조
직에 힘을 실어주는 일입니다."
  이 모든 것을 종합해볼 때, 질레트가 놀랍도록 잘 교육되고, 끊임없이 최상의 결과를 낳는 
기업이라는 것을 우리는 다시 한번 확인할 수 있다.

      3부 CEO가 되는 길
    리더의 특징과 리더십 원칙
  CEO가 되는 길 에 관한 작업을 시작하면서 우리가 바랐던 것은, 뛰어난 비즈니스 리더들
의 경력과 성공사례를 연구해서 많은 사람들이 꿈과 포부를 이루는데 적용할 수 있는 리더
들의 특징과 리더십 원칙의 공통 유형을 찾는 거였다.
  3부의 맨 처음에는 피터 드러커의 프로필을 넣었다. 50인의 비즈니스 리더 목록에 예우상 
한 명을 더 부가하는 셈이다. 사실 기업 경영의 의미에서  보면 드러커 박사는 전통적인 비
즈니스 리더가 아니지만 그의 가르침과  아이디어는 지난 50년동안 훌륭한  비즈니스리더로 
자리잡았다. 그는 우리 연구를 도와주었던  갤럽 조사는 인터뷰에 응한  비즈니스 리더를이 
자주 언급하는 리더였다. 50인의 목록에 오른 대부분의 리더들은 피터드러커가 자신의 경력
과 사고에 많은 영향을 끼쳤다고 말했다. EK라서 우리는  드러커 박사를 51번째 리더로 정
화고 그와 그의 업적을 예우하기로 결정하였다.
  2장의 핵심은 최고 비즈니스 리더들에게서 얻은 교훈들은 종합해 "옳은 일을 올바르게 하
는" 모델로 삼고자 하는것인데, 놀랍게도 리더들도 또한 같은  모델을 기업 활동을 잘 수행
해나가는 데 참고로 하였다. 이 모델이 독자에게 남보다  뛰어난 실력을 발휘하는데 지침이 
되었으면 한다.
  우리가 서술한 각 리더의 리더십 원칙은 전혀 새로운  것이 아니었다. 인간의 문명만큼이
나 오래된 원칙도 많았다. 그러나 수많은 결점을 가지고 있는 경영 리더십 원칙이 난무하고 
있는 현 상황을 미루어볼 때, 정말 플요한 것은 새로운 리더십 아이디어가 아니라 성공적인 
경영에 도움을 줄 수 있는 도구로서의 원칙이라고 믿는다.  아울러 "옳은 일을 올바르게 하
는 것"이야말로 이런 원칙이 되어주리라고 믿는다. 기본에 초점을 맞추고, 그 기본을 각자의 
경력과 일상적인 직무를 향상시키는 데 활용하는 것이다.
  마지막 3장에서는 50인의 리더들에게서 발견할 수 있는  공통된 특징을 평가했다. 그동안 
이루어진 리더십 연구에서 측정 가능한  모든 것, 즉 혈통, 출생순서,  성별, 나이, 키, 체중, 
건강 정도, 지각력, 인식력, 대인간  경쟁력, 직무 경쟁력, 카리스마,  가치관, 파워(와 그 활
용), 환경 등을 총 망라한 것이다. 리더십을 EH다시 "과학적으로" 연구할 필요가 없다고 생
각하지만, 이 장은 다르다. 이 책에 나온 50인과의 인터뷰에 근거해서 이들이 성공하도록 도
움이 되어준 체험적 리더십 특징을 종합하려는 시도를 했다. 이러한 특징을 우리의 삶과 경
력에 적당히 적용함으로서 개인적 직업적인 목표를 인식하는 데 도움이 됐으면 한다.
  
    1
  51번째 비즈니스 리더. 피터 드러커(Peter Drucker)
  "결과를 위해 경영하겠죠. 그런데 그 결과란 어떤 의미가 있죠?"

  우리의 목록에 올라 있는 비즈니스 리더들에게 이런 질문을 던졌다.
  "영향을 받은 사람이나 저서가 있다면 말씀해 주십시오."
  돌이켜보면 이렇게 보다 쉽게 질문을 던졌어야 했다.
  "피터 드러커가 어떻게 당신의 사고에 영향을 끼쳤는지 말씀해 주십시요."라고 말이다. 그
리고 1대1 인터뷰에서 언급한  사람들의 목록을 작성하느니, 피터  드러커를 지목하지 않은 
리더만 자세히 물어보는 것이 더 쉬운 방법이었을 것이다.
  흥미롭게도 리더들은 각각 다른 식으로 드러커의 저서를 언급했다. 1945년  출판한 GM을 
연구하여 기업의 개념을 정립한 것을 말한 사람도 있었고, 이후의 저서인 혁신과 기업가 정
신을 든 사람도 있었다. 또한 드러커의  아이디어를 에스콰이어나 하버드 비즈니스리뷰에서 
얻은 사람도 있었고, 드러커를 컨설턴트로 채용해 그가 한 말을 그대로 인용했던 사람도 있
었다.
  드러커가 리더들의 사고방식에 이렇듯 지대한 영향력을  보이고 있었다. 더욱이 미국에서 
가장 영향력 있는 기업가가 특히 기업과 사회에 끼친 영향을 묻는 질문에서 갤럽 조사 결과 
그다지 높은 점수를 얻은 사람이 많지 않았기 때문에 우리는 원점으로 돌아가 피터 드러커
를 조명하기로 결정했다.
  우리가 찾아가서 여러 번 이 책에 속하지 않았다는 말을  했을 때, 드러커 교수는 공손하
지만 단호하게 말했다.
  겸손한 척하려는 것이 아니라, 자신은 우리의 선정 기준에  맞지 않은다고 생각했을 뿐이
라는 것이다.
  "나는 비즈니스 리더도 아닙니다. 원래 사업하는 사람이  아니라 보통 사회, 제도, 조직에
에 관한 일을 하지요."
  그는 이 말을 전동타자기로 남겼다. 워드프로세서로  작업하면 말이 장황해진다고 말하면
서.
  우리는 드러커에게, '기준이 맞지 않다' 는 점은 동의하지만, 우리의 인터뷰에서는 언제나 
드러커라는 이름이 나온다고 알려주었다. 예를 들어, 잭 웰치는 잠시 일을 놓고 있는 상황에
서 질문을 받자 이렇게 말해다.
  "드러커가 전에 이렇게 물은 적이 있습니다. ;전에 이 사업에 뛰어든 적이 없다면  지금이
라도 뛰어들겠는가?'하고요. 정말 굉장한 질문이지 않습니까?  나는 우리가 뛰어든 모든 사
업에 대해서 이 질문을 각각 던져보았지요."
  이 책의 뛰어난 리더들은 대부분  드러커의 영향을 받았다고 했다.  페더럴 익스프레서의 
프레드 스미스, 메릴린치의 댄 털리, 얼라이드 시그널의 래리보시디, 그리고 잭 웰치에 이르
기까지, 우리는 드러커 교수에게 상황이 이렇기 때문에 드러커 교수를 우리 책에 넣지 않는 
것은 무책하다고 주장했다.
  이와 비슷한 업무를 위해서 피터 드러커와  약속을 하려는 경우에는 대개 다음의  문장이 
인쇄된 엽서를 받게 된다.
  피터F. 드러커
  당신의 따뜻한 관심에 깊은 감사를 드립니다. 하지만 다음과 같은  일은 할 수 없으니 양
해해 주시기 바랍니다.
  기사나 서문 등의 기고, 원고나 도서비평, 토론회와 심포지엄 참석, 위원회나 이사회 참석, 
질문에 응답하는 일, 인터뷰, 라디오나 텔레비전 출연.
  그럼에도 불구하고 드러커가 예외적으로 우리를 만나주어서 기쁘지 않을수 없었다.
  
  "측정할 수 없으면 경영할 수 없다."
  참으로 대단한 경영 격언이다. 어떻게 보면 임원들은 결과를 위해 경영한다고 말할 수 있
다.
  드러커는 이 점이 나쁘다고 하지는 않았다. 사실 그는 '목적이 있어야 경영한다'는 개념을 
발표하기도 했다. 하지만 결과를 위해 경영한다는 개념을 아직도  믿고 있음을 다시 확실히 
하고 난 후, 그는 이렇게 묻는다.
  "결과라니 무슨 의미일까요? 기업마다 다르겠지만, 고객에게 3년에 한 번쯤 그 결과를 재
고해보라고 합니다."
  이 말뜻은 물론 리더들이 엉뚱한 것으르 얻으려고 노력하거나 목표를 변화시키는  환경에 
적응해야 함을 나타낸다.
  이렇듯 드러커는 늘 단순한 질문을 즐긴다. 또한 아무리  빈틈없는 리더라해도 멈춰 서서 
자신의 주요 원칙을 재검토하라는 조건이기도 하다. 하지만 자기  만족에 빠져 자주 충돌을 
일으키는 리더에게 이러한 질문들을 던지는 일도 피터 드러커에게는 그다지 새로운 일이 아
니다. 수십 년 전에 드러커는 이런 질문을 던졌다.
  "정말 어떤 사업체를 운영하고 계십니까?"
  이는 현재 '핵심 경쟁분야' 에 대해 리더로 하여금 다시 생각해 보도록 하는 질문이다. 
  '전화사업입니다.'라고 했다면 일관되게 기업의 구조조정을  한 리더일 것이고, '통신사업
입니다.' 혹은 '서비스사업입니다.(AT&T 전 회장에게 몇년전 드러커가 이러한 질문을 했을
때의 대답)라고 했다면 다른 방향으로 가야할  것이다. 결국 '정말 어떤 사업체를  운영하고 
계십니까?' 라는 물음은 매우 중요한 질문인 셈이다.
  진정으로 노력할 가치가 있는 결과란 무엇인가? 이에 대해 드러커는 당연히 리더가 기업
의 사명을 재고하면 된다고 말한다.
  "리더가 주로 하는 일 또한 당연히 이것이어야 한다." 라고 드러커는 강조한다.
  CEO 와 이사회 사이의 '이상적인 관계' 는 어떤 것인가?
  드러커는 분명하게 단호하게 대답했다. 일부 CEO나 일부 이사회에서는 불편한 심기를 드
러낼 수도 있을 만한 대답이었다.
  첫째, 가장 중요한 것은 이사회나 CEO가 '동료'라는 사실이다. 이 말은 양측이 똑같은 일
을 하거나 같은 취향을 가졌다는 의미가 아니다. 드러커는 이사회의 역할이란 '리더가 이사
회의 토론을 거쳐 승인된 전략을 수행하도록 요구하는  일' 이라고 했다. 그리고 어느 나라
에서나 이사회와 CEO 사이에는 이 역할이 적용되어야 한다고 강조했다.
  이러한 사고방식은 리더가 다시 한번 CEO 취임에 대해 재고하게 만든다.
  삶과 경력에서 가장 자랑스러웠던 순간은 언제인가? 드러커는 이렇게 대답했다.
  "나 때문에 변한 사람이 조금 있을 때입니다."
  우리는 '롱리스트'에 오른 리더들은 대부분 피터 드러커 덕분에 변화했다고 말했다. 그러
무로 드러커가 말한 '조금' 보다 더 많다는 쪽에 내기를 걸어도 좋을 것이다.
  
    2
  옳은 일을 올바르게 하는 것
  -기업의 성공에 대한 새로운 정의
  최고 리더들은 존재를 주시하는 사람들은 그리 많지 않다.  사람들이 가장 주시하는 것은 
명예와 칭송이며, 그 다음에는 두려움, 그리고 증오를 주시한다. 최고의 리더가 성공했을 때 
사람들은 이렇게 말한다. '우리는 그것을 스스로 이루었노라'고..." -라우츠
  
  미국과 세계경제에 극적인 변화가 이루어짐으로써, 창조적이고  책임감 있는 비즈니스 리
더십은 더욱더 중요해졌다. 미국 남부 캘리포니아 대학의 저명한  교수인 위런 베니스는 리
더십에 관한 최근의 연구결과로서,  진보한 오늘날 기업에서 근무하는  사람들이 기업과 더 
나아가 국가의 이익인 세가지 자질, 즉 목표, 신뢰, 희망을 주는 리더들을 원하고 있다고 밝
힌다.
  여기서 소개할 리더 프로필은 최고 비즈니스 리더 50인이 그들의 조직 내에서 리더십 조
건들을 얼마나 잘 전달하고 있는지 보여준다.
  그들은 어떻게 성공할수 있었는가?
  자료조사와 분석에 따르면 리더들이 사적으로나 조직내에서 옳은 일들을 올바른 방법으로 
할 때 전통적인 성공이 뒤따라온다는 것을 지적하고 있다.
  탁월한 비즈니스 리더들의 경력에  대해 분석하면서, 그들의 얘기가  개인에 따라서 크게 
다르다는 것을 발견하게 된다. 놀라운 것은 모든 리더들에게는  크든 작든 공통적으로 나타
나는 여섯 가지 원칙이 있다는 것이다. 비즈니스 리더십의 원칙에 그들의 성공을 적절히 조
합함으로써 강화된 이 여섯 가지 원칙들은 리더들이 수많은 기업 공적을 쌓아가도록 도와주
었다. 이는 '옳은 일을 올바르게 하기'의 여섯 가지 핵심  원칙들의 실행이다. 이 책에 실린 
비즈니스 리더들의 얘기에서 그 원칙들을 반복해서 발견하게 된다.
  최고의 기업들을 경여하고 있는 사람들은 남다른 면을 가지고  있을 뿐만 아니라, 그들의 
성공 성취 과정이 타사와 유사한 이유에 대해서도 알아낼 수 있었는데, 옳은 일을 올바르게 
행하고 있는 리더들의 여섯 가지 핵심원칙은 다음과 같다.
  1) 청렴하게 생활하고 솔선수범하라.
  2) 성공전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라.
  3) 유능한 경영팀을 만들어라.
  4) 위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라.
  5) 유연하고 대화가 가능한 조직을 구축하라.
  6) 보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라.
  
  이 원칙들의 이미지는 마치 각각이 자연스럽게 앞으로 나아가도록 만들어진 바퀴와 같다. 
그래서 이 여섯 가지 원칙들을 "비지니스 리더십 휠(바퀴)" 이라고 부른다.
  이 여섯 가지 원칙들을 적용하려면  한 가지 주의할 것이 있다.  최고의 리더들이 이끄는 
기업들은 비단 한시적인 유행에 이 원칙들을 적용한 것이 아니라는 점이다. 이것은 즉 단기
간에 초점이 맞춰진 하나의 원칙을 만들어  행하지는 않는다는 것이다.  이 여섯 가지의 원
칙들 하나하나를 세심하고 일관되게 수행하며, 그에  대한 반박 혹은 모순은 있을 수  없다. 
뿐만 아니라, 조직내에서와 마찬가지로 사적으로도 이 원칙들은 변함없음을 기억해야 한다.
  개별적으로 보면 이러한 일관성은  '얘기하며 걱디' 라 묘사되기도 한다. 기업내에서 그것
은 보통 '전략적 실행' 이라고도 불리는데, 다음의  두 경우를 통해 성공할 수 있다는 것이
다.
  
  (1) 조직의 한 리더와 그 조직이 모두 일관성을 유지하고 있는 경우
  (2) 이러한 일관성이 기업의 목적과 그 실행방식이 직결되어 있는 경우
  
  한 가지 확실한 예가 바로  빌 매리어트와 매이어트 인터내셔널의  경우이다. 매리어트는 
확신과 가치를 경영전략으로 삼는다. 이  확신과 가치는 힘든 업무,  탁월한 서비스의 제공, 
정직, 재정적인 교육, 그리고 가족, 사회, 동료, 고객, 더 크게는 세계에 대한  전략투구에 이
르는 모든 것을 포함하고 있다.
  그가 했던 모든 일들, 연설이나 의사결정들은 이러한 가치와 연결되어 일관성을 보여준다. 
또한 매일 이러한 가치들에 대해 강조함으로써 매리어트는 조직을 통해 그 일관성을 강화시
키는 모습을 보여주고 있다.
  이러한 가치들은 매리어트와 자신의 기업의 지속적인 성공을 가능케 한다.
  성공한 기업들마다 나름대로의 전략을 가지고  있지만, 성공의 열쇠가 되는 신념과  가치, 
장단점 조직적인 방법은 스스로 지속되는 것이다.
  이제 여섯 가지의 원칙들을 하나씩 검토해보고, '최고 비즈니스 리더 50인' 의 인터뷰 내
용으로 설명을 덧붙힌다.
  
  1. 청렴하게 생활하고 솔선수범하라.
  이 원칙은 특히 성공한 사람이라면 누구나 수행하는 반드시 알아야 하는 기본적인 감각이
다. 이것은 또한 에리자베스 돌이 '모든 사람은 100퍼센트 이상의 제어능력을 갖고 있다.'고 
역설한 부분이기도 하다. 청렴이란 높은 능률을 지닌 조직에게 일반적으로 비판적인 경영자
에 대해 신뢰를 가져다주는 요소이다.
  청렴은 성공하길 원하는 사람에게 필요한  가장 중요한 요소이다. 비록  실패했던 사람도 
청렴할 수는 있지만, 청렴한 사람이 실패하는 경우는 찾아보기 어렵다.
  시스코 시스템즈의 존 챔버스는 다음과 같은  방식을 제안했다; '당신이 대우받길 원하는 
것처럼 다른 사람을 대우하는 것이 곧 황금률이다."
  페더럴 익스프레스의 프레드 스미스는 청렴과 솔선수범하는 것이 전세계적인 리더십의 가
장 중요한 요소라고 강조한다. 그는  또한 "나는 언제나 이 진리를  리더십의 가장 첫 번째 
요소라고 강조한다. 그는 또한 "나는 언제나 이 진리를 가슴속 깊이 간직하고 있고, 만약 당
신들이 세계의 모든 종교를 섭렵한다면  여러분들은 한마다로 황금률을 가지고  있는셈입니
다. 그러나 종교 자체가 어떤 남다른 점을 만들어주는 것은 아닙니다. 원대한 계획을 세우는 
일만큼이나 비즈니스 세계에서는 남을  어떻게 대하는지에 대한  태도가 중요합니다." 라고 
말하기도 했다.
  AIG의 행크 그린버그는 청렴하게  살고 솔선수범한다는 원칙을, 한  사람이 보험과 보수 
두 분야에서 모두 거물로 성장할 수 있을 것인가 여부를 결정짓는 중대한 요소로서 사용한
다. 물론 승진에서는 일에 대한 성과, 비즈니스의 지식, 경영기술들을  모두 검토하지만, "가
장 중요한 요소는 제도 내에서 가치,  윤리, 하고 있는 것들에 대한 그사람의  전력투구입니
다."라고 역설한다.
  그린버그는 청렴성은 결과를 성취하는 능력과 결부되며 그것이야말로 리더를 만드는 거라
고 생각한다.
  "사람들은 당신을 리더라고 인식하기도  하고 그렇지 않기도  합니다. 사람들은 리더에게 
편안함을 느끼면서, 동시에 리더가 자신들을 어떤 방향으로 확신을 가지고 인도한다고 느낍
니다. 그리고 자신들을 이끄는 사람들이 직접 솔선수범 해주길 원합니다." 그린버그 역시 이
렇게 말했다.
  비즈니스 리더들은 솔선수범하는 자세로 직원들을 이끌 때, 그들이 자신에게 무엇을 가져
다주는지 살피는데 많은 시간을 할애한다. 성공하는 리더는 겸손한  자세를 갖는 것이 필요
하다. 많은 비즈니스 리더들은 대중매체로 인해 스타가 돼버린다. 이런 때에 겸손하기란  점
점 어려운 일이 된다. 예를 들어, 이 책에 거론된 비즈니스 리더들이 초대된 자리에서  대부
분의 리더들은 최근의 성과에 관한 내용을 책으로 출판할  것을 부탁받았다고 말했다. 어떤 
비즈니스 리더가 이러한 사적인  관심을 생각없이 받아들이거나, 기업의  성공을 위해 위해 
모든 외상거래를 수용한다면, 역효과를 가져올 것은 두말할 필요가 없다.
  사람들은 자신들이 가치있고 인정받는다는 것을 느낄 필요가 있다. 그렇지 못한다면 좋은 
아이디어를 얻어내기가 힘들다.
  더 갭의 돈 피셔는 "자아는 비즈니스를 경영하는데 큰  문제입니다. 나는 내 자아가 어느 
누구의 방식을 따라가도록 한 적은 없습니다. 그저 나 자신보다는 다른 사람들이 우리 제품
에 대한 신용을 가지도록 노력했을 뿐이지요. 모든 사람들에게 나만 혼자 신용을  얻는다면, 
정말 그 일에 전념했던 젊은이들에겐 꽤나 실망스러운 일일 것입니다." 라고 말했다.
  한편 피셔는 "신용은 그것이 속해 있는 곳을 가야만 합니다" 라고 얘기한다. 반면에 업무
실행을 위해서 획기적인 아이디어를 누가 내는가는 문제되지 않는다. "당신이 한 지역의 책
임자이고 어떤 물건의 배달에 총 책임을 담당하고 있다면,  당신의 아이디어를 가지고 있는 
한 나는 당신의 아이디어가 어디에서 나왔는지 관심을 두지 않습니다.  그 아이디어를 생각
해냈기 때문이 아니라, 직접 그것을 수행하고 있기 때문에  당신은 신용을 얻게 되는것입니
다. 당신이 그 아이디어를 제대로 사용하고 있지 않다면 문제는 다르죠." 라고 말했다.
  사우스웨스트 항공의 허브 켈러허는 이것을 리더로 승화시키는 개념의 하나로 확대  적용
한다.
  그는 "최고의 리더들은 훌륭한  수행원이 되어야만 합니다."라고 말하며,  "당신은 기꺼이 
다른 사람들의 아이디어를 수용할줄 알아야 합니다.  심지어 당신의 아이디어와 반대일지라
도 말이지요. 또한 필요하다면 자신의 자아를 자제할 수 있어야 합니다. 그리고 자신을 잊고 
직원들과의 위험도 무릎써야 합니다. 당신이 직원들과 대결한다면 자신을 위해 대결하는 것
이 아니라 직원들을 위해 대결하는 셈입니다."라고도 역설했다.
  이러한 행동들은 늘 관심의 대상이 되어야 하고 지속적으로  논의되어야 한다. 결국엔 그
것이 간부사원에게 반영되도록 그 조직에 내면화 되어야 한다.
  훌륭한 리더들은 이러한 사실을 이미 알고 있다. 그래서  모든 사람들에게 기업과 자신들
의 대표하는 바를 명확하게 밝히기 위해 불균형적인 행동에 많은 시간을 투자한다.
  예를 들어 앨코아의 폴 오닐은 그의 기업에 대해 예를  들고 있는데, 이러한 행동에 관한 
아이디어를 직접 실행함으로써 사람들로 하여금 오닐이 앨코아를 이끌어왔다고 느끼게 만들
고 있다. 이미 알고 있듯이, 그는 영업부에서 10억 달러로 시작해 150억 달러 이상으로 성장
시킨 스물 여덟 살의 베테랑 간부를 해고시켰다. 그 간부가 환경문제가 명시된 한 보고서를 
상부 경영진에게 보고하지 않고 은폐시켰기 때문이다.
  오닐은 또한 기업의 해외 공장이 미국의 안전기준보다 더 강력하다는 것을 확신했다.
  오닐은 이렇게 얘기한다.
  "사람들이 위반하는 사례들을 쉽게 발견할 수 있다면, 그러한 위반은 곧 기준처럼 여겨질 
것입니다. 누군가가 부정적인 방법으로 일할 때, 당신은 그러지 않도록 반드시 신념을  가지
고 있어야 합니다."
  
  2.성공전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라.
  오늘날의 경쟁적인 상황 속에서는 성공 전략이 필요하다. 얼라이드 시그널의 래리 보시디
는 이렇게 말한다.
  "앞으로 몇 년 안에 비즈니스계가 직면하게 될 가장 확실한 도전은 강렬함의 가속화가 아
닐까요? 때문에 경쟁력이 있거나 경쟁자의 기세를 꺽을 수 있는 비즈니스 업계에서 사업을 
해야만 하는 것입니다. 어떤 비즈니스 특권도 안전화다고 할 수 없습니다. 이 책을 읽은  당
신이 IBM이나 코닥에 아무런 문제도 없을 거라고 생각할  때는 20년전일 뿐입니다. 오늘날
은 더 이상 이러한 생각이  통하지 않지요. 아울러 경쟁의 치열함은  계속 증가될 것이라고 
생가합니다."
  이러한 환경에서 리더는 성공 전략을 창조해내는 데 밑거름이  되어야 한다. 그러한 성공
전략은 기업의 경쟁적인 이점과 고객이 필요로 하는 기본요소를 근간으로 해야한다.
  AIG의 그린버그는 이렇게 주장한다.
  "최고 리더는 그 조직내에서 최고의 전략가가 되어야만 합니다."
  AIG의 경우, 이말의 의미는 다음과 같다.
  "우리는 특별한 기술이 없거나 독특한 것이  아무것도 없는 분야에는 뛰어들지 않습니다. 
우리는 오직 시대가 요구하고 우리만이 그 진가를 보여줄수  있는 사업에만 진출하지요. 예
를 들어 한 임대 항공사를 손에 넣는  다고 칩시다. 이것은 우리의 AAA등급만이 재정적인 
비용의 관점에서 확실하게 그 항공사를 독립시킬 수 있습니다.  아울러 전세계에 걸친 우리 
기업의 유대관계만이 그 항공사로 하여금 더 많은  항공기를 임대할 수 있는 길을 터줄 수 
있습니다."
  잭 웰치는 거의 20년 동안 GE  의 최고 전략가였다. NBC를 사들이기로 한  그의 결정은 
GE 캐피털, 기업의 재정적인 서비스 분배, 잘 알려줘 있는 것처럼 기업의 해외 확장을 강화
시켰다. 향후 10년에 대한 웰치의 굉장한 아이디어는 무엇일까? 그는 '제조업은 죽었다' 라
고 말했었다. 이미 알려진 대로, 웰치는 GE 의 초점을 서비스로 옮기고 있는데  더 높은 마
진과 반복적으로 나타나는 소득경향에 대한 전망이 이익을 창조하는 더없이 좋은 기회로 내
다보고 있다.
  페더럴 익스프레스는 심야에도 소포배달 서비스를 제공하는 대도시 집중방식 유통망을 창
조한 프레드 스미스의 아이디어로 설립되었다. 이  진행과정에서 새로운 기업들과 인터넷상
에서 책과 컴퓨터 관련 상품들을 판매하는 전자상거래 업체들이 생겨났다.
  이처럼 독창적인 전략을 개발하게 된 스미스의 원칙은 무엇인가? 스미스는 하버드 비즈니
스 스쿨의 교수이며 하버드 비즈니스 리뷰  의 전 편집장 로사베스 모스  칸터의 '만화경과 
같은 사고'를 인용하면 다음과 같이 설명 한다.
  "때때로 사람들은 비즈니스 문제를 앞에  놓고, 자신은 해결할 수  없는 어려운 것이라고 
단정짓습니다."
  "문제를 지속적으로 관찰하면서, 다른 경향을 발견할  때까지 만화경과 같은 사고로서 계
속 전환해야 합니다. 그러다 보면 아주 다른 문제를 발견하고는 전에 미처 생각하지 못했던 
해결책을 알아낼 것입니다. 그러기 위해서는 문제해결에 대한 다양한 방식이 존재하며, 그것
들은 과거에 여러 번 시행되었던 전통적인 방식과는 다르다는 사실을 인식해야만 합니다."
  페더럴 익스프레스의 이 얘기는 무엇을 의미하는가? 스미스는 놀라운 일화로 대답한다.
  "기업의 몇몇 리더들과 얘기한 적이 있었는데, 내게 이렇게  묻더군요. '지금 당장 페더럴 
익스프레스의 서비스를 개선하기 위한 한 가지 일을 실행하라면 무엇을  하겠습니까?' 라고 
말입니다. 아마도 이 사람들은 좀더 많은 비행기를 사들이거나  좀더 빠르게 소포를 분류하
는 도구를 구입하는 것에 대해  얘기할 거라고 짐작했던 것 같습니다.  하지만 나는 워싱턴 
DC로 가서 북미전역의 표준시간 차이(즉 동부와 서부  지역의 시간 차이)를 4시에서 3시로 
바꿔달라고 매우 열심히 로비활동을 할  거라고 대답했습니다. 그렇게 되면  하루에 일할수 
있는 부가 시간이 더 생기니까요. 아침 6시까지  뉴욕에 도착하기 위해서는 로스앤젤레스에
서 저녁 7시 15분에는 부득이하게 출발해야 합니다.  페덜럴 익스프레스가 서부지역 고객들
에게 소포를 부칠수 있는 여분의 시간이 생기지요. 전체적으로  색다른 경향에 기초한 아이
디어라 할 수 있지요."
  타이코 인터내셔널의 데니스  코즐로슬키는 CEO가 되었던  1992년에 개발하고 활용했던 
한 '아이디어' 덕택에 성공할 수 있었다고 한다. 소득이 보장된 비즈니스를 늘리는 것, 기업
의 총수로 재직하는 동안, 기업은 주기적으로 계약해야 하는  사업의 85퍼센트를 일회용 의
약품 공급 같은 반복보조 기구의 공급과, 보안시스템의 감시, 지하 전화선의 유지 등과 같은 
일을 성공시켰다.
  훌륭한 아이디어를 생각해내는 것과 그  아이디어를 실행하는 것은 별개의  문제다. 가장 
성공했던 기업들은 모두가 실행에 주력하고 있다는 것에 주목해야 한다.
  다임러 크라이슬러가 바로 그러한 경우이다. 사장 겸 공동 CEO인 밥 이튼은 팀의 도움으
로 크라이슬러의 형상화할 수 있는 전략을 생각해냈다.
  그는 그의 전략에 대해서 얘기했다.
  "우리의 목적은 사람들이 구매하길 원하고, 운전을 즐기며, 다시 또 구매하고 싶어지는 자
동차와 트럭을 만들어내는 것입니다."
  이것은 이튼이 크라이슬러에 재직하는 동안 주력했던 부분이다. 안정 업종, 재정적인 서비
스(그외 고객들이 차을 사고 싶고 즐기도록 만드는 것), 항공우주 시스템에 대한 그들의 열
정은 성공적인 결과로 이어졌다.
  이것은 화이자의 경우에서도 마찬가지이다. CEO인 빌 스티어는  연구를 기본으로 제약품 
생산업계에만 주력하는 기업을 만들기로 결정했다. 이러한  그의 결정은 심장병요 카데터제
조와 활석광산 같은 여러 사업을 중단시켰다. 결과로 나타난  숫자들이 그것을 대변하고 있
다. 이후 화이자의 전체 주주의 이익과 순이익은 증가했으며 지금은 제약산업에서도 주도적
인 역할을 담당하고 있다.
  리더들은 훌륭한 아이디어를 생각해내야 하며, 그 아이디어는 제대로 된 훌륭한 아이디어
여야 한다.
  물론 훌륭한 아이디어를 냈던 기업들도 많았지만, 대부분이 잘못되었거나 그 시기를 놓쳐
버렸다.
  성공을 위한 승산을 어떻게 만들어낼 것인가? 성공하는 리더는 반드시 그 기업의 길을 따
라가야 하고, 조직이 진정으로 최선을 다할 수 있는, 그것을 고객과 연결시켜줄 수 있는  길
을 터놓아야만 한다. 이것은 단순히 물건을 만들고 파는 일에서 고객을 위한 해결책을 개발
하는 일로 당신을 이끌어줄 것이다.
  
  3. 최고의 경영팀을 만들어라
  이 원칙은 '비즈니스 리더십 바퀴'의 핵심 요소라고 해도 과언이 아니다. 델 컴퓨터의 마
이클 델은 "혼자서는 어떤 일도 할 수 없다"고 말했다.
  AOL의 스티브 케이스도 다음과 같이 덧붙였다.
  "특별한 계획에는 직원들의 자질과 그 계획을 세운 리더의 자질이 1대1로  상호관계가 있
습니다. 기업이란 한사람 한사람의 집합이기 때문에, 결과는 경영팀의 자질과 직결된다 해도 
과언이 아닙니다."
  화이자의 빌 스티어는 경영팀을 구축하는 데 직선적이면서도 강력한 규칙을 가지고  있는
데, 그것은 바로 '직원들의 파워에 근거하여 행동하라'는 것이다.
  스티어는 다음과 같이 말한다.
  "누구나 약점을 가지고 있게 마련입니다. 그 약점만 주시한다면 모든 사람을 불행하게 만
들 것입니다. 따라서 약점만을 문책할  것이 아니라 직원들의 권한과  작업능력을 관리하는 
것이 중요합니다."
  위대한 모든 비즈니스 리더들은 훌륭하고 성공적인 경영팀들을 계속 확장하고 있다. 그중
에는 비즈니스 협력에서 중심에 서 있는 팀도 물론 있다.  고용과 훈련이 중점적인 팀도 있
으며, 그밖에 서로 모든 것을 전적으로 심임하는 사람들로 구성된 경영팀도 있다.
  어떠한 경우든, 벤처 기업에서  성공적인 대기업으로 도약하기 위한  시도를 하는 것보다 
더 우선시되는 것은 바로 최고의 경영팀을 만드는 것이다.
  다음을 생각해보자.
  
  더 갭.
  이 기업은 돈 피셔에 의해 1969년 창설된 후 1980년대 초기까지는 잘 운영되었지만, 그당
시 기업의 핵심 제품이던 리바이스 청바지의 마구잡이식 가격 인하로 파산했다.
  갭은 이러한 장애를 뛰어넘었는데 피셔가 밀라드 미키 드렉슬러 영입하면서부터 인지도가 
있는 브랜드로 변모하게 된다.
  피셔는 이렇게 말했다.
  "미키는 우리에겐 더할 나위 없는 좋은 선물이었습니다. 미키와 나는 동업자로서 함께 일
했습니다. 나는 생산부분에 중점을 두었고, 미키는 거래와  시장부분에 주력했지요. 다른 사
람들이 하는 말에 귀기울이지 않았던 것은 아닙니다. 그렇지만  우리는 각각의 분야에서 최
선을 다했고, 그것은 정말로 좋은 결과를 가져다주었습니다."
  
  사우스웨스트
  항공. 이 항공사가 최고의 경영팀을 만들 수 있었던 데는 두 가지 주요 요인이 있다. 바로 
고용과 교육이다.
  허브 켈러허가 설명한 것처럼, "우리는 태도를 보고 고용하며 우리가 가르쳐야만 하는 기
술을 가르칩니다. 마음대로 바꾸어놓을 수 없는 것은 바로 태도입니다." 조건에 부합되는 이
들을 고용하기로 확신한 후, 이 기업은 리더십 교육에 대한 실질적인 연구에 전념하게 된다.
  켈러허는 이렇게 말한다.
  "우리는 리더십 기술에 대해 가르칩니다. 군대는  평화로운 시기에는 관리자를 찾고 전쟁
중에는 리더를 찾는다는 말이 있지요. 항공비즈니스계는  언제나 전쟁중이기 때문에 우리는 
항상 리더들을 찾아야 했습니다. 우리는  보편적인 원인들을 융합시키고, 서로 다른  인격과 
배경을 가진 여러 그룹의 사람들을 이끌기 위해 개개인들을  가르치고 있습니다. 그것이 바
로 리더십이고, 이를 단순하게 적용시키면 되는 거지요."
  
  찰스 슈왑
 . 비즈니스 리더들이 배우는 것은, 중심을 어디에 두며 어떻게 약점을 극복하고, 훌륭한 경
영팀을 만드냐 하는 것이다. 찰스 슈왑은 확고한 마케팅 방향을 설정하는 데 자신이 최고라
는 것을 일찍이 깨달은 인물이었다. 그는 현재의 기술을 위해 그의 모든 직원들과 어려움을 
함께했는데, 오늘날 그는 업무이행 능력이  뛰어난 데이비드 포트럭과 함께  공동 CEO라는 
직함을 갖게 되었다.
  
  AOL
  국제적으로 가장 성공한 리더 중 하나인 스티브 케이스는 그의 경영팀을 구성하는 데 다
소 색다른 철학을 가지고 있었다.
  "우리의 관심을 끄는 훌륭한 인재들 중에는 거의 비전통적인 방법을 통해서 이곳에 온 사
람들이 많습니다. 전통적으로 채용한 이들도 있지만(나는 이렇게 말하는 것이 좋지만), 또한 
많은 사람들이 우리가 인수합병한 기업에서 왔습니다. 우리의 경영팀은 확실한 사명감을 가
진 인수기업들의 CEO였는데, 그중에는 미디오르의 CEO였던 배리 슐러와 레드게이트  커뮤
니케인션, 마일스 길번, SVP, Corporate를 설립하고 경영했던 테드 레온시스, 그리고  이 팀
을 위하여 1년간만 채용되었던 밥 피트먼이  포함되어 있습니다. 이 사람들의 열정과  인내, 
그리고 우리가 찾던 편집증을 소유하고 있었다는 점은 우리가 이룩한 실적에서 잘 나타나고 
있습니다."
  
  관습적인 생각은 사업가들이 성공적으로 기업을 이끌 수 있는 리더십을 제공하지 못한다. 
불행히도 이런 경우는 심심치 않게 발생한다. 사실 스펜서  스튜어트에서 우리는 기업의 빠
른 성장을 위해 경영 경력자들을 고용하는 부서와 벤처 자본가들이 고용되는 부서를 발견할 
수 있다.
  이것은 항상 적용되는가? 반드시 그런 것은 아니다. 사업가가 훌륭한 경영팀을 지금 만들
지 않았다면 아마도 단기간 안에 팀을 만들 수는 없을 것이다. 사실 이 책에 거론된 50명의 
비즈니스 리더들 중 의미있는 숫자인 11(전체 1/4정도인)명이 창업자들인데, 다음과 같은 사
람들이다.
  AOL의 스티브 케이스, 델 컴퓨터의 마이클  델, MCI 월드컴의 버니 에버스, 갭의  돈 피
셔, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 인텔의 앤디 그로브, 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허, 스
타벅스의 하워드 슐츠, 찰스 슈왑의 찰스 슈왑, 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스, 컴퓨터 
어소시에이츠의 찰스 왕.
  이러한 기업 내의 경영팀은 훌륭하다. 빌 게이츠는 스티브 발머를 고용했는데, 그는  현재 
마이크로소프트의 사장이다. 하워드 슐츠는 하워드  베하르를 스타벅스의 COO로 고용했고, 
델은 모트 탑퍼와 케빈 롤린스를 고용했는데 그들은 현재 델 컴퓨터 본사의 사장이다. 슈왑
은 데이비드 포트럭을 고용했는데 현재 공동 CEO이다. 피셔는 미키 드렉슬러를 고용했는데 
그 또한 갭의 CEO이다.
  계속 위대한 기업이 되기 위해서 이 책에 거론된 리더들은 독특하면서도 동일한 그들만의 
열정, 태도, 가치를 서로 보완해주며, 기술과 경험을 갖고 잇는 또 다른 강력한 리더들과 함
께 기업의 위상을 높일 수 있었다.
  아마도 스티브 케이스는 이 점을 다음과 같이 설명한다. "CEO로서 당신이 할 수 있는 일
에 대해 생각하지 말고, 오히려 해야 할 일은 하나도 없고 오직 가능성도 없는 상태의 것들
을 조식화해야 된다고 가정해봅시다. 이 문제를 해결하는 비결을  진정으로 신뢰할 수 있는 
훌륭한 인재를 고용하는 것입니다. 나에게 완벽한 주말은 할 일이 아무것도 없는  때입니다. 
이 덕분에 전략개발, 인력개발, 고객서비스에 집중할 수 있지요. '모든 것을 하는  사업가'가 
되는 대신에 , 나는 어떤 것도 할 필요가 없는 CEO가 되려고 노력합니다."
  사업가에서 리더로 탈바꿈할 수 있는 비결은 무엇일까? 페더럴 익스프레스의 프레드 스미
스는 여러 방법이 있다고 말한다.
  "첫째, 당신은 독서와 학습 그리고 이전에 그 분야를 경험했던 사람들과 대화함으로써 방
법을 터득해야 합니다. 두 번째, 당신은  경영팀 내에서 경험이 많은 부하 직원들을  주변에 
두어야만 할 것입니다."
  최고의 경영팀을 만들라는 원칙은 지속적인 변화와 직결되는 것이며, 또한 기업의 중역들
을 포함한 조직 확장에도 적용된다. 이제 최고의 성과를 보여준 CEO가 내부인 혹은 외부인
과 함께 중역들에게 맞서던 시대는 지나간 것이다.
  얼라이드 시그널의 래리 보시디는 이러한 관점에 성공했다.
  "이사회는 놀라운 장치입니다. 이들과 일을 시작하기 위해서는, 당신의 관심을  꼬는 바로 
그 최고의 사람들에게 당신 또한 관심을 끌 수 있어야 합니다. 중요한 순간에 당신은,  능력
도 없으면서 충성스럽기만 하거나 질문조차 않는 사람들보다는 훌륭하고 강한 이사회에  의
해 더욱더 성숙할 것입니다."
  인텔의 앤드 그로브의 사건이 증명하듯이, 전문적인 개발은 훌륭한 수행팀을 만드는 것이 
핵심이라고 할 수 있다. 그로브처럼, 위대한 비즈니스 리더들은 기업이 경영인들을 개발하는 
데에 모든 수단과 장기적인 시간을 투자할 거라고 장담한다.
  
  4. 위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라
  오늘날 미국에서는 일, 특히 젊은이들의  직업관에 영향을 미치는 강력한 유행들이  있다. 
오늘날 고용자들은 자신들의 직장에서 좀더 깊은 의미를 찾는  듯하다. 베니스 교수는 『리
더가 되기 위해서』라는 책에 이렇게 쓰고 있다.
  "관료적 또는 명령과 통제에 근거한 멍청하고 쓸모 없는 리더십 체제 아래에서 최고 자질
의 인력을 기대하기란 참으로 어려운 일이다. 사슬과 채찍을 사용해서는 우수한 두뇌집단을 
구축할 수 없다. 그들에게 권한을 이양하고, 그들을  지지하며, 그들의 방식을 인정함으로써 
최고의 결과를 얻을 수 있는 것이다."
  이 원칙에 대한 또 따른 방식은 성공하는 비즈니스 리더가 되기 위해서는 각 리더들이 직
원들의 내적인 동기와 열정에 한 걸음 더 다가가야 한다는 것이다.
  크라이슬러 밥 이튼은 이렇게 설명한다.
  "경영이란 기업을 유지하기 위해 요구되는 사항들을  이용하는 것입니다. 그것이 바로 오
늘날의 리더십인 것이죠. 리더는 기본적으로 통제하고, 계획을 세우고 예산을  짜고,, 업무를 
배분하며 성과를 측정합니다. 리더는 비전과 신뢰에 초점을 맞춥니다. 직원들을 격려하고 장
애요인을 제거함으로써 좀더 많은 것을 성취할 수 있도록 도와주는 것입니다."
  직원들에게 최고의 영감을 주는 것으로 유명한  허브 켈러허는 직원들이 좀더 일하기  좋
고, 하는 있는 일을 즐길 수 있도록 생산적인 아이디어 중심으로 기업을 만들어왔다.
  그는 이렇게 설명한다.
  "일하러 왔을 때 당신의 인간성을 바꿀 필요는 없습니다. 사우스 웨스트 항공에서는 훌륭
한 사람들을 고용했고, 그들을 간섭하지 않았으며, 그들의 개인적인 삶에 지대한 관심을  보
여주는 사내 분위기를 조성해왔습니다. 즉 사람들이 자신의 일을 진정으로 즐길 수 있는 환
경을 만들었던 것입니다."
  잉그람 인더스트리스의 마사 잉그람은 기업을  이끌던 1995년 업무현장에 즐거움을  더할 
수 있었던 방법에 대해 다음과 같이 설명했다.
  "사람들이 일하러 오는 것을 정말로 좋아했으면 합니다. 또한 좋은 시간을 갖기를 바랍니
다. 즐겁게 일하면 사람들은 좀더 생산적이 되니까요."
  켈러허는 모두에게 진심으로 대해야 한다고 덧분인다.
  "사람들은 순전히 경제적인 이유 때문에 일하고  있는지, 당신이 사람들을 진정으로 좋아
하고 그들에게 가치를 부여하고 있는지를 다 알고 있습니다.  모든 사람들에게 가치잇는 일
에 종사하고 있다는 사실을 깨닫게 하는일은 매우 중요한 것입니다."
  켈러허는 이것을 집짓는 것에 비유한다.
  "벽돌공은 단순히 벽돌만 쌓는 것이 아닙니다. 가족을 위해 집을 짓고 있는  것입니다. 궁
극적인 목적이 무엇인지 이해한다면, 아마도 더 좋은 집을 짓게 될 것입니다. 그렇게 지으려
면 비용이 많이 들지요. 그래서 당신은 집 짓는걸 그만둡니다. 엄청난 생계비에 시달리고 싶
지 않으니까 말이지요."
  앨코아의 폴 오닐은 직원들을 격려할 때 기본적인 인간의 요구를 강조하는 것 보다는 더 
복잡한 일은 없다고 했다. 그가 말하는 인간의 요구란 전세계적으로 똑같은 내용이었다.
  "사람마다 그 열정의 정도는 다르더라도,  모든 이들이 공통된 것을  원하고 있다는 것은 
확실합니다. 사람들은 저마다 자신들이 기업에 기여하고 있으며 기업이 그것을 인정해 주기
를 원하는 것입니다."
  엘리자베스 돌은 공식적으로 사람들을 격려하는 것에 대해 훌륭한 방법을 제시한다.
  "나는 젊은이들에게 늘 자신이 기대하는 영향력과 성취는 하나의 의지와 특성에  의해 응
축된다고 얘기합니다. 자아를 잃지 않고  마음을 지킨다면 스스로에게 저력을 느끼고,  다른 
사람들을 격려할 수 잇는 열의를 얻게 될 것입니다."
  그것은 전파된다. '사람들을 성공하기를 원한다.'
  
  사람들을 격렬함으로써 어떠한 결과가 생기는가?
  표현은 다르지만, 직원을 격려하는 것에 대해 리더들이 가진 기본적인 개념은 공통적이다. 
지속적으로 대화하고, 주의깊게 듣고,  경험을 쌓는다고 느끼며  실패를 극복하고, 긍정적인 
차이점을 만드는 사람들의 열정에 의지하며, 혁신, 창조, 다양화, 지속적인 발전을 위해 끊임
없이 헌신하는 것. 리더가 카리스마를 갖고 있다는 것은 긍정적으로 생각될 수 있다. 그렇지
만 오늘날의 고도화된 무환경에서는 행동이 말보다 더 앞서고 있는 것 같다. 조직의 진정한 
힘은 그 조직을 마들었던 사람들 안에 존재한다.
  5. 유연하고 대화 가능한 조직을 구축하라
  잭 웰치에 대해서는 이미 많이 말했다. 그러나 조직을 좀더 정형화시키고자 했던 그의 개
혁이 GE외부에서 논의된 적은 일찍이 없었다.
  그러나 그 개념은 널리 알려질 것이다.
  오늘날 지구촌을 손쉽게 연결해주는 정보기술과 함께 성공적인 비즈니스 리더들은 서서히 
장애를 극복하고 시스템과 의사결정 과정의 틀을 세워나갈 것이다.  웰치는 단 하나의 어구
를 사용하여 이 개념을 설명하는데, 그것은 바로 '벽 없는 조직의 힘'이다.
  웰치의 핵심은 '지역과 직급에 상관없이 문제를 해결하는  올바른 사람들을 고용하는 것'
이다.
  이제까지 '올바른 사람들을 고용해야 한다'는 말은 여러 번 거론되어왔다. 웰치뿐 아니라, 
갭의 돈 핏, 질레트의 알 자인 외에도 많은 리더들이 기업 경영의 50퍼센트 이상을 인간 능
력에 초점을 맞춘다. 갭의 현 CEO인 드렉슬러에 대해 피셔는 이렇게 말한다.
  "드렉슬러는 언제나 나와 함께 다른 사람들에  대해 얘기합니다. '우리가 이 사람과 함께 
무엇을 할 수 있을까? 이 사람을 어떻게 r용해야 하는가? 어떤 종류의 보너스를 줄까? 이런 
얘기들을 말이지요."
  올바른 사람들과 함께 일한다면 신속하게 일할 수 있다. CEO는 그들이 내린 결정을 신속
하게 수행하기 위하여 조직을 재구성한다. 앨코아의  오닐은 21가지의 경영위원회를 만들었
고, 1995년에는 그 이전보다 훨씬 더 큰 사명감과 책임감을 가지도록 선도하기 위하여 조직 
개편을 단행하였다.
  타이코 인터내셔널의 코즐로스키는 전체적으로 분산된  기업구조를 인용하며, 경쟁상대를 
이기는 비결을 본사의 직원에게서 찾았다. 화이자의 스티어, AOL의 케이스,  시스코 시스템
즈의 챔버스도 우선적으로 기업을 정상에 올려놓는 데 가속을  붙였다. 물론 이러한 대기업
은 전통적인 라이벌들과 대외적인 경쟁을 해야만 한다. 그러나 안정적인 재정, 확실한 목적, 
기술력을 바탕으로 하는 초기 단계의 기업들은 전보다 더 격렬하고 효과적으로 시장을 확보
했다. 
  스티어는 "오늘날은 모든 것이 빠르게 진행됩니다. 재정, 연구, 개발, 규칙적인 진행, 그리
고 시장에 존재하지 않는 것들까지도  san나 빠리 변화하고 있지요. 예를  들어 연구에서도 
따로따로 사용했던 것들을 지금은 동시에 사용하고 있는데, 위험  부담은 클지 모르지만 성
공한다면 더욱 빠르게 성장하겠지요. 승자를 고용했는지  아니면 패자를 고용했는지 판가름
나게 되는 것입니다."라고 말한다.
  물론 속도는 신중함의 범위를 벗어나서는 안 된다.
  그러나 모든 사실이 내재하고 모든 위험이 외재하므로 기업들은 결정하는데 더 이상 사치
를 부릴 수 없다.
  이것은 크라이슬러의 경우도 마찬가지였다. 이에 대해 밥 이튼도 이렇게 말하고 있다.
  "상품개발을 위해서 경영팀을 만들지요. 이 팀은 80명에서  1천 명까지 어느 부서의 사람
들로도 구성될 수 있으며, 계약서 한 장으로 팀이 이루어집니다. '12패널 차트(Panel Chart)'
에 따라 행동하며, 또한 비즈니스의 모든 면을 책임지고 있지요. 그래서 이 팀이 그  나름대
로의 독립적인 방식으로 운영하도록 놓아둡니다.  이 팀원들은 다른 부차적인  것은 신경쓸 
필요없이 계약서에 명시된 대로만 행동하면 됩니다.  그리하여 그날그날을 토대로 선입경영
팀과 관계된 내용들을 하나씩 제거해가며 제품을 개발하는 것입니다.
  속도는 유연성으로 조절된다. 가정용품 소매업의 선두주자인  로위스 컴퍼니는 완벽한 전
략과 유연한 경제 기반을 기초로 하고 있다. CEO인 밥 틸먼은 다음과 같이 말한다.
  "우리는 고객이 원하는 방식대로 따라갑니다. 고객이  어떤 물건을 집까지 바로 배달해달
라고 요구한다면, 당연히 그렇게 해드려야  하지요. 또한 인터넷이나 전자 카탈로그를  통해 
우리 제품을 구입하고자 하는 고객들을 위한 만반의 준비를 하고 있답니다."
  왜 유연성이 필요한가? 이에 대해 틸먼은 현재 미국 경제에서 나타나는 주요한 인구통계
학적 경향을 인용한다.
  "오늘날 우리가 알고 있는 비즈니스는 더 이상 경제 붐을 조성했던  세대들로 이루어지지 
않습니다. 이 세대는 이미 나이가 들었고 많은 부를 축적했지요. 그들은 더 이상 스스로  물
건을 만드는 전통적인 고객들이 아닙니다. 휴가를 위해서 카리브해로  배를 몰면서 다른 사
람에게 집을 아예 맡겨놓을지도 모릅니다."
  이제 필요한 것은 서비스 개선이라고 틸먼은 주장한다.
  "갑자기 새로운 세대가 나타났습니다. 이  세대는 기술 지식을 갖고 있으며,  상점에 가서 
쇼핑하는 것을 믿지 못할 뿐만 아니라 아주 싫어하지요. 그런데 이런 경향은 기업에 있어서
는 부가적인 수요를 가져옵니다. 고객들에게 제품을 오직 한  가지 방법으로만 사야 한다고 
강요할 필요가 없죠. 보다 유연하게 그 분야에 투자를 해야 하는 겁니다."
  최고의 기업은 기술을 사용함으로써 일관된 유연성을  확보하고 대화를 지속해나간다. 시
스코의 존 챔버스는 기업 내의 계급을 없애고 의사결정을 가속화하며 고객의 불만사항을 개
선하는 정보를 신뢰하는 사람이다.
  그러나 이 정보라는 것은 사람들이 사용할 수 있는  능력과 결부되어야만 한다. 챔버스는 
어떻게 사람들의 의사결정과 행동이 기업의 방향과 주요 사항에 직결된다고 확신할 수 있었
을까? 그는 각자의 일을 서로 잘 연결 시킴으로써 그것을 기업 전략에 활용했다.
  "기업의 비전을 믿음으로 바꿨는데, 이 믿음은  모든 사람들을 위하여 계획했던 즉각적이
며 단기간의 목표이기도 했습니다."
  챔버스는 숨겨놓았던 비장의 카드를 제시함으로써 이것을 증명한다.
  직원들은 각자 나름의 능력을 갖고 있다. 리더와 직원들이  함께 일함으로써 그들이 원하
는 정보와 결단력이 기업의 방향과 일치했다. 그래서 시스코는  미국에서 가장 유연하고 즉
각적인 대응을 하며 가장 가치있는 기업이 되었던 것이다.
  가장 즉각적으로 반응하는 기업 중의  하나는 AOL이다. 이 기업은 인터넷  산업분야에서 
살아남기 위해 고군분투중이다. CEO인 스티브 케이스는 기업의 융통성을 유지하기 위해 과
감히 구조조정을 단행한다. 어떤 이들에게  적용할 것인지 확실히 결정된 것은  아니었지만, 
1998년 초까지 AOL은 산업전문가들이 기업의 종말을  가져올 r라고 내다보았던 많은 장애
물을 극복하기 위하여 개편을 계속해오고 있다.
  케이스는 이렇게 얘기한다.
  "우리는 거의 매년 우리 사업을 확인하곤 합니다. 많은 일들이 풍선처럼 부풀려지고, 세간
의 주목을 한 몸에 받고 있었기  때문에, 나는 더더욱 개편이 필요하다고 절감했지요.  나는 
그때를 알고 있었으며, 그러한 것에 연계시켜서 일해야 했습니다."
  
  일반적인 신뢰 때문에 당신은 좀더 서두른다.
  기업의 가치를 모든 사람들이 이해하고 있다는 것은 더욱 신속한 결정을 내리는 데 많은 
영향을 미친다. 사우스웨스트의 허브 캘러허는 다음과 같이 말한다.
  "사람들이 기업의 가치를 이해하면 모든 일은 아주 순조롭게 풀려갑니다. 어떤 제의가 우
리 기업의 가치와 반대되면 결코 그 일을 하느라 시간을 낭비하지 않지요, 그저 '안 되겠는
데요. 우리는 그런 방법으로 일하지 않습니다'라고 말할 뿐입니다. 글쎄요, 많은 돈을 번 수
도 있겠지만, 우리에겐 의미가 없군요.' 우리는 재빠르게 움직이며 이렇게 말합니다. '좋습니
다. 다음 아이템은 무엇이죠?'라고요."
  
  6.보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라
  '적자생존'은 본능이다.
  오늘날과 같은 자본경제시스템에서 보수전쟁은 직원들의 행동을 통제하는 데 지속적인 역
할을 한다. 성공적인 비즈니스 리더십에 대한 주요 원칙 중  하나는 조직의 목적에 맞는 보
사아제도를 확실하게 만들고 이를 수단화하는 것이다. 이는  예산안 책정, 정보시스템, 성과
측정등의 다른 경영시스템을 위한 것이기도 하다.
  예산안 책정, 정보시스템, 성과 측정과 같은 경영 시스템이 조직의 가치와 전략에  부합됨
과 동시에 강화되어야 효과가 크다.
  화이자 주주가치는 다른 제약기업보다도 빨리, 단 5년 만에 연간 51퍼센트 성장하였다. 빌 
스티어는 수입 중 85퍼센트를 성과에 근거하여 책정하였다. 그의 장기적인 인센티브 제도는 
두 가지 기준, 즉 주주 수익과 직원 배당소득의 성장에 얽매여 있었다. 동등한 다른  기업보
다 나은 대우여야 했다.
  잭 웰치는 보수야말로 기업 강화의 원동력이라고 강조한다.
  "보수는 직원들의 동기 부여에 중요한 요소입니다."
  보수의 절대적인 등급은 중요하지만, 직원들은 이에 만족하지 않는다.
  "우리만의 문화 속에서 차별화는  일반적인 보수보다도 큰 의미를  갖지요. GE의 경우는 
일에 대한 보상이 확실한 기업이라고 할 수 있습니다."
  보수제도는 직원들이 계속 기업에 남아  일할 수 있게 하는 중요한  수단이다. 이 책에서 
거론된 많은 기업들은 직원들에게 높은  가치의 스톡옵션과 제한 주식을  제시한다. 그래서 
이들 조직에서 일하는 리더들을 채용하려는 rldjqemfdrp 그것은 넘기 힘든 장애물이다. 예를 
들어 GE직원 중 2천명 이상이 적어도 백만 달러의 스톡옵션을 보유하고 있으며, 수당 프로
그램의 실적은 GE주식의 현저한 성과와 연결되어 있다.
  MCI월드컴에서는 전직원이 기업의 스톡옵션 프로그램에  참여한다.(혹은 참여할 것이다.) 
CEO인 버니 에버스는 그 효과를 문화적으로 설명한다.
  "어떤 옵션이 가치가 있는지를 명시하는 차트를 매일 살펴보지 않고는 빌딩  사이를 지나
쳐갈 수 없습니다. 우리 직원들은 주인의식을 가지고 있는 것입니다."
  (직원들의 동기 부여와 더불어, 주식이 공용화된  이후부터 이후부터 매년 거의 50퍼센트 
이상 성장률을 자랑하는 MCI월드컴의 주가 실적은 다른 기업을 손에 넣는 것과 지구촌  정
보통신 산업의 통합에 있어서 기업을 손에 넣기 힘들게 하는 것, 두가지에 모두 통용된다.)
  가장 혁신적인 보수제도는 갭의 돈 피셔에 의해서 그 틀이 잡혔다.
  "가장 혁신적인 보수제도는 갭의 돈 피셔에 의해서 그 틀이 잡혔다.
  "우리의 방법은 가치가 하락한 스톡옵션들을 주는 것이었는데, 이것은 한정된 주식양도와 
옵션의 중간 형태라고 할 수 있습니다. 이러한 제한 주식들과  많은 주식들을 두 번에 걸쳐 
직원들에게 나눠주는데, 일반적인 옵션과는 달리, 이러한 주식들은 이미 반 정도는 실질적인 
목적을 얻게 해주는 돈이나 마찬가지지요."
  이제 주당 66달러인 더 갭의 주식을 어떻게 하는가에 대해 얘기한다.
  "직원들에게 무료로 많은 양의 제한 주식을 배당하는 대신에, 주당 33달러인 2천 주의 옵
션을 배당합니다. 두 배면 더 좋고요. 이것은 기업과 직원 양쪽 모두의 세금을 줄일 수 있는 
이점을 가져다줍니다. 1주당 가격이 10달러씩만 올라도, 직원들은 만 달러의 제한 주식에 비
해 2만 달러 할인된 스톡옵션을 벌게 되는 셈이니까요. 만약 주식 가격이 그대로라 해도 일
반 일반 스톡옵션이 가치없이 만기되는 반면에, 여전히 1주당 33달러를 벌게 되는 것입니다. 
이러한 프로그램의 비결이라면 직원들에게  재산귀속 확정기간을 충분하며,  위험을 무릅쓴 
부의 축적은 기업을 떠나는 지름길임을 주지시키는  것입니다. 그러면  가장 가치있는 직원
들이 기업에 오래도록 머물게 될 테니 말이지요."
  기업의 가치와 전략강화 시스템을 잘 갖추고 있다고 생각되는 비즈니스리더는 시티그룹의 
샌디 웨일이다.
  그는 다음과 같이 말한다.
  "기업의 순이익을 염두에 두면서, 어떻게 하면 효과적으로 제품을 고객에게 배달할 수 있
을 것인가에 중점을 둡니다. 우리 기업은  이 두 가지에 따른 성과와 보상을  결합시키지요. 
내가 경영하면서 정말 바라는 것이 있다면, 직원들이 성과에  따라 평가되고 그것이 보수로 
반영되는 것입니다."
  
  고객은 어떻게 보수에 반영되는가?
  시스코에서는 기업 전략과 문화가 모두 고객서비스에 주력하고 있다. 이를 위해서 챔버스
와 경영팀은 시티그룹의 웨일과 같은 다양한 방법으로 고객들의 만족을 측정하고 그 결과를 
보수에 연결시킨다.
  챔버스는 다음과 같이 말한다.
  "우리는 1년에 한 번씩 고객조사를 실시합니다. 고객 한  명의 만족은 5명의 고객과 직결
된다고 생각하지요. 우리의 연구와 이러한  결과를 기초로 기업의 모든  직원들에게 보수가 
지급되고 있습니다."
  로위스 컴퍼니는 시장 조사를 잘 활용함으로써 경영 시스템을 강화하여 고객에게 좀더 많
은 관심을 보이는 기업이다.
  로위스 컴퍼니의 CEO인 밥 틸먼은 다음과 같이 말한다.
  "비즈니스 세계에서 특히 두 분야는 어떠한 정치적 역효과로부터도 완전히 격리되어야 한
다고 생각합니다. 그중 하나는 회계감사인데 기업이 주주들의 관심(회계감사에 대한 일반적
인 태도)을 보호하기 때문이지요. 다른 하나는 시장조사입니다. 나는 이것이야말로 진정으로 
소비자들(시장조사에 관하여 좀더 독특한 태도를 가진)을 알 수 있는 도구라고 생각합니다."
  "시장조사는 나에게 간접적으로 정보를 주지만, 우리 기업은 나에게 직접적으로 보고하기 
위한 방법을 모색하고 있습니다. 이들이 정말 제대로 고객들을 설명하고, 다른 단체의  영향
을 받지 않았으면 좋겠어요. 비평적이긴  합니다만, 소매상인이 실패하는 요인은 백이면  백 
다 고객이 뭘 원하는지 잘 알고 있으며 자신들이 고객보다 더 똑똑하다고 생각하는 거만함 
때문이거든요. 그래서 우리는 이 반대 입장에 서려고 하는 겁니다."
  시장조사는 이러한 생각을 행동으로 옮기는 비결이다.
  버니 에버스는 드러커 개념의 살아 았는 증거물이다. '경영은 무엇을 측정하는가?'라면서 
그는 경영할 때 아이디어를 도와주기 위한 배경으로 그의 모델을 인용한다.
  "무엇인가 추측할 수 있다는 사실에 희망을  걸었습니다. '각 방에서 고객이 사용하는 비
누와 화장실 휴지는 얼마나 될까?'하는 질문처럼 말이지요.  오늘날 우리는 기업의 모든 수
입과 지출을 확실히 규정해주는 대단히 섬세한 방법으로 예산안을 세우고 있답니다. 그리고 
오랫동안 이 계획에 대한 직원들의 성과에 따라 보수를 지급하고 있지요."
  얼라이드 시그널의 보시디 또한 기업의  목표에 경영시스템을 연결하는 것이  중요하다고 
강조한다.
  "기업 내에서 할 수 있는 일들은 무척 많지만, 다른 이들과 함께 협력하지 않으면 시간낭
비일 뿐입니다. 그래서 성공에 필수적인 협력에 많은 시간을 투자합니다."
  피터 드러커의 오랜 제자였던 보시디는 환경에 맞도록 성공의 척도를 바꿔야 한다는 그의 
충고를 잘 따랐다.
  보시디는 이렇게 말한다.
  "나는 1년에 중요한 세 가지 일만 선택하고자 하는데, 이  세가지는 1년 안에 끝낼 수 있
는 것이어야 합니다. 언제나 똑같은 것들을 측정할 필요는 없다고 생각합니다. 현재  평가하
고 있는 성과는 수입증가, 생산성, 순수익이지요."
  지난해는 전산망 수입, 고객만족, 투자와 지분을 측정했다.
  보시디는 상황에 따라 추측을 설계하는  경우를 예로 든다. 인플레이션  완화기간 동안의 
투자수익률을 이용하는 것인데, 자본가라면 인플레이션이라는 환경 때문이라기보다 더 높은 
수익률을 얻기 위해 일해야만 한다고 설명한다. 보시디는 환경에 맞게 이러한 변화를  주면, 
조직은 강해진다고 말한다.
  "직원들에게 올해 우리가 달성해야 하고, 또  확실하게 서로간의 협력이 이루어져야 하는 
세 가지 측정 사항에 대해서 얘기합니다. 이것이 곧 보수로 연결되면서부터 우리 기업은 기
본적인 협력을 이끌어내는 데 더 이상 문제가 없게 되었지요."
  보수제도와 예산안 집행말고도 성공적인 비즈니스 경영과 리더십에 대한 또 다른  비결은 
기업의 성공 척도에 힘을 주고 정보 시스템과의 연계를 구축하는 것이다.
  페더럴 익스프레스는 경쟁 우위를 선점하기 위해서 이것을 최초로 적용했던 기업이었다.
  CEO인 프레드 스미스는 소포에 대한 정보가 고객뿐만  아니라 그 소포의 배달 자체에서
도 중요하다고 오랜 동안 강조해왔다.
  "정보를 알아야 고객들이 처음으로 상품과 자재를 운송할 때 조심할 수가 있습니다."
  그것은 기업에게는 창고에 대한 필요성을 감소시키고,  고객들에게는 기업의 가치를 증가
시키는 것을 의미한다. 또한 기업의 다양한 서비스 지수는  직원을 격려하는 시스템에서 중
요한 부분을 차지한다.
  무엇이 중요한가에 대한 질문은 곧잘 잊어버리기 싶다. 특히  기술이 지배하는 세상에 살
고 있으며, 혹독한 시간의 압박을  느끼는 경우에는 더욱그렇다. 최우선되는 것들이  성공을 
위한 원칙에 기초한 행동들을 앞서는 일도 종종 생긴다. 이  책에 실린 리더십에 대한 틀이 
독자들에게 옳은 일을 올바르게 할 수 있도록 도움을 주는  작은 도구가 되길 바란다. 또한 
2장은 '비지니스 리더십 바퀴' 위에서 기업을 이끌어가는 리더들이 그들의 주주, 고객, 직원
을 위한 변함없는 가치를 창조하고 있다는 희망적이 얘기를 들려준다.
  
    CEO의 10가지 특징
  - 기업의 성공을 위한 지침
  
  이 책에 실린 50명의 비즈니스 리더들은 대단한 성공을 이룩해왔다.
  그들은 자신들이 원하는 것을 알고 있으며, 스스로의 힘으로  한계를 극복하고 다른 사람
들을 격려함으로써 그들의 목적을 성취했다. 즉 '옳은 것을 올라르게 하라'는 비즈니스 성공
을 위한 여섯 가지 원칙들을 따라왔던 것이다.
  이러한 리더들은 그 원칙을 따르는가? 그들이 공유한 특징들은 무엇인가? 그들로부터 배
우게 되는 교훈들이 우리의 사업을 좀 더 성공적으로 만들어줄수 있을까? 이들을 연구하기 
시작한 이후로 이 책을 추진하게 해주었던 원동력은, 미국 내 최고의 비즈니스 리더들이 일
반적으로 갖고 있는 특성과 자질을 밝힐 수 있을 거라는  희망이었다. 이 리더들을 시계 초
침처럼 만든 것은 무엇이며, 우리는 그들로부터 과연 무엇을 배울 수 있을까?
  이 책의 비즈니스 리더들은 인구의 단면만큼이나 광범위한 인격과 스타일을 지니고  있었
다. 하지만 이들에게서 정확하게 비즈니스 리더로서의 10가지 특징을 발견할 수 있었다.
  물론 사람은 스위스제 시계의 움직임이나 자연의 물리적 원칙과 달라서 예측  불가능하며 
독특하고 개인적인 존재이다. 10가지 특징이 성공법칙으로 절대적인 거라고 말할 수는 없다. 
인생이 그렇듯이 비즈니스의 성공 또한 놀랍고도 예측 불가능하기  때문이다. 그러나 이 책
의 리더들이 이 10가지 특성들을 활용함으로써 성공한 것은 분명한 사실이다. 삶 속에서 이
러한 특성들을 개발하고 개선시킨다면, 우리들의 원대한 꿈과 야망들을 성취할 승산은 더욱 
높아질 것이다.
  지금부터 최고의 비즈니스 리더들이 공유한 그 10가지 특징에 대해 살펴본다.
  
  1.열정
  이 책의 리더들에게 자신의 기업과 사람을 위한 열정보다 더 주목할 만한 것은 없다 해도 
과언이 아니다. 그들은 단순히 자신의  일을 사랑했을 뿐이며, 열정은 '옳은  일을 올바르게 
하라'에서 말했던 위대함을성취하기 위해 직원들을 격려하라는 원칙의 한 부분이기도 하다.
  엘리자베스 돌은 이렇게 말한다.
  "자신이 하는 일에 대한 열정과  믿음은 에너지와 추진력, 조직을  이끄는데 기본이 됩니
다."
  또한 빌 계이츠는 여기에 다음과 같이 덧붙인다.
  "나는 세상에서 가장 재미있는 직업을 가졌고 매일매일 일하러 오는 것을  매우 좋아합니
다. 언제나 새로운 도전, 새로운 기회, 새로운 배울 거리가 있거든요. 자신의 직업을  이처럼 
즐길 수 있다면, 결코 지치거나 힘들지 않을 것입니다."
  인터뷰중 리더들에게 이러한 질문을 던졌다.
  "사업을 생각하는 젊은이들에게 어떠한 충고를 해주시겠습니까?"
  거의 대부분이 성공하기 위해서는 자신이 하고 있는 일을 사랑해야 한다고 말했다.
  다임러 크라이슬러의 밥 이튼은 이렇게 얘기한다.
  "열정은 아마도 가장 중요한  거라고 생각합니다. 그래서  늘 젊은이들에게 '일하는 것에 
대해 흥분해야 하고 영향력을 가지도록 노력해야 한다'고 얘기하지요."
  캠벨 수프의 데이브드 존슨은 얘기할 때도 최선을 다한다.
  "밖으로 나가서 하고 싶을 일을 하십시오.  기다리지도 말고 인정받으려고도 하지 마십시
오. 단, 앞으로 무슨 일이 일어날 것인가에 대한 궁금증을 그냥 지나쳐서는 안 됩니다. 힘차
게 페달을 밟고 삶을 활용하십시오. 삶에 연습이란 없는  법. 이것이 우리의 인생입니다. 오
늘 하루도 죽어가고 있군요. 째깍 째깍... 오늘을 활용하기 위해 지금 무엇을 하고 있나요?"
  
  2.지성과 명료한 사고
  성공한 비즈니스 리더들 대부분이 상당히 지적이라는 것은 의심할  여지가 없다. 그들 지
성의 일부는 타고난 것이지만,  그들의 선천적인 영리함만큼이나 중요한  것은 복잡한 것을 
단순하게 만드는 능력이다.
  예를 들어 마이클 델과 얼굴을 마주하고 앉아 있으면, '왜 모든 컴퓨터 기업들이 이런 식
으로 만들어지지 않았나?'하고 궁금해하던 고객들도 직접판매하는 비즈니스  모델의 이점을 
쉽게 이해할 것이다. 직접적으로 소비자들을 대하기로  한 델의 결정, 약 800가지에  달하는 
직접판매, 인터넷(오늘날에는 그 중요성이 명백하지만, 그의 재능은 1984년에 폭발적인 비즈
니스 기회를 직접 경영함으로써 표현되었다), 그리고 그렇게 행동하는  능력이었다. 델이 대
학신입생 때 이해했던 것을 전세계가 이해하는 데에는 15년이라는 긴 시간이 걸렸다.
  이런 명료한 사고는 화이자의 빌 스티어에서도 찾아볼 수 있다.
  1991년 CEO가 되었을 때,  제약산업은 다양화가 이루어지는  중이었다. 기존에 경영하던 
건강보조 부서의 성장에 역점을 두며, 상표등록도 되지 않은 약들을 제공하는 식이었다.  그
러나 스티어는 화이자가 지금과는 정반대의 방향으로 경영되어야 하며, 기업의 핵심을 연구, 
개발, 마케팅, 사람과 동물을 위한  특허 약품의 판매에 두어야  한다고 확신했다. 그리하여 
스티어는 비핵심적인 비즈니스 부분을 싸게 매각하고 고가의 잘 팔리는 약들을 개발했는데, 
물론 너무나 잘 알려진 비아그라도 그중 하나이다.
  지금 와서 다시 한번 스티어의 결정을 되돌아보면 상당히  명료해 보이지만, 당시 대부분
의 사람들은 부정적이었다.
  
  3.훌륭한 화술
  여러 면에서 삶은 커뮤니케이션으로 표현될 수 있다. 사람이나  조직을 리드할 때 달변가
가 되어야 하는 것은 너무도 당연한 일이다. 따라서  50명의 리더들에게 나타나는 일반적인 
특징 중의 하나는 대화를 잘하는 능력이었다. 최고의 비즈니스  리더들이 직원들에게 한 걸
음 다가서기 위해서는 비즈니스의 기본 요소, 전략, 대안, 행동과정을 효과적으로 설명할 수 
있어야 한다.
  오토데스크의 캐롤 바츠는 훌륭한 언어능력의 소유자이다.  바츠는 상대방에게 말을 건네
며 발랄한 이미지로 경영 원칙들을 설명하려 한다. 가령 젊은이들에게 충고할 때면 가장 폭
넓고 가능성 있는 사업을 경험하라고 조언하는데, 그것은 경력이라는  사다리보다 더 큰 피
라미드를 오르기 위해서이다. 피라미드는  사다리보다 안정적이고 사람들이  좀더 안전하게 
앞으로 나아갈 수 있는 기초를 제공한다.
  파니 매의 프랭크 레인즈 또한 대화에 특별한 재능을  가졌다. 그는 바리톤가수와 라디오 
아나운서로도 손색이 없을 만큼 정확한 발음으로 말한다. 뿐만  아니라 기업의 복잡한 문제
들도 잘 해결한다. 이런 이유로  세계 가장 큰 파이낸스 서비스를  하는 기업에 오르기까지 
했다. 그래서 레인즈에게 파니매가 무엇을 하며 어떻게 일하는가에  대해 설명을 듣고 나면 
보통사람들은 그가 굉장한 전문가라고 느끼게 된다.
  페더럴 익스프레스의 프레드 스미스는 '오늘날 훌륭한 CEO는 뛰어난 언변가가 되어야 한
다.'고 강조한다. 명료하게 대화하는능력은 또한 크게 성공한 리더들에게서 나타나는 명료한 
사고와도 일맥상통하는 것이다.
  
  4.높은 에너지
  CEO가 되는 것은 어려운 일이 아니다. 목록에 오른 비즈니스 리더들은 일주일에 평균 65
시간 이상씩 일하는 사람들이기 때문에, 이들에게는 일과 사생활의  경계선은 점점 더 모호
해져가고 있다.
  전략 개발, 여론 도출, 결단, 경영팀 구축,  감사위원과의 협정, 월스트리트의 분석가나 투
자자들과의 대화, 정부에 대한 로비활동, 중역들과의 협력, 외부 중역들에 대한 서비스, 국내
외의 고객들과 전세계의 직원들을 만나기 위한 출장 등 이 모든 활동은 엄청난 체력을 요구
한다.
  잭 웰치의 에너지는 가히 전설적이지만  그가 독보적인 존재는 아니다.  질레트의 CEO인 
알 자인은 한해 800명의 인사관리를 시찰하기 위하여 250일  동안 출장다녔고, 시스코의 존 
챔버스는 1년 365일 낸내 고객에 관한 보고서를 살펴보았다.  뿐만 아니라 로위스 컴퍼니의 
밥 틸먼은 기업의 야망을 눈에 보이는 성과(기업의 재정적 성공의 토대가 되었으며, 최고의 
CEO가 되도록 틸먼을 이끌어준 프로그램)로 만들었던  3년 동안 단 한차례의 휴가도  없었
다.
  "만약 128가지의 아이템 중  하나라도 따로 떨어져서 실행되었다면,  아마도 기업은 역사 
속으로 사라졌을 것이고, 나 또한 역사 속의 인물이었을 것입니다."
  돌은 오늘날 더욱 중요시되고 있는 리더들에게 필요한 에너지를 설명하기 위해서  그녀의 
문제점을 지적하는 테디 루스벨트의 저서를 인용한다.
  
  우리는 운명과 마주하고 있다. 또한 높고 결연한 용기로 그 운명을 맞아야만 한다. 우리의 
인생에는 행동과 노력, 의무가 필요하기 때문이다. 열심히  노력하며 살자. 위험을 묵혀두지 
말고 해결해 나가자.
  
  물론 이러한 시간 투자는 헌신을 요구하지만 해로운 것은  아니다. 왕성한 에너지를 타고
난 사람들. 이것 또한 비즈니스 리더들에게 나타나는 공통점일 것이다.
  래리 보시디는 매일 아침 7시에 출근하여 식사도 거른 채 일하다가 저녁 7시가 되어서야 
퇴근했는데, 자신의 에너지, 추진력, 경쟁력을 설명할 방법을 드디어 찾았다고  했다. 보시디
는 가끔씩 주말에 여유있는 시간을 보내면서 이렇게 말한다.
  "최근에서야 비로소 내가 철사중 같은 방식에 의존했다는 것을 깨달았습니다. 나는 더 이
상 나아갈 수 없을 때까지 계속 전진할 겁니다.  비즈니스에서나, 골프에서나, 내 삶의 다른 
부분에서나 모두 똑같습니다. 그것이 내가 존재하는 방법이니까요."
  
  5.억제된 자아
  아주 높은 자리의 상사가 된다면 조직의 성공을 위해서 신용을 얻고자 노력할 것이다. 이
러한 경향은 스타에 열광하는 현재의 미디어 문화에 의해  과장되곤 하는데, 사실은 직원들
이 경영에 최선을 다하는 CEO를 추켜세우는 것은 더욱 자연스로운 일이다.
  이런 모든 아첨들에도 불구하고, 리더들은 자아에 대해 겸손하다. 성취한 것들, 여려운 일
의 성사, 시의적절성, 행운, 성공을 위하여 가족과 동료들이 쏟아준 노력에 대해 고마워했기 
때문이다.
  이 책에 소개된 리더들을 자세히 살펴보자. 예를 들어, 얼라이드 시그널의 보시디는  이렇
게 말한다.
  "여기 리더들 중에서 강한 자아를 가진 리더들은 아마  없을 겁니다. 최고의 자리에 있는 
사람들이라 하더라도, 모든 것을 알기 위해서 하루 하루를 사용해온 것이기 때문이지요.  오
늘날의 CEO라는 지위는 겸손한 자리입니다. 앞으로도 더 배워야 하고 겸손해야 합니다. 환
경이 점점 더 격심한 경쟁에 둘러싸여 시종일관 해야 할  일이 더 많아졌기 때문입니다. 이
러한 태도야말로 오늘날의 기업이 과거보다 더 나아질 수 있는 원동력이 되어줄 것입니다."
  갭의 돈 피셔는 그의 기업이 성공할 수 있었던 첫 번째 이유가 정말로 자아를 억제한  덕
분이었다고 말한다. 그런가 하면 다른 사람들을 위하여 주위의  이목을 피하는 색다른 취향
을 가진 사람도 있다. AOL의 스티브 케이스가 그러하다.
  "내 경우엔 우리 기업이 자랑할 수 있는 인터넷을 구축하기 위해 열심히 노력하고 있다고 
확신합니다. 그것은 권력이나 비전 혹은 능력에 관한 것이 아닙니다. 이것은 내가 별로 좋아
하지 않는 것들이지요."
  로위스 컴퍼니의 틸먼은 가시적인  것이 기업 전체에 모두  중요하다는 것에 동의하지만, 
이익단체와 고객들을 대할 때 그의 반응은 첫 번째, 두번째, 세번째까지 늘 한결같다.
  틸먼에 대한 개인적인 관심은 불필요한 장식과도 같다. 그도 그런 관심을 받는 것을 좋아
하지 않는다.
  "한 사람만으로 기업을 세우고 경영하는 것이  아니지요. 그래서 경영팀을 만들어야 하는 
것입니다. 한 사람만으로 주목을 받으면 받을수록 전체 팀으로부터 더 많은 비난을 받게 됩
니다."
  
  6.내적인 평화
  비즈니스 리더들과의 만남을 되돌아보면, 또 하나의 결론은 성공한 비즈니스 리더들은 상
당히 내실을 기하지만, 그것을 설명하기는 어렵다는 것이다. 그들의 주위에 있다는 것은  기
분좋은 일이며, 사람들(특히 직원들)은 리더에게 압도당하여 그를 뒤따르길 원한다.
  이제껏 '카리스마'에 대해서는 언급하지 않았다. 사우스웨스트항공의 허브 켈러허와 캠벨
의 존슨처럼 사교적이든, 혹은 P&G의 존 페퍼와 메리디스의 빌 커처럼  내성적이든 사람들
이 리더의 주위에 있기를 원하는 것은 리더들의 내적인  평화로부터 생겨나는 것이다. 성공
한 리더들은 아주 최소한의 스트레스만을 받는 것처럼 보여질  수도 있다. 쉽게 흥분하지도 
않고, 자기자신을 좀더 잘 알고  있으며, 방대함보다는 조화 속에  존재한다. 내적인 평화를 
갖는 것은 직관에 반대되는 것처럼 보이지만, 실은 그 직업의 요구들을 수용하는 것이다. 가
만히 생각해보면 이해가 가는 말이다. 산만한 사고는 에너지를 낭비하고 사기를 저하시키지
만, 침묵하고 있을 때 비로소 자신이 원하는 것에 초점을  맞추고 더욱 수월하게 성취에 다
다르게 되기 때문이다. 그러므로 모든 것을 멈추고 생각할 시간이 필요하다. 그러면서  성공
의 원칙들에 초점을 맞춤으로써 내면의 평화를 기르도록 단련해야 할 것이다.
  
  7.기억에 남는 어린 시절의 경험
  부모가 누구인지, 무엇을 위해 태어나는지, 어떤 계층에서 성장하는지는 인간의  선택사항
이 아니지만, 어떠한 어린 시절의 경험을  만들 것인가는 조절할 수 있다. 성공한  리더들의 
공통적인 특징은 어린 시절, 가족, 경험했던 가정환경을 자신들의 사업으로 이끌어낸다는 것
이다.
  이 책의 리더들 중 네 명은 농장에서 자랐고, 성공의  일부분은 역시 그들이 이린 시절에 
배웠던 것에서 나왔다. 존슨,바츠,행크 그린버그,캐터필라의 파이츠는 비즈니스와 인생의  성
공을 설명하기 위해서 늘 농장 경영을 인용한다. 농장  경영에 필요한 자부심, 세심한 관심, 
원인과 영향력에 대한 분석, 확고한 고집등이 비즈니스와 인생에서도 똑같이 적용된다는 믿
음이 있기 때문이다.
  자신의 결함을 극복한 리더들도 있다. 찰스 슈왑과 시스코 시스템즈의 챔버스는정보를 제
대로 이해할 수가 없었는데, 이는 그들의 독서장애 때문이었다. 그들의 결심과 가족, 주변사
람들의 도움에도 불구하고 이 문제점은 극복되지 않았지만, 그  대신에 야심찬 목적을 세우
고 성취하게 된 것이다.
  그런가 하면 비참한 경제적 환경에서 성장한 리더들도 있다. 포드의 알렉스 트로트만,  스
타벅스의 하워드 슐츠, MCI월드컴의 버니 에버스는 자신들의 사업이 도덕적이고 성공할 수 
있었던 이유가 나쁜 환경에서 성장항 때문일지도 모른다고 생각했다. 에버스는 나바조 인디
언 거주지의 사회구제구역에서 자랐는데,  가장 들떠 있던 크리스마스에  그의 누나는 'Old 
Maid'카드 한 장을, 자신은 'Animal Rummy'카드 한 장을 받았으며, 그날 저녁 크리스마스 
만찬 디저트로 이웃 농부들에게서 얻은 땅콩 한 되를 온 가족이 즐겁게 먹었다고 회상했다.
  에머슨 일렉트릭의 척 나이트는 열여섯 살이 되던 해,  비즈니스를 배우라며 캐나다의 주
물공장으로 자신을 보냈던 아버지의 결정에  대해 얘기했다. 단순 노동처럼  육체적인 힘이 
요구되는 직업을 배우는 일에서 나이트는 일에 대한 경외심을 갖게 되었고 기본적인 이해를 
할 수 있었다. 이 수업은 나이트의 아들인 나이트3세(레스터 B.나이트3세)에게도 대물림되었
는데, 젊은 레스터를 육체적인 노동을 하는  제조기업으로 보낸 것이다. 현재 레스터는  4억 
달러의 의료기기 공급업체인 알레지앙스 코퍼레이션의 CEO이며, 그  또한 아버지처럼 훌륭
한 성과를 보이는 비즈니스 리더이다.
  
  8.강한 가족으로 살아가기
  현재 미국에서 두 부부 중의 한쌍꼴로 이혼한다는 사실은 잘 알려져 있다. 아직까지 목록
상의 50명의 비즈니스 리더들은 거의 언정적인 가정을 이루고 있었다. 50명 중 43명 이상이 
처음의 배우자와 살고 있으며 대부분 자식과 손주들이 있었다.
  그러나 이러한 통계보다 더욱 중요한 것은 이런 리더들이 성공의 주요 요인으로 강한 가
족의 삶과 배우자로부터의 객관적인 충고를  적절히 활용한다는 점이다. 가령  샌디 웨일은 
사람들에 대한 부인의 판단, 즉 직원을 채용할 때 무인의 판단에 의지하여 결정을 내린다.
  엔론의 켄 레이는 결혼과 자식, 손주들과의 유대관계를 가장 중요한 성취라고 말한다. 
  체이스 맨하탄의 월터 시플리는 그의 아들에 대해 이렇게 말한다.
  "내 아들은 내가 상상했던 것처럼 최고의 생물학 교수입니다.  학생들이 그 애를 매우 좋
아한다더군요. 사업에는 소질이 없습니다만, 나는 아들이 매우 자랑스럽습니다."
  그런가 하면 많은 리더들이 마음속으로 결심한 것을 이룰 수 있도록 자신들을 믿어준 부
모님에 대해 얘기한다. 예를 들어, GE의 잭 웰치는 어머니인 그레이스여사가 인생의 기초를 
쌓아가는 데 가장 큰 영향을 끼쳤다며 다음과 같이 말한다.
  "어머니는 늘 내가 무슨 일이든 다 할 수 있다고 믿어주셨습니다. '스스로 운명을 이끌어
가거라.' 늘 이 생각을 갖고 계셨지요."
  AT&T의 마이크 암스트롱은 아직까지도 '목표를 향해 전진하라'는 어머니의 말씀이 마음
속 깊은 곳에서 들린다고 말한다. 이것은 그가 정보통신 기업들을 다시 거물로 탄생시킨 원
동력이었다.
  한편 엘리자베스 돌은 부모님이 자신의 추진력에 박차를 가하며 꿈을 추구하도록  자신감
을 불어넣어주었던 효과에 대해서 말한다.  그녀가 자랄 당시 북부캘리포니아의  남성 위주 
전통에도 불구하고 말이다.
  "부모님은 '네 목표가 가치있는 일이라면, 그것을 위해 최선을 다하는 것 또한 가치가 있
다.' 고 여기시는 아주 성실한 분들이셨습니다."
  현재 98세인 엘리자베스의 어머니는 어린 시절 그녀의 팔꿈치를 살짝 치면서 용기를 주셨
다고 한다.
  "오늘은 일찍 숙제를 끝냈구나.  얘야, 수필경연대회에 참가하는 것에  대해 생각해봤니?" 
1978년에 작고하신 아버지에 대해서는 이렇게 회상한다.
  "아버지는 자신의 말씀대로 사시던 분이셨습니다. 아버지의 말씀은 일종의 보증과도 같았
지요. 나를 정성껏 돌봐주시고 나를 위해 언제나 존재하셨던 부모님. 가정교육 덕분일  것입
니다."
  브리스톨 마이어스 스큅의 CEO인 찰스 하임볼드는 부모님에 대해 다음과 같이 얘기한다.
  "가족들, 특히 부모님으로부터 받았던 영향은 나에게는 아주 중요한 자산이었습니다. 어머
니와 아버지 두 분 다 열심히 일하는 좋은 분들이셨죠. 부모님 덕분이라는 것을 말씀드리고 
싶군요. '한 아이를 키우기 위해서는  하나의 마을이 필요하지만, 그 마을은  진정 가족에서 
시작되는 것이다.'라는 말에 대해 다들 잘 알고 있을 겁니다."
  어린 시절로 되돌아가서 부모님의 슬기로운 조언을 다시 들을  수는 없지만, 우리의 아디
들 혹은 젊은이들에게 야심찬 목표를 정하고 이루기 위해 열의를 다하라고 말해줌으로써 그 
조언들을 다시 활용할 수 있다.
  
  9.긍정적인 태도
  이 책에 거론된 비즈니스 리더들이 공유한 또 하나의 특징은 바로 긍정적인 태도이다. 일
반적으로 리더들에게서 도전을 하나의 기회로 바라보고 어려운 상황에서 최선의 방법을  찾
아내려는 경향을 찾아볼 수 있었다. 그들은 실수하면서 배우고 차별화를 위해 노력한다.
  가장 분명한 예는 엘리자베스 돌이다. 그녀는 미국 적십자사 총수로 재임하던 시절,  두려
움을 힘과 감사의 수단으로 바꾸었던 일을 얘기한다.
  "미국 적십자사와 함께했던 날들은 남은 여생 동안 언제나 머릿속을 떠나지  않을 것입니
다. 지금은 콩고가 된 자이레를 방문한 것이 있었는데, 당시는 수많은 르완다인들이  유혈사
태를 피해 피난한 후였습니다. 그들은  자이레의 고마라는 가장 최악의 장소로  옮겨갔는데, 
활화산 아래에 위치한 곳이었습니다. 화장실을  만들어야 했지만 땅을 파낼 수도  없었지요. 
그로 인해 콜레라와 이질이 마구 퍼졌습니다. 그렇지만 무덤조차 만들 수 없었기 때문에 그 
시체들 사이로 넘어다녀야 했지요. 시체들은 길의 한 귀퉁이에서  긴 행렬을 이루고 있었고 
하루에 두 번 트럭들이 와서 그 시체들을 거대한 공동묘지로 옮겨갔습니다. 그 와중에도 수
많은 사람들 속에서 더러운 땅바닥에 홀로 앉아 있던 어린  소년이 있었습니다. 그 소년 옆
에는 아무도 없었지요. 그 아이는 울고 있었어요. 먼지로 뒤덮인 얼굴 위로 하염없이 눈물만 
흐를뿐이었습니다. 그래서 나는 그 소년  옆에 앉았고 팔을 올려놓으며 위로해주려  했지요. 
그런데 아무것도 움직이지 않지 뭡니까. 속눈썹이나 근육, 아무것도...."
  그녀는 어떻게 그러한 충격을 이겨낼 수 있었을까?
  "직원들에게 우리는 신의 은총을 받았으며, 그걸  다시 사람들에게 돌려줘야 한다고 얘기
합니다. 우리가 받은 것을 주어야 하지요."
  MCI월드컴의 버니 에버스 또한 기업을 이끌 수 있었던 것에 대해 이렇게 감사한다.
  "내 인생에 있어서 MCI월드컴과 같은  곳에서 일할 수 있어  얼마나 행운인지 모릅니다. 
매일같이 무언가에 대해 책임진다는 게 그렇게 좋을 수가 없었습니다.  많은 CEO들이 자신
들이 원하는 것을 만들어주는 이들과 더불어 일하고 있다는 사실을 쉽게 잊는다는 것은 유
감스러운 일이지요."
  실수를 배움의 기회로 바꾸면 긍정적인 태도를 유지할 수  있다. 델은 비즈니스를 독학한 
이후 배울 것이 더 많아졌으며 연구와 실수를 되풀이하면서 이것들을 배워나갔다고 말했다.
  "내가 가장 처음으로 배운 것은 능률향상과 배움 사이에 어떤 연관이  있다는 것이었습니
다. 실수를 하면 할수록 더욱 빠르게 성장했거든요."
  그는 정말로 빨리 성장하였다.
  리더들의 태도는 기회를 발전시켜 효과를 가져오려는 비즈니스 전략들을 토대로 한다. 더 
중요한 것은 훌륭한 리더들이 매일매일 그 태도를 가르친다는  점이다. 직원들의 실수를 꾸
짖기보다는 그 실수를 이용하려는 전력과 예견은  직원들에게 가능성을 가지도록 도와준다. 
또한 이것은 현재의 위험과  문제해결에 용기를 주며, 자연스럽게  조직과 리더들의 성공을 
이끌어왔다.
  
  10."옳은 일을 올바르게 하기"에 전념
  결국 이제껏 살펴본 이 책의 50명 리더들은 모두 "옳은  일을 올바르게 하기"에 전념하고 
있었다. 
  이것은 성공한 리더들이 좋은 결과를 만들어내는 일에 초점을 맞추고 있었다는 사실로 알 
수 있다. 이러한 아이디어는 상상했던 것보다 현실로 더  잘 이루어졌다. 처음에는 재정, 시
장 점유율 혹은 주가에 대한 전통적인 평가들이 단기간 리더의  관심이 될 수도 있지만, 성
공적인 조직을 가진 훌륭한 리더들은 밤낮으로 '옳은 일'에 초점을 맞춤으로써 그들의 결과
를 성취해왔다.
  
  1)청렴하게 생활하고 솔선 수범하라.
  2)성공 전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라.
  3)유능한 경영팀을 만들어라.
  4)위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라.
  5)유연하고 대화가 가능한 조직을 구축하라.
  6)보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라.
  
  이제까지 1부 1장에서 기업의  중역에 의해 제기된 "차세대  CEO를 찾기 위해서 무엇을 
해야 하는가?"라는 질문에 답하기 위해 오랜 길을  걸어왔다. 최고의 비즈니스 리더들의 자
료를 수집하고 교훈을 이끌어냈다는 것은 우리에게는 더욱 중요한 의미가 있다. 독자들에게 
만족할 만한 성공비결을 제공했기를 바란다.

    부록
    부록1
  갤럽 조사
  최고의 비즈니스 리더 50명의 리스트를 구성하는 첫 단계는 적당한 리더들을 선정하는 일
이었다. 미국의 CEO들을 규정하기 위해 최고의 조사기관의 도움을 받기로 했다.
  갤럽(Gallup)팀은 575명의 사람들을 인터뷰했다. <포천>이 선정한 1,000명의 CEO들 중에
서 200명, 500개(국제에서 가장 빠른 성장을 보이고 기업자산에 대한 평가에서 500등까지)의 
기업들 중에서 170명의 회장들, 100명 이상의 고용인들로 구성된  비영리 단체의 88명의 사
람들과 주요 대학 117명의 총장들과 학장들이 바로 그들이다.
  갤럽이 이 575명에게 물었던 질문들은 아래와 같다.
  
  우리는 일반적인 조직의 활동범위를 따라 성공적인 리더들의 성격은 어떤지 좀더 잘 이해
하기 위해 기업, 학회, 비영리 단체의 성과들을 조사하고 있습니다.
  귀하께서 오늘날의 미국 내 비즈니스, 산업, 조직의  리더들에 대해 생각하시듯이, 그들은 
아래 각각의 분야에 대해 다음과 같은 가장 원대한 뜻을 가지고 있습니다.
  
  1) 장기적인 성과
  2) 선견지명의 전략적인 기술들
  3) 도전을 극복하는 능력
  4) 조직화된 리더십
  5) 청렴함과 인격
  6) 산업, 비즈니스 혹은 사회에 환원될 명백한 효과
  7) 기술 혁신에 대한 현재까지의 실적
  8) 사업자적이고 도전적인 정신
  9) 변화에 대한 적응
  10) 훌륭한 본보기가 되는 고객에 대한 관심
  
  우리가 발견한 것은 무엇인가?
  이러한 과정을 통해 비즈니스계뿐만 아니라 종교, 스포츠,  정부, 비영리단체와 같은 다양
한 분야에서 지명인의 리스트를 선정했다.
  이제 완벽한 명단을 소개한다. 아래에 소개된 사람들은 위에서  나열된 10개의 항목 중에
서 적어도 한 가지 항목 이상에 해당되는 이들이다.
  
  현재 활동중인 비즈니스 리더들
  폴 앨레어, 제록스
  웨인 휴젠가, 퍼블릭 인더스트리스
  고든 비선, 컨티넨탈 항공
  스티브 잡스, 애플 컴퓨터+픽사르 인더스트리스
  래리 보시디, 얼라이드 시그널
  허브 켈러허, 사우스웨스트 항공
  워런 버핏, 벅셔 해더웨이
  짐 켈리, 유나이티드 파셀 서비스
  벨 코헨, 벤 & 제리스
  척 나이트, 에머슨 일렉트릭
  스티븐 코비, 코비리더십협회
  필 나이트, 나이키
  리비오 데시몬, 쓰리엠
  존 크롤, 듀퐁
  마이클 델, 델 컴퓨터
  버나드 마르쿠스, 홈 디포
  로버트 이튼, 다임러 크라이슬러
  빌 매리어트, 매리어트 인터네셔널
  버니 에버스, MCI월드텀
  휴 맥콜, 뱅크아메리카/네이션뱅크
  마이클 아이스너, 디즈니
  로저 엔리코, 펩시
  스콧 맥닐리, 선 마이크로시스템즈
  조지 피셔, 코닥
  로스 페로트, 페로트 시스템즈
  스티브 포브스, 포브스
  루이스 플라트, 휴렛팩커드
  리온 고먼, LL빈
  존 리드, 시티그룹
  제리 그린필드, 벤 & 제리스
  존 페퍼, 프락터 앤 갬블
  루 거스너, IBM
  하워드 슐츠, 스타벅스
  데이비드 글라스, 월마트
  프레드 스미스, 페더럴 익스프레스
  앤디 그로브, 인텔
  존 스미스, 제너럴 모터스
  빌 게이츠, 마이크로소프트
  스티븐 스필버그, 드림웍스 SKG
  데이브 토머스, 웬디스
  알렉스 트로트만, 포드
  테드 월트, 게이트웨이 컴퓨터
  도널드 트럼프, 트럼프 엔터프라이즈
  빌 월시, 샌프란시스코 49이어즈
  테드 터너, 타임 워너
  잭 웰치, GE
  
  은퇴한 리더들
  로버트 알렌, AT&T
  존 갤빈, 모토롤라
  맥스 디프리, 허만 밀러
  J. 휘터크리, 노드스트롬스
  앨 던랩, 선빔
  
  정계의 리더들
  매들린 올브라이트, 미 국무부 장관
  빌 클린턴, 미국 대통령
  조지 부시2세, 텍사스 주 주지사
  앨런 그린스펀, 미연방준비은행 회장
  조지 부시 1세 전 미국 대통령
  
  비영리 단체의 리더들
  엘리자베스 돌, 미국적십자
  대표. 제시 잭슨
  대표. 빌리 그라햄
  데이브 머서, YMCA
  
  이러한 명사들의 목록을 정리함으로써 한 기업의 성과에 대한 선국적인 분석과 함께 이것
을 수단화하기 위해 노력했다.
  여기에 도움을 얻기 위해, 우리는 래저드 프레리스의 계열사인 래저드 에셋 매니지먼트에 
의뢰했다.
  
    부록2
  
  재정현황 분석결과
  
  시작단계부터 우리는 좀더 객관적인 조사방법으로  이 책을 만들기 위해  전념했다. 갤럽 
기관이 리더의 이름들을 수집하는 조사과정의 중요한  부분이었지만, 그것은 시작에 불과했
다. 최종적으로 선택된 사람들이 경영하는 각 기업이 '옳은 일을 올바르게 하기'에 입각하여 
훌륭한 결과를 얻었다는 양적인 효과를 갖고 있었음을 확실히 해야 했다.
  즉 그들의 공헌이 기업의 재정적인 면에 일조했다는 것을 증명해야만 했던 것이다.
  이를 위해서 우리는 전세계적인 최고의 재정·투자 경영사 중 하나이며 150년간의 전통을 
자랑하는 래저드 프레리스의 계열사인 래저드 에셋  매니지먼트에 의존했다. 래저드는 고객
과 100명 이상의 연구 분석가들, 증권 매니저에 대한 자산에 620억 달러 이상을 투자한다.
  래저드는 깊이 있는 경험을 필요로 했다. 우리는 그들의 하는 일에 대해 질문했다. 즉  래
저드, 특히 경영 책임자인 마이클 롬과 부사장인 제이 진저에게 기업에 대한 리더의 공헌을 
평가하기 위해서 눈에 보이는 최고의 재정적 성과를 확정해줄 것을 부탁한 것이다.
  마이클과 제이는 모든 현존하는 재정분야(사장가치와 지분의 이익에서부터 주식의 성장과 
주식 가치로 인한 수입에 이르는 모든 것)에서 최고 비즈니스 리더들의 영향력이 미친 성과
를 찾아보기로 하였다. 그리고는 우리가 살펴보아야 하는 것이  하나라 아니라 두 가지라고 
결론지었다.
  
  1)주주들에게 있어 전체적인 이익(주식 시세와 한 투자자가 받은 배당금을 재투자한 것을 
더한 것)
  2)순수익의 성장은 한 기업의 시장가치와 관련된다
  
  그 이유는 우리의 호기심을 자극했다.
  투자자들이 관심을 갖는 것은 '전체적인 이익'이다. 한 투자자가 100달러에 산 주식이 1년 
뒤에 150달러에 팔리고 있다고 가정하자.  그래서 12개월 동안에 배당금에서  5달러를 받게 
된다면 그는 매우 행복해할 것이다. 투자한 돈에서 20퍼센트의  전체적인 이익을 얻는 것이
다.(주식가격에서 15달러는 배당금의 5달러와 직결된다.)
  그렇다면 투자자는 전체적인 이익에 대한 성과를 방치하는 것일까?
  마이클과 제이가 설명했듯이, 1번 원칙이 투자자를 그르치게 할 수도 있다.
  새로운 CEO가 취임하면 그 기업의 주식가격은 아주 극적으로 오르는  경우가 종종 있다. 
월스트리트는 변화를 예측하는 것을 아주  좋아한다. 그들의 예측은 새로운  CEO가 부실한 
기업을 경영할 때 적중하게 된다. 물론 이것은 주주들에게는 대단한 일이지만, 월스트리트의 
생각만을 반영할 뿐 리더가 이미 해왔던 것을 반영하는 것은 아니다. 그래서 주주들에게 전
체적인 이익을 사용하는 것이 그릇될 수도 있다는 것이다.
  이제 두 번째를 살펴보자. 이익이라는 것은 추측되는 기간에 달려 있는 것이기 때문에 래
저드는 이 두 번째 원칙을 추가하고자 했다. 순수익의 성장이 시장가치와 관련이 있다는 사
실은 성과에 대한 또 다른 객관적인 추측을 제공한다.
  이 두 가지를 가지고, 래저드는 공개적으로 미국에서 가장  규모가 큰 1천개 기업들을 연
구했다. 최근 5년간의 투자에서 전체적인 이익과 현금 혹은 NOPAT를 유통시킬 때에  얼마
나 좋은 성과를 올렸는가에 따라  기업의 순위를 매겼다. 기업의  시장가치와 같은 5년간의 
최초자본에 따라 기업을 분류했다. 이 분석의 결과는 <표1>에서 요약된다.
  우리는 갤럽조사로 얻은 한 가지 결과와 세 가지의 세분화된 목록을 가지고 작업을 진행
해야 했다. 첫 번째 래저드의 목록은 주주들에 대한 전체 이익으로 순위가 매겨진 1천 개의 
기업에 대한 것이고, 두 번째 목록은 순수익의 성장과 시장가치의 관련성에 의해 순위가 매
겨진 기업들이다.
  
  (1)산업계에서의 5년간 이익에 따라 수집되었다. 단 개인 기업, 자영업, 비영리 단체는  제
외했다.
  (2)1998년 12월 31일까지 주주들의 연간 전체이익
  (3)미국에서 가장 규모가 큰 1천 개의 기업들을 1993년의 기업 시장가치에 따라 분류했다.
  
  정부나 비영리 단체 내에서 개인적으로 운영되고 규모가 작은 기업 혹은 리더들을 규정하
는 래저드 연구서를 사용할 수가 없었음을 분명히 밝힌다. 
    부록3
  인터뷰 지침
  
  최고의 비즈니스 리더들에 대한 자료를 수집하고 선정하는 것에 전념하면서, 우리는 인터
뷰에서 이 리더들에게 질문할 내용을 결정해야만 했다. 그래서  이 리더들을 반영하고 알리
며 그들이 성공한 요인을 설명해줄 수 있는 몇 가지 질문을 만들었다.
  우리는 이 질문들을 교정하는 데에 많은 시간을 보냈다. 여기에는  그럴 만한 몇 가지 이
유가 있었다. 
  우선 모든 사람들이 인터뷰에 호의적이었지만 다들 시간에 쫓겼기 때문에 인터뷰는  제한
도리 수밖에 없었다. 최소한 우리는 아래의 사항을 알아야 했다. 
  
  그들은 어려운 문제에 대해 어떻게 생각하는가?
  그들의 리더십 방식이 그들에게 갖는 의미는 무엇인가?
  이 모든 것들이 그들 기업의 성과에 어떠한 영향을 끼쳤는가?
  
  두 번째, 우리는 대부분이 거의 인터뷰를 하지 않는 사람들과 만나야 했다. 엘리자베스 돌
이나 허브 캘러허의 경우에는 잡지에 소개되기도 해서 쉽게 이해할 수 있었지만, 캠벨 수프 
데이비드 존슨, P&G의 존 페퍼, 에머슨 일렉트릭의 척  나이트 같은 많은 리더들은 질문한 
것에만 대답해줄 뿐이었다. 그래도 우리는  그들이 마지못해 응한 경우도  있었지만 필요한 
정보를 얻었다고 확신한다.
  세 번째, 질문은 모든 리더들에게 공통적으로 적용되는 것이어야 했다. 질문 목록의  기본 
전제는 훌륭한 비즈니스 리더들은 괄목할 만한 성과를 이끌어온 원칙들을 가지고 있다는 것
이었다. 만약 그것이 맞다면, 당신이 읽은 것이 그것을 증명해준다면, 우리는 이러한 일반적
인 주제를 담고 있는 질문에 대한 답을 기대할 수는  있다. 그러나 우리가 확신했던 유일한 
방법은 일반적인 질문 목록을 가지고 모든 리더들에게 질문하여 그들의 대답을 비교 분석하
는 것이었다.
  우리는 인터뷰 가이드를 '리더십에 관한 질문'과 '비지니스에 관한 질문'의 두 가지로 나
누었다.
  다음은 핵심만을 뽑아놓은 질문목록과 특정 개인에게만 해당되는 독특한 질문들이다.
  
  리더십에 관한 질문
  1) 오늘날 성공적인 CEO를 만드는  특징은 무엇이라고 생각하는가? 그러한 특징이  지난 
10년 혹은 20년 동안에 많이 변화되었는가?
  2) 앞을 내다볼 때, 기업의 차세대 리더들을 위한 가장 중요한 기술과 특징은 무엇인가?
  3) 사람들을 격려하는 데 가장 중요한 당신의 리더십 원칙은  무엇인가? 그러한 원칙들은 
기업이 남다른 성장을 하는 동안 변화가 있었는가?
  4) 성공을 어떻게 정의하는가?
  5) 당신의 경력에서 가장 자랑스러운 것은 무엇인가?
  6) 누가 혹은 무엇이 당신의 사고와 철학에 가장 영향을 미쳤는가?
  7) 사람들을 고용하고 승진시킬 때, 특별히 살펴보는 것은 무엇인가? 있다면 그것은 시간
이 흐르면서 변화가 있는가?
  8) 당신의 자녀들이나 젊은이들에게 사업전략에 관한 충고를 한다면  어떤 말을 해주겠는
가?
  9) 어린 시절 가족에 대한 당신의 배경은 성공과 추진력에 어떠한 기여를 했는가?
  
  비즈니스에 관한 질문들
  1) 처음 CEO가 되었을 때, 기업에 대해 가지고 있던 당신의 비전은 무엇인가?
  2) 기업을 경영하기 위해 당신이 사용했던 2∼3가지 가장 중요한 성과에  대한 기준은 무
엇인가? 이러한 기준에 해당하는 보상은 어떤 식으로 이루어졌는가? 이러한 기준들은 시간
에 따라 변했는가?
  3) 앞으로 3년 동안 나타날 기업의 가장 명백한 변화는 무엇이겠는가?  당신이 밤에 고민
하지 않도록 해주는 것은 무엇인가? 당신은 그것에 대해 무엇을 하는가?
  4) 지난 10년간 기업과 당신을 위한 가장 중추적인 요소들은 무엇인가? 극복해야 했던 최
고의 장애물은 무엇인가?
  5) 증가하는 지구촌 산업에서  경쟁해야 하는 당신에게  경험과 유리한 조건이  주어졌을 
때, 미국의 비즈니스 리더들과 다른 분야에서 산업을 어떻게 차별화하겠는가?
  6) 기업(혹은 당신)의 가장 중대한 실수는 무엇인가?  당신과 기업은 거기에 어떻게 대처
했는가?
  7) CEO와 이사회 사이의 이상적인 유대관계는 무엇이라고 생각하는가? 전략을  개발하는 
데 이사회의 역할은 무엇인가? 경영 발전인가? 아니면 성공인가?
  
  남다른 리더에게는 독특한 질문도 요구한다. 
  이미 말했듯이, 우리는 모두에게 16가지의 질문을 했다. 그러나 우리는 개인별로 몇  가지 
질문을 추가했는데, 다음은 독특한 질문의 대표적인 예이다.
  
  마이크 암스트롱, AT&T
  3년 전과 비교하여 오늘날의 AT&T는 어떻게 달라졌는가?
  당신은 AT&T의 경쟁적인 위치를 어떻게 정의하겠는가?
  TCI를 상대하는 그 이면의 논리는 무엇인가? 그것은 성공적인 합병의 비결이 되는가?
  CEO가 되었을 때, 당신의 계획을 발전시키는 동안에는 월스트리트는 물론이고 다른 여타 
언론을 상대하지 않겠다고 발표했다. 이것이 외부로부터 영입된 새로운  CEO가  기업에 적
응하는 최선의 방법인가?
  AT&T의 가장 유명한 것 중 하나가  상표이다. AT&T의 상표는 무엇을 나타내는가? 당
신은 그것의 힘을 어떻게 유지하는가?
  
  고든 비선, 컨티넨탈 항공
  컨티넨탈이 가치가 있다고 믿게 맞든 원인은 무엇인가?
  "전진" 전략은 어떻게 개발되었는가?
  JD파워상은 컨티넨탈의 마케팅에 얼마나 중요한 역할을 했는가?
  다른 사업의 경영과 비교했을 때, 항공사의 경영은 어떻게 다른가?
  
  래리 보시디, 얼라이드 시그널
  얼라이드 시그널의 목적과 반대되는 사람들을 위해,  기업의 비즈니스와 지역적인 방대함
에 대해 짤막하게 설명한다면 무슨 말을 하겠는가?
  얼라이드 시그널의 현재 모습은 CEO가 되던 1991년과는 어떻게 다른가?
  당신은 얼라이드 시그널의 경쟁적인 위치에 대해서 어떻게 정의 내리겠는가?
  얼라이드 시그널의 CEO로서 당신의  성공은 최고의 실행능력에  대한 훈련과정의 GE에 
대해 어떻게 생각하는가?
  외부로부터 새로운 CEO가 들어오면, 당신은 어떤 조언을 그에게 해주겠는가?
  얼라이드 시그널의  유명한 것  중 하나가  전체적인 경영  프로그램인 식스  시그마(Six 
Sigma)이다. 이 프로그램은 어떻게 실용화되었는가? 그에 대한 효과는 어떠했는가?
  
  스티브 케이스, AOL
  당신은 어떻게 AOL을 설립하게 되었는가? 기업의 초창기 때  가장 기억에 남는 일은 무
엇인가? 
  기업을 설립했을 때, 당신의 비전은 무엇이었는가? 오늘날엔 무엇인가?
  2010년에는 '컴퓨터'라는 것이 어떻게 보일 것인가? AOL은 그 미래의 상황에 어떻게  맞
춰갈 것인가?
  당신의 성공에 '결연한 경쟁'의 역할은 무엇인가? (주: 케이스의 형인  다니엘은 햄브레치
&퀴스트 은행기업에 투자를 하는 샌프란시스코의 CEO이다.)
  
  마이클 델, 델 컴퓨터
  당신은 어떻게 델 컴퓨터를 설립하게 되었는가? 델의 초창기에 당신의 비전은 무엇이었는
가?
  델의 가장 유명한 것 중 하나가 컴퓨터를 판매할 때 유통경로를 거치지 않고 소비자에게 
직접 공급하는 것이었는데, 이 전략은 어떻게 개발했는가?
  다른 기업들이 당신의 계획을 모방하는 것과 지속적인 시장 주식과 마진에 대한 위협 등
으로부터 기업을 막아주는 것은 무엇인가?
  기업을 이끌 때 발생하는 일반적인 함정을 어떻게 극복했는가?
  엄청난 가치의 지분 소유권을 만들 때, 당신을 계속 일하게 만들었던 동기는 무엇인가? '
열정'은 어디에서 오는가?
  
  엘리자베스 돌, 미국 적십자
  당신이 미국 적십자에 참여하게 된  동기는 무엇인가? 공공사업가에서 규모가 큰  비영리 
단체를 이끄는 것으로의 변화를 어떻게 설명하겠는가?
  미국 적십자의 신념은 무엇인가? 신념을 성취하기 위해서 당신은 어떻게 적십자를 꾸려나
가는가?
  당신은 어떤 방식으로 규모가 크며 복잡한 단체를 이끄는가?
  정계에서 영향력 있는 리더와 비영리 단체의 영향력 있는 리더가 되는 것의 차이는 무엇
인가? 또한 그것은 개인 기업의 영향력 있는 리더와는 어떻게 다른가?
  당신의 미래에 대한 계획은 무엇인가? (특기할 만한  사실: 우리는 1999년 1월6일에 인터
뷰를 허락받았는데, 그 다음날 돌은 대통령의 경영 아이디어를  연구하기 위해 미국 적십자
를 그만두었다.)
  
  피터 드리커
  당신이 기업을 경영하는 비즈니스 리더들에게 요구하는 성과를 가늠하는 가장 중요한  기
준은 무엇인가?
  비영리 단체와 정부에 가장 적절한 성과평가 방법은 무엇인가?
  사람들을 격려하는 데 가장 중요하다고 믿는 원칙은 무엇인가? 그 원칙은 비즈니스 단체
와 그렇지 않은 단체 사이에서 어떻게 대비되는가?
  성공하는 리더의 특징이 지난 10년 혹은 50년 사이에 변화했는가? 변했다면 어떻게 변화
했는가?
  글로벌 경제에서 미국 기업의 경쟁력을 어떻게 평가하는가?
  
  버니 에버스, MCI 월드컴
  월드컴에서 당신이 원래 가지고 있던 비전은 무엇인가? 현재는 무엇인가?
  월드컴의 가장 유명한 것 중 하나가 도전적인 자세로 세계 일류의 통신 기업이 되었다는 
것이다. 이러한 성공의 비결은 무엇인가? 경쟁기업과의 협상은  어떻게 이루어지는가? 성공
적인 통합의 비결은 무엇인가?
  밤에 당신을 걱정에서 해방시켜주는 것은 무엇이며, 당신은 무엇을 하는가? (확실히 MCI
의 거래 통합과 네트워크의 품질 향상은 목록에 존재 해야만 한다.)
  
  마이클 아이스너, 월트 디즈니
  지난 15년간 디즈니는 새로운 오락사업의 본보기를  만들어왔다. 이것은 앞으로도 디즈니
의 리더로서의 위치를 지켜주는 비결이 될까? "창조 엔진"이 기업을  현재의 수준으로 계속 
유지할 거라고 생각하는가?
  당신은 월트 디즈니의 경쟁적인 위치를 어떻게 규정하겠는가?
  당신의 가장 무서운 경쟁자는 누구인가?
  당신의 경영 스타일을 어떻게 설명하겠는가? 경영이나 아이디어 전문가들을 격려하는  것
은 다른 비즈니스 혹은 기능에서 개인적인 것과는 어떻게 다른가?
  세계의 수많은 아이들에게 영향을 미침으로써 디즈니는 더 수준이  높아지는 것 같다. 그
것이 내포하는 (긍정적이면서 부정적인) 것은 무엇인가?
  지금부터 10년 뒤에도 미국과 전세계의 가정이 즐길 수 있도록 하기 위한 당신의 비전은 
무엇인가?
  
  빌 게이츠, 마이크로소프트
  마이크로소프트는 끊임없는 상품 개발과 혁신으로 유명하다. 대외적으로 알려지지 않았던 
혁신의 일부는 무엇인가? 되돌아보면, 가장 좋았던 아이디어는 무엇이었는가? 앞으로 5년을 
대비해서 당신이 계획하고 있는 가장 좋은 아이디어는 무엇인가?
  캘러웨이 골프 클럽은 정말로 당신의 게임을 도와주었는가?  (참고: 게이츠는 빅 버사 클
럽의 텔레비전 광고에 출연했다.)
  
  루 거스너, IBM
  앞으로 3년 동안에  IBM의 가장 중요한  도전은 무엇인가? IBM은 인터넷상에서 어떻게 
자본을 쌓아갈 것인가?
  당신의 또 다른 책임이라는 관점에서 기업을 이끌기 위한 원칙적인 전략들은  무엇이었는
가? (예를 들어 전향, 개편 성장에 관해.) 지난 5년여 동안에 IBM과 당신을 위한 가장 중심
이 되는 부분은 무엇인가?
  
  레이 길마틴, 머크
  당신이 CEO가 된 후 기업을 위한 전략개발의 과정은 무엇인가? 당신은 어떻게 조직적인 
주식 매입에 성공했는가?
  로이 베겔로스의 빈자리를 충분히 채웠다고 생각하는가?  (참고: 베겔로스는 길마틴 이전
에 신임받았던 CEO로 잘 알려져 있다.)
  
  에이스 그린버그, 베어스턴스
  베어스턴즈는 위험 극복 경영으로 유명하다.  당신과 기업이 겪었던 가장  최대의 고비는 
무엇인가? 당신이 위험을 극복하고 한층  강화된 행동을 이끌기 위해 이용했던  경영방침과 
보상제도는 무엇인가?
  
  행크 그린버그, AIG
  당신의 가장 유명한 것 중 하나가 결정적이고 빈틈없으며  잘 짜여진 기업경영이다. 오늘
날 정보화 사회에서 전문가들과 노동자들의 좀더 의구심 많은 태도를 당신은 어떻게 수용하
고 있는가? 
  
  찰스 하임볼드, 브리스톨-마이어스 스큅
  브리스톨-마이어스 스큅의 국제적인 영역 확보에 따라  미국의 리더들이 다른 나라의 리
더들에 비해 가지고 있는 차이점은 무엇이라고 생각하는가? 세계화 전략에 대한 비결은 무
엇인가?
  브리스톨-마이어스 스큅의 중요한 일부가 새로운 상품개발과 마케팅 주도라는 것을 당신
은 어떻게 설명하겠느가? 당신의 의학, 미용, 영향 및 의료기구 사업과 성공적인 새로운  상
품개발을 비교할 때 유사점과 차이점은 무엇인가?
  당신은 어떻게 5만 명의 고용인과 160억 달러 규모의 기업을 만들었느가?
  
  마사 잉그람, 잉그람 인더스트리스
  1996년 남편과 사별한 후 어떻게  CEO로 변화하게 되었는가? CEO가  되었을 때 기업에 
대한 당신의 비전은 무엇이었는가? 오늘날은 무엇인가?
  잉그람서적 그룹의 비즈니스가 주어지고 아마존닷컴(Amazon.com)에 사업상 도움을 줌으
로써 전자상거래에서 특유의 전망을 갖고 있다. 새롭고 빠르게 변화하는 전자상거래 산업에
서 성공의 비결이라고 당신이 믿는 것은 무엇인가?
  마이크로 잉그람과 잉그람 연예·오락 사업도 하고  있는데, 오늘날의 전자산업과 가정용 
비디오 산업에서의 성공 비결은 무엇인가?
  공기업의 성공과  사기업 경영의  성공은 어떻게  다른가? 공기업의  CEO가 개인기업의 
CEO들로부터 배울 수 있는 점은 무엇인가?
  오랫동안 가족관계를 잘 유지하기 위해 당신이 해주고 싶은 충고는 무엇인가?
  당신의 지적 개발에 바자르 대학이 한 역할은 무엇인가?
  
  빌 커, 메리디스
  메리디스의 핵심적인 가치, 힘 그리고 가장 중요한 도전은 무엇인가?
  새로운 잡지의 특성을 성공적으로 개발하기 위한 비결은 무엇인가?
  
  척 나이트, 에머슨 일렉트릭
  에머슨 일렉트릭의 유명한 "경영 단계'에 대해 설명해주시오. 
  적당한 개발의 기록을 깨뜨리는 기업 유지에 있어서 중요한 것은 무엇인가?
  남다른 경영 스타일이 남다른 조직 상황을 필요로  한다고 믿는가?(예를 들면 초기 단계, 
빠른 성장, 전향에 있어서.)
  
  랄프 라센, 존슨&존슨
  기존의 소비자상품, 전문가적인 상품, 제약산업과 비교하여 성공적인 신상품 개발의  유사
점과 차이점은 무엇인가?
  존슨&존슨의 크레도는 현재 타이레놀에 대한 대응으로  잘 알려져 있다. 이러한 위기-경
영에 대한 토대를 어떻게 쌓았는가? 날이 갈수록 당신의 경영방법은 타이레놀에 어떤 영향
을 주었는가?
  
  켄 레이, 엔론
  에너지 비즈니스에서 당신 경력의 초창기 대 가장 기억에 남는 순간은 언제인가? US정부 
시절인가?
  엔론은 에너지 산업계의 '투자은행'으로 유명하다. 기업을 위한 시도의 내면은 무엇인가? 
혹은 이 산업을 위해서?
  
  셸리 라자루스, 오길비&마더
  고객의 비즈니스에 대한 창의성과 영향력에 초점을 두어 가장 기억에 남는 광고 캠페인은 
무엇인가?
  IBM의 전자산업 전략과 캠페인은 어떻게  만들어졌는가? 전자상거래의 본질적인 과정에 
대해 당신과 기업은 어떤 통찰력을 갖고 있었는가?
  특별히 오길비&마더와 당신의 가장 잘 알려진 특징  중 하나가 세계적인 상표(예를 들어 
IBM, 포드)를 개발했다는 것이다. 세계화에 맞는 상표를 성공적으로  개발하는 비결은 무엇
인가?
  기업이 채용한 직원들이 문화적으로 적합하다고 어떻게 확신하는가?
  적합함을 결정할 때 가장 도움을 주는 면접 질문은 무엇인가?
  여성 CEO로서 당신은 비즈니스계에서 수많은 여성들을 위한 표본이 되었다. 여성 비즈니
스 리더들이 남성들과 다른 점은  무엇인가? 목표를 성취하려는 비즈니스계 여성들을  위해 
당신은 어떻게 조언해주겠는가?
  
  빌 매리어트, 매리어트 인터내셔널
  매리어트는 어떻게 작은 호텔기업에서 세계적으로 탁월한 친절과 서비스 기업으로 변화하
였는가?
  무수한 기업들이 실패한 반면에, 매리어트가 성공적으로 변화할 수 있었던 이유는 무엇인
가? 
  매리어트의 유명한 것 중의 하나가 고객서비스이다. 어떻게 이러한  가치가 기업 내에 그
토록 확고하게 확립되었는가? 강화 경영과 보상제도 때문인가?
  매리어트는 어떻게 서비스업계에서 확고함을 다지고 경쟁해나갈 것인가? 매리어트의 문화
와 가치는 성공을 위해서는 도박이 아주 중요하다는 이 업계에서의 경쟁력을 어떻게 도와주
고 방해하는가?
  
  로우 노토, 모빌
  당신이 CEO가 되던 1994년 이후부터 모빌을 이끌어가기 위해 행했던 과정들을 설명해주
시오. 사람들을 어떻게 참여시켰는가? 모빌의 성공을 위해  이러한 과정은 얼마나 중요했는
가?
  당신의 국제적인 경험에 의한 세계화 전략의 주요 요인은 무엇인가?
  모빌에서 중요한 시장주도 사업과 기업마크가 상징하는 것은 무엇인가(예를 들어 날고 있
는 말 문양을 재사용한 것.)
  모빌은 기업의 커뮤니케이션 전략으로 논쟁의 대상이 되는 화제를 대외적으로 알리는  것
으로 유명하다. 이러한 전략은 어떻게 진행되었는가? 그 효과는 무엇이었는가?
  
  존 페퍼, 프락터&갬블
  당신이 입사했던 1963년에, 이 기업에서 앞으로 35년의 시간을  보내기 위해 무엇을 했는
가?
  당신은 국제적인 기업 추진력으로 유명하다. 알려지지 않은 국제적인 주도의 일부는 무엇
이 있는가? 되돌아볼 때, 가장 좋았던 아이디어는 무엇이었는가?
  
  프랭크 레인즈, 파니 매
  당신은 어떻게 파니 매에 입사했다가 또다시 들어가게 되었는가?
  당신의 기업은 수익과 성장, 공공 서비스 사이의 균형을 어떻게 맞추며 경영해왔는가?
  정계에서 이미 영향력이 있는 리더와 그런 리더가 되는 방법의 차이는 무엇인가?
  파니 매가 존경받는 일부분은 다양화에 대한 전력투구이다. 미국의  거대한 기업 중 하나
를 이끄는 흑인으로서의 독특한 위치에서, 다양화에 대한 당신의 입장은 어떤가? 다른 비즈
니스 리더들에게 당신은 어떤 교훈을 주고 싶은가?
  
  찰스 슈왑, 찰스 슈왑
  어린 시절의 가족에 대한 기억이 당신 사업의 추진력과 설립에 어떻게 공헌했는가?
  1980년에 당신이 기업을 뱅크오브아메리카에 매각했던 행동을 어떻게 생각했는가? 기업을 
다시 인수하기 위해서 당신이 해야 할 일은 무엇이었는가?
  당신은 비전과 혁신으로 유명하다. 앞으로  10년을 위한 당신의 가장  훌륭한 아이디어는 
무엇인가?
  슈왑의 비즈니스와 일반적인 투자 비즈니스에서 인터넷의 역할은 무엇인가?
  
  월터 시플리, 체이스 맨하탄
  세계적으로 재정서비스 시장 확보에 박차를 가하기 위한 체이스의 전략은 무엇인가?
  당신은 수많은 거대한 인수자들과의 성공적인 합병으로  유명하다. (예를 들어 텍사스 상
거래 은행, 하노버 제조기업, 케미컬  은행/체이스 맨하탄 등) 그처럼 일할  수 있는 비결은 
무엇인가?
  
  프레드 스미스, FDX(페더럴 익스프레스)
  페더럴 익스프레스의 설립에 대해 전설이 있다. 사실인가?
  당신은 기업의 시작부터 함께하여 훌륭한 기업으로 성장시킨 유명한 기업가 중의 하나다. 
거대한 기업을 이끌 때 오는 일반적인 함정을 어떻게 극복하였는가?
  페더럴 익스프레스의 유명한 것 중의 하나가 추구하는 목표를 전환하여 새로운 산업을 만
들었다는 것이다. 일반적인 사식의 틀을 깨는 전략을 세우기 위해 어떻게 하는가?
  페더럴 익스프레스의 비즈니스 성향을  보면, 당신은 인터넷 거래에  대한 독특한 전망을 
가지고 있다. 새롭고 빠르게 변화하는 전자상거래 산업에서 성공하기  위해 당신이 믿는 비
결은 무엇인가?
  
  밥 틸먼, 로위스 컴퍼니
  베이비 붐 세대와 X세대, 남성과 여성 사이에서 가정환경에 개선적인 시장을 로위스는 어
떻게 분리하는가?
  당신은 자기 자신을 가정과 다른 경쟁자로부터 어떻게 차별화하는가?
  
  알렉스 트로트만, 포드자동차
  자동차 산업에 대해 당신은 처음에 어떻게 배웠는가? 포드에서 43년간 베테랑으로서, '외
부인의 전망'을 도입하고 기업의 변화를 이끌기 위해 당신은 어떻게 경영해왔는가?
  다임러 크라이슬러 합병으로 자동차 산업의 전망을 어떻게 내다보는가?
  당신의 스코틀랜드 시민권과 초기  유럽 경영에 대한 경험,  세계적인 경쟁에서의 유리한 
조건으로 미루어볼 때, 미국 직원들은 다른 지역과 어떻게 다른가?
  
  댄 털리와 데이비드 코만스키, 메릴린치
  메릴린치는 어떻게 철사 소매상에서 완전한 투자은행으로 전환하였는가? 어떻게 메릴린치
는 다른 기업들이 머뭇거리는 사이에 성공적으로 전환했는가?
  메릴린치는 강력한 네트워크 소매 중개업으로 유명하다. 그  성공의 비결은 무엇인가? 대
외적으로 전혀 알려져 있지 않았던 이러한 네트워크의 수단화를 위한 시장주도는 무엇인가?
  당신이 전망하기에, 메릴린치는 재정서비스 시장을 확보하는 데 앞으로 어떻게 경쟁할 것
인가?
  
  마이크 볼케마, 허만 밀러
  모든 기업들이 가치의 중요성에 대해 말한다. 허만 밀러에서  말보다 가치를 만드는 비결
은 무엇인가?
  허만 밀러의 핵심적인 신뢰가 행동으로 어떻게 바뀌는지 몇 가지 예를 들어주시오
  영향력 있는 사무실 가구 디자인과 당신의 비즈니스는 어떻게 연결되고 있는가?
  기업의 성공에 있어서 공급자, 수요자, 디자이너를 어떻게 동반자로 만들었는가? 창의적인 
사람들을 성공적으로 다루기 위한 가장 중요한 점은 무엇인가?
  현재 개발중인 허만 밀러의 가장 재미있고 특별하고 놀라운 신상품의 일부에 대해서 설명
해줄 수 있는가?
  
  샌디 웨일, 시티그룹
  번햄&컴퍼니와 로엠 로즈의 사업 초기 단계에서 가장 인상적인 기억은 무엇인가?
  시티그룹을 합병하기 위한 만들어졌던 번득이는 아이디어는 무엇인가? 당신은 그  아이디
어에 맞춰 어떻게 행동했는가? 경쟁자와 직원, 주주 혹은  다른 그룹의 반응은 당신을 놀라
게 했는가?
  보수제도와 성과급에 대한 당신의 철학은 무엇인가?
  
  잭 웰치, GE
  당신의 재임기간 동안 주요 포인트는 무엇이었는가? 극복해야 했던 가장 중요한 장애물은 
무엇인가?
  당신은 변화를 어떻게 조절하는가? 1980년대 초 구조개편을 통한 비즈니스  경영으로부터 
1980년대 후반 그리고 현재에 이르기까지 그 변화는 어떻게 이루어졌는가?
  2000년 당신의 퇴임을 앞두고, 후계자를 위한 가장 중요한 기술과 특성은 무엇이 될 것인
가?
  GE는 세계 경제에서 최고의 경영과 리더십에 대한 개발로  잘 알려져 있다. 어떻게 그리
고 왜 그러한 점이 알려졌는가?
  
  알 자인, 질레트
  당신은 질레트가 경쟁하는 산업을 어떻게 규정하겠는가?
  질레트는 세계적인 상표등록과 경영방침으로 유명하다. 그렇게 될 수 있었던 비결은 무엇
인가?
  당신은 어떻게 질레트를 시대의 흐름에 뒤쳐지지 않는  '넓게 도전하는 세계화된 조직'으
로 유지시키는가?
  우리가 이 책에서 각각의 비즈니스 리더에 대해 알파벳순으로 구성한다면 당신은  우리를 
용서할 것인가?
  
    감사의 말
  CEO가 되는길 을 만들면서
  
  "당신이 읽고 싶은 책을 써라!"
  이 말은  스펜서 스튜어트(Spencer  Stuart)의  친구이며, 베스트셀러인  "넷ㅁ마케팅(Net 
Marketing)(Wolff, 1996)과 과잉 전쟁들이(Hyper Wars)(Scribner,1999)의 작가인  브루스 저
드슨(Bruse Judson)의 조언이었다. 
  우리는 아이디어가 떠올랐던 1997년에 저드슨의 충고에 대해 얘기하게 되었다. 우리가 읽
고 싶고 그렇기에 쓰고자 하는 이 책은 국내의 가장 성공한 비즈니스 리더들을 선정하고 자
료를 수집하는 것이었다. 이 책은  리더들의 본연의 모습을 공개함으로써, 그들을  위대하게 
만들었던 인생을 배울 기회를 가져다줄 것이다. 
  작업은 내내 분석적으로 이루어졌다. 우리가 읽고 싶은 비즈니스 리더들의 인생 얘기에서 
고훈을 얻기 위해, 우선 이 책이 사실에 근거한 분석으로 이루어졌다는 것을 확신해야 했다. 
물론 흥미로운 얘기들이라는 데에는 의심의 여지가 없었다.
  우리는 이러한 종류의 야심찬 책을 기획하고 만드는 데 적합한 곳에서 일하고 잇다는 것
을 깨달았다. 스펜스 스튜어트는 매번 우리가  인재를 스카우트하거나 이사회에 영입시키기 
위해 적당한 사람을 찾는 데 혈안이 되어 있을 때마다, 우리의 고객을 위해 눈에 띄는 비즈
니스 리더들을 추천하고 채용하는 업무를 하고 있다.  
  이같은 흥미있는 책을 쓸 때, 관련 직업에 근무한다는 것은 다행스런 일이다. 운좋게도 우
리는 퍼즐고각을 맞추듯이 실질적으로 도와준  동료와 네트워크상 대인관계 덕분에  작업을 
가속화할 수 있었다. 
  이 책을 쓰는 동안 우리도 많이 배웠다. 
  단순히 이 계획에 있어서 공을 세운 많은 이들을 알리는  것보다는, 이 책이 어떻게 나오
게 되었는지 얘기하면서 그들에게 고마워하는 것이 더 낫겠다.-심지어는  이 책이 만들어진 
방법에 대해 궁금해하는 사람들에게 빛을 밝혀준다-고 생각했다. 
  그래서 제목은 다음과 같이 CEO가 되는길: 최고 비즈니스 리더 50인이 주는 교훈이다.
  
  작업을 시작하기까지 
  기본적인 아이디어를 구체화한 후에, 우리는 스펜서  스튜어트의 동료들에게 폭넑고 열성
적인 지지를 부탁했고(부탁받기도 했다), 그들은 우리에게 큰 용기를 주었다.
  초기에는 고문이었던 맥킨지에서 최고 출판 업무에 대한 자문을  얻기 위해 연락했다. 우
리는 세 명의 파트너인 빌 마타소니(Bill Matta-soni)와 돌프 디바시오(Dolf DiBasio), 팀 콜
러(Tim Koller)의 충고에 고마워하고 있다. 사실 콜러는 이 책의 핵심인 "옳은 일을 올바르
게 하는 것"에 대한 개념에 초기 공헌자였다. 
  연구 과정 동안에 내렸던 한 가지 중요한 결정은, 성공한 비즈니스 리더들에 대한 추천을 
확보하는 것이었다. 연구를 계획하고 실행하기 위해서  시장조사와 기어의 여론조사 분야에
서 세계를 주름잡고 있는 갤럽보다 더 좋은곳이 있을까? 우리는 친구이자 고객인 마크 라이
트(Mark Wright)를 통해 갤럽을  소개받았는데, 라이트는 인터넷  광고계획 서비스 기업인 
@Plan의 창립자이자 회장 겸 CEO이다.
  갤럽의 전 부사장인 칼  마틴(CAl Martin)과 조사  컨설턴트인 데브라 크리스텐슨(Debra 
Christenson), 로라 비숏(Laura Bishop)에게 감사드리고 싶다.
  마음속 깊은 감사는 마이클 롬(Micheal Rome)에게 하고 싶은데, 투자은행인 래저드 프레
리스의 경영 책임자이기도 한 롬은 래저드의 미국 경영사업을 감독하고 있다. 시작단계부터, 
롬은 래저드의 리스크 관리 그룹의 부사장이며 동료인 제이 진저(Jay Genzer)와 함께 이 계
획에 따른 기업성과를 예리하게 분석해주었다. 따라서 우리의 책은 좀더 대중적인 여론조사
로 만들어질 수 있었다. 롬과 진저는 단순한 정보 제공보다는  기업의 성과 평가에 대한 더 
나은 표본을 만들기 위하여 작업에 착수했다. 
  글들은 경영성과의 분석과 그 성과에 대한 재정 시장의 인식을 결합하는 1부 3장과 부록 
2에서 설명되었던 방법론을 생각해냈다. 롬과 진저에게 어째서 기꺼이 이 계획에 많은 시간
을 투자해주었느냐고 묻자, 기업 성과에 대한 이 두 가지  기준이 새롭고 영향력 있는 투자 
도구로써 제공될 것을 전적으로 믿었기 때문이라고 그들은 답했다.
  
  아이디어가 그 형태를 잡아가기까지
  우리의 연구 뒤에는 많은 동료들의 도움이  있었다. 수전 하트(Susan Hart), 베티 허드슨
(Betty Hudson),  앨리스 시혼(Alice   Cihon), 캐린 파리셀(Karin   Pariselli), 조안나 파소
(Joanna Faso), 제이슨 바움가튼(Jason Baumgarten)의 도움에 감사드린다.
  외부적으로는 바이런 레미어스(Byron Remius)를  소개시켜주었던 아이들을 위한  시간의 
사장 레마 랜스먼(Lemma Landsmann)에게 감사드린다.
  커뮤니케이션 컨설턴트이고 리더십 강의를 듣는 바이런은 몇 개월 동안 비즈니스  리더들
의 최신식 사고에 대해 연구하고, 우리의 목적과 주요 부분에 걸맞는 내용을 알아내기 위해 
열심히 뛰어주었다. 바이런은 이 계획을 추진해나가는 것만큼이나 우리의 사고에 도저했다.
  출판의 주요 단계는 한 직원을 보증받는 것이다. 그러나 어떻게 해야 좋은 직원을 발견할 
수 있는가? 콜럼비아 대학의 모든 인터넷 작업들에 관여하고 우리에게 로레인 샌리를 소개
시켜주었던 앤 커슈너에게 이것을 질문했다. 로레인 샨리는 마켓 파트너 인터내셔널 뉴욕출
판 고문기업의 회장이다. 이 작업에 적합한 다양한 직원을 선별한 후, 로레인은 최종 세  명
으로 좁혔다가 우리에게 메릴랜드의 베데스다에 있는 사갈린 문예 에이전시 회장인  레이프 
사갈린(Rafe Sagalyn)을 소개시켜 주었다.
  『최고, 메가트랜드 그리고 완벽한  미래에 대한 연구』의 저자인  레이프의 업적에 대해 
우리는 무척 감명받았다. 출판과정에 대한 그의 명성은 그 가치를 더해갔다. 그는 우리의 목
표에 대한 틀을 잡아주고, 계획에 대한 시장조사를 해주었으며, 가장 중요한 것은  우리에게 
커런시/더블데이의 로저 스콜과 그의  팀을 소개해주었다는 것이다.  그들은 전에도 우리의 
파트너였던 적이 있었다.
  우리는 또한 ≪비즈니스 위크≫의 경영책임자인 존 A.바인에게도  감사드린다. 그는 우리
와 다른 일 때문에 만난 적이 있었다. 누구보다도 그는  현재 실행하는 고용산업에 대한 완
전한 자료수집의 책임이 있었다. 그의 첫 번째 저서  『헤드헌터』는 스펜서 스튜어트와 다
른 고용기업들이 무엇을 하는지 정확하게  설명하고 있다. 그는 『인생을  위한 소비자들과 
천천히 부자로 성장하라』의 베스트셀러 작가인 폴 B. 브라운을 소개시켜주었다. 이 계획에 
대한 작가였던 폴은 우리의 생각(그리고 리더들과의 인터뷰  내용)을 힘차고 또렸하며 간결
한 문체로 바꾸었다.
  
  인터뷰 단계
  미국에서 성공적인 비즈니스 리더들 중 몇몇과 50회 이상의 인터뷰를 결정하고  실행하는 
일은 상당히 중요한 일이었다. 이 자리를 비렁 우리를 지원해준 많은 분들에게 감사드린다. 
  베어스턴스의 해럴드 시트린에게 감사 드리고 싶은데,  그는 베어스턴스의 에이스 그린버
그와 조지 사너와의 약속을 정해주었고, 메릴린치의 댄 털리를 소개시켜주었다. 털리는 데이
비드 코만스키와의 만남을 손쉽게 도와주었다. 어윈 에팅거는 샌디 웨일과의 인터뷰를 도와
주었으며, 데이비드 실펜, 어원 러셀 그리고 전 드라이어는 마이클 아이스너와의 만남을  성
사시켜주었다. 그리고 빌 앤더슨, 론 패노이어, 카터 던킨, 세인트루이스의  플래시맨 힐라드
의 모든 사람과 에머슨 일렉트릭의 투자관계 책임자인 낸시 울프는 미시간의 트라버스 시티
에서 여름 휴가를 보내고 있는 척 나이트와 연결해주었다.
  우리의 만남과 사실 여부를 확인하는 것을 도와주었던 사람들은 다음과 같다.
  AOL의 캐시 버시킨. GE의 조이스 허겐한. 엔론의 카렌 덴. 디레의 커트링크. 오토데스크
의 캐시 톰-잉글. 질레트의 데이비드 파우시. 얼라이드 시그널의 마크 그린버그. 
  델 컴퓨터의 미셸 무어와 패티 로웰. 미국 적십자의 이본느 바라지와 스튜어트  맥클레린. 
다임러. 크라이슬러의 마이크 모리슨. MCI 월드컴의 데보라 블랙웰과 프랭크 월터. 갭의 사
비나 행커와 로라  새터스모엔. 캐터필라의 딕스토버,  IBM의 마크 해리스와  존 아이와타. 
AIG의 존 우스터. 팜 팔라스. 인텔의 로버타  파네타와 톰 월드롭. 브리스톨-마이어스 스큅
의 존 스컬과 낸시 골드파브. 메리디스의 아트 슬러사크. 존슨&존슨의 빌 닌센.
  오길비&마더의 노라 슬래터리. 매리어트  인터내셔널의 샤롯테 스털링과  톰마더. 모빌의 
밥 오리어리. 프락터&갬블의 샤롯테  오토. 파니 매의 케이트  프랭클린. 찰스 슈왑의 휴고 
퀘켄부시와 니콜 영. 스타벅스의 낸시 켄트. 피셔의 로우 클레멘트 로위스의 브라이언  피스
ㅓ와 줄 시레플러. 포드자동차의 찰스 스니어리. 허만 밀러의 마크 슈어만과 브루스 버스마. 
  우리는 또한 마이크로소프트의 수행간부인 밥 헤럴드와 재정간부인 그렉마피에게도  감사
드린다. 이들은 빌 게이츠와 인터뷰할 수 있도록 도와주었다. 우리는 또한 게이츠와의  인터
뷰를 진행하기 위하여 딘 카츠, 웬디 겔러 그리고 존 피네트와도 함께 일했다. 아울러  마사 
잉그람을 소개시켜준 필 페퍼에게도 감사한다. 
  각각의 인터뷰가 끝날 때마다 우리는 인터뷰 내용이 담긴  테이프를 기록했다. 이 과정에
서 약 2,000페이지가 타이핑되었는데, 훌륭한 기록을 해주었던 베스티 브라운에게 감사한다. 
또한 도움이 될 만한 제안을 해주었던 게리 매튜에게도 감사드리고 싶다. 
  그러나 스펜서 스튜어트의 스탠포드 사무실의 카렌 스테인저만큼 훌륭한 도움을 준  사람
도 없을 것이다. 카렌은 마치 자기 일처럼 이 계획의  모든 부분을 각각의 만남부터 시작해
서 각 장에 대한 교정과 지적, 각각의 수행원 사무실과의 연락 제공, 연구의 지지에 대한 성
과, 기록 내용에 대한 발전에  있어서 폴 그리고 우리들과 함께  매일같이 일하며 전폭적인 
지지를 아끼지 않았다. 우리는 영원히 그녀의 공헌, 동료의식, 우정에 은혜를 입었다.
  물론 이 계획은 가족들의 격려 없이는 불가능한 것이었다. 샐리 네프와 게일 시트린은 계
획이 진행되는 동안 내내 상담역과 건설적인  비평가 역할을 동시에 맡아하면서 우리가  늘 
독자들의 시각과 접하고 있다는 것을 주지시켜주었다. 그들은 끝없는 도움의  밑거름이었다. 
네프의 아이들인 데이비드, 마크, 브룩, 베일리, 스캇은 학생 때부터 이 계획에 대해 아주 열
성을 보여왔다. 짐의 말에 의하며, 인터뷰 내용을  테니(9)세, 올리버(7세), 릴리 시트린(4세)
에게 얘기를 해주는 것보다 더  큰 기쁨은 없다고 했으며, 이들은  우리가 만났던 비즈니스 
리더들에 대해 배우려는 듯이 놀라운 관심을 보여주었다고 말했다.
  『CEO가 되는 길: TOP  비즈니스 리더 50인이 주는  교훈』은 진정한 협력이 무엇인지 
가르쳐주었다.