C코드 - 성공한 리더들은 어떻게 정상에 올랐을까?

 
카산드라 프랑고스 지음 / 다니비앤비 
 
이 책은 고위 임원으로 가는 네 가지 핵심적인 경로를 소개하고, 그 길을 단축시키기 위해 어떤 경험과 승진 전략이 필요한지 구체적으로 설명한다. 저자는 이 책에서 리더를 꿈꾸는 이들이 이러한 주요 경로를 선택하기 전에 필수적으로 자문해야 할 질문과 더 빨리 임원이 되기 위해서 취해야 할 행동과 경험, 사고방식과 관점, 주변 지지자와 브랜드 가치를 높이는 방법에 대해 조언한다. 
 
C코드 - 성공한 리더들은 어떻게 정상에 올랐을까? 
 
 
▣ 저자 카산드라 프랑고스 
 
세계적인 헤드헌팅 서치펌 ‘스펜서 스튜어트’의 컨설턴트로, 현재 포춘 500대 기업의 리더십팀과 경영진 평가, 승계 계획, 리더십 개발, 경영진 효율성 개발 등에 관한 협업에 주력하고 있다. 시스코Cisco) 에서 글로벌 간부 인재 훈련 팀 책임자로 근무하는 동안 비즈니스와 문화를 혁신하기 위한 인재 포트 폴리오를 구축하는 일을 담당했으며, 시스코 경영진과의 신뢰 관계를 바탕으로 조직 설계, 승계 계획, 평가, 코칭, 비즈니스 성과 및 혁신 추진 개발 프로그램 등을 위한 혁신적 솔루션을 진행했다. 2015년시스코 CEO 승계 계획에서 기술업계에서 가장 존경받고 가장 오랫동안 재직한 CEO 중 한 명을 선택 하는 데 핵심적인 역할을 했다. 세계적인 컨설팅 기업 왓슨 와이어트 월드와이드에서 경영 컨설팅을할 때는 포춘 500대 기업의 조직 변화를 촉진하기 위해 노력했으며, 인재들의 재능과 조직 전략을 개발하며 훌륭한 성과를 거두었다. 또한 균형 성과표(Balanced Scorecard)의 창시자이자 사고적 리더인밥 캐플런 박사와 데이브 노튼 박사가 이끄는 경영 컨설팅의 인적자본 훈련 팀 리더로도 활동했다. 펜실베이니아 대학교의 와튼스쿨에서 ‘혁신과 조직 훈련’이란 주제로 박사 학위를 받았다. 하버드 경영대 학원 출판부를 통해 몇 권의 책을 저술했고, 업계 유수의 저널을 통해 여러 편의 논문을 발표했다. 

▣ Short Summary 
 
글로벌 인재 육성 전문 컨설턴트인 카산드라 프랑고스는 산업계에 종사하는 CEO와 고위 임원, 앞으로 임원이 될 가능성이 있는 후보자 350여 명, 임원 채용과 리더십 개발을 연구하는 학계의 최고 전문가 들과의 인터뷰와 조사 자료를 토대로, 고위 임원으로 가는 경로는 4가지(장기근속 간부, 프리 에이전트, 초고속 승진 리더, 창업자)가 있으며, 이를 혼합하거나 절충한 방식도 있다고 말했다. 
 
이 책은 고위 임원으로 가는 네 가지 핵심적인 경로를 소개하고, 그 길을 단축시키기 위해 어떤 경험과 승진 전략이 필요한지 구체적으로 설명한다. 저자는 이 책에서 리더를 꿈꾸는 이들이 이러한 주요 경로를 선택하기 전에 필수적으로 자문해야 할 질문과 더 빨리 임원이 되기 위해서 취해야 할 행동과 경험, 사고방식과 관점, 주변 지지자와 브랜드 가치를 높이는 방법에 대해 조언한다. 
 
이 책의 원제인 Crack the C-suite Code에서 C-suite는 기업의 경영진인 CEO, CFO, COO 등 Chief(최고 책임자, 이사)를 뜻하며, ‘C코드’란 최고 경영진(대표이사, 임원)이 되기 위한 비밀 암호를 뜻한다.
원제를 그대로 해석하면 “최고 경영진이 될 수 있는 비밀의 암호를 풀었다”라는 의미다. 
 
▣ 차례 
 
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서문 - 하나의 질문, 네 가지 대답 
 
제1장 임원으로 가는 네 가지 핵심 경로 1. 임원을 둘러싼 환경: 직장 생활의 변화를 어떻게 관리하고 받아들일 것인가 2. 고위 임원으로 가는 네 가지 경로 3. 그곳까지 이르는 길 
 
제2장 장기근속 간부 1. ‘장기근속 간부의 길’에 대한 중요한 질문 2. 장기근속 간부의 길을 빨리 가려면 3. 장기근속 간부: 빨리 발전하는 사람과 탈선하는 사람의 특성 
 
제3장 프리 에이전트 1. 다 된 집을 살 것인가 내가 지을 것인가 2. 프리 에이전트의 길에 대한 중요한 질문 3. 프리 에이전트의 길을 빨리 가려면 4. 프리 에이전트: 빨리 발전하는 사람과 탈선하는 사람의 특성 
 
제4장 초고속 승진 리더 1. 초고속 승진 리더의 길에 대한 중요한 질문 2. 초고속 승진 리더의 길을 빨리 가려면 3. 초고속 승진 리더: 빨리 발전하는 사람과 탈선하는 사람의 특성 
 
제5장 창업자 1. 예비 창업자에 대한 중요한 질문 2. 창업자의 길을 빨리 가려면 3. 창업자: 빨리 발전하는 사람과 탈선하는 사람의 특성 
 
제6장 그 외 다른 경로와 복합 경로 1. 비전통적인 길 2. 임원에서 임원으로 이동하는 경우 3. 자신만의 모험을 선택하라 4. 복합 경로 
 
제7장 마침내 경영진으로 1. 프로세스 2. 최후의 승부를 위한 체크리스트 
 
결론 - 네 가지 경로, 마지막 하나의 질문 
 
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C코드 - 성공한 리더들은 어떻게 정상에 올랐을까? 
 
카산드라 프랑고스 지음 다니비앤비 / 2019년 12월 / 265쪽 / 15,000원 
 
임원으로 가는 네 가지 핵심 경로 
 
이 책에서 우리는 임원이 되기 위해 필요한 올바른 경험과 특별한 마음가짐, 다면 팔로워십이 어떻게 서로 결합되는지 그 복잡한 과정을 살펴볼 것이다. 이 요인들이 어떻게 결합되는지에 따라 각기 다른네 가지 길(장기근속 간부, 프리 에이전트, 초고속 승진 리더, 창업자) 중 하나를 걸어야 하기 때문이다. 필자는 성공적인 임원이 되기 위해서는 이른바 옛날 방식과 새로운 방식 모두가 필요하다고 생각 하는데, 네 가지 중 두 가지는 ‘전통적’인 방식이고 나머지 두 가지는 어떤 면에서 볼 때 ‘새로운’ 방식 이다. 이제 그 네 가지 경로와 그 경로로 가기 위해 필요한 역량과 경험들을 살펴보고자 한다. 
 
장기근속 간부 
 
이 길로 임원에 오르려는 간부들은 실력과 능력을 모두 갖추고 있어야 하며, 실제로 많은 사람들이 그랬다. 예로 GE에서 이멜트의 후임으로 CEO에 올랐던 존 플래너리는 GE에서만 30년을 근무한 실력자 였는데, 그는 풍부한 내부 경험과 포용적인 리더십 스타일 덕분에 CEO에 발탁되었지만, 동시에 그는 전통을 탈피하여 예상치 못한 의외의 결정도 할 수 있는 의지가 있음을 확실하게 보여주었다. 
 
장기근속 간부의 길에 대한 중요한 질문 나는 조직의 문화와 잘 맞는가?: 『직장 생활 교본』의 저자인 짐 시트린은 문화적 조화야말로 “간부들이 현재 근무하는 기업에서 성공하기 위해 고려해야 할 가장 기본적인 전제 조건”이라고 말했다. 스펜서 스튜어트의 연구에 따르면, 실제로 근무하는 기업에서 성공하지 못하는 간부의 65%는 능력이 부족 해서가 아니라 기업 문화가 맞지 않기 때문인 것으로 조사됐다. 
 
나는 조직의 목적에 얼마나 열정을 갖고 있는가?: 목적의식의 공유 또는 ‘내가 왜 이 회사에서 일하는 가’와 관련한 열정은 장기근속 간부의 길에서는 특히 더 중요하다. 목적의식의 공유는 장기근속 간부 들이 임원으로 가는 길을 따라가면서 방향을 잃지 않도록 힘을 불어넣어 주는데, 하나의 제품이나 전략이 실패해도 목적의식을 공유하고 있으면 가고자 하는 목표에서 이탈하지 않게 해주기 때문이다. 
 
나는 조직의 변화에 함께할 수 있는가?: 장기근속 간부의 길에서 변화는 주로 조직의 개혁과 관련이 있다. 리더들은 단지 현재의 기회를 이해하는 것을 넘어 산업의 변화 추세를 파악하고 그에 따라 조직을 올바른 방향으로 이끌어야 한다. 모든 형태의 변화를 이해하는 것이야말로, 임원이 되기 위해 장기 근속 간부의 길을 따르는 과정에서 타성에 젖지 않을 수 있는 유효한 구성 요소라 할 수 있다. 
 
나 자신만의 기회를 창출할 수 있는가?: 장기근속 간부들은 눈앞에 보이는 빠른 승진을 택하는 대신 다른 방식으로 생각하며 기회를 도모했다. 예로 컴스톡은 전망이 그리 밝지 않은 자리라도 기꺼이 받아들이며 그곳에서 가치를 창출하고 자신의 타성을 깨는 기회로 삼으라고 권한다. 필자도 간부들에게 승진은 결코 순탄한 길이 아니며 경영진으로 가기 위해서는 다양한 시나리오를 생각하라고 코칭하고 
 
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있다. 흥미로운 것은 대부분의 장기근속 간부들은 적어도 한 차례 이상 임원이 될 기회를 놓치고 다음 기회를 기다려야 했다는 것이다. 
 
장기근속 간부의 길을 빨리 가려면 행동과 경험: 장기근속 간부가 임원이 되려면 광범위한 업무 지식과 종합적인 리더십 경험을 보여줘야 하는데, 여기에 집중하기 위해 필자는 그들의 경험을 다음 세 가지 방식으로 체계화하라고 코칭한다.
바로 부가가치 창출, 융통성, 변화 주도다. 우선 당신의 주요 성과가 조직에 부가가치를 창출할 수 있다는 것을 입증해야 한다. 또 장기근속 간부들은 상황이 좋을 때든 나쁠 때든 항상 회사를 좋은 방향 으로 이끌 수 있는 융통성을 갖추고 있음을 보여주어야 한다. 또 장기근속 간부는 어려운 변화를 통해 조직을 이끌 수 있어야 한다. 반전, 변화, 구조 개혁은 리더에게 필요한 핵심 자질일 뿐만 아니라, 그런 강한 압박 속에서도 조직을 이끌 수 있는 능력이 있음을 증명하는 시험대이기도 하다. 
 
사고방식과 관점: 리더의 바람직한 특성으로는 결단력, 자신감, 감성 지능, 인간성 등이 있는데, 이 모든 속성이 리더에게 중요한 역할을 한다. 또 장기근속 간부는 자신을 구분된 존재로 만들 수 있는 다음 특성을 키우는 데 집중해야 한다. ① 끈기 - 장기근속 간부의 길을 가려는 리더들은 좋을 때든 나쁠 때든 한 조직에 남기로 결심해야 한다. 끈기는 충성심, 집중력, 헌신, 인내 등 꽤 다양한 방식으로 드러난다. 그 중에서도 끈기를 가장 잘 드러내는 것은 단순히 ‘인내하는 자세’다. ② 회사를 먼저 생각 하는 자세 - 장기근속 간부의 길을 가는 리더들을 더 빨리 목표에 이르게 해 주는 또 다른 사고방식은, 눈앞의 승진을 열망하기보다 회사의 상황을 먼저 생각하는 자세다. ③ 내부 국외자 되기 - 이는 조직 문화에 적응하면서도 새로운 관점의 아이디어와 통찰력으로 두각을 나타내는 것을 말한다. 
 
팔로워십과 자신의 가치: 장기근속 간부의 길에서 팔로워십은 또 다른 균형 감각이다. 모든 간부들은 조직 안팎으로 광범위한 지원과 존중을 받을 수 있어야 한다. 필자는 특히 조직 내에서 자신을 끌어주 려는 상사 없이는 어느 수준 이상 성장하는 것은 불가능하다고 생각한다. 장기근속 간부의 길에서 승진의 기회를 잡으려면 무엇보다도 조직 내에서 위로부터의 지원을 확보하는 것이 필요하다. 
 
후원자를 만드는 방법이 뭐냐고? 휴렛이 말하는 한 가지 방법은 높은 성과를 내는 것이다. 목표를 초과 달성하는 사람은 후원자를 얻을 가능성이 그만큼 높다. 또 다른 방법은 충성심이다. 후원자들은 회사 일에 전념할 것으로 기대되는 믿을 만한 헌신적인 사람을 찾는다. 마지막으로 후원자들은 다른 사람들과 구분되는 자신만의 능력으로 회사에 부가가치를 창출해 줄 자질을 보여주는 사람을 찾는다. 
 
그러나 후원자가 장기근속 간부의 길을 가는 유일한 가드레일은 아니다. 두 번째로 중요한 것은 가족과 친구들에게도 꾸준하게 지원받는 것이다. 왜냐고? 업무 스트레스가 당신의 건강을 해칠 때나 임원 으로 가는 길을 위태롭게 할 때, 가족과 친구는 당신이 빨리 회복하고 재충전하는 데 큰 도움이 된다.
그들은 또 당신이 ‘총체적인 관점에서 상황을 보는 시야를 잃지 않도록’ 도와준다. 
 
프리 에이전트 
 
프리 에이전트가 되는 일은 새로운 기회의 시기를 맞는 것이기도 하지만 매우 많은 변수가 작용한다.
따라서 이 길로 더 나아가기 전에, 과연 헤드헌팅업계, CEO, 이사회 등이 선호하는 외부 인사의 재능 
 
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이 어떤 것인지 먼저 살펴보아야 한다. 이런 점들을 염두에 두어야만 당신이 임원이 되기 위해 어떤 길을 가야 할 것인지 올바른 선택을 할 수 있기 때문이다. 
 
프리 에이전트의 길에 대한 중요한 질문 현재 근무하는 회사가 나와 잘 맞는가?: 자신이 지금 근무하는 회사와 잘 맞지 않는다고 생각하는 간부들은 장기근속 간부의 길을 떠나 프리 에이전트의 길을 가게 될 것인데, 회사와 맞는지 여부를 가장잘 보여주는 변수는 기업 문화다. 기업 문화는 합병, 리더십의 변동, 회사의 방향 전환, 사업 모델의 변경, 산업의 변화 같은 사건들이 발생하면서 조직의 핵심가치를 재조정할 때 변화하게 되는데, 이러한 변화의 시기에 장기근속 간부들이 그 변화에 편승하지 못하면 회사가 그들을 인정하지 않는 상황이올 수 있다. 간부들이 회사에 제대로 적응하지 못하고 떠나게 만드는 또 다른 변수는 실력과 열망이다.
회사가 자신의 실력과 재능을 더 이상 가치 있게 평가하지 않거나 자신의 아이디어와 열망이 조직의 방향과 일치하지 않는다면, 그것이야말로 자신의 위치를 새로운 곳으로 바꾸라는 신호다. 
 
임원 후보에 끼지 못하면 어떻게 하지?: 조직의 상위 5%로 올라선 지 10년 이상이 된 당신은 이제 임원이 되기까지 한두 단계밖에 남지 않았다. 마침 임원 자리가 나서 임원이 될 기회가 찾아왔고, 최종 후보자 명단이 만들어졌다. 그런데 당신 이름이 거기에 없다. 자, 이제 선택해야 한다. 남을 것인가, 떠날 것인가? 척 로빈스가 시스코에서 존 챔버스의 뒤를 이어 CEO가 되었을 때 시스코는 몇몇 고위 임원들을 잃었다. 그들은 재능이 부족한 사람들이 아니라 오히려 높은 성과를 보인 사람들이었다. 그러나 그들은 CEO에 더 빨리 다가가기 위해서는 다른 곳으로 옮겨야 한다고 생각했다. 이때 떠난 임원들 중 일부는 프리 에이전트의 길에 있고, 또 일부는 이미 좀 더 작은 조직의 CEO가 되었다. 
 
나의 직장 승진 시계는 얼마나 빠른가?: 프리 에이전트들에게 타이밍은 공통적인 고려사항이다. 당신은 준비가 되어 있는데 현재 회사에서 기회가 없거나 당신이 1순위 또는 2순위 후보자가 아니라면, 그때는 다른 곳을 찾아봐야 하는 신호일지 모른다. 프리 에이전트의 길에서는 또 다른 의미의 타이밍 문제가 발생할 수 있다. 당신 회사의 재무 상태가 의심스럽지는 않은가? 인수 협상이 진행되고 있지는 않은가? 소속된 업계가 빠르게 변화하지 못하고 있는가? 이와 같은 상황은 ‘불길한 조짐’을 나타내는 것이므로 더 높은 자리로 올라가기 위해서는 회사를 옮겨야 할 수도 있다. 
 
나의 전략적 승진 계획은? / 다음 성장 기회는 어디일까?: 많은 간부들이 특별한 상황이나 경험을 추구한다는 이유로 프리 에이전트의 길을 찾곤 한다. 예를 들면 회사 회생 임무, 직속 부하들이 있는 총괄 책임자, 기업가적 리더십이 요구되는 자리 등이다. 그런데 그 일이 무엇이든 당신에게 중요한 것이 라면 실체를 확인하기 위해서라도 회사를 옮길 필요가 있다. 한편 성장, 학습, 타이밍 이 중 어느 하나 만으로는 프리 에이전트의 길을 걸을 수 없다. 당신이 움직일 수 있는 것은 언제나 이 세 가지 요인이 결합되었을 때다. 당신은 이 질문에 분명히 대답할 수 있고 자신에 대해 성찰할 수 있어야만 위험을 감수하고 이 길이 제시하는 기회에 대해 열린 마음을 갖게 될 것이다. 
 
프리 에이전트의 길을 빨리 가려면 행동과 경험: 임원 후보자 명단에 있는 회사 내 다른 간부들보다 프리 에이전트가 우위를 점할 수 있는 부분은 자신의 전 경력 과정에서 축적된 경험과 능력이라 할 수 있다. 그러므로 언제라도 다음과 같은 경험과 능력을 갖추고 있음을 보여주어야 한다. ① 어려운 임무 떠맡기 - 에어로켓 로켓다인의 CEO 겸 대표이사인 에일린 드레이크는 “힘든 일을 자원해서 떠맡고 거기에서 성공하는 법을 찾아내면 
 
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서 간부로서 스스로 기회를 열어나갔다”라고 말한다. 페트로비치도 ‘힘든 일’을 떠맡으라고 다음과 같이 충고한다. “저는 언제나 도전적인 상황의 중심에 있었습니다. 저는 항상 힘든 일을 기꺼이 수락했고 해결 방법을 찾아냈지요.” ② 성장 경험을 추구하라 - 프리 에이전트들은 어려운 임무를 떠맡을 뿐만 아니라 비록 그것이 한 걸음 뒤로 물러나는 일이라고 하더라도 자신들에게 가장 큰 성장 경험을 제공해 줄 자리를 목표로 한다. ③ 수요가 많은 기술을 습득하라 - 회사가 가장 필요한 것이 무엇인지 아는 것, 그리고 그것을 당신이 제공할 수 있음을 보여주는 것이 임원이 되는 핵심적인 길이다. ④ 위험을 감수할 만한 인물임을 보여줘라 - 외부에서 리더를 충원하는 것은 위험성이 높다고 생각하기 때문에, 프리 에이전트들은 자신이 위험을 감수할 만한 가치가 있는 존재임을 보여줘야 한다. 
 
사고방식과 관점: 프리 에이전트의 길을 가려면 다음과 같은 자질이 필요하다. ① 융통성과 적응력 -프리 에이전트, 즉 외부에서 영입되는 리더는 사내 문화를 파악하고 기존 경영진에 적응하는 방법을 빨리 찾아야 하는데, 융통성과 적응력을 한 단계 발전시키기 위한 절묘한 방법은 로저 마틴이 주장한 “통합적 사고, 즉 자신의 아이디어와 반대되는 아이디어가 주는 긴장감을 건설적으로 받아들이며, 어느 하나는 버리고 나머지 하나만 선택해야 한다고 생각하지 않고, 반대되는 아이디어도 수용하면서, 각각의 아이디어보다 더 뛰어난 창조적인 해결책을 만들어내는 능력”을 발휘해보는 것이다. 
 
② 위험을 감수할 준비를 갖춰라 - 프리 에이전트들에게 필요한 사고방식은 위험을 마다하지 않는 열정이다. 메리 페트로비치는 외부 영입 간부는 소위 ‘배짱’이 있어야 한다고 말했고, 시몬스도 “임원으로 가는 길에 위험을 피해 가는 길은 없다”고 말했다. ③ 열린 마음으로 새로운 지식을 취하라 - 켈리 크레이머는 융통성과 위험 관리 능력을 모두 갖춘 마음가짐과 함께 계속 배우려는 열정이 있어야 한다고 말했다. 크레이머는 자신은 배우려는 열정 덕분에 뒤를 돌아보거나 망설이지 않고 새로운 일을 과감히 시도하며 훨씬 더 많은 일을 수행할 수 있었다고 회고했다. 
 
팔로워십과 자신의 가치: 프리 에이전트로서 임원이 되려면 업계에 강력한 팔로워십을 구축하고, 뛰어난 리더십 소유자로서의 명성을 쌓아야 하는데, 관계 구축은 다음 단계를 밟는 것이 좋다. ① 외부 조언자 네트워크를 구축하라 - 후원자들은 조직 내에서 당신을 적극적으로 밀어준다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않다. 고위 간부들은 현재 몸담고 있는 회사 밖에도 신뢰할 수 있는 조언자 네트워크를 구축해야 한다. ② 강력한 이야깃거리를 만들어라 - 외부에 있는 당신이 어느 회사의 임원으로 들어와야 한다고 주장하려면, 사람들이 당신이 왜 좋은 지도자인지, 무엇 때문에 사람들이 당신을 따라야 하는지 알 수 있어야 한다. 그러므로 당신이 가진 강력한 이야기를 분명하게 설명하라. 
 
③ 강력한 고객 팔로워십을 구축하라 - 당신이 임원 자리를 놓고 쟁쟁한 내부 후보자들과 경쟁할 때, 당신을 더 매력적으로 만들어주는 자산이 무엇일지 생각해 보자. 과연 당신이 가지고 있는 고객과의 친밀한 관계보다 더 좋은 게 있을까? 한편 중요한 외부 네트워크에는 협력업체와의 강력한 관계, 언젠가 새로운 식구가 될지 모르는 재능 있는 동료들, 그리고 일부 업계의 경우 고객과 의뢰인과의 관계도 당연히 포함된다. 그리고 최고의 관계를 유지해야 할 또 한 대상은 바로 당신의 이전 고용주다. 
 
초고속 승진 리더 
 
최근 들어 CEO와 이사회들이 조직에서 한두 단계 아래에 있는 유망한 리더들을 핵심 보직에 앉히는 
 
- 7 - C코드 
 
서열 파괴 현상이 늘어나고 있다. 보스턴컨설팅그룹은 2014년 보고서에서 이러한 현상을 ‘단계를 무시한 승계’라고 지칭했다. 이러한 초고속 승진 리더들은 이사회에 합류하기 전에 몇 단계를 건너뛰는데, 필자는 이 경우도 임원이 되는 길 중 하나라고 생각한다. 한 산업에서 다른 산업의 임원으로 도약하는 경우도 있고, 학계, 컨설팅 회사, 비영리단체에서 전통적인 기업 조직의 임원으로 도약하는 경우도 있다. 특정 사례를 불문하고, 이 길을 따라 경영진에 이르는 사람들의 공통분모는 기존의 성공 가도에서 중요한 단계로 여겨졌던 몇 단계를 건너뛰거나 생략했다는 것이다. 
 
초고속 승진 리더의 길에 대한 중요한 질문 나는 여러 직급을 뛰어 넘을 수 있는 사람인가?: 임원 바로 아래 단계의 간부 집단들이 충분히 빠른 속도로 스스로를 재창조하지 못하거나, 업계의 동향을 따라잡지 못하거나, 고객들과 조화를 이루지 못할 때, 경영진에서는 중요한 임원 자리를 채우기 위해 바로 아래 단계가 아닌 다른 곳에서 인재를 찾는 경우가 생기기도 한다. 당신은 회사를 미래로 이끌 수 있는 대안적 비전을 가지고 있는가? 
 
문화가 고착되어 있을 때 나는 그 고착 상태를 풀 수 있는 사람인가?: 경영진이 회사에 획기적 변화를 가하려 한다면, 그들은 조직 전체를 위해 롤 모델이 될 수 있는 성공적인 변화 주도자를 찾을 가능성이 높다. 필자는 이러한 역동성이 CEO를 포함한 일반적인 리더십의 역할이 변하면서 자주 발생하는 것을 목도했다. 왜냐하면 문화는 일반적으로 위에서 아래로 폭포처럼 흐르기 때문이다. 
 
나는 변화의 소용돌이 속에서 전문가로서의 능력을 발휘할 수 있는 사람인가?: 비즈니스 모델이 바뀌면 임원의 역할에 대한 기대도 바뀌며 그에 따른 변신을 요구하기도 한다. CMO는 빠르게 발전하고 있는 대표적인 자리이다. CEO들은 빠르게 움직이는 디지털 마케팅의 변혁 과정에 더 부합하는 사람을 찾기 위해 두 단계 아래 직급에서 인재를 찾을 수도 있다. 
 
회사의 채용 책임자가 열린 마음을 갖고 있는 사람인가?: 시스코가 에이미 창을 이사회에 영입한 것은 초고속 승진 리더 유치 작전이었다. 창은 실리콘밸리의 스타트업인 어컴퍼니의 창업자인데, 그녀는 구글 출신이긴 하지만 대기업 이사회 경험은 없었다. 그런 그녀를 역시 초고속 승진 리더인 척 로빈스가 시스코 이사회 위원으로 지명한 것이다. 결론은 신선한 사고방식에 개방적인 것으로 알려진 고위급 리더들은 자신처럼 비전통적인 경험을 가진 사람들을 임명할 가능성이 높다는 것이다. 
 
조직의 변화가 절박한 곳인가?: 대폭적인 구조 변화, 특히 승진이나 조직 상층부의 격변은 조직 내에서 사람들을 위로 밀어 올리는 연쇄반응을 불러오는 경향이 있다. 예를 들어 여러 명의 간부가 새로운 사업으로 이동하는 상황이 생기면, 일부는 그런 기회에 승진하는가 하면, 또 다른 일부는 회사를 떠나는 등의 연쇄적인 도미노 현상이 발생한다. 
 
초고속 승진 리더의 길을 빨리 가려면 행동과 경험: 초고속 승진 리더들은 대개 나이가 더 어리거나 그 용어에서 드러나듯이 전통적인 직급 단계를 건너뛰기 때문에, 그런 기회를 재빨리 간파하려면 다른 사람에게 미치는 영향력에 다음과 같이 초점을 맞추어야 한다. ① 여러 보직을 빠르게 거치면서 다양한 임무를 경험하라 - 시스코의 척 로빈 스나 GM의 메리 바라 같은 초고속 승진 리더들에게는 공통점이 있다. 바로 초고속 리더로 승승장구하기 전에 그에 적절한 경험을 다양하게 거쳤다는 사실이다. ② 핵심 역할에서 두각을 나타내라 - 초고 
 
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속 승진 리더들은 다양한 보직을 빠르게 거치다 보니 필요한 경험을 할 시간이 많지 않기 때문에 항상 조직의 가장 중요한 임무에 가까이 있기 위해 노력한다. GM의 초고속 승진 리더인 바라는 GM에서 매우 다양한 직책을 거쳤지만, 거의 대부분 회사의 요직만 두루 섭렵했다. 그러나 그녀의 직책이 무엇이든 그녀의 임무는 언제나 한결같았다. 바로 회사의 간접비를 늘리지 않으면서도 사람들이 사고 싶어 하는 자동차를 설계하도록 회사를 이끄는 것이었다. ③ 성공과 실패를 두루 경험하라 - 초고속 승진 리더는 단지 정상적인 진급 단계를 남보다 빨리 경험하는 차원을 넘어, 서로 밀접한 관련이 있는 실패와 재창조라는 특별한 경험을 두루 거치면서 자신의 회복력을 보여주어야 한다. 
 
사고방식과 관점: 필자가 만나 본 초고속 승진 리더에 속하는 간부들은 다음과 같은 3가지 요소를 공통적으로 가지고 있었다. ① 재창조를 두려워하지 않는다 - 초고속 승진 리더들은 대개 재창조 쪽으로 끌리며 전통에 집착하지 않는다. ② 불확실성에 익숙해져라 - 이 길을 따라가는 간부들은 직면하는 모든 문제에 대한 답이 없더라도 단호하게 일을 처리한다. ③ 항상 자각하라 - 초고속 승진 리더들은 자신의 실력과 요구되는 경험 사이의 격차에 매우 적절하게 대응한다. 그들은 다른 사람의 말에 귀를 기울이며, 주변에는 항상 그들을 도와주는 사람들이 있다. 초고속 승진 리더들은 변화에 관심을 갖고, 불확실성 속에서도 번창하며, 늘 열린 마음으로 자신이 아직 알지 못하는 것을 인정한다. 
 
팔로워십과 자신의 가치: 임원으로 가는 어떤 길이든 팔로워십을 확보하는 것은 그 길을 빨리 가기 위한 필수 조건이지만, 초고속 승진 리더의 길에서 상하좌우 다면 지지 네트워크는 다른 어느 길보다도 필요하다. 이것은 그들이 계급을 불문하고 조직 전체의 동료들로부터 지지를 얻어야 한다는 것을 의미 한다. 물론 여기에는 경쟁자들을 물리치고 이사회와 CEO에게 선택받는 것도 포함된다. 초고속 승진 리더들은 또 자신들을 인정해 주어야 할 현재의 간부들로부터도 존경을 받아야 하고, 또 자신이 곧 추월하게 될 임원 바로 아래 직급의 간부들과도 잘 어울릴 수 있어야 한다. 
 
창업자 
 
에이미 창이 자금을 지원받아 디지털 개인 비서 스타트업인 어컴퍼니를 공동 설립하기 위해 구글을 그만뒀을 때, 그녀는 최고경영자였던 래리 페이지나 임원급 직급과는 단지 두 단계 아래 직급이었다. 이것이 창업자의 길에 들어서는 간부 대부분의 특징이다. 그들은 조직 내에서도 임원이 될 준비가 되어 있는 상황에서 스스로 창업의 길을 택한다. 아무튼 창업자가 되는 것은 임원으로 가는 빠른 길이 될수 있는데, 중요한 것은 임원으로 가는 길 중에 이 창업자의 길은 여러 면에서 다른 길들보다 더 융통 성이 있고 ‘제로섬 게임’이 될 가능성이 적다는 장점이 있지만 상당한 위험을 수반한다는 것이다. 
 
예비 창업자에 대한 중요한 질문 세상에 더 큰 영향력을 미치기를 원하는가?: 창업자들의 사례에서 볼 수 있듯이, 창업자를 택하는 이유는 단지 하나의 성공적인 회사를 키우겠다는 욕구 차원을 넘어선다. 창업자들이 이 길을 선택하고 동기를 부여했던 것은 바로 세상에 더 큰 영향력을 미치겠다는 희망을 갖고 있었기 때문이다. 
 
나는 어떤 문제를 해결할 수 있는가?: 수전 마셜은 고객들의 문제를 해결하고 그들이 성공하는 것을 도울 수 있다면 자신도 성공하게 될 것이라고 생각했고, 프리랜서 인재들과 캠페인, 마케팅 기술을 하나의 관리 플랫폼에 연결함으로써 마케팅 담당자들이 더 많은 일을 빠르게 처리할 수 있도록 돕는 소 
 
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프트웨어와 서비스 솔루션을 개발하는 회사인 토치라이트를 창업했다. 
 
공동 창업자는 누구인가? / 재정적으로 튼튼한가?: 당신의 잠재적 공동 창업자들과 그들이 가지고 있는 재능도 이 기업가적인 길이 당신에게 적합한지를 결정하는 데 중요한 요소다. 한편 필자가 인터뷰한 창업자들은 모두 회사를 그만두었을 때 나름대로의 자금 대책을 가지고 있었다. 그것은 그동안 모아놓은 개인 저축이 될 수도 있고, 자신이 벌지 않아도 충분히 돈을 벌고 있는 배우자가 될 수도 있고, 이전 직위에서 물러난 뒤에도 자금 유동성을 유지하고 있는 경우가 될 수도 있다. 그러나 연착륙의 기회가 있다 하더라도 창업자의 길을 가는 간부와 그 가족들은 그 과정에서 발생하는 불가피한 재정적 손실과 개인적인 위험으로부터 무사할 수 있는 방법을 강구해야 한다. 
 
개인적 지지를 확보하고 있는가? / 실패하면 어떻게 할까?: 스타트업 환경에서는 복지, 훈련, 급여 등제도적 인프라가 부족하기 때문에 창업 간부 개인의 지지 네트워크가 특히 강해야 한다. 개인적 지지는 공동 창업자, 친구, 가족에게서 먼저 나온다. 한편 창업자의 길에는 실패가 자주 수반되기 때문에 실패와 재창조해야 하는 상황이 당신에게 현실적인 선택지인지 여부를 판단할 수 있어야 한다. 
 
창업자의 길을 빨리 가려면 행동과 경험: 창업자의 길을 가는 데 도움이 될 수 있는 다음과 같은 경험들이 있다. ① 자기주도 학습을 훈련하라 - 창업자들이 추구하는 첫 번째 경험 방식은 끊임없이 연습하는 것인데, 창업자들은 목적 의식을 갖고 추구하는 자기 주도적 학습을 자주 이용한다. ② 고도의 전문 지식을 습득하라 - 필자가 관찰한 창업자들은 그들에게 도움이 되는 전문적인 업무 지식과 기술, 경험을 두루 갖추고 있었다. ③ 영업 및 커뮤니케이션 기술을 개발하라 - 필자가 만난 창업자들은 자신들의 사업을 각계각층의 사람들 에게 전파하는 일련의 능력들을 가지고 있었고, 그 능력들은 서로 밀접한 관련이 있었다. 
 
사고방식과 관점: 기업 환경 속에 있다가 스타트업 리더로 나아가려면 엄청난 관점의 변화가 필요하다.
그런 점을 염두에 두고, 창업자로서 새로운 출발을 하기 위해 필요한 몇 가지 주제들을 다음과 같다.
① 미래의 불확실성을 수용하라 - 창업자로서 성공하려면 제한된 정보로 결정을 내리고, 신속하게 적응하며, 위험에 즉시 대처할 수 있어야 한다. 당신이 이 세 가지 힘든 일을 처리할 수 있다면 당신은 비로소 창업자의 길에서 만나게 될 불확실성과 대면할 마음의 준비가 된 것이다. 
 
② 가다 보면 실패할 수도 있다 - 실패는 창업을 꿈꾸는 간부들에게 놓인 엄연한 현실이다. 따라서 실패를 어떻게 다루느냐에 따라 당신이 얼마나 멀리 갈 수 있는지가 결정된다. ③ 회복력을 키우고 미래의 비전을 가져라 - 임원으로 가는 길 중 이 창업자의 길이 그 불확실성과 위험에도 불구하고 좋은 점은, 이 여정이 흥미진진하고 어떤 면에서는 관용적이라는 사실이다. 성공적인 창업자들은 여간해서는잘 쓰러지지 않기 때문이다. 한 스타트업의 임원이 필자에게 말한 것처럼 “인터넷 상에서는 항상 일부 코드를 수정하고 재배치하는 순간 또 다른 기회를 얻는다.” 
 
팔로워십과 자신의 가치: 창업자로서 따르는 사람들을 끌어들이는 명분은 임원이 되기 위한 다른 경로 에서 팔로워십을 구축하는 것과는 또 다른 문제다. 기존의 기업에서 고위 리더에 대한 팔로워십은 360
도 다면적 측면이 강조되었지만, 창업자에게 있어 팔로워십은 실제로 함께 일하는 공동 창업자 팀을 구성하고 유지하는 일이기 때문이다. 창업자들은 자신을 품위 있게 보좌하고, 그들의 아이디어와 사명을 신뢰하고, 기꺼이 함께 위험을 감수할 용의가 있는 사업 파트너들을 끌어들여야 한다. 창업자들에 
 
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게 팔로워십은 투자자들을 끌어들이는 데에도 적용된다. 이 경우 팔로워십 관계는 일반 투자자를 상대로 하는 프레젠테이션에 의해 형성되기도 하지만, 투자자 네트워크 내에서 창업자와의 관계와 창업자의 평판에 따라 형성되기도 한다. 결국 팔로워십은 상호 신뢰를 구축하는 것이다. 실제로 투자자는 창업자의 멘토 역할을 하는 경우가 많다. 창업자들의 팔로워십에서 또 다른 특별한 요소는, 스타트업 생태계에 있는 같은 길을 걷는 사람으로부터도 지지를 확보해야 한다는 것이다. 
 
마침내 경영진으로? 
 
당신이 어떤 길을 걸었든 봉우리가 가까워지면 지형이 변한다. 어쩌면 당신은 지금 임원 제안을 놓고 고민하고 있거나 사내의 임원 후보 리스트에 올라 있을지도 모른다. 그렇다면 지금이야말로 본격적으로 당신의 회복력과 그동안 터득한 역량을 보여줄 기회다. 당신의 목표를 달성하는 데 도움을 줄 수있는 것은 무엇일까? 이제 그 프로세스를 이해하고 이를 수행할 만반의 준비를 갖추도록 노력하자. 
 
프로세스 임원이 되기 위해 당신이 통과해야 할 준비 단계는 다음과 같다. ① 경영진 평가 - 모든 CEO후계자나 기타 경영진급 임원(CFO, COO 등)을 채용할 때에는 공식적으로 경영진 평가를 활용한다. 인사부나 컨설팅 회사/헤드헌팅 회사(또는 둘 다)가 주관하는 경영진 평가는 회사가 필요로 하는 리더십 스타일에 대한 통찰력을 깊이 있게 전달할 수 있도록 설계되어 있다. 이 평가는 또 임원 후보자들이 성장하고 노력해 온 구체적인 상황들도 면밀히 밝혀내고, 또 후보자의 부족한 점도 밝혀낸다. 그런데 당신이 이와 같은 평가 프로세스에 실제적으로나 정서적으로 준비가 되어 있다고 생각하더라도, 그것은 당신이 주도할 수 있는 시스템이 아니다. 그래서 필자는 해당 간부들에게 자신감을 갖고, 평가를 진지하게 받아들이며, 최선의 모습을 보이도록 노력하고, 자신을 정확하게 표현하라고 코칭한다. 
 
② 인터뷰 - 당신은 거의 틀림없이 일대일, 또는 심사위원회 앞에서 여러 차례의 인터뷰를 하게 될 것이다. 따라서 이런 인터뷰 설정이 의도하는 바를 알면 큰 도움이 될 것이다. 임원 후보자로서 당신이 접하게 될 인터뷰 장소는 일반적으로 점심 식사나 커피를 같이 하는 자리가 될 것인데, 회사는 이런 자리를 통해 당신이 갖고 있는 경험뿐만 아니라 당신의 사교 능력과 경영자로서의 지성을 평가하고, 당신이 기존의 경영진에 어떤 성향을 더해줄지 고려할 것이다. 따라서 이런 자리를 갖기 전에 스스로 예상 질문을 하고 답을 준비해놓는 것이 좋다. 
 
임원 인터뷰에서 고려해야 할 다음 포맷은 회사의 간부들, 동료 임원들, 또는 채용 관련자들과의 공식 적인 토론이다. 이런 토론 자리는 소그룹으로 하거나 일대일로 진행될 수 있는데, 이 자리에서는 자신의 스토리를 충분히 소개하고, 성공과 실패 사례를 자세히 설명해야 한다. 면접관은 당신의 자질에서 부터 당신의 리더십 가치에 이르기까지 모든 것을 살펴볼 것이며 당신이 의사소통자로서 얼마나 재능이 있는지도 예의 주시할 것이다. 여하튼 필자가 해 줄 수 있는 최선의 조언은, 충분히 준비를 하고 당신이 만나는 사람이 누구인지 알아 두라는 것이다. 또 토론하는 동안, 공통의 관심사에서 떠나지 말고그 부분에 집중하는 방법을 찾아라. 다른 한편으로는 아이디어와 성취 목표, 전달하려는 구체적인 비전에 이르기까지 자신을 경쟁자들과 차별화시킬 준비가 되어 있어야 한다. 
 
다음은 이사회 위원들과의 면접이다. 이사회와의 인터뷰는 이사회 위원들이 각 후보들과 친분을 쌓고 
 
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그들의 개인적인 능력과 리더십 스타일, 미래의 잠재력을 가늠하는 자리다. 여기에서 이사진들이 사내 인사가 아닌 외부 인사라는 점을 유념해야 한다. 그들은 당신이 조직에 얼마나 적합한지 평가할 뿐 아니라 회사가 종사하는 산업에 대해 당신이 어떤 생각을 가지고 있는지에 대해서도 관심을 가질 것이다.
한편 지금까지 언급한 연속적인 인터뷰의 모든 단계에서 당신은 자신을 강력한 후보자로서 각인시킬수 있는 질문을 해야 한다. 시간과 접근 가능한 정보를 최대한 활용해 해당 업무, 회사의 경영진, 조직내 적합성 여부를 가능한 한 많이 알아 두자. 
 
최후의 승부를 위한 체크리스트 마지막으로, CEO, 이사회, 임원 채용 관계자들이 경영진을 채용하기 위한 최종 선택을 할 때 우선적으로 고려하는 능력이 무엇인지 다시 한 번 살펴보고자 한다. 이 점을 명심하면 당신이 다른 후보자들보다 더 인상적이고 낫게 보이게 하는 데 도움이 될 것이다. 
 
① 경영진으로서의 기질을 보여라 - 당신이 임원 후보자 명단에 오르려면 당신이 임원 기질이 있음을 나타내는 과감한 행동력과 장악력을 보여줄 필요가 있다. 그러나 당신이 일단 그 목록에 오른 유력한 후보자라면 당신이 자존심을 억제할 수 있음을 보여주는 것도 그 못지않게 중요하다. ② 변화와 재창 조에 집중하라 - 변화와 재창조에 집중하는 것은 임원으로 가는 네 가지 길에서 공통적으로 강조되는 주제였으며, 실제로 특정 임원 자리에 대한 인터뷰를 할 때에도 결정적인 주제가 될 것이다. 
 
③ 의사소통을 위한 요령을 터득하라 - 당신의 진정성을 전달할 수 있어야 하고 조직의 가치와 비전을 설득력 있게 소통할 수 있어야 한다. ④ 회복력의 모범을 보여라 - 당신이 어떻게 실패와 역경을 긍정 적인 것으로 변화시켰는지를 보여주는 이야기를 나눌 수 있어야 한다. ⑤ 아이디어와 실행에 있어 전략적임을 보여라 - 당신은 이제 실무적 전문가에서 글로벌 감각을 갖춘 전략가로 변신할 수 있다는 것을 보여주어야 한다. ⑥ 감성 지능을 표현하라 - 새로운 방식으로 일하면서 직장에서 더 많은 의미를 찾기를 원하는 신세대들이 회사에 들어옴에 따라 감성 지능의 중요성이 더 높아졌다. 
 
⑦ 팀 빌딩 능력을 숙달하라 - 외톨이들은 거의 임원이 되지 못한다. 계층 구조가 허물어지고 조직 구조가 수평화되어 그물망처럼 짜이면서, 경영진 후보들은 오직 자신의 신념에 따라 행동하는 것보다는 여러 관점을 통합할 수 있는 능력을 갖추었느냐에 따라 평가된다. ⑧ 서번트 리더십을 이해하라 - 이는 승계를 논할 때 가장 많이 거론되는 질문이다. 후보자는 서번트 리더인가? 당신은 서번트 리더십의 개념과 다른 사람의 요구를 충족시키는 방식으로 리더십을 발휘하는 방법을 알아야 한다. 
 

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