GE의 혁신 DNA

이 책은 2011년에 GE가 위기의식을 가지고 디지털 기업으로 변신을 선언한 후 거의 불가능에 가까운
도전을 해왔던 약 10여 년의 여정을 소개한다. 그리고 이러한 혁신이 기존의 식스 시그마를 넘어 패스
트웍스(FastWorks)를 중심으로 한 전사적인 프로세스 변화를 통해 어떻게 이루어졌는지를 안내하고,
또 그에 따른 자금 배분, 조직 변화 및 종업원의 참여를 어떻게 이끌어냈는지도 소개한다.

GE의 혁신 DNA

▣ Short Summary
GE는 미국을 비롯한 전 세계의 산업 표준을 100년 이상 설정하고, 지배해 왔다. 또한 GE가 추진해온
혁신 방법과 사업 전략은 미국 기업은 물론이거니와 글로벌 제조 기업들의 벤치마킹 대상이 되었다.
그런데 그런 GE가 잭 웰치 퇴임 이후 주가와 시가총액이 하락하면서 투자자들을 비롯해 많은 이들로
부터 실패한 기업으로 인식되는 상황이다. 하지만 과연 정말 그럴까?
이 책은 2011년에 GE가 위기의식을 가지고 디지털 기업으로 변신을 선언한 후 거의 불가능에 가까운
도전을 해왔던 약 10여 년의 여정을 소개한다. 그리고 이러한 혁신이 기존의 식스 시그마를 넘어 패스
트웍스(FastWorks)를 중심으로 한 전사적인 프로세스 변화를 통해 어떻게 이루어졌는지를 안내하고,
또 그에 따른 자금 배분, 조직 변화 및 종업원의 참여를 어떻게 이끌어냈는지도 소개한다. 이 책에서
저자들이 끊임없이 강조하는 것이 있는데, 시대 변화를 읽고, 고객에게 깨어 있는 기업이 되라는 것인
데, 이를 위해 저자들은 다음의 세 가지를 강조한다. 첫째, 조직에 혁신 DNA를 심어라. 둘째, 시대를
선도할 비즈니스 모델을 찾아라. 셋째, 시대와 사업의 특성에 맞게 실행하라.

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GE의 혁신 DNA

구체적으로 1장에서는 130여 년 동안 줄기차게 경영 혁신의 역사를 써가고 있는 GE의 기업 역사에서
포인트가 되는 부분을 알아보고, GE가 ‘산업 디지털 트랜스포메이션’을 진행하게 된 내적 배경을 소개
한다. 2장에서는 산업 전반의 변화로 인한 GE의 도전 방향이 ‘인터넷화’, 그중에서도 ‘산업 디지털 트
랜스포메이션’으로 확정되는 과정을 제시한다. 3장에서는 GE가 사업 모델을 인터넷 비즈니스로 전환하
면서 당면한 과제와 해법에 대해 이야기한다. 그리고 4장에서는 GE가 새로 일하는 방식으로 채택한
패스트웍스에 대해 다루고, 5장에서는 GE의 수평적 조직화에 대해 다룬다. 마지막으로 6장에서는 GE
의 ‘산업 디지털 트랜스포메이션’에서 반면교사할 점을 저자들의 시각에서 제시한다.

▣ 차례
추천사 / 머리글 / Intro GE의 임원 연수, 그 변화의 현장을 가다
1장 경영 혁신의 역사를 써 내려간 GE
01 GE를 혁신으로 이끈 DNA
02 GE의 한계 인식과 새로운 혁신의 시작
2장 디지털화에 도전하고 있는 GE
01 산업의 디지털화가 부른 무한경쟁의 시대
02 새로운 기회를 포착한 GE의 도전
03 제조 기업의 인터넷 비즈니스 예시
04 GE의 디지털 트랜스포메이션 여정
3장 GE의 인터넷 비즈니스 과제와 해법
01 변신을 위한 GE의 6대 도전 과제
02 비즈니스 모델을 바꾸고 있는 GE
03 인터넷 비즈니스 제조 공장, 브릴리언트 팩토리
4장 GE의 새로 일하는 방식, 패스트웍스
01 빠른 프로토타입을 접목한 패스트웍스
02 패스트웍스 진화과정
5장 빠른 대응을 위한 수평적 조직화
01 수평적 조직화를 위한 시스템 구축
02 무엇을 위한 수평적 조직화인가?
6장 GE의 혁신에서 무엇을 배울 것인가?
01 GE는 정말 실패한 기업일까?
02 GE의 디지털 트랜스포메이션에서 무엇을 배울 것인가?
글을 마치며 / 저자 후기 / 참고 문헌 / 부록

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GE의 혁신 DNA

GE의 혁신 DNA

경영 혁신의 역사를 써 내려간 GE
GE를 혁신으로 이끈 DNA
발명왕 에디슨(1847~1931)이 창업한 GE는 지난 130여 년 동안 시장 변화에 놀랍도록 잘 적응하며
꾸준히 성장해 왔다. 하지만 그것은 그냥 만들어진 것이 아니다. 그 이면에는 뼈를 깎는 내부의 지속
적인 변화와 혁신 노력이 있었다. 이러한 GE의 주요 특징은 다음과 같이 요약할 수 있다. ‘① 경영 리
더십 확보 ② 리더의 혁신 정신 ③ 인재 양성 시스템 ④ 벽 없는 조직 ⑤ 회사의 경영 시스템’
이중에서도 특히 혁신 마인드 중심의 경영 리더십 확보는 GE 성장 비결의 핵심이라 할 수 있다. 경영
리더십을 기준으로 했을 때, GE는 다음의 4단계로 나눌 수 있다. ‘① 1기 - 창업기(에디슨~ ): 기술 중
시, 경영 관리, 인재 제일 등 경영 체제 공고화 ② 2기 - 성장기(윌슨~ ): 전문 경영인 체제 등으로 시
장 선점 ③ 3기 - 성숙기(웰치~ ): 초우량 기업을 향한 강력한 경영혁신(포트폴리오 & 식스 시그마)
④ 4기 - 변신기(이멜트~ ): 제조 기업으로 서비스형 비즈니스에 도전’
GE의 한계 인식과 새로운 혁신의 시작
GE는 미국을 비롯한 전 세계의 산업 표준을 100년 이상 설정하고, 지배해 왔다. 또한 GE가 추진해온
혁신 방법과 사업 전략은 미국 기업은 물론이거니와 글로벌 제조 기업들의 벤치마킹 대상이 되었다.
그런 GE가 최근 몰락의 길을 걷고 있는 것은 아닌지 의구심을 가진 사람들이 많다. 과연 GE는 과거의
화려한 영화를 뒤로 하고 몰락할 것인가, 아니면 다시 혁신을 통해 폭풍 성장을 할 것인가? 먼저 그동
안 GE에는 도대체 무슨 일이 일어났는지 살펴보자.
사업 전환 과제와 경영 여건 악화: GE는 과거와 달리 생산성의 한계에 부딪혔다. 또한 고수익을 내던
사업마저 수익이 하락하고, M&A도 더 이상 성장 전략이 되지 못하는 상황에 빠졌다. 참고로 잭 웰치
가 물러나면서 이멜트에게 준 미래 준비 과제의 주요 내용은 e비즈니스와 서비스 사업으로의 전환이었
는데, GE는 2000년대 초반부터 이를 준비하고 투자를 했으나, 제조 기업 GE의 매출 중 30%를 차지
하는 금융 사업부(비제조 부문)가 글로벌 경영위기를 거치면서 발목을 잡는 상황에 이르고 말았다.
시대 변화 수용이 더딘 제조업의 특성: 잭 웰치는 “변화 이전에 변화하라”고 강조하며 시대의 변화보
다 빠른 선제적인 내부 혁신을 추진해 왔다. 제프리 이멜트 역시 선제적인 내부 혁신을 추진했다. 그
런데 이는 급속한 디지털 기술 및 시장 환경 변화에 부응하기 위해 기존과 다른 형태의 디지털화된 제
조 기업으로 변신해야 하는 도전에 대응하기 위한 것이었다. 특히 서비스업의 디지털화를 주도한 구글,
아마존과 IBM 등의 엄청난 성장과 영향력은 제조 기업 GE로 하여금 위기감을 안겨주기에 충분했다.
이들 기업이 제조업에 진입할 가능성이 높고, 일부 기업은 이미 진입하는 흐름을 보였기 때문이다. 이
들 기업은 기존의 디지털화 경험을 바탕으로 새로운 접근을 통해 제조업 분야의 혁신적 제품 및 서비
스를 제공할 가능성이 컸다. 반면 GE는 전통적인 제조 기업 마인드를 가지고 있었기 때문에 이러한
혁신적인 제품 및 서비스 제공에 더딜 수 있었다. 결국 이로 인해 GE의 경쟁력이 약화되었다.

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GE의 혁신 DNA

4차 산업혁명 시대, GE의 달라진 혁신 방식: GE는 앞서 설명한 이유들로 인해 기존과 다른 형태의 디
지털화된 제조 기업으로 변신을 시도하게 되는데, 큰 방향은 디지털 혁신 혹은 디지털 트랜스포메이션
으로 요약할 수 있다. GE는 인터넷 비즈니스 기업으로의 전환을 선언하고, 그러한 대전환이 없이는 제
조 기업의 유지와 성장이 절대 불가능하다는 인식을 조직 내에 전파하고, 이를 구현할 디지털 리더와
소프트웨어 인력의 확충으로 디지털 마인드를 혁신하고자 하였다.
또한 제조업의 아날로그적이고 폐쇄적인 방식에서 벗어나 고객의 요구를 신속하게 확인하고, 스타트업
방식으로 업무 방식을 바꾸는 것도 시도하였다. 이를 위해 GE는 패스트웍스라는 틀을 개발하여 보급
하고, ‘GE Belief’라는 직원 행동 가이드도 제공하였으며, 업무 방식의 변화에 장애가 되는 기업의 제반
시스템을 바꾸는 것은 물론 제조 기업에 생소한 비즈니스 모델까지 혁신을 시도하게 된다.
GE의 포트폴리오 재구성과 관련하여 관심을 가지고 보아야 할 부문이 GE 어디티브(GE Additive)와
GE 디지털이다. 이와 함께 최근 GE의 사업화 기본 프로세스를 정리하면 다음과 같다. ‘① 우리가 잘
하고 있는 것을 사업으로 연결한다. ② 사업화가 가능하다고 판단되면 전문가와 전문 기업을 인수한다.
③ GE 내부에서 검증을 실시한다. ④ 내부 검증 후에 외부에 검증과 판매를 시작한다.’
한편 GE는 2017년 기준으로 매출 130조 원, 임직원 수 30만 명을 기록했다. 많은 사업부 중 대체로
GE 애비에이션과 GE 헬스케어가 캐시 카우(Cash Cow) 역할을 했다. 하지만 일부 사업의 경우, 글로
벌 금융위기의 여파(GE Capital 사업)와 시장 트렌드 변화(GE Power 사업)로 경영 실적이 악화되어 미
래를 위한 포트폴리오 변화 등에 어려움을 겪었다. 그럼에도 불구하고 GE는 미래를 위한 준비로 잘
하던 것을 사업으로 연결시키는 전략적 선택을 감행했다. 이를 위해 필요한 회사를 인수하거나 전문가
를 영입해 사내의 사업 부문에서 시범적으로 활용했다. GE 어디티브와 GE 디지털이 대표적이다.
GE 어디티브는 약 20년 동안 적층제조 기술을 검토해 이를 2012년 항공기 신형 엔진의 연료노즐 개
발 때부터 활용하기 시작했다. 2016년 사업부를 신설하고 콘셉트 레이저와 알캠을 인수한 후, 내부에
서 적용 가능성을 확인해 조만간 성과를 보일 것으로 기대된다. GE 디지털은 GE 연구소 내 GE 소프
트웨어로 출발하여 2015년 사업부로 독립했다. 대표적 제조 사업인 GE 애비에이션의 엔진 유지 및 보
수로 시작한 GE 디지털은 2011년 시스코 출신의 빌 루를 영입하면서 사전 준비 작업을 했고, 회사 내
적용을 통해 가능성을 확인한 후 외부 확대를 추진하고 있으나 어려움에 직면해 있는 상황이다.
GE의 미래는 어디로 갈 것인가?: 최근 GE는 지금까지와는 차원이 다른 혁신을 꾀하고 있다. 고객의
생활 패턴과 추구 가치의 변화, 기술 변화에 부응한 제품 및 제조 프로세스, 비즈니스 모델의 혁명적
변화를 시도하고 있다. 이는 사업 영역과 관련된 산업에서 선도적인 변화를 주도함으로써 생존 가능성
을 높이는 혁신이라고 할 수 있는데, 이러한 혁신은 미래를 바라보는, 호흡이 긴 혁신이다. 참고로 GE
가 생산하는 비행기 엔진, 발전기 등은 수십 년 동안 사용하는 제품이고, 개발에도 오랜 시간이 걸린
다. 따라서 GE의 혁신은 성과를 가늠하는 데 오랜 시간이 필요하다.
또한 GE의 선도적인 투자가 성과로 나타나는 것은 경쟁 기업에 비해 얼마나 우위를 가지는가에도 달
려 있지만, 새로운 제조업의 생태계가 GE에게 얼마나 유리하게 구축될 것인가에도 달려 있다. 따라서
GE의 혁신 성과에 대해 단기적인 실적을 바탕으로 경영적 판단을 하는 것은 문제의 여지가 있다. 한
편 GE의 이러한 혁신이 경영성과가 전체적으로 악화되는 상황에서 추진되었기에 그 결과에 부정적인

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GE의 혁신 DNA

견해를 가질 수도 있다. 그러나 방금 말한 것처럼 단기적인 성과로 그들의 혁신에 대해 판단하는 것이
무리라는 것 외에도 추가적으로 고려할 점이 있다. GE는 여러 사업 부문을 가진 복합 대기업
(Conglomerates)으로 경영성과는 여러 사업 부문의 성과가 모여서 나타난다는 것이다. 만약 악화된
경영성과가 GE가 추진하는 혁신과 직접 관련이 없는 사업 부문 때문에 발생한 것이라면, 혁신의 성과
를 GE 전체의 성과와 관련지어 결론을 내리는 것은 무리일 수 있다. 따라서 GE의 미래를 바라볼 때,
우리는 그들의 단기 실적만을 바라보기보다는, 새로운 비즈니스 모델을 정립하고, 제품 및 공정 혁신
의 독특한 변화를 추구하고 있는 모습에 주목할 필요가 있다.

디지털화에 도전하고 있는 GE
산업의 디지털화가 부른 무한경쟁의 시대
산업의 디지털화가 성숙해짐에 따라 제조업은 ‘서비스화’, ‘인터넷화’되어 가고 있는데, ‘서비스화’는 제
품 공급 활동 대비 서비스 공급 활동의 비중이 높아지는 것을 의미하고, ‘인터넷화’는 비즈니스 활동에
서 인터넷 매개 활동의 비중이 높아지는 것을 뜻한다. 그리고 서비스 기업도 변화되는 제조업 시장에
속속들이 진입하고 있다. ‘서비스화’, ‘인터넷화’되는 새로운 제조업, 즉 신제조업이라고 칭하는 제조업
시장의 주도권을 두고 경쟁을 벌이고 있는 것이다. 이뿐 아니라 스마트 시티, 농업, 소매업, 운송업,
보건의료, 에너지 산업처럼, 제조업과 유사하게 자산의 비중이 높은 산업에서도 디지털화가 진행됨에
따라 모든 분야에서 시장 주도권 경쟁이 벌어지고 있다.
급속히 발전하고 있는 ‘산업 인터넷 비즈니스’: 구글, 아마존 등은 인터넷과 소프트웨어를 활용해 ‘개별
고객에게 적합한 가치’를 제공하는 인터넷 서비스 기업인데, 이들은 기존 서비스업의 비즈니스에서 인
터넷 매개 활동의 비중을 높여 ‘인터넷화’하거나 새로운 종류의 ‘인터넷화’ 서비스업을 탄생시켰다. 이
들은 주로 인터넷으로 연결된 소비자를 상대로 비즈니스를 하는 이른바 ‘소비자 인터넷 서비스 기업’이
라고 할 수 있는데, 이를 영어권에서는 ‘소비자 인터넷 비즈니스’라고 한다.
앞으로 약 20년간 ‘서비스화’ 혹은 ‘인터넷화’되는 제조업, 운송업, 농업, 보건의료 산업 영역에서 활동
하는 인터넷 비즈니스 기업들이 이들 기업을 대체할 것으로 전망된다. 이러한 기업이 종사하는 사업을
영어권에서는 ‘산업 인터넷 비즈니스’라고 한다. ‘산업 인터넷’이란 위에 언급한 산업 영역의 사물
(Things), 기계, 컴퓨터, 사람을 연결하는 인터넷을 뜻한다. 많은 산업 전문가들은 조만간 이들 ‘산업
인터넷 비즈니스 기업’이 빠르게 성장해 세계 산업의 성장을 이끌어 갈 것으로 전망하고 있다.
‘산업 인터넷 비즈니스’의 기회가 넓어지고 있다: 최근 구글 등 IT 및 소프트웨어 관련 업체들이 스피
커와 휴대폰 사업을 비롯해 반도체 제조업에까지 진출했는데, 이들은 제조 현장에서 하드웨어 기술을
활용하여 데이터를 대량으로 추출하고 활용함으로써 새로운 가치를 창조하는 비즈니스를 본격적으로
찾고 있다. 이러한 상황에서 GE는 IBM, SAP 및 빅데이터를 기반으로 한 스타트업 기업들이 고객사에
자신들이 판매한 장비에서 추출한 데이터를 분석해 서비스를 제공하는 상황에 직면하게 되었다.
예로 IBM의 Smarter Planet Initiative 2008은 연결된 디바이스와 산업 장비에서 추출한 데이터를 분석
해 고객에게 보다 나은 서비스를 제공하는 프로그램인데, 이는 GE의 에너지 사업 영역을 침범하고 있
다. 따라서 이에 대응하지 않을 경우, GE는 자신들의 장비를 활용해 IBM이 부가가치를 창출하는 것을

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GE의 혁신 DNA

눈 뜨고 쳐다볼 수밖에 없고, 만약 주도권을 빼앗긴다면 GE는 하청업체로 전락할 수도 있다.
전통적인 전략의 한계에 직면한 GE: 세계 경제는 1994~2004년에 비해 2005~2015년까지 생산성의
증가폭이 둔화되었다. 2016년 로트먼은 진보정책연구원의 경제학자인 맨델과의 인터뷰를 인용해, 미국
의 경제성장률이 10여 년 전에 비해 낮아진 이유를 제조업 및 보건과 같은 하드웨어 산업의 성장률이
0.9%로 낮아졌기 때문으로 보았다. 반면 금융이나 서비스 부문 같은 디지털 산업의 증가율은 2.8%로
높았다고 밝혔다. 이러한 배경 하에서 제조업에 종사하는 GE는 2000년대에 낮은 생산성을 경험했다.
그리고 주요 수입원인 금융 수입이 2008년 금융위기로 줄어들고, 투자 대상이 되는 비금융 관련 다각
화 산업의 성장도 한계에 봉착했다. 그러자 GE는 제조업, 헬스케어 등 지금까지 생산성 향상이 더딘
산업이 디지털화로 인해 새롭게 발전할 것으로 판단하고, 디지털화를 적극적으로 추진하는 산업 인터
넷 이니셔티브(Industrial Internet Initiative)를 추진하게 되었다.
새로운 기회를 포착한 GE의 도전
새로운 기회 포착의 배경: 기술혁신을 통한 성장을 추구함에 있어 GE는 선도적으로 디지털 트랜스포
메이션을 경험한 서비스 업종 기업에서 새로운 모델을 찾았는데, 바로 아마존이다. 아마존의 경우, 고
객 데이터를 클라우드에 보관하고, 이를 바탕으로 고객이 원하는 것을 제공한다. 이것은 소비자를 대
상으로 한 비즈니스다. 반면 GE와 같은 중공업 분야의 산업재는 고객사를 대상으로 하고, 데이터의 크
기도 크고 복잡하다. 또 아마존의 일반 소비자와는 달리 고객사의 데이터를 수집하려고 해도 그 수가
적을 뿐만 아니라 수집 가능한 정보도 한계가 있다. 그런데 고객사에 데이터 협조를 요청하는 것은 어
려운 반면, 고객사에 공급하는 제품에서 자동적으로 데이터가 흘러들어오게 하는 것은 가능하다.
이는 고객사에게 공급하는 엔진 등에 센서를 달아 데이터가 자동적으로 모이게 하는 것을 뜻한다. 이
렇게 되면 모인 데이터를 분석하여 고객의 문제를 해결하는 맞춤형 서비스 제공이 가능해진다. 이렇게
보았을 때 산업 인터넷 비즈니스는 소비자 인터넷 비즈니스의 창조적 모방에서 나온 것이라고 해도 과
언이 아니다. 이를 위해 GE는 시스코에서 부사장으로 ‘첨단 서비스 및 솔루션’ 개발을 담당했던 빌 루
를 영입한다. 고객에게 원하는 것을 제공하기 위해 제조 기업 입장에서는 기존 서비스 기업의 인터넷
을 활용한 서비스를 모방하는 것도 물론 중요하다. 하지만 그와 함께 인터넷 연결 환경에서, 기존 서
비스 기업에 존재하지 않았던 ‘물건을 만들어 공급’하면서 서비스를 제공하는 것도 중요하다. 이런 판
단 아래 GE는 제조업의 데이터 중심 서비스화를 추구하는 산업용 사물인터넷과 개별 고객의 요구에
맞춘 제품 공급을 가능하게 하는 적층제조(3D 프린팅) 기술에 적극적으로 뛰어들게 된다.
제조 인터넷 비즈니스 추진 시작과 창조적 모방: 필자들이 보기에 GE가 제조 인터넷 비즈니스 분야로
진출하는 데 있어 ‘소비자 인터넷 비즈니스’ 기업들의 정보를 응용한 ‘창조적 모방’은 탁월한 선택으로
보인다. 그 외에도 GE는 여러 가지 모방을 통해 다양한 변화를 꾀하게 된다.
인터넷 비즈니스 모델화의 진통: 제조 인터넷 비즈니스 모델의 출발은 GE 내부 상황상 소프트웨어 시
스템을 종합적으로 정리하여야 할 필요성을 자각하면서 이루어졌다. 그러나 점차 진행되면서 거대한
도전에 직면하고 이를 극복하기 위한 진통이 나타나게 되었다. 그동안 GE가 만든 솔루션은 많았지만
소프트웨어 간 시너지도 존재하지 않았고, 중복된 부분도 많았다. 이를 해결하는 방법은 소프트웨어를
모듈화하고, 공통된 아키텍처를 바탕으로 만드는 것이었다. 최근 소프트웨어 솔루션이 온라인 플랫폼
을 바탕으로 이루어지는 점을 감안하면 이러한 아키텍처를 온라인 플랫폼과 연결해 운영하는 것이 가

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GE의 혁신 DNA

능하다. 여기까지는 선도적인 제조 기업이라면 쉽게 도달할 수 있는 결론이다. 여기서 플랫폼화에까지
생각이 미치면, 새로운 비즈니스 모델 가능성도 생각해 볼 수 있다. 그렇다면 GE의 산업 인터넷 비즈
니스는 어떤 형태일까? 소비자 인터넷 비즈니스는 고객과 인터넷으로 연결된 비즈니스다. 소비자는 주
문 과정에서 자신의 정보를 제공할 뿐만 아니라 제품 관련 정보를 공유하는 SNS 망을 통해서도 자신
의 정보를 제공하는데, 제조업은 이것이 쉽지 않다. 고객사가 정보 제공을 꺼리기 때문이다. 그래서 제
조업의 경우에는 고객사로부터 정보를 받기보다 고객에게 판매한 제품에서 데이터를 직접 받는 접근을
취한다. 하지만 고객사는 이런 데이터 제공 역시 꺼린다. 이를 해결하는 방법은 고객사가 제공한 데이
터가 자사의 이익에 도움이 되게 하는 것이다. 인터넷으로 연결된 제품으로부터 데이터를 받고 분석하
여 고객의 성과에 보탬이 되는 서비스를 제공할 수 있다면 협조를 얻을 수 있다.
아마존, 구글, 페이스북 등 소비자 인터넷 비즈니스 기업들은 대부분이 플랫폼을 바탕으로 경쟁하는데,
이들의 플랫폼은 소비자들이 정보를 제공하고, 공유한다. 참고로 GE는 이를 벤치마킹해 고객사로부터
흘러들어오는 데이터를 수집하고, 분석해 활용하는 플랫폼으로 프리딕스(Predix)를 운영한다. GE는 자
사의 가스터빈, 풍력 발전기 등의 제품이 프리딕스 OS와 호환되고, 연결되도록 했다. 이를 바탕으로
자사 제품의 예지 정비와 서비스가 가능하도록 하는 것은 물론, 고객사가 그들의 고객에게 들어오는
데이터를 통해 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 체제까지 갖추고자 하였다.
데이터 자산화의 핵심은 모델링 : 제조업의 데이터 자산화를 위해서는 사업 목적에 맞는 데이터 창출,
수집, 축적, 분석 시스템을 모델링해야 한다. 따라서 데이터 자산화의 핵심은 모델링이라고 할 수 있다.
데이터 모델링을 통한 데이터 자산화는 기업 운영에 있어 실물 모델을 통한 운영과 데이터 모델을 통
한 운영을 결합하여 효과적인 운영을 가능하게 한다. 데이터 모델은 고객에게 가치를 창조할 수 있게
하는 고객의 데이터 모델과 고객에게 제공하는 제품 및 서비스를 창조하고 공급하는 과정과 관련된 데
이터 모델 모두를 포함하며, GE의 경우도 데이터 자산화가 모델링을 바탕으로 이루어졌다.
GE의 디지털 트랜스포메이션 여정
GE의 제조 인터넷 비즈니스 기업으로의 도전은 2011년 산업 인터넷 이니셔티브의 추진과 함께 시작
되었다. 그와 함께 다양한 고객과 복잡한 운영을 최적화하고, 실시간으로 예지 솔루션을 제공할 수 있
도록 기계, 데이터, 사람을 연결시키며, 데이터 합성과 분석을 제공할 수 있도록 열린 글로벌 네트워크
를 제안했다. 이를 통해 GE는 제조 기업에서 산업 인터넷 비즈니스 기업으로의 전환을 선언했다. 이것
은 소프트웨어를 주변부 영역에서 중심 영역으로 이동시키고, 제품을 만들던 제조 기업에서 서비스 주
도의 제조 기업으로 변화하겠다고 선언했음을 의미한다. GE가 산업 인터넷 이니셔티브를 발표했다는
것은, 2000년대부터 환경 변화를 분석하고 대응 방향을 모색한 후에 디지털 변신을 위한 전략적 방향
과 로드맵, 우선순위가 정해졌음을 뜻한다. 이를 위한 디지털 변신 과정은 크게 보았을 때 GE 전체 사
업의 포트폴리오 조정과 사업부 통합 및 실행으로 나눌 수 있다.

GE의 인터넷 비즈니스 과제와 해법
변신을 위한 GE의 6대 도전 과제
디지털 시대에 맞게 일하는 방식: [빠른 혁신을 위한 패스트웍스(Fast Works)] 아마존, 구글 등 소프트
웨어 중심의 ICT 기업이 제조업 분야에 속속 진입하고 있는데, 이들은 빠른 혁신 프로세스를 갖추고

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GE의 혁신 DNA

있다. 그런데 규모가 큰 기존 제조업체가 이러한 속도를 이겨내기란 사실 쉽지 않다. 하지만 2015년
이멜트는 “제조 기업은 해당 기업이 원하든 원하지 않든 정보 사업(Information Business) 영역에 속해
있다”라고 말한 바 있다. 그런데 정보 사업 영역은 벤처기업들의 출몰이 잦은 분야로 그들과 같은 속
도를 내지 않으면 안 된다. 이를 위해 GE는 제조업의 체질을 극복하고 시대에 맞는 빠른 혁신이 가능
하도록 하는 톱다운 방식의 패스트웍스라는 툴을 개발해 회사 전반에 활용하고 있다.
[자율적 의사결정을 위한 직원행동 가이드, GE Belief] GE는 디지털 트랜스포메이션을 추구하는 혁신
기업이 되려면 가장 중요한 것이 전 직원의 문화를 바꾸는 것임을 깨닫고, GE가 문화를 바꾸기 위해
채택한 것은 GE의 인재상이라고 할 수 있는 ‘GE Value(가치)’를 2014년 ‘GE Belief(신념)’로 바꾸는 것
이었다. 이는 종업원의 기대 행위에 대한 가이드 원칙이라고 할 수 있다. 참고로 GE Value는 개인의
경향성 내지는 특질을 단어로 표현한 것으로, 외부 지향, 명확하고 알기 쉬운 사고, 상상력과 용기, 포
용력, 전문성 등을 포함한다. 반면 GE Belief는 고객 중심적으로 깨어나 행동에 옮기도록 하는 내용으
로 다음과 같다. ‘① 고객이 우리의 성공을 결정한다. ② 속도를 내려면 군살을 빼라. ③ 이기려면 배우
고 적응하라. ④ 서로 힘을 실어주고 격려하라. ⑤ 불확실한 세상에서 성과를 올려라.’
[디지털 시대, 평가 방식도 달라져야 한다] 기존의 임직원 평가 방식은 고객 지향적, 혁신 지향적 행
위를 할 때 불리한 평가를 할 여지를 가지고 있다. 그래서 GE는 기존의 평가 방식을 폐기하고, 고객
지향적, 행위 지향적 행위를 할 때 도움을 주는 코칭 방식의 평가 방법을 도입한다. 구체적으로 GE는
협업을 강화하고 임직원들을 육성한다는 관점에서 평가 제도를 바꿨다. 1년에 한 번 평가하던 방식을
폐지하고, 모바일 앱을 중심으로 수시로 피드백을 한다. 물론 연말에 상사가 종합적으로 정리하여 피
드백을 하기도 하는데, 역량 개발 관점에서 별도의 양식 없이 격식에 얽매이지 않고 진행한다.
GE는 PD@GE(Performance Development at GE)라는 모바일 앱을 개발해 활용하고 있는데, 상사는 물
론이고 동료, 타 부서 구성원 등 사내 모든 임직원에게 피드백을 요청할 수 있다. 평가 제도가 달라짐
에 따라 보상 제도도 바뀌고 있다. 기존의 랭킹 제도가 사라지다 보니, 평가 등급과 보상 간의 연결고
리가 약화되고 있으며, 보상을 어떻게 할 것인지 고민 중에 있다. 핵심 과제는 ‘절대 평가 방식을 활용
하되, 성과에 상응하는 보상을 어떻게 할 것인가’ 하는 부분이다.
[프로세스를 지원하는 조직 만들기] 지금과 같은 상황에서 성공하는 조직이 되기 위해서는 수평적 소
통에 바탕을 둔 빠른 혁신이 가능해야 한다. 즉, 대기업의 관료적인 조직에서 탈피해 벤처와 같이 간
단한 형태의 조직이 되어야 한다. 그리고 현장의 기술 및 수요 변화에 민감하게 반응하는 조직이 되려
면 이를 잘 간파하고 대응 방안을 마련해 자발적으로 추진하는 것이 가능한 조직 구조를 갖춰야 하는
데, 이러한 프로세스를 정착시키기 위해서는 이를 지원하는 부서를 만들고, 이를 방해하는 조직의 문
제점을 개선하는 체계를 만들어야 한다. 이를 위해서 GE는 위원회(Committee나 Board)를 만들어 문
제점을 상위 경영자에게 보고하고, 문제가 되는 조직체계의 개선을 시도했다.
ROI 의존에 대한 고려: [ROI가 사업 성패를 결정하지는 않는다] 4차 산업혁명에 대응하다 보면 많은
딜레마에 빠지게 마련이다. 대표적인 것이 ROI(투자 수익률)가 불투명해 투자에 어려움이 따른다는 것
이다. 그러나 투자를 하지 않으면 생존을 위협받는 상황에 직면할 수밖에 없다. 실제로 많은 기업들이
ROI에 의존한 의사결정 때문에 투자를 하지 못하고 결국 생존의 위협에 직면한다.

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GE의 혁신 DNA

[투자회수 위험 vs. 미행동 위험 : 축적 회피 시 시간의 보복] 불확실한 투자에 대한 회피는 해당 기업
의 본전을 유지시키는 것이 아니라, 기업의 생존 가능성을 더욱 희박하게 만들고 장기적 손실을 야기
하는 미행동 위험(ROI: Risk of Inaction)의 가능성이 있다. 이러한 경우에는 축적성이 높은 변화여서 지
금부터 쌓아가지 않으면 경쟁력을 확보한 기업이 나타날 때 당할 수밖에 없다. 특히 디지털 트랜스포
메이션은 영향력이 크고 축적성이 큰 기술 영역을 활용하여 이루어지기 때문에 축적 지향적인 전략적
투자가 필요하다. 실제로 GE는 불확실성에도 불구하고 투자를 하는 접근 방법을 취했다. 이는 CEO였
던 이멜트가 강조한 혁신 중심의 유기적 성장이라는 전통을 잇는 것이기도 했다. 불확실성에 대한 도
전은 무조건적으로 자금을 지원할 것이 아니라, 불확실성과 투자수익성에 대한 리스크를 계산하는 접
근을 통해 이루어져야 한다. 단기적인지 장기적인지, 특정 부서 안에서의 투자 수익성인지 아닌지, 측
정 가능한 수단과 방법론을 명확히 하여 리스크를 계산하는 방식으로 미래를 예측하고 가늠해야 한다.
그리고 ROI를 계산함에 있어 특정 부서 차원을 넘어 기업 전체적인 차원에서 비용을 산출하고, 적층제
조 투자 결과에 대해 고객이 누리는 혜택까지 고려해야 한다.
기술 인력의 하드웨어 중심 극복: 기업이 시대 변화에 적절히 대응하기 위해서는 현장 응용 지식을 갖
춘 인력이 필요한데, 최근에는 3D 프린팅, 산업용 사물인터넷, 데이터 분석 관련 소프트웨어 등에 대
한 지식과 이를 현장에 적용하는 데 있어 시장 타당성을 점검할 수 있는 응용 지식을 갖춘 인력이 필
요하다. 하지만 대부분의 기업에서 이를 수행할 수 있는 인력은 절대 부족한 것이 현실이다.
제조업 중심의 GE 또한 여러 사업부를 아우르는 소프트웨어 전략이 없었다. 그 와중에 소프트웨어 전
략을 세워야 하는 상황에 직면했다. 그래서 GE는 각 사업부별로 만들어지고 있는 소프트웨어를 전사
적 차원에서 효율적이고 체계적으로 개발하고, 시너지를 낼 수 있도록 기존 사업부의 디지털 트랜스포
메이션을 도와줄 인력을 확충하게 되는데, 이때 이멜트가 낙점한 인물이 빌 루였다. 그는 처음에 GE의
요청을 받아들이지 않았지만, 이멜트가 제시한 미래 전략과 설득 때문에 GE로 자리를 옮겨 소프트웨
어 인력 충원에 앞장서게 되고, 이를 통해 GE를 소프트웨어 기반 제조업으로 변화시킨다.
아무튼 GE는 ‘제조업의 디지털 트랜스포메이션’을 위해 대대적으로 소프트웨어 인력을 확충한 최초의
제조 기업이며, 대표적인 사례가 2,000명 규모로 인력을 충원한 소프트웨어센터다. 한편 기업 인수도
기술 인력 충원의 한 가지 방법인데, GE는 적층제조를 제조혁명의 중요한 기술로 보고, 이에 대한 인
력 문제를 모리스 테크놀로지, 콘셉트 레이저 등 세계적인 3D 프린터 업체를 인수해 해결하려 했다.
로컬에 의한 로컬을 위한 혁신: GE는 인도나 중국 등 해외의 신흥 시장이 기존의 미국 시장보다 크고
성장 속도가 빠름에도 불구하고, 본사 중심의 사업부 운영에 따른 혁신을 추진해왔다. 그러다 보니 GE
는 시장 수요에 대한 반응이 느리다는 문제점을 안고 있었다. 즉, 다국적 기업으로서 아시아권 고객에
게 깨어 있지 못한 문제점을 지니고 있었다. 그래서 GE는 1995년 후반부터 자율적으로 이익 및 손실
을 관리하는 지역성장 팀(Local Growth Team)을 배치하여 혁신을 주도했고, 본사는 이에 협조하는 모
양새를 갖추고, 본사에서 역량을 갖추지 못한 것은 현지에서 실험하는 형태를 취했다. 그 결과, 인도와
중국에서 개발된 값싸고 좋은 품질의 제품이 오히려 미국으로 수출되는 ‘역혁신(Reverse Innovation)’이
라는 결과가 나타나게 되었다. 그 후 GE는 2011년 홍콩에 본사를 둔 글로벌 성장조직(Global Growth
Organization)을 출범시켰다. 이는 12개의 전 세계 지역 조직을 합친 것으로, 현지의 주요 시장을 위한
제품 개발 및 판매 서비스는 물론, 필요에 따라 글로벌 자원을 끌어올 수 있는 권한도 가졌다. 그리고
글로벌 성장조직이 출범한 2011년 GE는 중국에 처음으로 혁신센터를 설립했다. 그리고 중국에서의

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GE의 혁신 DNA

성공으로 인해 혁신센터를 다른 곳으로 더욱 확대하게 되었다. 이를 통해 GE가 지역에서 혁신을 촉진
하는 방향으로 이동했음을 알 수 있다.
글로벌 생태계 조성: GE는 하드웨어의 디지털화에 따라 운영체계(OS)와 플랫폼 영역에 진출했는데,
GE의 프리딕스는 플랫폼이자 운영 시스템이기도 하다. GE는 클라우드에서 프리딕스 플랫폼을 통해 자
사의 가스터빈이나 풍력발전기뿐 아니라 타사 제품이나 하드웨어까지 작동하도록 하고 있다. 이러한
운영체계와 플랫폼은 그 위에서 움직이는 응용 소프트웨어, 즉 앱이 많을수록 가치가 높아지는 네트워
크 외부성을 가진다. 그래서 GE는 프리딕스 중심의 생태계 조성을 위해 앱을 만드는 파트너나 개발자
들을 위한 워크숍을 개최하고 있다. 그리고 ‘마인드&머신즈 컨퍼런스’를 통해 산업 인터넷 비즈니스에
대한 GE의 성취를 홍보해오고 있다. 그런데 이러한 활동들은 오픈 혁신과 자사의 운영체계 및 플랫폼
을 바탕으로 수평적 협력 생태계를 조성하기 위함이다.
또한 GE는 AT&T, 시스코, IBM, 인텔 등과 함께 2014년에 설립한 산업인터넷컨소시엄에 창립 멤버로
서 설립 자금을 제공하고, 주도적 역할을 하며 산업 인터넷 생태계를 조성하기 위해 노력해왔다. 산업
인터넷컨소시엄은 산업 인터넷 비즈니스가 실현될 수 있도록 공통의 아키텍처 개발은 물론, 이에 대한
구체적인 테스트 베드를 실현함으로써 사실상의 표준(De Facto Standard)을 정착시키고, 이 과정에서
글로벌 전문가 네트워크를 구축해 글로벌 인터넷 비즈니스 생태계를 조성하려 하고 있다.

GE의 혁신에서 무엇을 배울 것인가?
GE는 정말 실패한 기업일까?
디지털 트랜스포메이션이 GE를 망쳤다?: 한국 사회에서는 주가 하락과 이멜트의 퇴진으로 ‘GE는 실패
한 기업이다’라는 분위기가 팽배한데, 이런 견해는 GE가 디지털 트랜스포메이션을 위해 추진한 혁신적
대안과 그 결과가 그려낸 여러 궤적에 대해 살펴보는 눈을 가리는 문제점이 있다. 빠른 기술 변화에
깨어 있는 기업, 고객이 원하는 것이나 잠재적으로 원하는 것에 보다 깨어 있는 기업이 되기 위해서는
시행착오가 불가피하다. 디지털 트랜스포메이션 추진 과정에서 경영성과가 저조하게 나타난다면 원인
을 찾고 개선해 나가면 된다. 지속적으로 개선해 나간다면 미래에 대한 희망이 존재한다.
GE가 꿈꾸는 디지털 트랜스포메이션의 미래: GE의 디지털 트랜스포메이션은 탐색 단계, 선언 단계,
실행 가속화 단계, 스케일업 단계로 나눌 수 있는데, GE는 2011년 산업 인터넷 이니셔티브를 선언하
면서 탐색 단계를 넘어 선언 단계로 들어섰다. 그 이후로 10여 년이 지나 GE는 현재 실행 가속화 단
계, 스케일업 단계에 이르는 여정을 추진하고 있다고 볼 수 있다. GE는 이러한 여정 가운데 ‘어떻게 하
면 미행동 위험(ROI, Risk of Inaction)과 투자수익률(ROI, Return on Investment)의 불확실성 문제를 극
복할 것인가?’의 문제와 늘 씨름해왔다. 그리고 또 ‘디지털 트랜스포메이션의 추진을 통해 지속적으로
성장하려면 어떻게 해야 하는가?’ 하는 문제도 결코 간과할 수 없는 문제다.
현재 GE의 상황으로 보았을 때 디지털 트랜스포메이션을 통한 지속적 성장은 쉽지는 않아 보일 수도
있고, 이런 변화가 성장으로 이어지기 위해서는 여러 가지 변수가 작용해야 할 것이다. 그러나 항공기
엔진, 발전기 등의 사업은 천문학적인 개발 자금을 투입한 후 10여 년이 넘는 오랜 기간 동안에 수익
을 거두어들이는 산업의 성격을 가지고 있기에 성장 효과는 장기적으로 나타날 것으로 전망된다.

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GE의 혁신 DNA

제조 기업이 영속적으로 성장하려면 고객이 원하는 제품과 서비스를 경쟁력 있는 조건으로 제공하기
위한 지속적인 혁신이 필요하고, 지속적인 혁신을 위해서는 기업 전체 차원에서 ‘고객’과 ‘기술’에 깨어
있는 기업이 되어야 한다. 패스트웍스와 GE Belief도 결국은 GE가 깨어 있는 조직이 되기 위해 추진한
것이다. 이를 위해 경영자는 ‘우리는 정말 고객이 원하는 것을 알고 있는가?’, ‘우리가 생각하는 솔루션
은 고객이 원하는 것인가?’, ‘새로운 기술은 고객 지향적 솔루션을 제공하는 데 어떤 새로운 기회를 주
는가?’를 끊임없이 묻고, 모든 직원들은 구체적인 방법을 찾아 실행을 해야 한다. 그와 함께 내부뿐 아
니라 사외의 협력 대상까지 수평적 소통을 확대해 나가야 할 것이다.
GE의 디지털 트랜스포메이션에서 무엇을 배울 것인가?
GE가 디지털 트랜스포메이션을 선언한 후 수많은 기업들이 그 여정을 시도하게 되었다는 점에서 GE
는 선구자로서 타 기업이 모방할 사례를 제공하고 있다. 따라서 GE의 도전기를 단순히 성공과 실패로
단정하기보다는 ‘왜’, ‘무엇을’, ‘어떻게’의 시각으로 이해한다면 제조 강국을 추구하는 한국의 기업인들
에게 많은 시사점과 학습의 기회를 제공할 것이라고 생각된다.
GE는 130여 년의 역사를 가진 전통적인 제조 기업이다. 산업의 역사와 함께해 온 GE가 4차 산업혁명
을 기존의 생각과 방식으로는 대응이 불가능하다고 인식해, 서비스형 인터넷 비즈니스 제조업으로 사
업 모델을 전환하고, 디지털 트랜스포메이션에 도전토록 한 힘은 GE 내부에 있는 ‘혁신 DNA’가 아닐
까 생각한다. 참고로 ‘GE의 혁신 DNA’는 4차 산업혁명 시대의 대응을 다음과 같이 요약할 수 있다.
‘① 왜 - 4차 산업혁명 시대가 주는 위기와 기회 요소를 인식했기 때문이다. ② 무엇을 - 이러한 인식
을 통해 제조업에 맞는 새로운 비즈니스 모델을 확인했다. ③ 어떻게 - 새로운 비즈니스 모델을 성공
시키기 위해 새로운 조직 문화와 일하는 방법과 전략을 시도하고 있다.’
그렇다면 GE로부터 배워야 할 점은 무엇일까? 기업 내에서 리더와 CEO의 영향력은 절대적이다. 더욱
빨라지고 불확실성이 커진 4차 산업혁명 시대를 맞아 그들의 존재감은 더욱 커지고 있다. 그들이 조직
문화를 만들고, 조직의 운영 방향을 정하며, 주요 의사결정의 절대 권한을 가지고 있기 때문이다. 그렇
기 때문에 기술과 고객에 깨어 있는 마인드와 조직문화를 창출하려면, 무엇보다 리더와 CEO가 몸소
실천으로 보여 주어야 조직이 움직이게 되는데, 구체적인 방법으로는 다음과 같은 것들이 있다.
조직에 혁신 DNA를 심어라: ① 리더만이 DNA에 혁신의 칩을 심을 수 있다. ② 고객 지향적 리더십을
가져라. ③ ‘시간의 축복’을 선택하라. 아니면 ‘시간의 보복’을 받는다. ④ 변화 감지에 대한 감도를 높
여라. ⑤ 도전 의식을 깨워라. ⑥ 고객에게 깨어 있는 디지털 마인드와 조직문화를 만들어라.
시대를 선도할 비즈니스 모델을 찾아라: ① 잘 하는 것에서 새로운 기회를 찾아라. ② 전문가를 변혁
가능한 규모로 확충하라. ③ 미래를 선도할 비전을 가져라. ④ 시대를 선도할 비즈니스 모델을 만들어
라.
시대와 사업의 특성에 맞게 실행하라: ① 일하는 방식과 기존의 경영 시스템을 바꾸어라. ② 조직의
시야를 생태계로 넓혀라.

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GE의 혁신 DNA