리더의 망치

이 책은 과거 역사적 사례들을 고찰 분석하여 리더와 인재와 조직을 단단하게 만드는 20개 항목을 소
개한다. 저자는 리더십 20개 항목을 자질론, 관계론, 조직론 등 3개의 범주로 나누고, 20개 항목 각각
의 의미와 인식, 실천 사례, 그리고 각각의 항목이 주는 교훈과 힘 등에 대해 이야기 한다.

리더의 망치

▣ Short Summary
예나 지금이나 리더십은 리더 개인의 자질로만 규정될 수 없다. 리더십 발휘 대상인 인재와 동료 및
조직원들과의 관계설정이 어떻게 이루어지느냐가 훌륭한 리더십을 결정하는 요인이다. 여기에다 이렇
게 설정된(또는 형성된) 관계를 조직적으로, 즉 제도(시스템)로 뒷받침할 때 리더십은 최종 완성된다.
이 책은 과거 역사적 사례들을 고찰 분석하여 리더와 인재와 조직을 단단하게 만드는 20개 항목을 소
개한다. 저자는 리더십 20개 항목을 자질론, 관계론, 조직론 등 3개의 범주로 나누고, 20개 항목 각각
의 의미와 인식, 실천 사례, 그리고 각각의 항목이 주는 교훈과 힘 등에 대해 이야기 한다.
3개의 범주 중 자질론에 해당하는 항목에는 명기(明己), 위공(委功), 납간(納諫), 석원(釋怨), 남과(攬
過), 신범(身範) 등 6항목이 있고, 관계론에 해당하는 항목에는 시관(試官), 과거(科擧), 고적(考績), 포
양(襃揚), 장상(奬賞), 경벌(輕罰), 엄징(嚴懲) 등 7항목이 있으며, 조직론에 해당하는 항목에는 시관(試
官), 과거(科擧), 고적(考績), 포양(襃揚), 장상(奬賞), 경벌(輕罰), 엄징(嚴懲) 등 7항목이 있는데, 조직
론의 범주에 속하는 일곱 항목은 자질론과 관계론을 보완하는 작용을 한다고 말한다.

▣ 차례
세 개의 서문 - 리더십을 완성시키는 삼위일체(三位一體)와 20개의 망치
제1부 자질론
명기(明己) - 드러내는 힘
위공(委功) - 인정하는 힘
납간(納諫) - 받아들이는 힘
석원(釋怨) - 푸는 힘

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리더의 망치

남과(攬過) - 끌어안는 힘
신범(身範) - 소리 없는 힘
제2부 관계론
양현(讓賢) - 양보의 힘
성구(誠求) - 갈구하는 힘
천거(薦擧) - 밀어 올리는 힘
적대(赤待) - 진심의 힘
문병조휼(問病弔恤) - 배려의 힘
예존(禮尊) - 존중의 힘
수해(樹楷) - 세우는 힘
제3부 조직론
시관(試官) - 시험의 힘
과거(科擧) - 시스템의 힘
고적(考績) - 공정한 평가의 힘
포양(襃揚) - 칭찬의 힘
장상(奬賞) - 포상의 힘
경벌(輕罰) - 가벼운 벌의 힘
엄징(嚴懲) - 엄중한 경고의 힘
후기 - 서로의 망치가 되는 사회
찾아보기

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리더의 망치

리더의 망치

자질론
이 책에서 제시하고 있는 리더십 20개 항목은 자질론, 관계론, 조직론 등 3개의 범주로 이루어져 있는
데, 이 3 범주 중에서 자질론에 해당하는 항목에는 명기(明己), 위공(委功), 납간(納諫), 석원(釋怨), 남
과(攬過), 신범(身範) 등 6가지 구체적 실천방안이 있다. 각각의 의미와 핵심요지는 다음과 같다.
‘① 명기 - ‘명기’는 ‘자신을 밝힌다’는 뜻으로, 자신을 솔직하게 드러내면 그것이 곧 리더십이 되고, 그
행위로 리더는 힘을 받는다. ② 위공 - ‘위공’이란 ‘공을 맡기다’는 뜻으로, 누군가 세운 공을 그대로
‘인정’하라는 뜻이다. 진심으로 ‘위공’을 하면 당사자뿐만 아니라 주변 사람들의 마음까지 얻을 수 있다.
③ 납간 - ‘납간’에서 ‘납’은 받아들인다는 뜻이며, ‘간’은 바른말로 권한다는 뜻이다. 바른말, 즉 직언
(直言)하면 받아들인다는 것이다. 흥하는 리더는 남이 말해주지 않으면 어떡하나 걱정하고, 망하는 리
더는 남이 무슨 말을 하지나 않을까 걱정한다.
④ 석원 - ‘석원’은 묵은 감정이나 원한을 푼다는 뜻이다. 나아가 ‘석원’은 재능 있는 원수나 원수 집안
의 사람을 기용함으로써 인재를 감화시키고 나를 위해 힘을 다하게 만드는, 다시 말해 뛰어난 인재를
구하고 기용하는 방법의 하나다. ‘석원’은 확고한 공사구분의 자세와 정신이 전제되어야 가능하다. ⑤
남과 - 리더가 자신의 잘못을 인정하고 그것을 끌어안는 것을 ‘남과’라 한다. 잘못을 끌어안으면 민심
을 끌어안을 수 있다. ⑥ 신범 - ‘신범’은 자신의 모범적 언행으로 인재를 감화시켜 그들의 적극성을
끌어내 인재를 구하고 기용하는 방법이다. 마음에 앞서 내 몸(행동)이 표본임을 잊지 마라.’
자질론의 범주에 속하는 항목의 공통점은 모두 개인적 차원에서 언급되고 있다는 점이다. 즉, 리더가
개인적으로 노력하여 이루어야 할 경지다. 따라서 자질론은 이 책의 핵심이다. 관계론과 조직론의 내
용을 질적으로 담보하는 개인적 소양이 자질론이기 때문이다. 자질론은 리더십 이론의 핵심이기도 하
고, 리더십 함양을 위한 실천방안이기도 하다. 명기와 신범을 보다 자세히 살펴보면 다음과 같다.
명기(明己) - 드러내는 힘
‘명기’의 의미와 인식: ‘명기’를 그대로 풀이하면 ‘자신을 밝힌다’는 뜻이다. 자신을 솔직하게 드러내면
그것이 곧 리더십이 되고, 그 행위로 리더는 힘을 받는다. 이런 점에서 ‘명기’는 리더의 망치이다. 리더
는 명명백백하게 단련되어야 하고, 스스로 그 과정을 기꺼이 원해야 한다. 그것이 리더의 길이다. 지금
부터 이야기할 ‘명기’가 리더십 20단계의 첫 덕목이 될 수밖에 없는 이유는 ‘명기’의 자질을 함양하는
과정을 통해 드러냄으로써 힘을 갖추는 제대로 된 리더가 탄생할 가능성이 가장 크기 때문이다.
노자는 ‘자지자명(自知者明)’이라 했다. ‘자신을 아는 사람을 명(明)이라 한다’는 뜻이다. 즉, 자신을 아
는 사람이야말로 밝은 사람, 현명하고 영명한 사람이란 뜻이다. 이런 점에서 ‘명기’는 글자 그대로 나
자신을 밝고 투명하게 한다는 뜻이다. 동양에서는 전통적으로 조직과 나라를 안정되게 다스리고 리더
십을 다지는 재능으로서의 ‘명기’를 위해 다음과 같은 기본적인 능력을 요구해왔다.

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리더의 망치

‘① 책략(아이디어+지혜)이 많을 것. ② 결단을 잘 내리고, 역사(과거와 현재)에 능통할 것. ③ 사리에
밝을 것. ④ 흥망성쇠의 이치에 밝을 것. ⑤ 리더십 발휘의 방법이 정교하고 치밀할 것. ⑥ 어질고 의
리가 있을 것. ⑦ 염치를 알 것. ⑧ 진퇴를 알고 양보할 줄 알 것. ⑨ 시기를 잘 헤아리고 대세를 잘
살필 것. ⑩ 충간을 분별하고 선악을 구별하여 소인을 멀리하고 정직한 사람을 가까이 할 것. ⑪ 옳은
말은 받아들이고 아부의 말은 피할 것. ⑫ 말에 교양이 있고, 행동에 예의범절을 갖출 것. ⑬ 청렴과
간결함을 좋아하고 공적인 가치를 앞세울 것. ⑭ 개척정신과 진취적 기상을 갖출 것.’
현대 사회에서는 이 밖에 봉사정신과 문화적 소양 및 유머감각 등을 더 요구한다. 물론 이 같은 능력
과 자질을 다 갖추어야만 ‘명기’가 가능하다는 말은 아니다. ‘명기’의 과정 자체가 이 같은 자질을 갖추
는 과정이며, 또 더욱 정교하고 단단하게 이런 자질들을 다듬고 단련하게 해준다.
‘명기’의 실천 사례: ① 좋은 책을 정독한다 - 리더와 독서는 불가분의 관계라 할 만큼 리더십 함양에
독서가 차지하는 비중은 대단히 컸다. 역대로 이 방면에서 단연 모범이 되는 리더를 들라면 당나라 태
종 이세민이다. 그는 마치 목이 마른 듯 다양한 책을 읽었는데, 『상서』와 『시경』을 비롯한 경전류
와 『사기』, 『한서』와 같은 역사서, 문집류, 사전류 등등 안 읽은 책이 없을 정도로 분야를 가리지 않
고 광범위한 독서를 즐겼던 애독가였다. 당 태종은 독서를 통해 옛사람들의 성공과 실패가 가져다 준
경험과 교훈을 두루 섭렵하여 유능한 인재를 구할 때 필요한 자료로 삼았다.
② 스터디 그룹을 조직한다 - 함께 공부할 수 있는 그룹을 만드는 것도 ‘명기’를 위한 중요한 방법이
될 수 있다. 중국의 제왕들은 이른바 강학 또는 경연을 통해 과거 왕조의 흥망성쇠의 이치와 인재가
역사에 미치는 작용 등을 진지하게 토론함으로써 리더의 자질 함양과 인재를 얻기 위한 좋은 방안을
습득했다. ③ 두루 널리 듣는다 - 당 태종은 위징에게 “어떻게 하면 밝아지고, 어떻게 하면 어두워지
는가?” 라고 물었는데, 이는 명군과 혼군을 가르는 기준과 그 방법에 대한 질문이었다. 위징은 “두루
들으면 밝아지고(겸청즉명, 兼聽則明), 한쪽만 믿으면 어두워집니다(편신즉암,偏信則暗).”라고 답했다.
④ 다양한 방법으로 의견을 구한다 - 왕조 체제하에선 신하들과 조정의 구성원들로부터 여론을 듣는
‘겸청’만으로는 다양한 의견을 다 들을 수가 없다. 그래서 당 태종은 기회가 있을 때마다 민간의 일을
물어 백성들의 생활에 대한 정보를 들었다. ⑤ 역사에서 롤모델을 찾아라 - 역사는 수많은 경험의 축
적이다. 역사라는 풍랑을 헤치고 성공한 리더와 실패한 리더의 사례는 깊고 넓은 통찰력을 주기에 충
분하다. 이 때문에 역사의 주역으로 기록되는 리더들은 과거 역사를 거울로 삼고, 역사 속 인물들을
롤모델로 삼아 ‘명기’ 실천의 중요한 방법으로 활용했다.
‘명기’가 주는 교훈과 힘: 리더가 투명하고 현명하면 인재를 얻어 큰일을 이룰 수 있다. 이런 사례는
중국 역사에서 헤아릴 수 없이 많았다. 예로 전국시대 진나라 효공은 위나라 출신인 상앙을 기용하여
전면 개혁을 감행함으로써 낙후된 진나라를 당대 최강국으로 끌어 올릴 수 있었다. 한 사람의 제대로
된 인재 기용이 어떤 결과를 가져왔는지 효공과 상앙의 역사적 사례를 통해 여실히 확인할 수 있다.
리더의 ‘명기’는 작게는 개인의 성공에서 크게는 천하의 패권까지 결정할 수 있는 중요한 요인으로 작
용한다. 반면 중국 역사에는 리더가 어둡고 어리석어 인재를 잘못 다스려 천하를 잃은 경우도 숱하게
많다. 하나라의 마지막 임금인 걸(桀)과 은나라의 마지막 임금인 주(紂)는 폭군의 대명사로 두고두고
비난과 손가락질을 면치 못하는 인물들이다. 또한 그들의 폭정은 ‘주지육림(酒池肉林)’이란 고사성어로
남아 수천 년 동안 인구에 회자되고 있다. 이상의 사례들에서 본 바와 같이 리더의 ‘명기’는 자신의 리

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리더의 망치

더십 함양은 물론 훌륭한 인재를 얻는 관건임을 증명해주고 있다. 역대로 성공한 훌륭한 리더들은 이
점에 유의하여 다양한 방법으로 ‘명기’를 함양하기 위해 끊임없이 노력했다. 그것이 리더의 리더십을
뒷받침하는 망치와도 같은 힘이었기 때문이다. 이러한 논리와 의미로 볼 때 ‘명기’는 리더십 20단계론
의 출발점이자 종착점이라 할 수 있다. ‘명기’에 관한 고찰을 통해 우리는 다음과 같은 몇 가지 교훈을
얻을 수 있다. ‘① 투명하면 사람이 따른다. ② 투명하면 과정이 당당해진다. ③ 투명하면 간사한 자를
비춰 볼 수 있다. ④ 투명하면 유능한 인재를 얻어 조직이 흥하고 나라가 발전한다.’
신범(身範) - 소리 없는 힘
‘신범’의 의미와 인식: ‘명기’가 이론에 가깝다면, ‘신범’은 ‘명기’의 이론을 행동으로 옮기는 실천 강령이
라 ‘명기’와 함께 가장 기본적인 리더십 항목이라 할 수 있다. 선인들은 ‘신범’이 인재를 구하고 기용하
는데 특별한 작용을 한다는 사실을 일찍부터 인식하고 있었다. 이에 이 방법을 칭찬하고 널리 알리기
위해 여러 방면에서 이론을 개발하고 선전해왔다. 이러한 인식들을 몇 가지로 정리해보았다.
첫째, 윗사람의 기호와 행위가 아랫사람에게 미치는 영향을 고려하여 좋은 인재를 얻거나 나라의 좋은
기풍을 조성하기 위해서는 반드시 ‘신범’해야 한다는 사실을 강조해왔다. 둘째, 현명한 리더와 곧은 신
하가 인재의 적극성을 움직일 수 있다는 점을 인식하여 ‘신범’을 강조했다. 예로 사마광은 『자치통감』
〈당기〉에서 군주가 천하를 잘 다스리고 싶다면, 그 관건은 ‘용인(用人)’에 있으며, ‘용인’은 반드시 ‘신
범’이 뒷받침되어야 한다고 강조했다. 셋째, 아랫사람은 늘 윗사람의 행위를 보고 일을 한다는 점에서
‘신범’의 중요성을 지적해왔다. 예로부터 한 사람의 말은 그 몸이 반듯하다는 전제하에서 적극적인 작
용과 위력을 발휘할 수 있었다. 그 몸이 바르지 못해 옳지 않은 행동을 하면 아무리 좋은 말을 많이
해도 믿지 않는다. 그 행동을 보기 때문이다. 아래에서는 위가 하는 대로 따라 한다.
넷째, 자기는 어리석으면서 다른 사람에게 밝으라고 요구하면 안 된다는 점을 ‘신범’을 통해 일깨워 주
었다. 이 점에 있어서는 맹자의 사상이 눈길을 끈다. 그는 위에서 좋은 언행으로 아래에 영향을 주어
야 한다는 점을 강조하면서, 리더의 ‘신범’이야말로 천하를 크게 다스리는 관건임을 암시했다. 다섯째,
‘그 몸이 바르면 명령하지 않아도 행한다’는 이치를 통해 ‘신범’으로 인재를 얻어야 한다는 이치를 보여
주었다. 예로 위징은 역사 속 리더들의 ‘신범’ 사례를 상기시키면서 “남의 위에 있는 사람은 그 몸이
바르면 명령하지 않아도 행해지지만, 그 몸이 바르지 못하면 명령해도 따르지 않는다.”고 했다. 이에
호응하여 당 태종도 “천하를 안정시키려면 먼저 그 자신을 바르게 해야만 한다. 그 몸이 반듯하지 못
하면 그림자가 굽고, 위에서는 다스리고자 하지만 아래에서는 난리가 난다.”고 했다.

관계론
리더십 20단계론 중 관계론에 해당하는 7자질의 핵심은 리더의 겉으로 드러내는 자질 표현의 방법들
이다. 관계론에 해당하는 항목에는 양현(讓賢), 성구(誠求), 천거(薦擧), 적대(赤待), 문병조휼(問病弔
恤), 예존(禮尊), 수해(樹楷) 등이 있는데, 인재에게 양보하고, 사심 없이 추천하며, 인재를 존중해 다
양한 롤모델을 만들어내는 것이 관계론의 주요 실천 덕목들이다. 한편 관계론의 범주에 속하는 일곱
항목은 리더와 인재의 관계가 그 핵심을 이루며, 대부분 리더가 인재를 구하고 기용하는 방법에 관한
내용인데, 리더의 자질론에서 제기된 리더십 함양의 결과에 따라 관계론의 항목도 질적인 차이를 보일
수밖에 없다. 각 항목의 의미와 핵심요지는 다음과 같다.

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리더의 망치

‘① 양현 - ‘양현’이란 자신의 직위를 자기보다 더 적합한 인재에게 양보한다는 뜻으로, 유능한 사람에
게 양보하는 것은 가장 고귀한 품덕이다. ② 성구 - ‘성구’란 진심으로 간절히 구한다는 뜻이다. 물론
인재에 대한 갈망이다. 간절히 구하되 실질적으로 동원할 수 있는 모든 방법을 동원할 줄 알아야 한다.
③ 천거 - ‘천거’란 아래에서 위로 인재를 추천하여 인재를 얻고 기용하는 방법이다. 사심 없는 추천은
도미노 현상을 일으킨다. ④ 적대 - ‘적대’는 자신의 진정한 마음으로 상대를 대한다는 뜻이다. 리더와
인재 관계에서 이 말은 자신의 마음을 원하는 인재에게 주어, 그와 더불어 영욕과 생사를 같이 하겠다
는 의지의 표현이 된다. 진정으로 마음을 주되 맹목적인 심복을 만들어서는 안 된다.
⑤ 문병조휼 - 왕조 체제에서 ‘문병조휼’은 제왕이 병든 신하를 찾아 위문하거나 신하의 죽음에 애도
를 표시하는 방법이었다. 즉, 환자에 대한 관심, 죽은 자에 대한 조문, 상갓집에 대한 위로를 통해 신
료들을 격려하고 고무시키는 방법이었다. 세심한 배려야말로 큰일을 성취할 수 있는 밑거름으로 작용
한다. ⑥ 예존 - ‘예존’은 ‘예현존능(禮賢尊能)’의 줄임말로 볼 수 있는데, ‘예를 다해 유능한 인재를 존
중한다’는 뜻이다. 예를 갖추어 인재를 존중하는 것은 동서고금의 변치 않는 최선의 방법이다. ⑦ 수해
- ‘수해’는 뛰어나고 앞서가는 사람들을 널리 드러내어 모범으로 삼음으로써 인재에게 영향을 주고 인
재의 적극성을 움직이는 방법이다.’ 양현과 적대를 보다 자세히 살펴보면 다음과 같다.
양현(讓賢) - 양보의 힘
‘양현’의 의미와 인식: ‘양현’의 가장 큰 특징은 양보하는 사람의 ‘공심(公心)’에 있다. 사사로운 감정이
나 욕심을 버리고 오로지 백성과 사회와 나라를 위한다는 ‘공심’에서 출발한다. 이런 품격으로 좋은 인
재를 추천하고 자신의 자리를 양보함으로써 함께 손잡고 앞으로 나아가는 것이다.
‘양현’을 실천한 리더들의 사례: ① 포숙의 ‘양현’ - 포숙은 제나라를 부국강병으로 이끌고 패주가 되려
면 관중 없이는 안 된다고 환공을 설득하여 자신에게 돌아올 재상 자리를 관중에게 양보했다. 환공도
자신을 죽이려 한 관중과의 원한관계를 잊고 관중을 재상으로 발탁함으로써 춘추시대 최초의 패주로
우뚝 서는 발판을 마련했다. ② 우구의 ‘양현’ - 춘추시대 초나라 재상 우구는 손숙오의 능력을 알아보
고 장왕에게 자신의 자리를 대신하게 해달라고 추천했다. 손숙오는 세 차례 재상 자리에 나가 백성들
을 교화하고 상하를 화합시키니 풍속은 아름답게 바뀌고 도적은 근절되었다.
‘양현’이 주는 교훈과 힘: ① ‘양현’은 백성과 나라를 위하는 고귀한 품덕이 있어야만 한다 - 이익을 추
구하고, 자리가 돈이요 권세인 사회 풍토에서 내 자리를 나보다 나은 인재에게 양보하기란 결코 쉽지
않다. 그렇다면 어떤 사람이 ‘양현’할 수 있는가? 역사적 사례들은 오직 한마음으로 백성과 나라를 위
한 사람만이 이를 실천했음을 잘 보여준다. 그래서 ‘양현’을 숭고한 덕이라 칭송하는 것이다.
② 사회적 기풍이 바로잡혀 있어야만 ‘양현’할 수 있다 - 유능한 인재들이 엄연히 존재함에도 왜 ‘양
현’하지 못하거나 하지 않는가? 이는 그런 사회적 기풍이 없기 때문이다. 이런 기풍이 없으면 ‘양현’해
도 손가락질 받고 조롱 받기 십상이며, 이런 분위기에서는 ‘양현’을 하고 싶어도 못한다. ‘양현’을 위한
사회적 기풍을 조성하는 일은 모두가 함께 힘을 보태야 한다.
③ ‘양현’은 대대적으로 선전하고 칭찬해야 한다 - 누구 한 사람이 좋은 일을 하면 만 사람이 조롱하는
것과 누구 한 사람이 좋은 일을 하면 사회 전체가 칭찬하는 것의 차이는 실로 엄청나다. 사회적 기풍
을 조성하기 위해 ‘양현’은 모두가 나서 장려하고 선전해야 한다. ④ ‘양현’은 리더들이 나서 시범을 보

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리더의 망치

여야만 한다 - ‘양현’의 기풍이 일지 않고 오히려 쇠퇴하는 것은 리더들이 나서지 않고, 리더들이 ‘양
현’하려 하지 않기 때문이다. ⑤ ‘양현’은 유능한 인재를 구하고 기용하는 가장 권위 있는 방법이다 ‘양현’의 기풍이 크게 일어나면 세상이 변한다. 이기주의가 판을 치는 세태에서 자기 이익과 명성과 권
세를 포기하는 ‘양현’보다 더 권위 있고 강력한 실천 강령이 어디 있겠는가?
⑥ 다음의 상황에서는 반드시 ‘양현’해야 한다 - ㉠ 나이가 들었을 때이다. 연령이란 생물학적 한계를
인간이 뛰어넘기란 불가능에 가깝다. 따라서 적절한 나이에 물러나 후진에게 ‘양현’할 수 있어야 한다.
㉡ 병이 생겼을 때이다. 신체의 병은 육체적 능력은 물론 정신력과 판단력 등에 영향을 줄 수밖에 없
다. 따라서 나은 인재에게 ‘양현’하고 쉴 수 있어야 한다. ㉢ 내 능력이나 재능이 다른 사람만 못하다
고 판단되면 즉각 ‘양현’해야 한다. ㉣ 전체적인 국면을 고려해서 ‘양현’해야 할 때 ‘양현’할 수 있어야
한다. ㉤ 조직과 사회 전반의 원활한 신진대사를 위해서 사심 없이 ‘양현’해야 한다. 이렇게 되면 큰
미덕으로 작용하여 건전한 사회적 기풍조성에 지대한 영향을 미치게 된다.
적대(赤待) - 진심의 힘
‘적대’의 의미와 인식: ‘적대’는 ‘적심대인(赤心待人)’ 또는 ‘적심대사(赤心待士)’의 줄임말이라 할 수 있
는데, 이때 ‘적심’은 ‘단심’과 같은 뜻이다. 따라서 인재가 어려움이나 위기에 처했을 때 일일이 그를
배려하여 자신의 마음처럼 대하는 것도 ‘적대’라 할 수 있다. 이렇게 해서 인재의 마음을 움직여 목숨
을 걸고 함께 일할 수 있게 만드는 효과를 거둘 수 있다. ‘적대’의 가장 큰 특징은 인재를 구하고자 하
는 사람이 자신의 마음, 심지어 목숨까지 내놓는다는 데 있다.
‘적대’가 주는 교훈과 힘: ① ‘적대’는 좋은 인재를 얻는 극적인 방법이다 - 이 점은 이미 수많은 사례
와 실천적 경험들이 생생하게 보여준다. 도저히 얻을 수 없어 보이는 인재도 ‘적대’ 앞에서 끝내 마음
을 연다. ② ‘적대’는 상하단결의 단단한 연결고리이다 - 위아래가 서로 ‘적대’하면 의심을 걷어내고 서
로 단결할 수 있는 연결고리를 확보할 수 있다. 나아가 내부 전체의 단결을 강화시켜 전투력을 높인다.
또 큰 사업에 함께 전력투구하게 만드는 기초를 더욱 다지게 하는 힘으로 작용한다.
③ ‘적대’는 맹목적으로 마음을 내주는 것이 아니라 정확ㆍ원칙ㆍ성실ㆍ진심의 결정체이다 - ‘적대’가
어째서 그렇게 사람의 마음을 움직이는가? 인재를 구하는 사람의 판단이 정확하고, 성실과 진심으로
인재를 대하기 때문이다. ‘적대’할 대상이 정확하지 못하면 시세를 제대로 살피지 못하게 된다. 또 사람
을 맞추지 못하고 아무에게나 ‘적대’하면 무익할 뿐만 아니라 대단히 위험하다. 정확ㆍ원칙ㆍ성실ㆍ진
심으로 ‘적대’해야만 그 효과를 한껏 발휘하여 사람의 마음을 울릴 수 있다.
④ 남다른 담력과 식견이 필요하다 - ‘적대’를 제대로 활용하려면 탁월한 담력과 식견이 필수다. 머리
와 꼬리를 무서워하는 쥐새끼 같은 안목, 앞으로는 이리를 뒤로는 호랑이를 겁내는 소심, 자기 판단을
내세우지 못하는 우유부단, 자신과 일에 대한 의심, 작은 것 때문에 큰 것을 잃는 어리석음…… 이런
사람들은 ‘적대’를 사용할 수 없고 사용해서도 안 된다.
⑤ 때로는 실수하거나 통하지 않을 수 있다 - ‘적대’가 인재의 마음을 잡는 확실한 방법이긴 하지만,
사용한다고 다 되는 것은 결코 아니다. 인재마다 생각과 철학, 그리고 주관이 다 다르기 때문에 그 모
두를 내 쪽으로 옮겨오게 만드는 일은 여간 어렵지 않다. 조조는 관우의 마음을 끝내 돌려세우지 못하
지 않았던가? 지극한 정성을 기울여 ‘적대’했음에도 안 되는 인물은 안 되는 법이다. ‘적대’도 인재를

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리더의 망치

구하는 하나의 방법이기 때문에 당연히 성사되지 못하는 경우가 생긴다. 때로는 출발점에 착오가 생기
거나 인재를 뜻대로 기용하지 못할 수 있다. 이는 ‘적대’ 자체 때문에 생기는 현상이 아니라, ‘적대’를
실행하는 사람의 분석과 판단에 착오가 있기 때문이다. 특히 자신이 옳다고 우기는 사람은 실수를 면
키 어렵다. 그렇다고 이 방법에 몇 차례 착오가 생겼다고 해서 ‘적대’ 자체를 무시하거나 부정해서는
안 된다. 그중에서 교훈을 받아들여 더 좋은 방법으로 거듭나게 해야 한다.

조직론
리더십 20단계론 중 조직론에 해당하는 7가지 자질의 핵심은 인재의 실적 검증과 그에 따른 평가방법
에 관한 것들이다. 조직론에 해당하는 항목에는 시관(試官), 과거(科擧), 고적(考績), 포양(襃揚), 장상
(奬賞), 경벌(輕罰), 엄징(嚴懲) 등이 있는데, 조직론의 범주에 속하는 일곱 항목은 자질론과 관계론을
보완하는 작용을 한다. 물론 자질론과 관계론의 확장 심화의 결과물이기도 하다. 자질론과 관계론을
통해 확립된 리더와 인재의 관계를 시스템으로 뒷받침한다고 보면 된다. 그 내용은 주로 인재에 대한
효율적이고 효과적인 테스트 방법이다. 각 항목의 의미와 핵심요지는 다음과 같다.
‘① 시관 - ‘시’란 글자가 동사로 활용될 때는 ‘관리를 시험하다’는 뜻이 되는데, 정식 임명되지 않고 임
용을 기다리고 있는 관리에 대한 시험을 뜻한다. 시관은 인재의 적극성을 자극하는 합리적 시스템으로
정착되어야 한다. ② 과거 - 중국이 시행한 인재를 기용하는 국가적 차원의 제도와 방법이었는데, 여
러 과목을 두어 시험을 치러 문무 관리들을 선발한 다음 적당한 자리에 임용했었다. 효과를 높이기 위
해서는 정기적으로 시행하되 융통성과 창의성을 가미한 인재 선발 시스템을 만들어야 한다.
③ 고적 - ‘고적’이란 관리의 덕, 재능, 노력, 성과 등을 살피고 따져서 해당자의 승진, 강등, 파면 등
을 결정하는 방법으로, 이를 통해 인재의 적극성을 격려하고 능동적 성취욕 등을 움직일 수 있다. 공
정, 공개, 공평에 입각한 ‘3공’의 원칙으로 성과와 실적을 평가하되 과정을 무시하지 않도록 하라. ④
포양 - ‘포양’은 갖은 방법으로 인재를 드러내놓고 칭찬함으로써 격려하는 방법이다. ‘포양’은 상하좌우
관계의 협조를 끌어낼 수 있어야 한다. ⑤ 장상 - ‘장상’은 상 등으로 인재를 끌어들이고 격려하여 그
들의 적극성을 움직이는 방법이다. ‘장상’은 시기와 대상이 적절해야만 효과를 볼 수 있다.
⑥ 경벌 - ‘경벌’은 인재를 구하고 기용하는 방법의 하나로 오래전부터 중요하게 인식되고 또 활용되어
왔다. 벌은 가볍되 왜 벌을 받는지 확실하게 알고 기꺼이 받아들이게 하라. ⑦ 엄징 - ‘엄징’이란 잘못
을 했거나 죄를 지으면 엄한 징계를 내려 인재를 단속하고 채찍질하여 끌어들이는 방법인데, 그 특징
은 단호한 수단으로 자신의 고집을 버리지 않고 잘못을 바꾸지 않으려는 사람을 단속하는데 있다. 징
계는 벌과는 다르되 엄정해야 한다.’ 시관, 고적, 엄징을 보다 자세히 살펴보면 다음과 같다.
시관(試官) - 시험의 힘
‘시관’의 의미와 인식: ‘시관’이란 말 그대로 시험관, 즉 ‘고시를 주관하는 관리’를 가리키는 용어이다.
‘시’란 글자가 동사로 활용될 때는 ‘관리를 시험하다’는 뜻이 되는데, 정식 임명되지 않고 임용을 기다
리고 있는 관리에 대한 시험을 뜻한다. 유능하다고 하는 인재를 어떤 자리에 놓고 시험해 보는 단계인
데, 그 자리에 맞는지 여부를 살핀 다음 기용을 결정하는 것이다. 그래서 ‘시용(試用)’이라는 말로도 두
루 쓰인다. 시험 결과 재능과 자리가 어울리면 자리를 주고, 그렇지 못하면 자리를 바꾼다. 재능은 있

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리더의 망치

지만 그 자리에는 맞지 않는다면 그보다 작은 자리를 주고, 자리가 재능을 따르지 못한다고 판단되면
보다 높은 자리를 준다. 역사적으로 유능한 인재를 구하는 방법으로 ‘시관’은 이론과 실천 모두에서 효
과적인 방법임이 입증되었다. 이 방법의 특징은 상황에 근거하여 자리를 주는 데에 있다. 이 방법으로
인재를 얻어 자리를 주면 대체로 자리와 재능이 어울려 재능을 충분히 발휘할 수 있게 된다. 그래서
예로부터 사람과 자리가 어울리게 하려면 시관만 한 방법이 없다‘고 한 것이다. 리더는 ‘시관’에 대해
분명한 인식과 원칙을 견지해야 한다. 그러기 위해서는 ‘시관’의 역사와 그 변화를 파악할 필요가 있다.
그 기본 정보를 숙지하고 그 장단점을 파악하여 지금의 상황에 맞는 그 나름의 ‘시관’ 방법을 추출해낸
다면, 좋은 인재를 얻을 수 있는 리더의 힘을 또 하나 확보하게 될 것이다.
‘시관’이 주는 교훈과 힘: ① 자리와 인재의 합리적 기용과 조합 - 한 사람의 능력에 대한 인식과 판단
은 실천을 통하지 않고서는 제대로 이해하기 어렵다. 일을 하는 능력과 그 사람의 지식이 결코 정비례
하지 않기 때문이다. 이 둘을 모두 제대로 갖춘 사람이 있는가 하면, 양자의 균형이 맞지 않는 사람도
적지 않다. 따라서 ‘시관’을 통해야만 합리적으로 인재를 기용할 수 있다. ‘시관’을 거친 다음 자리를 주
면 그 자리와 능력이 대체로 어울릴 수 있다.
② 인재의 적극성을 자극 - ‘시관’은 시험을 받는 대상자에게 명확하게 합격과 불합격 여부를 알려준다.
또 결과에 따라 낮은 자리나 높은 자리에 임용될 수 있다는 점도 밝히고 넘어간다. 이렇게 하면 유능
한 인재의 적극성을 충분히 움직여 그 능력을 최대한 발휘하게 할 수 있다. ③ 필요한 인재를 얻어 큰
일을 돕게 하다 - 한나라 성제(成帝)는 시정에 대한 방략을 듣고 실제 실적을 보아야만 진짜 인재를
얻을 수 있다고 지적했다. 그래야만 관리들 모두가 진지하게 자신의 일에 힘을 쏟고, 사회의 기풍과
풍속이 좋은 방향으로 흘러 천하가 다스려질 수 있다고 본 것이다. 성제는 이런 인식을 바탕으로 ‘시
관’을 견지했고, 상하가 화목하게 나라를 다스릴 수 있었다는 후대의 평가를 들을 수 있었다.
④ 나쁘고 어리석은 자를 걸러내다 - 공정하고 공평하고 공개적인 ‘시관’은 무엇보다 나쁘고 어리석은
자를 걸러내는 장치 역할을 한다. ‘시관’을 통해 누가 진정한 인재이고, 누가 무능하고 나쁜 심보를 가
졌는지를 식별할 수 있다. ⑤ 좋은 관리를 끌어들이다 - 좋은 관리를 끌어들이는 것은 ‘시관’의 중요한
목적이자 주요한 작용이다. ⑥ 청렴한 조직을 위한 양호한 기초 - 중국 속담에 ‘모가 튼튼하지 않으면
이삭이 자라지 않는다’는 말이 있다. 이런 점에서 ‘시관’은 그 재능을 테스트하는 것일 뿐만 아니라 무
엇보다 그 ‘덕’을 시험하는 것이다. 누구든 처음 자리를 받은 사람은 모두 ‘시관’을 통해 그 능력과 인
덕을 함께 시험 받음으로써 조직에 새로운 피와 기운을 끊임없이 제공한다.
고적(考績) - 공정한 평가의 힘
‘고적’의 역사적 배경과 의의: 관리들의 실적 상황에 근거하여 우수하면 상을 내리고 나쁘면 그에 상응
하는 벌을 내리는 것이 ‘고적’의 고유한 의미이다. 이렇게 해서 유능한 인재를 찾아 끌어올리고, 못난
자는 퇴출시킴으로써 인재의 적극성을 움직이려는 것이다. 또 이 방법은 소인배들을 배척하는데 아주
큰 작용을 했다. 이 때문에 역대로 그 이름을 달리 하여 끊임없이 활용되었고, 그 내용도 그에 맞추어
증감을 계속했다. 한편 ‘고적’은 시대와 상황에 따라 그 이름이 바뀌었지만 그 의미와 본질은 거의 변
하지 않고 유지되었다. 그 다양한 이름을 소개하자면, ‘고성(考成)’, ‘고찰(考察)’, ‘고공(考功)’, ‘고과(考
課)’, ‘고시(考試)’, ‘고만(考滿)’, ‘경찰(京察)’, ‘대계(大計)’, ‘회계(會計)’ 등이다. 한편 오늘날 ‘고적’의 방
법을 활용함에 있어서는 무엇보다 공정(公正)함이 중요하다.

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리더의 망치

‘고적’이 주는 교훈과 힘: ① 역대 ‘고적’에서 많은 이점을 얻다 - ‘고적’의 역사가 오래된 만큼 그 시행
에 따른 득과 실도 축적되었고, 이를 통해 ‘고적’이 갖는 이점과 문제점들을 제대로 파악할 수 있다.
그리고 시대적 상황에 따라 ‘고적’의 방법과 내용은 끊임없이 변화하고 증감을 거듭했다. 따라서 지금
우리가 처한 상황에 맞는 ‘고적’의 방법을 찾아서 시행하는데 적지 않은 도움을 받을 수 있다.
② ‘고적’은 엄정(嚴正), 공공(公共), 진실(眞實), 정확(正確)이 관건이다 - 역사상 ‘고적’은 그 시기가
다르고 내용이 다르고 중점도 달랐다. 하지만 어느 경우든 제대로 활용하기 위해서는 엄정하고 공정하
고 진실하고 정확해야 한다. 정리하면 다음과 같다. 첫째, 엄정은 단호한 의지로 조금도 흩어짐 없이,
어느 것 하나 봐주는 것 없이 엄정하게 집행되어야 한다는 뜻이다. ‘고적’의 성공도 실패도 엄정함이
필수라는 것을 보여준다. 둘째, 공공은 ‘고적’의 집행에 사리사욕이 개입해서는 절대 안 된다는 뜻이다.
사실에 근거하여 공평하게 진행되어야 한다는 뜻이기도 하다. 셋째, 진실은 ‘고적’의 내용이 실제에 부
합해야 한다는 것이다. 그래야만 바른 사람이 나아가고 못나고 나쁜 자가 도태된다. 넷째, 정확은 평가
가 정확하게 이루어져 승진과 퇴출, 상과 벌이 한 치의 어긋남이 없어야 한다는 것이다.
③ 수시로 살피는 ‘찰고(察考)’는 ‘고적’의 정수 - ‘고적’에도 수시로 대상자를 살피는 ‘찰고’가 대단히
중요한데, ‘찰고’는 시간의 제한을 받지 않으며, 대상자가 준비가 안 된 상태이기 때문에 느슨해질 수
없는 압력으로 작용한다. 그리고 이 방법은 인재에 대한 자극과 압박이 아주 크기 때문에 인재의 능력
과 재능을 짧은 시간에 최대한 발휘하게 하는 효과를 거둘 수 있다.
④ 일부 ‘고적’의 방법들은 불합리하다 - 판에 박힌 규정을 고집하는 시스템과 인력으로는 ‘고적’의 효
과를 거둘 수 없다. 과거 ‘고적’ 방법에는 이런 요소들이 적지 않았다. 따라서 ‘고적’의 역사를 참조하
고 통찰을 얻되 그대로 따라 해서는 안 된다. 효과가 좋고 실효성이 크다고 해서 과거 방법을 그대로
따라 하면 무능한 인재는 보호하고 뛰어난 인재는 버리게 되는 역효과를 낼 수 있다. 불합리한 요소들
은 언제든지 고치고 조정할 줄 알아야 한다. 따라서 과거 ‘고적’의 방법들을 참조하고 본받을 것은 본
받되 파격의 합리성을 수용할 줄 알아야 한다. 즉, 규정과는 다소 어긋나거나 시스템에는 맞지 않는
천재적인 인재를 인정하고 우대할 줄 아는 파격적인 ‘고적’의 방법도 충분히 고려해야 한다.
엄징(嚴懲) - 엄중한 경고의 힘
‘엄징’의 의미와 인식: ‘엄징’이란 잘못을 했거나 죄를 지으면 엄한 징계를 내려 인재를 단속하고 채찍
질하여 끌어들이는 방법이다. ‘엄중한 경고’로 이해하면 된다. 그 특징은 단호한 수단으로 자신의 고집
을 버리지 않고 잘못을 바꾸지 않으려는 사람을 단속하는데 있다. 이는 유능한 인재를 구하고 기용하
는 방법들 중에서 역기능의 효과를 바라고 시행하는 것이라 할 수 있다. ‘엄징’과 반대되는 방법으로서
‘경벌’은 일정한 환경과 조건에서 확실히 좋은 효력을 갖는다. 그러나 그것만으로는 부족하기 때문에
이란성 쌍둥이라 할 수 있는 ‘엄징’으로 그 부족함을 극복해야만 한다. ‘엄징’이 적시에 정확한 방향으
로 활용될 경우 ‘경벌’ 못지않은 좋은 효과를 거둘 수 있기 때문이다.
‘엄징’이 주는 교훈과 힘: ① ‘엄징’은 반드시 ‘경벌’과 함께 활용해야 한다 - ‘경벌’과 ‘엄징’은 새의 두
날개와 같아 하나라도 없으면 안 된다. 이 둘은 유기적 관계이다. 따라서 활용할 때 반드시 유기적으
로 결합시켜야 한다. ‘경벌’은 대상자로 하여금 감사와 은혜의 감정을 갖게 하고, ‘엄징’은 법을 어겨서
는 안 되겠다는 각오를 다지게 해야 한다. ‘경벌’할 때는 확실하게 ‘경벌’을, ‘엄징’이라고 판단되면 분명
하게 ‘엄징’해야만 인재를 구하고 기용하는 작용을 해낼 수 있다. ② ‘엄징’은 문제의 핵심을 확실하게

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리더의 망치

드러나게 해야 한다 - ‘엄징’이라고 해서 사사건건 ‘엄징’하라는 말이 아니다. 대신 ‘엄징’을 왜 하는지
문제의 핵심을 정확하게 잡아야 한다. 중점을 파악하라는 말이다. ③ ‘엄징’은 안정, 정확함, 매서움을
요구한다. - ‘엄징’이 안정적이어야 한다는 말은 함부로 아무 때나 사용해서는 안 된다는 말이다. 이는
정확해야 한다는 조건과 긴밀하게 연계되어 있다. 그래야만 좋은 사람을 해치지 않고 나쁘고 죄 지은
자를 처벌할 수 있다. 동시에 ‘엄징’은 매서워야 한다. 잘못이 무엇인지 인정하고 매서운 징벌을 통해
자신을 거듭나게 해야만 ‘엄징’의 작용과 효과 및 그 힘을 보증 받을 수 있다.
④ ‘엄징’은 그 사상이 정확해야 한다 - ‘엄징’은 사악을 징계하고 통제하며, 아부꾼에게 타격을 주고,
유능한 인재를 보호하고 격려하기 위한 수단이다. 따라서 ‘엄징’은 앞서 말한 대로 안정적으로 정확하
고 매섭게 구사되어야지 감정에 따라 마음대로 사용되어서는 안 된다. 이는 ‘엄징’을 사용하는 사람의
정확한 사상과 철학이 바탕이 되어야 한다는 말이다. ⑤ ‘엄징’은 권세와 신분을 기피해서는 안 된다 이는 ‘엄징’에 어떤 차별이 있어서는 안 된다는 뜻이다.
⑥ ‘엄징’은 한결 같아야 한다 - 옛 사람들은 ‘엄징’을 실천하고 경험한 결과 ‘엄징’이 굳세게 한결 같
으면 관리들이 부지런해지고, ‘엄징’이 느슨하면 일을 게을리 하며, ‘엄징’이 없어지면 나라가 망한다는
것을 알았다. 송 왕조의 ‘엄징’이 시간이 흐를수록 느슨해지다 흐지부지 되어 결과적으로 나라가 망하
는 원인을 제공했다는 사실이 이 점을 생생하게 보여준다. ⑦ ‘엄징’의 현대적 의의 - 오늘날에 있어서
‘엄징’은 어느 한 개인을 위한 것도, 어느 한 개인을 징벌하기 위한 것도 아니다. 조직원과 나아가 백
성들을 위한 것이 되어야 한다. ‘엄징’을 통해 백성을 해치는 자를 징벌하고, 법 위에 군림하는 그 어떤
특별한 자도 용납할 수 없다는 원칙으로 운용되어야 한다.


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리더의 망치