(요약본)비즈니스 문해력을 키워드립니다

이 책은 대면과 비대면을 오가는 하이브리드 워크 시대에 필요한 업무 역량으로 ‘비즈니스 문해력’을
제시하고, 그 역량을 높이기 위한 실질적인 방법들을 알려 준다. 저자들은 협업용 메신저는 어떻게 현
명하게 쓸 수 있는지, 이메일은 어떻게 써야 깔끔하고 센스 있게 보일지, 보고서가 술술 읽히도록 쓰
려면 어떻게 할지 등등 하이브리드 워크 시대에 커뮤니케이션을 잘할 수 있는 방법들을 자세히 소개한
다.

비즈니스 문해력을 키워드립니다

▣ Short Summary
앞으로 기업들은 어떤 방식으로 일하게 될까? 일부는 원격 근무를 장기화하면서 영구적으로 제도화하
려는 움직임을 보이고 있다. 이와 반대로 일부는 원격 근무의 한계를 지적하고 사무실 복귀를 준비하
는 기업들도 있는데, 그들은 사무실에서 생활하면서 자연스럽게 발생하는 교육과 멘토링, 협업이 재택
근무에서는 제대로 이뤄지지 않으며, 직원들 간의 대화가 단절되면서 창의적인 아이디어가 창출되지
않는다고 생각한다. 하지만 직장인들은 재택근무의 달콤함을 맛봤기 때문에 사무실 복귀에 반발한다.
따라서 사무실 출근을 원하는 경영진과 재택근무를 원하는 직원들의 치열한 대립은 필연적이다. 그래서
경영진은 대안이 필요했고 그 시점에서 등장한 게 ‘하이브리드 워크’인데, 대면과 비대면을 오가는 하이
브리드 워크의 필수 업무 역량으로는 ‘비즈니스 문해력’이 필요하다. 원격/재택근무는 장소만 회사에서
집, 카페 등으로 옮기고 근무 시간은 동일하게 유지하는 개념이다. 반대로 탄력 근무는 사무실 출근이
원칙이지만 근무 시간은 개인이 선택할 수 있다는 개념이다. 하이브리드 워크는 이 둘의 장점(장소와 시
간의 자율성)을 합쳐서 직원들이 원하는 시간과 장소에서 일할 수 있도록 하는 근무제다.
아무튼 우리 사회는 하이브리드 워크 시대에 도래했으며 앞으로 업무를 사무실이 아닌 다른 공간에서
하는 게 어색하지 않을 것이다. 그러므로 기업들도 사무실 출근을 선호하지 않는 직원들을 위해 적절
한 대안을 마련해야겠지만, 구성원인 개인도 그 자신이 할 수 있는 기본 역량을 키워야 한다. 그렇다
면 이 전례 없는 새로운 일의 환경에서 개인은 어떤 식으로 적응해 나아갈 수 있을까?
이 책은 대면과 비대면을 오가는 하이브리드 워크 시대에 필요한 역량으로 ‘비즈니스 문해력’을 제시하
고, 그 역량을 높이기 위한 실질적인 방법들을 알려 준다. 저자들은 협업용 메신저는 어떻게 현명하게
쓸 수 있는지, 이메일은 어떻게 써야 깔끔하고 센스 있게 보일지, 보고서가 술술 읽히도록 쓰려면 어떻

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비즈니스 문해력을 키워드립니다

게 할지 등등 하이브리드 워크 시대에 커뮤니케이션을 잘할 수 있는 방법들을 자세히 소개한다.

▣ 차례
들어가며 - 하이브리드 워크, 왜 문해력인가
PART 1 비즈니스 문해력이 필요한 시대
1장 일하는 방식은 변한다
사무실 복귀 vs 원격 근무 / 하이브리드 워크, 이전과 뭐가 다를까? / 원격 3.0: 진정한 하이브리드 워
크의 시작
2장 일에도 문자를 읽고 쓰는 능력이 필요하다
비동기 커뮤니케이션이 중요해졌다 / 문해력이 있어야 ‘진짜 일’에 몰입할 수 있다 / 글로 소통하려면
개인과 조직이 함께 변해야 한다 / 동기/비동기를 오가는 당신을 위한 화상 회의 전략
3장 이제 구술보다 기록이다
왜 말솜씨보다 문해력이 중요할까? / 기업들은 왜 비즈니스 글쓰기를 하게 될까? / ‘세계 1위’ 아마존은
PPT를 쓰지 않는다 / ‘개발자 매거진’ 만드는 미국 핀테크 기업 ‘스트라이프’ / ‘CEO 전언’ 활용해 직원
과 소통하는 ‘티쿤글로벌’ / ‘Zero PPT’, 원페이지 협업 툴이 뜬다 / 하이브리드 워크, 내러티브가 더욱
중요하다
PART 2 비즈니스 문해력을 갖추는 비법
4장 메신저는 메신저처럼 쓰면 안 된다
비대면의 공백, 협업용 메신저가 메운다 / 협업용 메신저, 슬기롭게 사용하기
5장 이메일은 깔끔하고 센스 있게 잘 써야 한다
서로의 시간을 아끼기 위해 고려할 것 / 이메일, 잘 쓰기 위한 원칙이 있다
6장 보고서는 원리를 생각하며 써야 한다
반려당하는 보고서를 쓰는 당신에게 / 보고서를 잘 쓰기 위해 할 일이 있다 / 보고서를 위한 4단계 프
로세스가 있다
7장 비대면 시대, 내러티브와 맥락을 입혀라
보고서에도 내러티브가 필요하다 / 아마존은 보고서에 맥락을 담는다 / 보고서를 잘 쓰려면 논리적 사
고를 갖춰라 / 아리스토텔레스에게 배우는 설득의 비법
8장 리더는 어떻게 읽고 답해야 하는가?
리더를 위한 원격 근무 커뮤니케이션 / 리더를 위한 보고서 검토 원칙 5 / 협업률 피드백을 위해 무엇
을 해야 하는가?
부록 - 주요 협업률 분류 / 글을 마치며 - 비즈니스 문해력이 우리의 성과를 방해해서는 안 된다

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비즈니스 문해력을 키워드립니다

비즈니스 문해력을 키워드립니다


비즈니스 문해력이 필요한 시대
일하는 방식은 변한다
사무실 복귀 vs 원격 근무: 앞으로 기업들은 어떤 방식으로 일하게 될까? 일부는 원격 근무를 장기화하
면서 영구적으로 제도화하려는 움직임을 보이는데, 트위터가 그렇다. 트위터는 2020년 5월에 ‘원한다면
영원히 집에서 일하셔도 됩니다.’라며 영구 재택근무 도입을 선언했다. 국내에서는 네이버 라인플러스가
영구 재택근무 도입을 선언했다. 이와 반대로 원격 근무의 한계를 지적하고 사무실 복귀를 준비하는 기
업들도 있다. 전통적으로 보수적이라고 평가를 받는 금융계나 제조업 기반 회사들은 바이러스가 잠잠해
지고 원격 근무를 끝낼 날을 고대하고 있다. 참고로 2021년 6월 글로벌 투자 은행인 모건 스탠리의
CEO 제임스 고먼은 회사 콘퍼런스에서 직원들에게 이제 사무실로 돌아올 때라고 선언했다.
자율과 책임의 문화로 유명한 넷플릭스의 리드 헤이스팅스 회장도 재택근무는 긍정적인 효과가 없으며
새로운 발상이 나오기 힘든 환경이라고 주장했다. 심지어 뉴노멀을 대비해 사무실 확장에 나선 기업들
도 있는데, 구글과 애플이 대표적이다. 그렇다면 글로벌 기업 CEO들이 사무실 복귀를 원하는 이유는
무엇일까? 그들은 사무실에서 생활하면서 자연스럽게 발생하는 교육과 멘토링, 협업이 재택근무에서는
제대로 이뤄지지 않으며, 직원들 간의 대화가 단절되면서 창의적인 아이디어가 창출되지 않는다고 생
각한다. 옆 사람이 어떻게 일하는지를 모르니 직원들 간의 동기 부여도 사라진다는 논리다.
하지만 직장인들은 재택근무의 달콤함을 맛봤기 때문에 그들은 사무실 복귀에 반발한다. 미국에서 벌
어지는 대퇴사 현상만 봐도 그렇다. 전문가들은 이 현상의 주요 원인으로 ‘사무실 복귀 거부’를 꼽는다.
이런 흐름 탓일까? 모건 스탠리의 CEO 제임스 고먼은 앞서 선포한 말이 무색하게 2021년 말에 사무
실 복귀 지시를 철회하고 2022년에도 재택근무를 유지하겠다고 선언했다. 코로나19 바이러스의 변이
가 계속 나오는 한 사무실 복귀가 불가능할 것이라고 본 것이다.
하이브리드 워크, 이전과 뭐가 다를까?: 직원들의 요구를 수용해 간헐적인 혹은 전면적인 재택근무를
도입할 것인가? 아니면 커뮤니케이션의 효율성과 협업의 증대를 위해 사무실 복귀를 명령할 것인가?
경영자들의 선택에 따라 직원들의 근무 형태가 달라질 것이다. 필자가 미래를 예측하자면, 아무리 대
면 근무의 효율성을 신봉하는 경영자라도 직원들의 요구를 완전히 외면하기는 어려울 것 같다.
사무실 출근을 원하는 경영진과 재택근무를 고집하는 직원들의 치열한 대립은 필연적이다. 그래서 경
영진은 대안이 필요했고, 그 시점에서 등장한 게 ‘하이브리드 워크’다. 원격/재택근무는 장소만 회사에
서 집, 카페 등으로 옮기고 근무 시간은 동일하게 유지하는 개념이다. 반대로 탄력 근무는 사무실 출
근이 원칙이지만 근무 시간은 개인이 선택할 수 있다는 개념이다. 하이브리드 워크는 이 둘의 장점(장
소와 시간의 자율성)을 합쳐서 직원들이 원하는 시간과 장소에서 일할 수 있도록 하는 근무제다.
하이브리드 워크는 코로나19의 적절한 대안이었다. 심지어 꽤 성공적이었다. 2020년 여론 조사 기관

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비즈니스 문해력을 키워드립니다

갤럽에 따르면, 직장인들은 원격 근무라는 옵션을 가질 수 있을 때 업무에 몰입할 확률이 높아진다고
했다. 그리고 100%의 원격 근무보다 하이브리드 워크를 실천했을 때 업무 효과가 더 좋았고, 주 3~4
일 정도를 원격으로 일할 때 직원들의 몰입도가 최상이었다. 실리콘 밸리의 빅테크 기업인 구글, 아마
존, 메타는 2021년 말부터 하이브리드 워크를 위한 실험에 들어갔다. 구글은 전체 직원의 60%가 일
주일에 몇 번은 회사로 출근하는 ‘6-2-2 시스템’을 실시하기로 했다. 전체 직원의 60%는 사무실에서,
20%는 집에서, 나머지 20%는 다른 사무실에 분산 배치하는 식이었다. 애플과 아마존, IBM 등도 사무
실 출근의 복귀를 저울질하고 있지만, 기본적으로는 하이브리드 워크를 도입하겠다고 선언했다.
원격 3.0 - 진정한 하이브리드 워크의 시작: 하이브리드 워크를 효율적으로 운영하기 위해서는 원격
근무에 대한 이해가 필요하다. 원격 근무는 ‘원격 1.0’, ‘원격 2.0’, ‘원격 3.0’으로 발전해 왔고, 단계마
다 고려할 사항이 달라진다. 원격 1.0은 구글독스 같은 문서 공유 툴이나 슬랙 같은 협업용 메신저에
의존했는데, 이미 지난 2010년대 초반부터 원격 근무를 본격적으로 도입한 미국의 소프트웨어 기업
오토매틱이나 워크 플로우 자동화 회사인 자피어 등의 초기 모델이기도 하다. 참고로 원격 1.0에서 협
업이 필요할 땐 직장인들은 주로 화면을 공유하면서 공동 작업을 진행했다.
원격 2.0은 코로나19 이후 대다수 기업들이 도입한 방식이다. 100% 완벽하지는 않지만 이 방식으로는
실시간 협업이 가능하고 화상 회의를 통해서 집이나 사무실이 아닌 공간에서도 미팅이나 회의를 할 수
있다. 한편 원격 3.0은 하이브리드 워크에 가장 적합한 근무 형태로, 원격 2.0에 즉시 답장이 오지 않
을 것이 전제된 상태에서 메시지를 주고받는 비동기 커뮤니케이션이 더해졌다고 생각하면 쉬울 것이다.
실시간 커뮤니케이션(동기 커뮤니케이션)의 반대말인 셈이다.
원격 3.0은 진정한 하이브리드 워크의 시작이자 발판으로 볼 수 있을 것이다. 하지만 잘 사용해야 한
다. 원격 3.0을 제대로 활용하지 못한다면 사무실 출근자와 원격 근무자 간의 정보 비대칭 문제가 생
길 테니 말이다. 가령 사무실 출근자들은 사내 정보를 쉽게 얻으며 핵심 업무를 담당하게 되지만, 원
격 근무자들은 업무나 사내 관계에서 소외되면서 좋지 않은 업무 평가를 받을 수 있다. 이 경우 결과
적으로 그룹 전체의 성과도 기대하기 힘들 것이다. 그렇다면 원격 3.0에서는 어떻게 커뮤니케이션해야
할까? 필자는 메신저, 이메일, 게시판 등으로 진행되는 비동기 커뮤니케이션과 대면 회의, 전화처럼
실시간으로 운영되는 동기 커뮤니케이션을 적절히 활용하길 권유한다.
일에도 문자를 읽고 쓰는 능력이 필요하다
우리는 하이브리드 워크가 익숙해지고 있고 그게 표준이 될 가능성이 높은 시대에 살고 있다. 따라서
우리는 하이브리드 워크 시대를 살아가기 위해서 그에 맞는 커뮤니케이션을 찾아야 한다. 그런데 그게
무엇이고 어떻게 해야 할까? 필자는 문해력에서 그 실마리를 찾을 수 있다고 본다.
비동기 커뮤니케이션이 중요해졌다: 지금까지 상사들은 언제든 필요하면 부하 직원들을 호출했다. 자리
에 없으면 전화해서라도 바로바로 연락했다. 이런 방식의 커뮤니케이션이 ‘동기 커뮤니케이션’ 혹은 ‘실
시간 커뮤니케이션’이라고 한다. 실시간 커뮤니케이션으로 업무가 진행되면 일잘러(일 잘하는 사람)의
주요 요건은 빠른 응답이 된다. 바로 반응하고 빠른 일 처리를 하는 사람들, 질문에 바로바로 답을 내놓
을 수 있는 사람들, 눈앞의 일들을 보이게 처리하는 사람들. 바로 그런 사람들이 조직 내에서 인정받았
다.

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그런데 코로나19는 상황을 바꿨다. 이제 동기 커뮤니케이션보다 비대면 커뮤니케이션이 더 중요해졌다.
선배나 상사들도 더 이상 원할 때 언제든 부하 직원에게 “잠시 이리 와 보세요.”라고 부를 수 없다. 이
메일, 협업용 메신저, 화상 회의 등이 대표적인 원격 근무 채널로 사용되고 있다. 그런데 하이브리드 워
크를 제대로 맞이하려면 ‘비동기’라는 단어를 이해해야 한다. 비대면이 공간적 개념이라면 비동기는 시
간적 개념이다. 다른 공간에서 원격으로 대화하는 것을 비대면 커뮤니케이션이라고 한다면, 실시간이
아닌 시차를 두고 다른 시간대에 말하는 것을 비동기 커뮤니케이션이라고 한다.
동기 커뮤니케이션 채널로는 전화, 화상 회의 툴, 채팅 기능이 강한 개인용 메신저 정도라고 한다면,
비동기 커뮤니케이션 채널은 이메일, 문자 메시지, 온라인 게시판, 최근 사용이 늘고 있는 업무용 협업
툴이 있다. 대표적인 업무용 협업 툴인 슬랙은 메신저 중심의 협업 툴이고, 기본적인 커뮤니케이션이
문자, 즉 글쓰기 중심으로 이뤄진다. 한편 노선, 콜라비류의 문서 기반 협업 툴은 커뮤니케이션,
To-Do 리스트, 파일, 일정 등 워크 플로에서 발생한 모든 업무를 한 페이지에 담아 가시성을 확보해
냈다.
하이브리드 워크가 대중화되면 직원들은 다른 공간에서 다른 시간대에 일해야 한다. 이럴 경우 실시간
커뮤니케이션은 큰 민폐가 될지도 모른다. 최근 기업들이 비동기 커뮤니케이션 활성화를 위해 회사 내
부의 커뮤니케이션 룰을 정하고 비동기 커뮤니케이션 교육을 강화하는 이유도 이러한 맥락일 것이다.
그런데 비동기 커뮤니케이션의 기본은 잘 읽고 잘 쓰기, 즉 문해력이다.
이제 구술보다 기록이다
코로나19 이전에는 비즈니스 커뮤니케이션은 말로도 충분했다. 급한 일이 있으면 회의실에 모여서 해
결하면 그만이었다. 의사 결정을 위한 보고도 대면 위주였다. 그 과정에서 작성되는 갖가지 서류들은
보고를 돕는 참고 자료에 불과했다. 하지만 하이브리드 워크 시대는 다르다. 동기/비동기를 오가는 상
황에서 구술 커뮤니케이션을 진행하려면 복잡한 전제들이 붙는다. 직원들 모두가 같은 시간에 일하고
다양한 디지털 기술의 도움을 받으며 누군가는 따로 시간을 내 논의된 이야기를 문서로 정리하고 공유
하는 업무를 맡아야 한다는 것인데, 과정만 봐도 복잡하다.
비대면에서 구술 커뮤니케이션은 생각처럼 쉽지 않다. 조직의 리더들은 옛날처럼 내킬 때마다 자기 자
리로 불러 팀원에게 보고서의 내용을 브리핑하라고 시킬 수 없다. 그렇다고 일일이 전화로 상황 보고
를 받자니 그것도 시원치 않게 느껴졌을 것이다. 이런 이유로 비동기 커뮤니케이션이 이 시대의 소통
법으로 떠오르는 듯하다. 우리는 이미 말에서 글쓰기로, 구술 문화에서 기록 문화로 전환하고 있다.
왜 말솜씨보다 문해력이 중요할까?: 모든 일을 협업 툴로만 커뮤니케이션할 순 없다. 하이브리드 워크
중에는 더더욱 그렇다. 우리는 다른 시간대에서 일하는 상대에게 복잡한 안건을 정확히 전달하기 위해
서 생각을 충분히 긴 글로 잘 풀어낼 능력이 절실하다. 반대로 우리는 상대의 안건들을 오독하지 않기
위해서 그가 작성한 일의 맥락을 잘 읽어 내는 능력도 필요하다.
문해력은 우리의 비즈니스에 다음과 같은 4가지의 긍정적 효과를 불러올 것이다. ① 논리적인 소통을
하게 된다 - 그냥 말로 내뱉었을 내용을 글로 만들 때는 생각을 정리하고 글자로 옮기는 작업을 수행
해야 한다. 그렇기에 글은 말보다 논리적으로 이야기를 구성할 수 있다. ② 무의미한 소통이 줄어든다
- 가령 당신이 어떤 상대와 안건을 논의하고자 글을 쓴다고 하자. 시간은 좀 걸렸지만 정리된 문서가

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완성됐다. 당신은 상대에게 정리된 문서를 보낸다. 이제 잘 정리된 문서가 있고 당신과 상대는 그걸
읽는 데 거부감이 없으므로 서로는 같은 이야기를 반복하며 시간을 낭비하지 않게 된다.
③ 일의 맥락을 전달한다 - 의사 결정권자나 당신의 동료가 업무의 모든 맥락을 꿰뚫긴 힘들 것이다.
하지만 그들은 당신과 논의하는 쟁점의 배경을 대충이라도 알아야 한다. 맥락을 제대로 알지 못하는
일에 대해 컨펌하거나 아이디어를 내긴 힘들기 때문이다. 그렇다고 공유를 목적으로 모든 일을 회의하
고 발표하긴 힘들다. 하지만 이 타이밍에 당신의 생각을 잘 정리한 문서가 있다면? 이야기가 수월해진
다. 어느 정도는 상대방에게 일의 맥락을 전하는 게 가능하다.
④ 인수인계가 수월하다 - 잘 정리된 문서는 유용하다. 특히 조직에 새로운 사람이 합류했거나 프로젝
트 담당자가 바뀌었을 때 그렇다. 정리된 내용이 없다면 전임자나 사수가 인수인계라는 이유로 일의
진행 상황을 일일이 알려 줘야 한다. 그런데 대부분 사람들은 한 번만 듣고 모든 것을 척척 해낼 수
없으므로 여러 번 누군가에게 부탁하는 상황이 생길 것이다. 이럴 때 잘 정리된 문서는 이에 대한 최
소한의 방안이 된다. 업무를 팔로우업해야 하는 사람은 문서를 꼼꼼히 읽고 파악하는 것만으로 업무
히스토리를 좀 더 수월하게 습득해 가게 된다. 인수인계에도 잘 쓰고 잘 읽는 능력은 유효하다.
기업들은 왜 비즈니스 글쓰기를 하게 될까?: 대면 커뮤니케이션은 ‘고맥락 커뮤니케이션’인데, 고맥락
커뮤니케이션은 표정, 몸짓, 뉘앙스와 같은 비언어적 신호에 의존한다. 반면 글은 대표적 저맥락 커뮤
니케이션으로 저맥락 커뮤니케이션에서는 언어 그 자체를 바탕으로 내용을 파악할 수 있다. 실제로 글
로 하는 커뮤니케이션에는 많은 정보가 생략된다. 그런데 하이브리드 워크에서의 직장인은 보편적으로
저맥락 커뮤니케이션을 하게 될 것이다. 그런데 글쓰기와 같은 저맥락 커뮤니케이션은 불편할 수 있다.
하지만 고맥락 커뮤니케이션이 갖지 못하는 강점도 많다.
‘세계 1위’ 아마존은 PPT를 쓰지 않는다: 아마존은 비즈니스 글쓰기를 지향하는 대표적인 기업이다.
이들은 이미 2004년에 ‘No PPT’를 선언하고 사내 모든 보고서와 문서를 내러티브 메모로 쓰도록 했다.
내러티브 메모의 대표적 예가 바로 ‘6페이저(6-pager)’인데, 파워포인트가 아닌 워드를 사용해 작성한
다. 그리고 글자 크기는 10~11포인트, 형식은 보도 자료에 가깝게 쓴다. 작성 시 유의할 점은 핵심
요약과 함께 기획 의도를 잘 녹여내야 한다는 것이다. 다음은 아마존 6페이저 예시다.
‘핵심 요약: 신시장 진출에 따른 위험 요소 - ① 시장 선점 기업의 방어 전략 ② 기존 브랜드의 가치
하락 / 내러티브 메모: 새로운 시장으로 진출하기 위해서 다양한 위험 요소를 고려해야 한다. 첫째, 먼
저 기존에 시장을 선점하던 1위 기업이 공격적인 가격 전략 등을 통해 방어 전략을 취할 수 있다. 자
사는 투입할 자원이 제한적이기 때문에 가격 인하에 수비적으로 대응할 수밖에 없을 것이다. 둘째, 기
존 브랜드를 새로운 시장에서 그대로 사용하면 브랜드 가치 하락을 일으킬 것으로 보인다. 기존 브랜
드가 새로운 시장에 적응하지 못하면 브랜드 이미지가 부정적으로 형성될 수 있다.’
이처럼 핵심 요약으로 회의 주제를 파악하고 내러티브 메모로 안건의 중요도와 맥락을 파악할 수 있다.
참고로 지금까지 회사에서 흔하게 사용했던 보고서 구조는 개조식이었다. 제목과 소제목만 봐도 내용
을 금세 파악할 수 있어서 상사들이 이 구조를 선호했기 때문이다. 하지만 새로운 일의 시대에서는 개
조식보다 내러티브 메모가 더 적합하다. 비대면 보고가 일상화되면서 말로 설명할 기회가 줄었는데,
내러티브 메모는 부수적인 설명이 필요 없을 정도로 자세하게 적기 때문이다. 그렇다면 아마존은 6페

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비즈니스 문해력을 키워드립니다

이저를 실제 회의에 어떻게 활용할까? 회의 참가자들은 문서를 받으면 회의 전에 20분 동안 6페이저
를 정독하고 회의 시간에 질문할 내용을 미리 정리한다. 이로써 회의 참가자들은 6페이저로 주제 이해
도를 높인다. 또한 문제를 고민하면서 생산적인 토론을 하게 된다.

비즈니스 문해력을 갖추는 비법
메신저는 메신저처럼 쓰면 안 된다
비대면의 공백, 협업용 메신저가 메운다: 협업용 메신저는 이메일과 사내 메신저의 단점을 보완하면서
코로나19 이후로 발생한 커뮤니케이션의 공백을 메워 갔다. 직원들은 클라우드 기반으로 운영되는 협
업용 메신저를 통해 파일 공유 등의 커뮤니케이션도 손쉽게 해결해 갔고, 외부 커뮤니케이션도 별 무
리 없이 진행해 갔다. 보안 문제에 대해서도 협업용 메신저가 개인용 메신저보다 더 나았다.
협업용 메신저, 슬기롭게 사용하기: 메신저라는 속성은 말하기에 가까우므로 이를 통해 마냥 편하게
대화하면 중요한 내용이나 맥락을 놓치고 오해를 만들기 쉽다. 협업용 메신저를 슬기롭게 사용하려면
어떻게 해야 할까? 다음 내용들은 협업용 메신저를 사용하기 전에 알아 둬야 할 것들이다.
① ‘비동기 커뮤니케이션’을 이해하라 - 협업용 메신저는 비동기 커뮤니케이션을 기반으로 한다. 상대
방의 업무 스타일에 따라 내가 메신저로 말을 걸면 바로 응답해 주는 사람도 있지만 길게는 며칠이 걸
리는 사람도 있다. 우리가 이것만 기억해도 메신저로 업무가 혼잡해지는 일은 예방할 수 있다.
② 구체적인 정보를 담아서 전달하라 - 협업용 메신저는 구체적인 정보를 담아야 한다. 애매하게 요청
이나 공지 메시지를 보내면 상대방과 커뮤니케이션이 어려워진다. 만약 당신이 누군가에게 메시지를
보낸다고 해 보자. 상대방은 당신의 메시지를 읽고 추가 질문을 할 필요가 없어야 한다. 그 정도로 상
세하게 써야 한다는 의미다. 만약 응답 대기 시간을 줄이고 싶다면 상대에게 연락하기 전에 당신의 메
시지에 최소한 다음 3가지 정보가 담겼는지 확인해 보자. ‘첫째, 요청하는 바가 확실히 있는가? (목적)
둘째, 마감 기한을 기재했는가? (기간) 셋째, 이걸 왜 하는가? (배경)’
③ ‘머레이비언 법칙’을 기억하라 - 앨버트 머레이비언은 자신의 저서에서 비언어 커뮤니케이션의 중
요성을 과학적 수치로 설명하며, 그걸 머레이비언 법칙이라고 말했다. 그에 따르면 상대방의 인상을
결정하는 일에 언어의 담당 비율은 고작 7%다. 나머지 93%는 비언어적 요소인 청각 38%, 시각 55%
가 결정한다. 비언어적 요소인 목소리 톤, 음색, 몸짓, 복장, 인상 등이 말보다 더 강력한 커뮤니케이
션 수단이라는 것이다. 그런데 협업용 메신저에는 상대방의 인상을 결정하는 93%의 비언어적 요소가
없다. 따라서 협업용 메신저에서는 문자에 담긴 7%의 뉘앙스만으로 인상을 결정해야 한다.
그리고 문제는 또 있다. 협업용 메신저는 개인용 메신저에 비해 사용자 사이의 유대감이 부족하다. 일
로 만난 사이인 만큼 상대방은 자신의 성격이나 특성을 쉽게 드러내지 않아 정확히 말하지 않으면 의
도를 오해할 수 있다. 그러므로 메시지의 어조를 더욱 유의해야 한다. 직접 얼굴을 맞대고 하는 대화
보다 조금 더 격식을 갖춰야 하며 상대에게 더 친절하게 전후 사정을 이야기해야 한다.
④ 메신저는 공식적인 글이다 - 우리는 협업용 메신저가 전화로 이야기하거나 직접 만날 만큼 긴박하

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비즈니스 문해력을 키워드립니다

지는 않지만 이메일보다 빠른 피드백이 필요할 때 쓰는 ‘업무용’ 커뮤니케이션 채널이라는 것을 잊지
말아야 한다. 사적인 이야기가 아닌 업무를 주고받는 곳이라는 뜻이다. 따라서 협업용 메신저는 이메
일을 쓰듯이 사용해야 한다. 사생활이나 뒷담화는 피하고 상대에게 필요한 정보와 요청을 구체적으로
작성해서 커뮤니케이션을 명확히 하는 것이 필요하고, 협업용 메신저에서도 비즈니스 매너는 필수다.
이메일은 깔끔하고 센스 있게 잘 써야 한다
코로나19 이전, 이메일은 생산성이 떨어진다는 평이 대다수였다. 직장인들이 이메일을 읽고 답하는 데
시간을 과하게 쓴다는 리서치가 줄줄이 나왔고, 대체제로 협업 툴도 다양하게 상용화됐다. 지금은 어
떨까? 바이러스가 커뮤니케이션의 단절을 가져왔다. 비동기 커뮤니케이션의 중요성이 높아졌고 하이브
리드 워크 시대가 도래했다. 그래서 즉각적으로 업무를 주고받는 ‘상시 접속 문화’와는 거리가 멀다고
평가받았던 이메일은 이 시대에 꼭 사용해야 하는 커뮤니케이션 채널이 됐다.
서로의 시간을 아끼기 위해 고려할 것: 이메일은 메신저에 비해 답변이 오래 걸리는 편이다. 그만큼
수신자와 발신자 사이의 시간을 절약할 수 있는 커뮤니케이션을 해야 한다. 다음은 이메일을 보내기
전에 고려해야 할 것들이다. ① “이 이야기를 꼭 이메일로 전해야 할까?”라는 고민을 해 본다. 전화나
화상 회의 같은 채널이 더 효과적일 수도 있다. ② 이메일은 간결하고 체계적으로 쓴다. 본문에 질문
이 무엇이고 승인에 필요한 요청은 무엇이며, 전달하고 싶은 정보가 무엇인지 정확히 명시한다. ③ 전
송 버튼을 누르기 전에 수신자 모두가 목록에 있어야 할지 살펴보고 불필요한 사람은 삭제한다.
추가로 4가지를 더 명심하는 것이 좋다. 첫째, 복잡하거나 어려운 내용은 최대한 쉽게 쓰도록 하자.
그게 힘들다면 이메일 말고 다른 수단을 활용하는 것이 좋다. 둘째, 숨은 참조를 적절히 활용해야 한
다. 일하다 보면 커뮤니케이션의 중심에 있는 실무자는 아니지만 프로젝트의 맥락을 살피고 있어야 하
는 수신자들이 있다. 그들을 위해 숨은 참조를 적극적으로 활용하길 권한다.
셋째, 타이밍에 유념해야 한다. 발신 타이밍이 수신자의 근무 시간과 일치하도록 최선을 다하는 노력
이 필요하다. 넷째, 이메일 보조 응용 프로그램인 오피스 플러그인을 사용하는 것도 업무 효율성을 높
여 준다. 이런 도구를 이용해서 금요일 일과 후에도 이메일을 작성하고 월요일 아침에 발송되도록 지
정할 수 있다. 비동기 커뮤니케이션의 특성상 발신자와 수신자의 근무 시간이 다를 경우가 빈번하므로,
이런 보고 프로그램을 써서 더욱 원활한 커뮤니케이션과 협업을 진행해야 한다.
이메일, 잘 쓰기 위한 원칙이 있다: ① 글은 말과 다르다 - 대부분 말하듯이 비즈니스 이메일을 작성
한다. 하지만 글은 말이 아니다. 이메일은 작성자의 손을 떠나면 뉘앙스 없이 문자 자체로만 전달되며
그 이야기들을 주워 담기 어렵다. 물론 시스템에 따라서는 회수 기능이 있긴 하지만 이 또한 상대가
먼저 읽으면 그만이다. 그렇기에 글은 전체 맥락과 앞뒤의 연결문 등을 총괄적으로 살펴봐야 한다.
② 당신의 독자는 누구인가? - 필자는 수신자에게 보낼 이메일을 쓰기 전에 그가 궁금해할 만한 질문
을 정리하길 추천한다. 질문지를 작성하면 내용의 누락을 방지할 수 있기 때문이다. 수신자가 듣고 싶
고, 관심 있을 법한 내용 위주로 이메일을 간결하게 작성할 수 있도록 하자. 필자는 그를 위한 체크 리
스트를 다음과 같이 제안해 본다. ‘수신자가 관심을 가질 만한 사항은 무엇인가?, 수신자는 어떤 내용
을 더욱 자세히 알고자 할 것인가?, 그간 강조했던 사항들은 무엇이며, 이메일에 반드시 포함해야 할
사항은 무엇인가?, 당신의 이메일에 논리와 근거가 명확히 있는가?, 수신자에게 의사 결정 관련해서

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비즈니스 문해력을 키워드립니다

요청할 사항이 있는가?(ex. 다른 팀과 협조할 사항), 예상되는 이슈는 무엇인가? 이를 통해 얻을 수
있는 것은 무엇인가?, 향후 과제가 있다면 구체적인 계획(일정)은 어떻게 되는가?’
③ 잘 쓴 제목으로 효율성을 높여라 - 글의 목적, 내용은 단도직입적으로 이야기하는 게 현명하다. 제
목이 문장일 필요도 없다. 간결하게 정리된 요약형 제목이 오히려 업무 처리가 깔끔하다는 인상을 준다.
제목의 맨 앞에 [회의록], [보고], [공지], [요청]과 같이 이메일의 목적을 밝혀 줘도 좋다. 검색 때문에
라도 제목을 잘 써야 한다. 이메일은 나중에 검색해서 내용을 확인하는 경우가 많기 때문이다.
④ 상대가 이해하기 쉬운 용어로 작성하라 - 이메일은 정식 보고서와 다르다. 그 목적은 빠르게 정보
를 공유하고 업무를 요청하거나 상대에게 질문을 하는 것에 있다. 그렇기에 필자는 이메일에 상대가
이해하기 힘든 용어를 쓰는 건 지양하길 권한다. 낯선 용어는 이메일을 쓴 목적을 흐리기 때문이다.
보고서는 원리를 생각하며 써야 한다
문자를 바탕으로 하는 커뮤니케이션 중에서 보고서는 특히나 어렵다. 하이브리드 워크 시대의 신입사
원들은 더 어렵게 느낄 것이다. 과거의 신입사원들은 회사에 입사하면 기초적인 커뮤니케이션 관련 교
육을 받았고, 선배나 상사들은 사무실에서 그들의 미숙한 업무를 짚어 줬기 때문이다. 하지만 코로나
19로 인해 집합 교육이 힘들어졌고 선배나 멘토와의 대면 접촉이 사라졌다. 신입사원들은 기초적인 교
육 과정을 받지 못하고 업무를 수행해야 하는 어려움에 부닥쳤다. 꼭 신입사원들이 아니더라도 대면
근무를 해 왔던 직장인들은 이전과 달라진 커뮤니케이션에 골머리를 썩이고 있다.
빠른 의사 결정과 유연한 업무를 덕목으로 삼던 스타트업도 변화의 조짐이 보인다. 그들도 코로나19로
인해 하이브리드 워크 체제를 도입하지 않을 수 없었고, 짧은 문자만 주고받는 협업 툴만으로는 해소
할 수 없는 커뮤니케이션의 문제들이 하나둘씩 등장했다. 그게 아니더라도 문서로 만들어진 기록의 부
재가 얼마나 큰지 생각하게 됐다. 체계적으로 기록된 문서가 없다는 말은 지금까지 해 왔던 일의 노하
우가 없다는 말과 같다. 필자들이 컨설팅을 진행했던 국내의 스타트업도 그랬다. 이들의 기업 가치는
수천억 규모로 커졌음에도 내부에 문서로 정리된 자료들이 없었다. 기업을 수천억으로 만들어 준 논의
사항과 결정 사항들은 직원들의 메신저 어딘가를 떠다니고 있을 것이다.
그래서 결국 해당 스타트업의 대표는 문제를 돌파하기 위해 보고서 교육과 임직원의 인식 개선 프로젝
트를 진행했었다. 아무튼 문서 작업이 비교적 적은 스타트업에서도 비즈니스 문해력이 중요해지는 시
대다. 필자는 앞으로 코로나19가 아니더라도 비즈니스 문해력은 업무의 기본 소양이 될 것이라고 본다.
따라서 우리는 보고서를 잘 쓰는 능력을 재빨리 터득해야 할 것이다.
보고서를 잘 쓰기 위해 할 일이 있다: 좋은 보고서는 어떻게 쓸까? 필자는 이 질문에 대한 답으로 다
음과 같은 3가지 원칙을 말해 본다. ① 쓰는 목적을 명확히 하라 ­ 필자들은 기자로서, 그리고 컨설턴
트, 작가로서 매일 글을 쓰는 일을 하고 있다. 하지만 이상하게 글이 안 써지는 날도 있다. 그럴 때마
다 자문한다. “내가 왜 이 글을 쓰고 있지?”, “내가 무엇을 말하려고 이걸 쓰기 시작했지?”
필자는 이 질문들에 답을 하면서 글 속에 숨어 있던 불순물을 정리해 간다. 그러면 글이 깔끔해진다.
보고서 작성도 똑같다. 쓰기 전에 보고서의 목적을 명확히 해야 한다. 그 목적은 3가지다. 첫 번째는
정보 전달 및 업무 협조를 위한 커뮤니케이션이다. 주간, 월간 보고를 위해 정기적으로 작성하는 문서

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비즈니스 문해력을 키워드립니다

나 협조를 위한 공문이 여기에 해당한다. 두 번째는 설득이다. 여기에는 기획안이나 제안서가 포함된
다. 세 번째는 공식적인 표명이다. CEO의 연설문이나 보도 자료 같은 문서들이 이 목적을 가진다.
직장인들은 주로 첫 번째 목적 때문에 작성한다. 이런 보고서의 주요 정보는 업무 현황이 어떻게 진행
되고 있는지다. 진행 상황을 근거로 필요하다면 협조 요청을 덧붙일 수도 있다. 두 번째 목적의 보고
서는 조금 까다롭다. 설득을 위한 보고서의 목표는 상대방의 승인이므로 책임이 따르기 때문이다. 그
래서 설득을 위한 보고서에는 ‘논리’가 꼭 필요하다. 그를 위해 주장의 기초 정보, 문제점, 솔루션이 함
께 들어가야 한다. 그 누구도 논리가 없는 보고서에 승인하고, 그 책임을 나누길 원하지 않을 것이다.
세 번째 목적의 보고서는 대부분 외부인을 독자로 둔다. 그만큼 주의해서 작성해야 한다는 뜻이다. 보
고서에 작성자의 생각이 잘 전달되고, 독자가 동조하게 만드는 힘이 있어야 한다.
② 독자의 취향을 파악하라 ­ 상품 기획의 시작은 고객의 니즈 파악이다. 보고서도 비슷하다. 중간 검
토자가 누구인지, 최종 의사 결정자가 누구인지에 대한 고려가 빠른 승인을 부른다. 그럼 고객의 취향
을 어떻게 파악할까? 그들의 커뮤니케이션 스타일을 살펴보면 된다. 만약 당신의 상사가 효율과 결과
를 중시하고 주도적인 커뮤니케이션을 선호한다면 결론부터 보고하는 편이 좋다. 의사 결정이 필요한
부분을 강조하는 형태로 접근하는 것이다. 데이터와 분석을 중시한다면 보고서에 실증적인 자료를 밝
히도록 한다. 공신력 있는 데이터와 자료는 당신의 상사를 설득하는 무기가 될 것이다. 보수적이고 갈
등을 회피하는 스타일이라면 인접 부서와의 협업 내용을 반드시 포함해 강조한다. 마지막으로 아이디
어와 창의성을 중시한다면 새로운 관점과 정보, 그리고 사례들을 잘 버무린 문서가 좋다.
③ 질문 리스트를 만들어라 ­ 상사의 취향을 판단하기 어려운 때도 있다. 그렇다면 상사의 의견을 예
측해 질문 리스트를 만들어 보자. 이는 당신이 상대 관점에서 논점을 생각하도록 해 줄 것이다. 이때,
질문 리스트를 만드는 법이 중요한데, 벤 더피(Ben Duffy) 스킬을 활용하길 권유한다. 이는 미국의 유
명 광고 회사 BBDO의 수장이었던 벤 더피가 사용했던 스킬로, 고객의 궁금증을 예상해 질문 리스트
로 만든 뒤 고민해 보고 의문에 대한 답을 먼저 제시하는 방법이다. 정리해 보자. 당신이 보고서를 잘
쓰고 싶다면 보고서의 목적을 명확히 하고 독자의 취향을 파악하며 그를 위한 질문 리스트를 만들었으
면 한다. 이 일련의 과정들은 독자가 읽고 싶은 보고서를 작성하는 발판이 될 것이다.
비대면 시대, 내러티브와 맥락을 입혀라
보고서에도 내러티브가 필요하다: 대면 회의는 ‘보고’였다. 이를 위해 작성하는 문서의 의미도 결정권
자에게 현황을 보고하고 빠른 확인을 받기 위함이었다. 이때는 기존처럼 앞에 번호를 붙여서 중요한
요점을 짧게 나열하는 개조식으로 보고서를 작성하는 것이 효과적이다. 그럼에도 불구하고 간추린 형
식의 보고서는 메시지의 맥락을 파악하기 어려우므로 실시간으로 커뮤니케이션을 하기 힘든 하이브리
드 워크에 적합하지 않다. 그래서 필자는 이 흐름에 맞는 커뮤니케이션 수단으로 내러티브 글쓰기, 그
중에서도 ‘서술형 개조식 글쓰기’에 주목할 필요가 있다고 본다. 서술형 개조식 글쓰기는 기본 구조를
항목과 키워드로 체계화하되, 각각의 항목에 맥락과 스토리텔링을 적용하는 방식이다.
아마존은 보고서에 맥락을 담는다: 당신이 왜 이런 보고서를 작성하게 됐는지, 왜 이런 기획을 하게
되었는지 독자는 모를 수도 있다. 만약 대면 근무 중에 이런 일이 있다면 보고서를 제출하면서 맥락을
말로 설명했을 것이다. 하지만 비대면 근무 중에는 독자의 궁금증에 바로바로 말로 대답하기 힘들다.
이렇듯 즉각적인 대응이 불가능하므로 비대면 상황에서는 독자를 충분히 배려해야 한다. 덧붙이면 더

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비즈니스 문해력을 키워드립니다

친절하게 논점의 맥락과 상황을 담아야 한다. 비대면 상황에서의 좋은 보고서는 무엇이고, 그건 어떻
게 쓰는 걸까? 아마존의 ‘워킹 백워드’가 이에 대한 좋은 예시가 될 것이다.
아마존의 워킹 백워드는 말 그대로 거꾸로 일한다는 뜻이다. 일반적인 기업에서는 상품 기획 부서가
시장 조사를 기반으로 제품과 서비스 아이디어를 내고 상품 개발을 진행한다. 하지만 아마존에서는 고
객의 니즈로부터 시작해 그에 따라 조직이 움직인다. 그들은 스스로 묻는다. ‘① 당신의 고객은 누구인
가? ② 고객이 겪는 문제나 고객으로부터 발견할 기회는 무엇인가? ③ (이 제품 혹은 서비스로 인해)
고객이 얻는 가장 중요한 혜택은 무엇인가? ④ 고객이 (이 제품 혹은 서비스를) 필요로 하는지 혹은
원하는지 어떻게 알 수 있는가? ⑤ 고객 경험은 어떻게 표현될 수 있는가? 어떤 모습인가?’
질문에 대한 답이 확실해지면 그다음으로 최종 제품 혹은 서비스가 산출됐을 상황을 상상하고 최종 런
칭 보도 자료와 FAQ를 작성한다. 보도 자료는 제품 발매 시점에 맞춰서 홍보팀이 만드는 경우가 일반
적이다. 그리고 작성도 기획팀이 아니라 홍보 담당자가 하는 경우가 많다. 하지만 아마존은 기획자가
보고서를 작성한다. 워킹 백워드의 보도 자료에는 일정한 구성이 있다. 제목, 부제목, 제품의 세부 사
항, 고객이 얻는 혜택, 담당 책임자의 말 등이 구성에 포함된다. 그리고 추가 정보와 세부적인 내용은
FAQ에 담는다. 마치 제품 소개 행사를 기획하는 것처럼 말이다. 전후 관계와 배경이 담긴 보도 자료
덕분에 독자는 보도 자료를 통해 서비스가 출시됐을 때의 모습을 머릿속에 떠올릴 수 있다. 다른 기획
안이나 보고서에도 워킹 백워드를 적용해 이처럼 내러티브를 적용할 수 있다.
또 다른 방법으로는 협업 툴에서 블랭크 차트를 적극적으로 활용할 수 있을 것이다. 블랭크 차트는 보
고서의 뼈대가 되는 스토리의 핵심 메시지와 이를 뒷받침하는 내용을 이미지화한 것이다. 이를 활용하
면 논리의 오류와 불필요한 내용, 빠진 부분을 한눈에 파악할 수 있다. 협업 툴을 통해 보고서를 발전
시키면, 효과적으로 전후 맥락을 살필 수 있고 내러티브를 더 탄탄하게 구성할 수 있다.
리더는 어떻게 읽고 답해야 하는가?
대면 근무에서의 피드백은 주로 한 방향으로 이뤄졌다. 리더들은 자기 팀원을 불러 수정해야 할 내용
을 짚어 줬다. 보고서 피드백도 종이에 빨간 펜으로 쫙쫙 줄을 긋고 본인의 의견을 적으면 그만이었다.
하지만 하이브리드 워크 상황에서는 어떨까? 이런 방식은 당연히 불가능하다. 화상 회의 툴을 통해 수
정할 사항을 설명하거나 공동 작업이 가능한 소프트웨어(구글 독스 등)를 활용하는 방법이 있긴 하다.
하지만 현실적으로 생각해 보자. 리더들은 대부분 새로운 디지털 도구의 활용에 익숙하지 않다. 그들
은 피드백 주는 일 자체가 새로운 업무 같다고 느끼고 있다.
리더를 위한 원격 근무 커뮤니케이션: 직장인들은 대부분 재택근무나 원격 근무를 선호한다. 그것과는
별개로 중간 관리자 이상의 직원들은 재택근무를 부정적으로 보고 있다. 리더나 중간 관리자들이 재택
근무가 생산성이 떨어진다고 응답한 이유는 복합적이다. 업무 공간과 생활 공간이 분리되지 않기에 집
중력이 저하된다는 문제가 있고, 육아나 가사로 인해 업무에 집중할 수 없다는 의견도 있다. 하지만 리
더들이 가장 불편하다고 느끼는 건 비대면 보고 및 업무 지시의 어려움이다. 필자는 리더들을 위해 비
대면으로 업무를 진행하면서 겪게 될 상황과 그에 대한 해결 방안을 다음과 같이 제시한다.
[팀원들의 낮아진 몰입도] 지금은 업무용 협업 툴(줌, 팀즈, 슬랙, 잔디 등)이나 이메일처럼 장문의 글
을 주고받는 커뮤니케이션 채널을 더 많이 사용한다. 따라서 글로 대화하며 업무를 지시하니 오해가

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생기는 경우가 많고, 또 팀원들의 몰입도가 낮아지는 문제가 생긴다. → 해결 방안: 리더들은 팀원과
언제 어떤 커뮤니케이션을 주고받았고 어느 정도 업무가 진척됐는지 확인할 필요가 있다. 필자는 리더
가 팀원들 간의 커뮤니케이션 내용을 추적 모니터링하길 권한다. 지시만 하거나 일방적으로 피드백하
고 친밀감을 형성하지 않으면, 팀원의 몰입도가 점차 낮아지기 때문이다. 주의할 점은 이러한 확인 모
니터링이 통제 목적이 아닌 유대감을 쌓는 목적으로 점검한다는 것에 중점을 둬야 한다.
[피드백 커뮤니케이션의 어려움] 시의적절한 피드백은 성과를 내기 위한 필수 조건이다. 하지만 원격
근무 환경에서는 그게 쉽지 않다. 원격 근무 시의 커뮤니케이션은 대부분 글로 서술해 내용을 전달하
는 방식으로 진행되는데, 글로 하는 피드백은 혼선이 생기기 쉽고 구성원들에게 의견이 제대로 가닿지
않을 때가 많기 때문이다. → 해결 방안: 직원별로 편한 시간을 정하고 실시간 커뮤니케이션을 진행해
야 한다. 하루 몇 분이라도 꼭 모이도록 하는 것이 좋다. 모든 직원이 온라인에 접속하는 시간을 정하
는 것도 바람직하다. 화상 회의 시에 화면 공유 등을 수시로 해야 한다. 마지막으로 중요한 것이 있다.
리더는 반드시 글로 전하는 피드백의 내용을 제대로 팀원들이 이해했는지 확인해야 한다.
[커뮤니케이션 스타일의 차이] 누구나 선호하는 커뮤니케이션 스타일이 있다. 어떤 팀은 직접 대면하
거나 전화 통화가 편하다고 한다. 반면 어떤 팀원은 전화 통화보다는 이메일처럼 비대면 상황에서 정
리된 글을 주고받는 커뮤니케이션이 좋다고 한다. 그런데 각자의 스타일에 그때그때 맞추긴 피곤하다.
비효율적인 일이다. → 해결 방안: 리더들이 팀원들과 협의해 소통의 기준과 팀의 룰을 정해야 한다.
비대면 상황에서 글로 주고받는 커뮤니케이션을 할 때는 어떤 기준을 가지고 전달하며 어떻게 체크하
라는 명확한 기준이 설정돼야 한다. 기준이 구체적일수록 커뮤니케이션의 오류는 줄어들 것이다.

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