새로운 인재경영의 미래

이 책은 우리나라와 중국의 과거 역사 속에서 인재경영의 해답을 찾는다. 저자는 역사를 거울로 삼고, 인문학에서 인재경영의 관련성을 찾아서 접목시키고, 재해석을 통하여 현대의 많은 복잡한 인사 문제들인 선발, 성과 및 역량평가, 교육 훈련, 승진과 보상, 조직문화, 변화 등에 대한 지혜를 찾는다.

새로운 인재경영의 미래

 

 

 

 

행정안전부 고위공무원단 역량평가위원, 기상청 자체평가위원, 행정안전부 행정고시면접시험출제위원, 외교통상부 주재관선발심사위원, 정부업무평가 국정과제 평가위원, 서울특별시 여성가족재단운영위원, 제주특별자치도 승진심사위원, 국방대학교 리더십 발전 자문위원, 한국산업인력공단 등의 경영평가위원, 정부와 공공조직, NGO, 정당의 각종 위원 활동과 도산(안창호) 선생이 설립한 흥사단에 참여하고 있다. 인사전문가로서 항상 인재경영에 대한 관심을 두고 있으며, 인간의 근본과 인사철학을 간과하고는 조직과 사람에 대한 올바른 통찰을 할 수 없다는 것을 깨달았고 이를 해결하기 위해 4천 년 역사에서 찾은 신 인재경영 전략 새로운 인재경영의 미래를 기획하였다. 저서로는 『핵심역량 핵심인재』,『강한 조직 만들기』, 『평가보상시스템』, 『역량평가』, 『핵심인지 역량개발』, 『조직 및 시장가치 임금 만들기』, 『평가센터』, 『HR 인사이트』, 『조직역량 핵심인재』 등의 인사조직 책들을 썼다.

 

▣ Short Summary

빠른 기술 발전 때문에 당장 내년의 사회 환경이 어떻게 바뀔지조차 예측하기 힘들고, 사회 변화 흐름에 대처하지 못하는 조직이나 기업은 경쟁력을 잃고 생존의 위협까지 받는다. 그렇다면 이런 시대의 파고를 어떻게 헤쳐 나갈 것인가? 결국은 사람, 즉 인재를 어떻게 찾고 키우느냐의 문제로 귀결된다. 왜냐하면 기술을 만들거나 찾아내서 적용하는 주체 역시 사람이기 때문이다.

 

인사는 정치에서부터 우리의 실생활에 이르기까지 대단히 중요한 문제다. 나라의 중요 직책에 있는 사람이 누구냐에 따라 국민의 생활이 바뀌고, 공공부문이나 기업을 구성하는 인재들의 역량에 따라 미래가 달라지기 때문이다. 그런데 이러한 인사에 대한 고민은 아주 오래 전부터 시작되었다. 어느 시대나 일정 규모의 조직과 리더는 존재했고, 그들은 성과를 위해 인재를 필요로 했기 때문이다.

 

이 책은 우리나라와 중국의 과거 역사 속에서 인재경영의 해답을 찾는다. 저자는 역사를 거울로 삼고, 인문학에서 인재경영의 관련성을 찾아서 접목시키고, 재해석을 통하여 현대의 많은 복잡한 인사 문제들(선발, 성과 및 역량평가, 교육 훈련, 승진과 보상, 조직문화, 변화 등)에 대한 지혜를 찾는다.

 

구체적으로 저자는 중국의 춘추전국시대부터 당나라, 청나라에 이르기까지 제왕들의 인사 철학과 한비자, 공자, 제갈량, 정도전, 세종대왕, 류성룡과 이순신의 인사 철학에 이르기까지 폭넓은 인문학적 지식을 바탕으로, 인재관리의 영역인 선발, 성과 및 역량평가, 교육 훈련, 승진과 보상, 조직문화, 변화 등의 전반적인 인사 문제를 인문학적으로 재해석하여 미래 인재경영에 대한 지혜를 찾는다.

 

▣ 차례

프롤로그 - 왜, 인재경영 전략인가?

 

PART 1 조직의 지속성장을 위한 인재관리

01 인재를 모아라, 조직경쟁력이 확보된다 / 02 마음을 얻어라

03 인재 전략 / 04 경영자와 인재관리

05 인재관리와 리더에게 요구되는 역할과 책임

 

PART 2 삼고초려의 인재등용

01 능력과 능력모델 / 02 인재등용

03 인재판별 이렇게 하라 / 04 인재등용 방안

 

PART 3 인재평가

01 실적관리 / 02 실적평가 / 03 능력평가

 

PART 4 승진과 보상

01 연공과 성과의 조화 / 02 능력중심의 승진

03 동기부여를 위한 보상과 징벌

 

PART 5 줄탁동시의 인재육성

01 인재는 만들어진다 / 02 독서를 통한 개인 교육

03 교육을 통한 능력개발 / 04 조직개발을 통한 인재육성

 

PART 6 유연하면서 강한 조직문화

01 조직문화의 혁신 / 02 통찰력 강화와 융합의 조직문화 개발

03 일하기 좋은 조직

 

PART 7 인재관리의 미래

01 인재관리의 변혁 / 02 인재관리 전문가의 역할

03 인재관리 모델

 

PART 8 인재경영 철학 사례

01 인재경영 철학 국가 사례 / 02 인재경영 철학 개인 사례

 

부록

01 본문 속 중국역대 왕조 / 02 본문 속 인물 소개

새로운 인재경영의 미래

 

 

조직의 지속성장을 위한 인재관리

 

인재를 모아라, 조직경쟁력이 확보된다

인재확보가 경쟁력 / 사람이 희망이다: 인재가 조직의 성과에 가장 중요한 요소이며, 인재를 유인하고 선발할 수 있는 능력이 현재와 미래에 조직의 중요한 경쟁력의 원천이 된다. 그리고 성공하는 조직은 엄격한 규율로 사람을 통제하는 방식으로 조직을 운영 하는 곳이 아니라, 인간존중을 바탕으로 사람을 귀하게 여기는 방식으로 조직을 운영 하는 곳이다. 사람이 희망이라고 여기는 조직은 한 사람이 여러 사람을 변화시킬 수 있고, 조직을 변화시킬 수 있고, 더 나아가 세상을 변화시킬 수 있다고 믿는다. 사람에게서 희망을 찾지 못한 조직이나 기업은 성공에 이르기 어렵다.

 

인재를 품다: 조직의 지속성장을 원한다면 인재관리가 조직시스템으로 구축되어 있어야 한다. 그때그때 필요에 따라 관리되는 것이 아니라, 전문성을 가지고 전략적으로 관리되어야 한다. 참고로 중국 삼국시대의 유비는 제갈량을 등용하기 전까지 ‘정과 의리’로 인재를 모았다. 이는 그때까지 유비가 떠돌이 생활을 벗어나지 못한 탓도 있었다. 하지만 제갈량을 등용하고 그가 융중대에서 말한 천하삼분지계가 가동이 되면서부터 유비의 위치가 달라지기 시작했다. 제갈량의 출사로 손권과 연합하여 적벽대전에서 조조에게 승리해 마침내 천하를 삼분하고 형주라는 기반이 생겼다. 이로써 유비는 그동안의 유랑생활을 정리하고 그 근거지를 기반으로 천하 대계를 위한 전략을 하나하나 실현해갈 수 있었다.

 

그의 인사정책 또한 당연히 달라질 수밖에 없었다. 형주를 기반으로 익주를 취하는 전략을 이루기 위해서는 그곳에 포진된 여러 인재들을 흡수하여 그들이 마음껏 일할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 그러려면 정과 의리를 앞세운 그간의 인사정책에 변화를 줘야 했다. 유비가 인재들을 적재적소에 배치하고 쓰면서 기반을 닦을 수 있었던 것은 인재를 품은 조직시스템이 있었기에 가능했다.

 

인재관리와 리더에게 요구되는 역할과 책임

지인, 먼저 사람을 알아야 한다 / 인재기용의 철칙: 인재경영의 핵심은 사람을 아는 것과 사람을 아끼는 것이다. 따라서 인재난에 허덕이는 것은 인재를 알아보고, 선발하고, 육성시키는 리더의 노력이 부족한 탓이다. 한편 조직에서 인재를 관리함에 있어서는 그 조직만의 인재기용 철학이 있어야 한다. 참고로 중국에는 고대로부터 전해 내려오는 인재기용의 철칙이 있다. ‘의인불용(疑人不用)’, 의심스러우면 기용하지 말라는 말이다. ‘용인불의(用人不疑)’, 기용했으면 의심하지 말라는 말이다.

 

중국 역사에서 각 나라마다 자체 인재기용의 철칙을 세워두고 유능한 인재를 기용해 성공한 예는 아주 많다. 어떤 인물이 한 나라에 문제가 있다고 해서 다른 나라에서까지 문제 인물로 낙인을 찍지는 않았다. 각 나라의 인재 운용에 맞게 기용했다. 예로 위문후는 오기에게는 결함이 있지만 능력이 뛰어나다는 것을 객관적으로 판단해 추천했고, 춘추시대 제환공의 신하 포숙은 제환공의 원수의 수하였던 관중을 재상으로 추천했다. 그리고 당태종도 자신의 정적이었던 위징을 수하로 삼았다. 인사가 만사라고 했듯이 사사로운 정보다 냉철한 판단력으로 인재를 볼 줄 알아야 한다.

삼고초려의 인재등용

 

인재등용

인재등용의 원칙을 가져라: 누구에게나 동일한 표준이 되는 인재등용 원칙은 없다. 리더와 그 리더가 이끄는 조직의 특성에 맞는 인재를 채용하면 된다. 한편 증선지가 지은『십팔사략』에는 인재등용의 원칙으로 삼아야 할 것들에 대한 이야기가 나오는데 소개하면 다음과 같다. ‘춘추전국시대 위나라 위문후가 사람을 살피는 방법에 대해 물었더니 이극은 다음과 같이 답했다. “평소에는 그가 친한 바를 살피고, 부유할 때는 그가 하는 일을 살피며, 출세했을 때는 그가 천거하는 바를 살피고, 궁지에 몰렸을 때는 그가 하지 않는 바를 살피며, 가난할 때는 그가 취하지 않는 바를 살핍니다.”’ 이극은 이 다섯 가지 조건으로 인재를 고른다면 문제가 없을 것이라고 답한 것이다.

 

인재등용 방안

인재등용 제도를 구축하라: 채용 활동은 모집과 선발 그리고 고용의 단계로 구성되는데, 이러한 활동이 원활하게 이루어지기 위해서는 핵심인재를 확보하고 선발 및 유지를 위한 전략을 세우는 인사 시스템이 필요하다. 사례를 살펴보자. 조선 세종 때에는 과거제도만으로 적당한 인재를 다 뽑을 수는 없었다. 그래서 지모와 용력이 뛰어나서 능히 변방을 지킬 만한 뛰어난 장수, 총명하여 능히 수령직에 대비할 수 있는 공정한 지방관, 사무에 능숙하고 두뇌가 명석하여 극히 번거로운 자리도 감당할 수 있는 명석한 사무관 등을 천거하도록 했다. 하지만 이 제도는 천거를 잘하고 못하고에 따라 상벌이 주어졌기에 반응이 미미했다. 그래서 3년마다 인재를 추천하는 법제가 마련되었다.

 

그리고 여기에 3단계의 인재검증 시스템을 갖추었다. 이조의 낭관으로 하여금 경력과 자질, 그리고 부패혐의, 가족관계까지 살피게 하여 매우 정밀하게 간택하였다. 이조 내부의 관원들이 함께 모인 자리에서 재차 평가와 논의를 거듭했다. 그리고 이조 밖의 여론을 들어보는 중론 단계를 거쳤다.

 

한편 사헌부 관리들은 풍헌이나 탄핵을 결정할 때, 그리고 배직된 자의 서경을 할 때 죽 둘러앉아서 좌우를 물리치고 격렬하게 토론하곤 했는데, 이를 ‘원의’라고 했다. 지금으로 치면 인사청문회와 같은 제도라 할 수 있다. 서경이란 임금이 관리를 임명할 때 대간사헌부ㆍ사간원들의 서명을 받아야 하는 제도를 말한다. 참고로 대간들에게는 서경 거부의 권한이 있었는데, 조선시대에는 원의를 거쳐 서경거부권을 발휘할 수 있어 임금이 절대 권력을 누리는 것을 견제할 수 있었다.

 

인재평가

 

실적관리 / 실적평가

실적관리는 조직이 존재하는 한 지속적으로 수행해야 하는 활동인데, 단순한 목표관리가 아닌 장기적인 능력강화를 통해 구성원의 참여를 이끌어내고 스스로의 동기부여를 할 수 있게 해야 한다. 또한 균형 잡힌 실적관리를 위해서는 제도가 반드시 마련되어 있어야 한다. 한편 성과는 인재가 만들어내는 것이지만, 그런 성과를 만들어내도록 인재를 알아보고 인재를 쓰는 것은 리더의 몫이다.

 

능력평가

장점은 살리고 재능은 크게 써라: 사람의 장점을 살리고 재능을 크게 쓰면, 개인의 능력이 극대화될 뿐만 아니라 조직능력에도 도움이 된다. 『삼략』을 쓴 황석공은 이렇게 말했다. “지휘자는 지혜 있는 자도 부리고, 용감한 자도 부리고, 탐욕한 자도 부리고, 우매한 자도 부린다. 지혜 있는 자는 그 공을 세우고자 하며, 용감한 자는 자기 뜻을 행하고자 한다. 탐욕한 자는 자기 이익을 얻고자 하며, 우매한 자는 그 죽음을 돌보지 않는다. 그들의 진실한 성품에 따라서 적당히 부린다. 이것이 군사의 미묘한 권도이다.” 사람마다 한 가지 정도는 뛰어난 재능이 있으므로 그 재능을 잘 쓰면 도움이 된다는 말이다. 큰 것은 큰 것대로 장점과 단점이 있고, 작은 것은 작은 것대로 장점과 단점이 있는 것인데, 한 면만 보고 재능을 판단할 수는 없다. 장점을 살려주고 재능을 쓸 수 있게 하는 것이 능력이다.

 

승진과 보상

 

연공과 성과의 조화

연륜이 깊으면 나름의 장점과 특기가 있는 법이다. 이를 ‘노마지지(老馬之智)’라 한다. 『한비자』 <설림>편의 일화에서 나온 말이다. 춘추오패 중 한 사람인 제환공이 관중과 습붕을 데리고 고죽국을 정벌하러 나섰다. 그런데 전쟁이 길어지는 바람에, 봄에 시작한 전쟁이 그해 겨울이 되어서야 끝이 났다. 그들은 혹한에 지름길을 찾아 귀국하다가 그만 길을 잃었다. 전군이 진퇴양난에 빠져 있을 때 관중이 ‘이럴 때 늙은 말의 지혜가 필요하다’며 늙은 말 한 필을 풀어놓았다. 전군이 그 말의 뒤를 따라 행군한 지 얼마 되지 않아 큰 길이 나타났다. 늙은 말은 그만큼 여러 곳을 다녀보았고, 험한 길을 만난 일도 많았을 것이다. 그런 연륜이 어려운 일에 처했을 때는 지혜로 나타나는 법이다. 젊은 사람으로만 구성된 조직이 잘 될 것 같지만 반드시 그렇지는 않다. 경륜이 있는 사람이 이끌어주어야 성과도 올라가고 사기도 높아지는데, 사기진작은 일하는 분위기를 활기차게 조성해주는 역할을 한다.

 

동기부여를 위한 보상과 징벌

신상필벌이 확실해야 상대를 움직인다: 태공망의 『육도』에 ‘포상은 공로에 알맞게 실행된다는 믿음이 중요하고, 처벌은 예외 없이 반드시 실행된다는 것이 중요하다. 포상에 대한 믿음과 처벌에 예외가 없다는 것을 많은 사람이 눈으로 보고 귀로 듣는 곳에서 실행한다면, 이를 직접 보고 듣지 못한 자들이라 할지라도 자기도 모르는 사이에 모두 교화될 것이다. 신상필벌(信賞必罰)의 효과는 군주가 진심으로 시행하는 데에 달려 있다’고 했다. 포상은 선행을 권장하는 수단이며, 처벌은 악행을 징계하는 수단으로, 이를 가능하게 하려면 신상필벌이 확실해야 한다.

 

이익은 성과에 따라 공평해야 한다: 조직구성원이 주어진 특정 환경이나 상황에서 성공적으로 업무를 처리하게 하려면, 조직구성원 스스로 움직일 수 있는 계기를 만들어주어야 하는데, 이는 조직이나 개인별 성과목표의 달성도에 따라 적정한 보상과 징벌을 함으로써 가능하다. 사람들은 자신을 배려하고 존중하며 공평하게 대우하는 정직한 조직에서 일하고 싶어 한다. 성과를 올릴 수 있는 기회를 주고, 올린 성과에 따른 보상이 있다면 능력발휘를 하지 않을 사람은 없다.

 

줄탁동시의 인재육성

 

인재는 만들어진다

다스림을 가르치는 제왕학: ‘제왕학’이란 다스리는 자를 가르치는 학문이라고 할 수 있다. 즉, 통치자가 어떻게 책략을 설계하고 제한된 수단을 운용해서 어떻게 한 나라를 통치하고 신하와 백성을 다스리면서 장기간 동안 태평성대를 누리는가를 가르치는 데 그 목적이 있다. 그러므로 제왕학은 철학과 심리학에 기본을 두고, 정치학ㆍ경영학ㆍ역사학으로 결합되는 고도의 응용학이다. 그런데 천하를 다스리는 사람, 황제나 군주와 같은 리더는 자기 혼자서 모든 일을 처리할 수 없으며 직접 모든 것을 다 관장할 수 없다. 설혹 그런 능력이 있다 하더라도 가장 중요하게는 사람을 쓸 줄 알아야 한다. 그러므로 용인술에 뛰어나야 하는데, 천하의 인재를 선별해서 그들의 능력을 최대로 이끌어내고, 인재를 적재적소에 배치할 수 있어야 한다. 참고로 조선시대에는 이상정치의 실현 방법으로 제왕학을 공부했는데, 성공적으로 학습하면 자기 자신의 중심이 확고해져 좋은 정치를 할 수 있다고 여겼다.

 

독서를 통한 개인 교육

책 읽는 군주: 조선의 호학군주(好學君主)로는 세종과 정조가 대표적이다. 세종은 정사를 보살피면서 독서와 사색에도 쉬지 않았던 왕이다. 세종의 독서에서 가장 큰 특징은 ‘백독백습(百讀百習)’인데, 이는 백 번 읽고 백 번 쓰는 것으로 책 속에 있는 지식을 완전히 습득하기 위한 방법이다. 세종은 ‘국가가 부강해지기 위해서는 많은 백성이 책을 읽어야 하고, 정치를 잘하려면 널리 책을 읽어 이치를 깨닫고 마음을 바로잡아야 한다’고 생각하였다. 한편 정조는 세손이었던 동궁 시절에 경학과 주자학을 포함해서 다양한 독서를 했는데, 단지 책을 읽기만 한 것이 아니라, 읽고 난 후 수없이 토론하고 문답하였으니 과히 그 학문의 수준을 짐작해볼 수 있을 것이다.

 

독서교육, 사가독서제: 이긍익은 『연려실기술』에서 ‘세종이 처음으로 집현전을 설치하고, 나이 젊고 재주 있는 자를 선발하여 휴가를 주어 독서토록 하였다’고 적고 있다. 이처럼 독서가 개인의 일상이 아닌 국가차원에서 제도적으로 운영하여 인재양성과 미래를 위해 준비한 것이 바로 ‘사가독서제(賜暇讀書制)’인데, 사가독서제는 세종 때에 인재를 기르고 문풍을 떨쳐 일으킬 목적으로 생겼다.

 

조직개발을 통한 인재육성

인재양성소를 꾸리다: 인재를 구하는 것도 중요하지만 인재를 양성하는 일 역시 간과할 수 없는데, 인재를 양성하기 위해서는 교육기관이 필요하다. 최초의 공교육기관은 고구려시대 때부터 시작되었다. 소수림왕 2년(372년)에 ‘태학’이 설립되었는데, 주로 귀족층 자녀들에게 유학과 역사를 가르쳐 관리로 육성하려는 목적을 가지고 있었다. 또 평민들을 위한 ‘경당’이라는 사학기관에서는 유교경전을 가르쳤고, 이 경당의 뒤를 이어 고려와 조선시대에 서당이 생겨났다. 한편 고려의 국자감, 조선의 성균관은 고급관리 양성과 유학 연구를 위한 공교육 기관이었다. 특히 신라에는 ‘국학’이라는 기관이 있어 공교육을 담당하고, 인재양성제도인 화랑제도가 통일 신라를 이루는 기반으로 큰 역할을 했다.

 

책문에서 배우다: 인재등용의 정석이었던 조선시대의 과거시험은 알성시처럼 하루에 치르는 시험을 빼고는, 식년시나 별시의 최종시험에서는 반드시 책문(策問)을 지어야 했다. 선발에서는 대과의 초시와 복시를 거친 수많은 인재들 가운데 단 33명이 뽑힌다. 그리고 책문을 거쳐 등수가 결정된다. 왕 앞에서 치르는 최종 시험인 전시(殿試)가 바로 책문인데, 원칙적으로 대책ㆍ표ㆍ부 등 열 과목 가운데 한 편을 제출하게 되어 있지만, 실제로는 대책이 가장 많이 출제된다. 참고로 책문은 임금의 주도로 정치 현안의 문제를 묻고 대답하는 글로, 책문에 임하는 수험생이라면 그 시대 가장 중요한 일인 시무(時務)를 제시하는 것이 핵심이었다. 임금은 책문을 쓸 이들에게 ‘이 세상이 어떻게 되어야 하는가, 앞으로 사람들은 어떻게 살아야 하는가, 나라는 어떤 방향으로 나아가야 하는가, 사회의 폐단과 부조리를 어떻게 고쳐야 하는가’ 등의 질문으로 그들의 포부를 물었다고 한다.

 

유연하면서 강한 조직문화

 

조직문화의 혁신

권위는 직위가 아닌 신뢰에서 만들어진다: 리더로서의 진정한 권위와 힘은 직위가 아니라 평소에 쌓아둔 신뢰에서 나온다. 그렇다면 신뢰는 어떻게 형성될 수 있을까? 중국 삼국시대 촉한의 유비는 아랫사람들에게 먼저 신뢰를 보였다. 한번 자기 사람이라 여기면 믿고 맡겼기 때문에 그들도 유비에 대해 무한의 신뢰를 보냈다. 참고로 『좌전』에 ‘비양(卑讓)’이라는 말이 나오는데, 이는 ‘자기를 낮추어서 상대를 추켜세우고 한두 걸음 뒤로 물러나 상대에게 양보한다’는 뜻으로, 덕의 기본이다. 바로 유비가 비양을 덕의 근본으로 삼아 그 덕을 드러냈다.

 

간언을 장려하고 수용하라: 윗사람은 아랫사람의 직언을 싫어한다. 하지만 ‘좋은 약은 입에 쓰고 바른 말은 귀에 거슬린다’는 속담처럼 직언을 들을 줄 알아야 소통이 되고 조직에 활기가 도는 법이다. 참고로 중국 역사에서 간언을 가장 잘 했던 인물은 제나라의 안영과 당나라의 위징일 것이다. 안영은 춘추시대 제나라의 명재상으로 영공ㆍ장공ㆍ경공 삼대를 섬기면서 절약 검소하고 군주에게 기탄없이 간언한 것으로 유명하다. 당나라 위징 또한 태종에게 간언을 게을리 하지 않았다. 오죽하면 태종은 위징에게 야단맞을까 봐 사냥을 나가려다 포기한 일도 있었다고 한다.

 

통찰력 강화와 융합의 조직문화 개발

부하에게는 관용을 베풀어라: 리더라면 자신의 잘못을 인정하고 돌이킬 줄 알아야 한다. 자신의 생각이 항상 옳은 것이라고 믿어서는 안 되며 자신의 잘못된 생각과 행동에 대한 비판을 언제든지 수용하고 바꿀 수 있는 마음을 가져야 조직의 융합에 도움이 된다. 또한 정책 결정에서 감정적인 실수를 한 경우, 과감히 잘못을 인정할 수 있어야 한다. 그래야만 아랫사람이 신뢰를 얻을 수 있다. 참고로 당태종은 신하들에게 자신에게 어떤 과실이 있는지 듣고 싶으니 솔직하게 말해달라고 했다. 그러자 유계가 나서서 ‘문제를 토론하거나 상소를 올릴 때 임금의 생각에 부합하지 않으면 그 면전에서 질책을 당해 모두 부끄러워 물러난다. 이는 직언을 유도하는 좋은 방법이 아니다’라고 했다. 그러자 태종은 그런 질책을 후회하고 있다면서 고치겠다고 바로 인정했다. 한 나라의 군주로서 자신의 과오를 인정하기는 매우 힘든 일인데, 태종은 잘못을 인정함으로써 신하들의 신뢰를 얻었다.

 

일하기 좋은 조직

즐겁게 일하게 하라: 즐겁게 일할 수 있는 분위기를 제공한 조직에서는 성과가 나는 법인데, 즐겁게 일할 수 있는 분위기를 조성하는 것은 리더의 마인드에 달려 있다. 참고로 한나라의 조참은 본래 진나라 패현의 하급관리였지만, 유방을 따라 봉기하여 전쟁에서 큰 공을 세운 용장이었는데, 소하가 임종을 앞두고 그를 재상으로 천거했다. 그런대 조참이 제대로 일하는 것을 찾아볼 수가 없었다. 조참은 자신이 아무것도 하지 않는 것이 일할 수 있는 분위기를 조성한다고 여겼기 때문이다. 소하가 기초를 제대로 잡아 놓은 탓에 딱히 손대지 않아도 나라는 잘 운영이 되고 있었고, 진나라의 가혹한 법에 오래 시달렸던 백성들은 무위의 다스림을 오히려 더 좋아하였다. 리더가 나서서 일을 시키는 것보다 스스로 즐겁게 자발적으로 일할 수 있는 분위기를 조성하는 편이 훨씬 높은 성과를 올린다.

 

서로 소통하는 조직을 만들어라: “군정이란 병서에서 말하길, 전쟁터에서는 말로 서로 들을 수 없으니 신문고와 징으로 신호를 한다. 시각으로 서로를 볼 수 없으니 깃발로 신호한다. 이런 북과 깃발 등은 모두 병사의 이목을 끌기 위해 사용한다.” 이는 『손자병법』 <군쟁>편에 나오는 말이다. 이처럼 손자는 병사들의 눈과 귀를 일치시키는 의사소통의 정확성에 대해 강조했다. 전장에서 의사소통이 원활하면 통일된 힘이 나오듯이, 어느 조직에서나 의사소통이 잘 이루어져야 조직의 성과를 높일 수 있다.

 

상대가 원하는 것을 파악하라: 일하기 좋은 조직은 기본적으로 소통이 잘 되어야 하고, 소통이 잘 되려면 서로가 원하는 것이 무엇인지 알아야 한다. 다시 말하면 상대방의 마음을 움직이려면 그가 원하는 것이 무엇인지를 명확히 파악하는 것부터 시작해야 하는데, 상대의 관점에서 문제를 바라보면 상대가 무엇을 원하는지, 왜 그렇게 행동했는지 의도를 제대로 파악할 수 있다.

 

인재관리의 미래

 

인재관리의 변혁

시대의 흐름을 읽어라: 혼란의 시대일수록 앞으로 어떻게 흘러갈지 예측하기가 힘들다. 하지만 조조는 달랐다. 그는 시대의 흐름과 상황에 맞는 행동철학으로 판을 읽는 탁월한 능력을 가진 리더였다. 그는 다른 사람보다 한 발 앞서 생각하고, 기민하게 판단하여 나아갈 때와 물러날 때를 알았다. 예로 조조는 천하에 대의를 세우려면 실력은 물론이고 인심을 얻어야 한다는 것을 깨달았다. 그래서 황건적의 난으로 터전을 잃은 백성들에게 안심하고 살 수 있는 터전을 마련해주고, 전란으로부터 백성들을 지키고 천하를 태평케 하겠다는 기치를 내거는 것부터 시작했다. 버려진 땅에 농사를 짓게 하고 4할을 세금으로 걷는 둔전제와 병사를 일반 백성과 구별해 일정 지역에서 농사짓게 하되 도망가면 가족이 처벌받게 하는 병호제를 도입하여 선순환의 구조를 이루었다.

 

또한 천하를 다스리고자 했던 조조는 가장 중요한 요소가 인재라는 것을 깨닫고 있었다. 그는 사람 보는 안목이 뛰어났으며 잘 활용할 줄을 알았다. 좋은 인재는 피아(彼我)를 가리지 않고 포용했고, 과거의 허물은 덮어주고 능력을 높이 사는 그의 인재관 덕분에 그의 수하에는 항상 인재가 들끓었다. 한편 시대를 읽는 눈에는 사람의 마음을 읽는 안목도 요구되는 법이다. 조조는 구현령(求賢令)이라는 칙령을 내걸어 능력 있는 자는 도덕성과 상관없이 등용하겠다고 했다. 이는 난세의 상황이었으니 가능한 인재발탁이었다. 그의 생각대로 많은 인재가 몰려들었다.

 

변화에 적응해야 도태되지 않는다 / 한 걸음 물러나서 앞을 내다보라: “장수가 많은 변화에 따르는 이익에 능통하면 군대를 운용하는 법을 아는 것이요, 장수가 많은 변화에 따르는 이익에 능통하지 못하면, 비록 지형을 알고 있더라도 그 지형이 주는 이익을 얻지 못하는 것이다. 병사를 다스림에 있어서 구변의 전술을 알지 못하면 비록 다섯 가지의 이로움을 알고 있어도 병사들을 활용하지 못하는 것이다.” 이는 『손자병법』 <구변>편에 나오는 말이다. 전쟁의 상황은 끊임없이 변하는데, 장수가 그런 변화에 적응하지 못하면 어떻게 되겠는가? 리더는 상황의 변화에 따른 다양한 변칙을 운용할 줄 알아야 성공할 수 있다. 한편 통찰은 현상의 본질을 꿰뚫는 것인데, 한 걸음 뒤로 물러서서 앞을 내다보는 것으로 통찰의 힘을 기를 수 있고, 그 통찰로 올바른 것을 판단하고 기회를 포착해야 한다.

 

인재관리 전문가의 역할

인지상정의 인재관리 철학: 인지상정(人之常情)이라는 것은 사람이라면 누구나 가지는 감정을 말한다. 불편한 것보다 편한 것을 원하는 것도 인지상정이고, 고통 받는 이웃을 보면 나서서 돕고 싶은 것도 인지상정인데, 인지상정을 중요시 여긴 이가 바로 제(齊)나라의 재상 관중이다. 관중은 인재등용에 있어서 ‘좋아하는 사람을 등용할 때는 그 귀결처를 반드시 살펴야 하고, 미워하는 사람을 바꿀 때는 그 궁극처를 반드시 헤아려야 한다’고 했다. 즉 싫어하거나 좋아하는 사람의 인사문제에 자신이 내리는 인사결정의 파급 효과나 궁극처를 고려해야 한다고 강조했다. 또한 『관자』에서 ‘천하에 신하가 없음을 걱정하지 말고, 신하를 적절히 쓰는 군주가 없는 것을 걱정해야 한다. 천하에 재물이 모자람을 걱정하지 말고, 재물을 공평하게 분배할 인물이 없는 것을 걱정해야 한다’라고 했다. 그는 법이 가져다주는 큰 이점 중 하나가 군주의 사사로움을 방지해주는 것으로 여겼다. 법이 제대로 서지 않으면 사사로움으로 등용하게 되고 권한을 맡기게 되면서 정치를 망치게 된다는 것이다.

 

나아가 관중이 더욱 중요하게 여긴 것은 법만으로는 모든 것을 걸러낼 수 없다는 것이었다. 그는 양보ㆍ효도ㆍ공경과 같은 덕목들도 중요시했다. 그가 국가의 네 가지 근본을 ‘예의염치(禮義廉恥)’라고 했던 것도 이와 크게 다르지 않다. 관중이 임종을 앞두고 제나라 환공에게 당부한 말도 인지상정과 관련된 인재관리의 문제였다. 관중은 환공에게 역아ㆍ수조 등의 소인배들을 가까이 하는 것을 보고 그들을 멀리 하라고 당부했다. 그들이 인지상정에서 벗어난 충성을 보이기 때문에 환공 곁에 두면 위험하다는 것이었다. 하지만 환공은 그 당부를 염두에 두지 않았다. 관중이 죽은 후 그들은 대권을 장악하고 정사를 어지럽혔다. 그들은 궁문을 걸어 잠그고 환공의 명의로 여러 가지 명령을 하달했다. 환공은 작은 방 안에 갇혀서 먹지도 마시지도 못하고 굶어 죽어갔다. 인지상정의 중요성을 망각한 환공은 춘추오패의 위엄은 사라진 채 쓸쓸한 말로를 맞고 말았다.

 

인재관리 모델

준비하는 조직이 선택된다: “인형을 조각할 때는 우선 코를 크게 만들고, 눈은 되도록 작게 만들어야 한다. 코를 크게 만든 건 언제든지 깎아서 작게 만들 수 있지만, 작은 코는 나중에 크게 할 수 없다. 눈을 작게 만든 건 언제든지 도려내어 크게 키울 수 있지만 크게 도려낸 눈은 나중에 작게 만들 수 없다. 이처럼 모든 일을 하는데 있어서 다시 손을 쓸 수 있도록 준비해 둔다면 실패하지 않는다.” 이는『한비자』 <설림>하편에 나오는 말인데, 미리 준비하면 실패하지 않는다는 것을 강조한다. 한편 조직에서 필요한 인재를 선택하기도 하지만, 인재가 스스로 원하는 조직을 찾기도 한다. 선택은 열려있다. 따라서 유능한 인재가 찾을 수 있는 조직이 되도록 준비해야 경쟁력을 갖출 수 있다.

 

인재경영 철학 사례

 

인재경영 철학 국가 사례

당나라의 인재관, 이인위본: 중국의 통일제국으로 한(漢)나라에 이어 제2의 최성기를 이룬 당(唐)나라는 중국 수(隋)나라의 뒤를 이은 왕조로, 20대에 걸쳐 약 300년 동안 존속하였다. 당나라는 태종이 제위를 계승한 뒤 밖으로 국위를 선양하고, 안으로는 율령을 정비하여 ‘정관의 치(貞觀之治)’를 실현하였는데, 태종은 사람을 근본으로 하라는 ‘이인위본(以人爲本)’을 내세웠다. 국가 통치에서의 근본은 바로 인간이라는 것이다. 당태종은 ‘이인위본’을 실천하기 위해 인재등용을 중시했다. 그는 형제들을 제거하고 권력을 잡았지만, 두여회ㆍ방현령ㆍ위징 등 유능한 인재들을 등용하여 훌륭한 치적을 쌓을 수 있었다. 군주가 독단적으로 나라를 다스리면 망하는 것이라 보고, 능력 있는 인재를 찾는 데 주력한 것이다. 또한 자신과의 관계를 떠나 능력과 재능 그리고 덕행으로 인재를 선발했는데, 적대관계였던 위징을 중용해 자기의 잘못을 간언하게 한 일은 태종의 진정성 있는 부분으로 볼 수 있다.

 

태종은 자기 자신을 점검하기 위한 세 가지 거울이 있다고 했다. 그것은 ‘자신의 외관을 점검하는 구리로 만든 거울, 반면교사로 삼을 수 있는 역사, 자신의 잘못을 비판해주는 위징’이라는 것이다. 위징은 이처럼 중요한 위치에 있으면서 태종의 인재관에 큰 영향을 끼쳤다. 태종은 인재를 선발하면 그 능력을 헤아려서 능력에 맞는 직무를 맡겼다. 그리고 최대한 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어주고 전폭적으로 지지해주었다. 또한 그는 문벌은 약해도 실력이 뛰어난 인재들을 발굴해 원로 공신들과 균형을 맞추었다. 그리고 난세와 치세를 구분하여 인물을 등용하고 그들을 적재적소에 배치했다.

 

인재경영 철학 개인 사례

세종의 인재경영 철학, 장점을 살리다: 조선 제4대 왕인 세종은 훌륭한 정치, 찬란한 문화를 이룩하여 조선 왕조 500년을 통틀어 가장 훌륭한 왕으로 일컬어지고 있다. 그의 많은 업적 중에서 빼놓을 수 없는 것이 인재를 고르게 등용하여 이상적 유교정치를 구현한 점이라 할 수 있다. 세종의 인재경영 철학에서 가장 두드러진 점은 인재들의 장점을 극대화시켰다는 것이다. 달리 말하자면 문제가 있는 인물, 단점이 두드러지는 인물에서 장점을 최대한 뽑아낸다는 것이다.

 

세종이 장점을 최대치로 끌어올린 대표적인 인물이 황희다. 황희는 우리에게 명재상으로 잘 알려진 인물로 조선 최장수의 재상이다. 이런 황희 정승에 대해 『조선왕조실록』에는 뇌물수수나 청탁 등의 도덕적인 결함이 기록되어 있다. 그는 또 세종의 입장에서는 정적과도 같은 인물이었다. 태종이 양녕대군을 세자에서 폐위하고 충녕대군인 세종을 세자로 세우는 일에 반대했던 인물이 황희였던 것이다. 하지만 황희는 성격이 원만하여 주위의 존경을 받았고, 학문에 힘써 높은 학덕을 쌓았으며, 현명함과 냉철한 판단력으로 국가의 미래를 내다볼 줄 아는 능력이 있었는데, 세종은 그 점에 주시했다.

 

세종은 정승의 선발에 정성을 기울였다. 하지만 일단 발탁한 다음엔 의심하지 않고 맡기는 것을 원칙으로 삼았다. 세종은 황희 정승을 전적으로 신임했다. 그는 여러 가지 비리와 이권 청탁의 의혹이 있어 탄핵을 받기도 했지만, 세종의 신임으로 가벼운 처벌을 받거나 복직했다. 그래서 역사는 황희의 부정적인 측면보다 명재상의 이미지로 더 많은 기록을 남길 정도로 그는 공적을 쌓을 수 있었다.

 

세종은 인재를 천하의 지극한 보배라고 여겼고, 보배도 알아봐주는 사람이 있어야 그 가치가 있듯이 세종은 인재를 알아보고 장점을 살려서 단점을 극복하게 했다. ‘사람의 마음이 잃었던 직임을 그대로 다시 주면, 전의 허물을 면하려고 마음을 고치고 생각을 바꾼다. 그래서 직임을 갈지 않는 것이다’라는 것이 세종의 인사 원칙이었다. 아울러 세종의 인재경영에서 뛰어난 점은 바로 인재를 키우는 일이었다. 집현전을 통해 신숙주와 성삼문 등 당대의 젊은 인재들을 양성했다.

 

그들에게 다양한 연구과제를 주고 공부에만 전념할 수 있도록 많은 지원을 아끼지 않았다. 세종은 그 스스로도 능력이 뛰어났지만 인재를 골고루 잘 등용하여 적재적소에 잘 쓴 훌륭한 리더였다. 그의 치세에 문물의 정비, 훈민정음 창제, 과학기술의 발전, 음악, 농학, 국방 등 전방위적으로 훌륭한 업적을 남겼던 데는 그의 뛰어난 용인술과 인재경영 철학이 있었기 때문에 가능했다.