4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

표트르 펠릭스 그지바치 지음 / 사과나무
종전의 올드 엘리트는 명문 대학을 졸업하고, 전문직에 종사하거나 대기업에 취직하여 한 직종에
계속 근무하며 엘리트로서의 지위를 유지해왔다. 그러나 일단 그 자리에 오르면 더 이상의 발전
가능성이나 성장의 여지가 없다. 저자는 ‘지금 어느 위치에 있는가?’보다, ‘지속적으로 성장하고 있
는가’로 성공을 정의한다. 노력 끝에 창업을 하거나, 작은 회사로 이직해서 하고 싶은 일을 하게
된다면 이 역시 성공이라고 말한다. 일정 기간 인정받지 못하는 사람들 중에서도 실제로는 성공한
사람이 존재하는데, 앞으로의 AI 시대에는 오히려 그들이 성공한 사람으로 빛을 발할 것이며 이런
사람들을 ‘뉴 엘리트’라고 정의하고 있다.

4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트
표트르 펠릭스 그지바치 지음

▣ 저자 표트르 펠릭스 그지바치
폴란드 출생. 독일, 네덜란드, 미국에서 생활한 뒤 2000년에 일본으로 건너갔다. 2002년 벌리츠에서
글로벌비즈니스 솔루션 부문 아시아태평양 책임자, 2006년 모건 스탠리에서 학습ㆍ경력개발 부사장,
2011년부터 구글에서 아시아태평양지역 인재개발 담당, 그리고 2014년부터는 글로벌 부문 학습전략
(learning strategy)을 담당, 인재육성과 조직개발, 리더십 개발 등의 분야에서 활약했다. 현재는 독립해
서 2개 회사를 경영하고 있다. 저서로는
왜 메일을 쓰지 않을까

0초 리더십 ,

세계에서 가장 빨리 결과를 낳는 사람은

등이 있다.

▣ Short Summary
종전의 엘리트, 즉 올드 엘리트는 고정화된 ‘지위’와도 같은 것이었습니다. 명문 대학을 졸업하면 ‘OO
대학 졸업’이라는 훈장을 달고 일단 대학교수가 되면 아카데미즘의 세계에서 엘리트로서의 지위가 계
속 보장되고, 대기업에 취직하면 엘리트 사원으로 계속 근무할 수 있다는 식입니다. 그러나 뒤집어서
말하면 올드 엘리트에게는 일단 정상에 오르면 더 이상 발전 가능성이 없다 말이 됩니다.
앞으로서 시대를 이끌어갈 사람은 조금 다른 식으로 정의할 수 있을 것입니다. 중요한 것은 ‘지금 어디
에 있는가?’ 하는 지위보다, ‘지속적으로 성장하고 있는가’입니다. 예를 들어 회사원이었던 사람이 노력
끝에 창업의 꿈을 이루었다면, 그것이 제아무리 조그만 사업이라 할지라도 우러러봐야 할 성공입니다.
작은 회사라 할지라도 이직해서 하고 싶었던 일을 하게 되었다면, 역시 성공입니다. 일정 기간 동안
성공했다고 인정받지 못한 사람들 중에도 실제로는 성공한 사람이 존재합니다. 오히려 그들이 성공한
사람이라고 인정받는 시대가 머지않아 다가올 것입니다. 이런 사람들을 저는 뉴 엘리트라고 정의하고
있습니다.
저는 1975년 당시 사회주의 국가였던 폴란드에서 태어났습니다. 폴란드 국민의 90% 이상은 가톨릭교
도인데, 공산당 정권 아래에서 가톨릭은 탄압의 대상이었습니다. 가톨릭 교회가 붕괴될 위기에 처한
것을 계기로 민주화 운동이 일어났고, 1981년 12월부터 계엄령이 선포되어 군대가 국가를 지배했습니
다. 경제 봉쇄로 식료품은 배급제가 되고, 고기를 얻기 위해 긴 줄이 이어졌습니다. 1989년 마침내 레
흐 바웬사가 집권해 철의 커튼이 제거되었을 때 저는 14세였습니다. 공산주의 체제 속에서는 모든 사
람들이 평등한 취급을 받습니다. 누구에게나 일이 주어지며 아무리 일을 열심히 해도 급료는 변하지
않습니다. 제게 있어서는 그것이 ‘일’에 대한 기억입니다.
공산주의가 자본주의에 패했습니다. 그것은 자명한 사실입니다. 그렇다면 자본주의는 정말로 승리를
거둔 것일까요? 저는 그렇게 생각하지 않습니다. ‘돈’이라는 자본을 사용해 비즈니스를 하는 자본가와,
노동으로 ‘돈’이라는 대가를 얻는 노동자. 이 양자에 의해서 성립되는 것이 자본주의입니다. 자본주의
사회에서는 거대 자본을 가진 자본가가 힘을 가지고 있으며, 고액 연봉을 받는 노동자가 엘리트라 여
겨지고 있습니다. 말하자면 대기업의 경영자나 대기업에 근무하는 샐러리맨이 성공한 사람이 되는 셈
입니다. 그러나 이제 돈을 가지고 있지 않아도 SNS로 많은 사람과 관계를 맺고 있다면 그 관계를 바
탕으로 비즈니스를 일으킬 수도 있습니다. 실제로 대자본에서 벗어난 곳에서 매력적인 비즈니스가 여

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

럿 태어나고 있습니다.
자본주의 사회는 이미 종언을 맞이하고 있으며 포스트 자본주의 사회가 도래하고 있다는 사실을 기억
하십시오. 앞으로서의 시대를 이끌어갈 사람은 포스트 자본주의 세계의 구조를 만드는 사람입니다. 그
들은 새로운 가치를 끊임없이 창조하고 있습니다. 그들은 세상을 바꾸기 위한 방법은 여러 가지이지만
‘재미있어야 한다’, ‘하고 싶기에 앞장서서 하고 있는 것일 뿐’, ‘내가 하지 않으면 안 된다’는 공통적인
생각을 갖고 세상을 바꾸려 하고 있습니다. 지금 세상에 영향을 주고 세상을 바꾸려 하고 있는 구글이
나 페이스북 등의 기업을 보면 ‘세상을 바꾸겠다’는 대의명분과 ‘즐겁기 때문에 한다’는 동기부여가 양
립하고 있습니다.
변화는 갑자기 찾아옵니다. 누구도 그러한 변화를 피할 수 없습니다. 바로 그렇기 때문에 변화를 받아
들이고, 변화의 파도를 타고, 변화를 즐길 필요가 있습니다. 변화, 끊임없는 변화, 그것을 위해서는 언
제나 다음 가능성에 대비해야 합니다. 변화를 전제로 움직이는 사람은 생각지 못했던 어떤 일이 일어
났을 때에도 유연하게 대응할 수 있습니다. 변화에는 위험이 따릅니다. 하지만 변하지 않는 것도 위험
입니다. 지금의 환경이 영원히 계속될 것이라는 생각은 환상에 지나지 않습니다. 바로 그렇기 때문에
여러분 자신이 변할 준비를 해둘 필요가 있는 것입니다.
▣ 차례
시작하며 : 뉴 엘리트가 될 것인가, 올드 엘리트로 남을 것인가
제1장 2020년대의 승자는?
제2장 항상 배움으로 자신을 성장시키자
제3장 결단은 직감으로. 신속히 움직여 결과를 내자
제4장 팀 조직은 아웃풋에서부터 거꾸로 계산하자
제5장 단거리 경주와 같은 리듬으로 컨디션을 관리하자 227
제6장 인재를 최대한 살리는 기업의 방법
맺음말 : 2050년의 세계를 창조하자

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트
표트르 펠릭스 그지바치 지음

2020년대의 승자는?
미래를 예언할 순 없다. 그러나 새로운 일을 만드는 것은 지금 가능하다
하버드 대학이나 도쿄 대학 졸업생 중에는 할아버지 대부터 하버드, 도쿄 대학을 나온 엘리트 집안 출
신자가 있습니다. 그들은 대대로 같은 중학교, 고등학교를 졸업하고 같은 대학을 나와서 부모의 기업
을 잇기도 하고 의사나 변호사가 되기도 합니다. 물론 유복한 가정에서 자녀를 유명대학에 입학시키고
엘리트 코스를 밟게 하는 것을 부정할 생각은 없습니다. 하지만 지금은 자동화, 아웃소싱화와 AI로 인
해서 지금까지의 일이 급속하게 변화하고 있으며 나아가 소멸해버리는 일도 일어납니다.
예를 들어 변호사라는 직업은 사회적 지위도 높고 엘리트 직종으로 인식되고 있습니다. 변호사가 되기
위해서는 어려운 사법시험을 패스해야 합니다. 변호사는 복잡한 법률에 정통해야 하고 문제해결을 위
해서 과거의 판례를 참조해야 합니다. 지금까지는 이것이 변호사의 능력으로 존중받아 왔습니다. 그러
나 이제 그러한 일들은 AI로 자동화할 수 있습니다. 이미 재판 전의 조사를 위해서 수천 건의 변론 취
지서와 판례를 정밀하게 조사하는 소프트웨어가 활용되고 있습니다. 미국의 소프트웨어 회사인 시만텍
의 서비스를 이용하면 이틀 만에 57만 건 이상의 문서를 분석할 수 있다고 합니다. 이제 곧 신임 변호
사의 일은 AI가 대신하게 되고 아마도 10년 후면 변호사 자체가 필요 없게 되고, 하버드 로스쿨이나
도쿄 대학 법과대학원에 진학해서 공부하는 커리어가 폐쇄될 가능성도 충분히 있습니다.
지금 태어난 아이에게 ‘좋은 대학, 좋은 기업’에 가라고 바라는 것은 무의미: 미국 듀크 대학의 캐시
데이비슨 교수는 ‘201년도에 미국 초등학교에 입학한 아동들의 65%는, 대학 졸업 시 지금은 존재하지
않는 직업에 종사하게 될 것’이라고 말했습니다. 또한 영국 옥스퍼드 대학에서 AI를 연구하고 있는 마
이클 A. 오스본 교수는 ‘향후 10~20년 정도에 미국 총 고용자 약 47%의 일이 자동화될 가능성이 높
다’는 전망을 발표했습니다.
요즘 특히 ‘AI로 인해 없어질 직업’이라는 기사가 자주 등장합니다. 물론 어느 정도의 앞날은 읽을 수
있을지 몰라도 정확한 미래를 예측하기란 참으로 불가능합니다. 따라서 지금 갓 태어난 아이에게 ‘좋
은 대학에 들어가서 좋은 기업에 취직했으면 좋겠다’고 바라는 것은 무의미한 일입니다. 어쩌면 ‘10년
후에는 글로벌화가 더욱 가속화될 테니 영어를 배워두면 좋을 거야’라고 말할지도 모르겠습니다. 하지
만 그때쯤이면 완벽한 자동번역이 일반화되어 공용어로서 영어의 가치가 저하될 수도 있습니다. 또한
‘대기업 사원’, ‘변호사’라는 엘리트 코스에 올라섰다고 해서 그것이 10년 후에도 보장되는 것은 아닙니
다. 반대로 말하면 지금 ‘엘리트 코스’에서 벗어난 사람도 그것만으로 장래가 막혀버렸다고는 말할 수
없습니다. 우선은 이 사실을 분명하게 인식해주시기 바랍니다.
회사에 맞춰서 살 바에는 회사 밖에서 길을 개척하라
일본의 대기업에서 근무하는 사람들을 보면 대략 30세를 전후해 ‘벽에 부딪치는 사람’과 ‘벽을 넘어서
는 사람’으로 나뉩니다. 대부분의 대기업에서는 입사한 지 몇 년이 지난 시점에서 핵심 멤버를 뽑아
‘차세대 리더 연수’라는 이름으로 인재 육성에 착수합니다. 핵심 멤버에서 제외된 사원은 20대 후반
~30세 무렵 즈음해서 자신이 선택받지 못했다는 사실을 깨닫습니다. 그리고 출세 코스에서 제외되었

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

다는 사실에 충격을 받아 괴로워하며 그때부터 눈에 띄게 성과가 저하됩니다. 길이 막혀버렸다고 생각
해서 포기하는 마음이 드는 것이겠지요. 하지만 회사가 정한 출세 코스에서 벗어났다 해도, 아직 그
외의 길은 얼마든지 있습니다. 무엇보다 30세에 장래를 포기하다니 얼마나 안타까운 일입니까? 회사
가 정한 규격에 맞지 않을 때는 스스로 새로운 길을 개척하는 것이 좋습니다.
주위를 둘러보면 기존의 코스는 점점 퇴색되고 있습니다. 예전에 성공했던 많은 기업들이 자취를 감추
었습니다. 반면 현재 성공한 기업들을 살펴보면 서로 싸우는 기업이 아니라 ‘새로운 업을 창출하는 기
업’이라는 사실을 알 수 있습니다. 구글, 페이스북, 에어비앤비, 우버 등 가장 성장하고 있는 기업은
새로운 업을 만들어, 경쟁이 없는 시장에서 1등이 된 것입니다.
여기에 커리어를 대입해서 생각해보기로 하겠습니다. 회사 내에서의 출세 경쟁이 가치가 있는 것은 회
사가 안정적으로 존속하고 있기 때문입니다. 하지만 그렇게 해서 쌓은 커리어는 업계나 회사가 사라지
면 곧 효력을 상실합니다. 반면에 자신만이 할 수 있는 일을 만들어내 신규 사업이나 사내 창업에 성
공한 사람들은 회사라는 틀을 초월해서 활약할 수 있는 인재입니다. “그건 일부 뛰어난 사람들의 얘기
일 뿐, 나와는 상관계없는 얘기다”라고 말할 사람도 있겠지요. 하지만 정말 그럴까요? 지금의 환경 속
에서는 그 어떤 새로운 일도 할 수 없다는 것은 단순한 착각 아닐까요?
본업 이외의 일에 착수해서 새로운 가치를 창조하자: 변하지 않으면 살아남을 수 없다는 사실을 깨달
은 기업들은 일하는 방식을 바꾸고 있습니다. 저도 사내 창업가를 늘리려는 회사로부터 많은 상담 의
뢰를 받고 있습니다. 직원들의 부업을 장려하는 기업도 나오기 시작했습니다. 본업 이외의 일을 해본
경험이 새로운 일을 만들어내는 데 도움이 됩니다. 조만간 많은 기업에서 구글의 20%룰(근무 시간의
20%는 좋아하는 일을 해도 된다는 룰)과 비슷한 제도를 도입할 것입니다. 세계의 유명 미술품을 감상
할 수 있는 애플리케이션인 ‘Google Arts & Culture’가 바로 20%룰에서 탄생한 서비스입니다. 앞으로
많은 기업에서 ‘해볼 만한 가치가 있다’, ‘본인의 성장에 도움이 된다’고 인정한 도전을 마음껏 시도할
수 있는 환경이 만들어질 것입니다. 이러한 변화에 대응해서 새로운 가치를 만들어낼 수 있는가가 직
장인들의 커리어 향상의 열쇠가 될 것입니다.
한 가지 예로 소니에서 근무하며 주식회사 해피캬라 팩토리의 대표이사를 맡고 있는 쇼노 마유 씨를
소개하겠습니다. 그녀는 대학생 시절 지방의 특산품 과자 등과 같은 상품을 ‘귀엽게’를 주제로 기획하
는 회사를 창업했습니다. 그녀는 일, 가족, 친구, 연인, 취미를 균형 있게 유지하고 싶었기에 ‘자신의
1시간당 가치’를 최대화하는 것이 중요하다고 생각했고, 이를 위해서 오직 하나뿐인 존재가 되기로 마
음먹었다고 합니다. 그렇게 해서 현재는 평일 낮에는 소니의 사원으로 일하고, 아침과 퇴근 후, 그리고
주말에는 해피캬라의 일을 하고 있습니다. “회사에서 부업을 인정해주자 은혜를 갚아야겠다는 마음이
생겨 ‘다시 한 번 세계 속의 소니로 만들겠다’고 생각하게 되었습니다”라고 인터뷰에서 이야기했습니다.
직원들의 부업을 인정하는 것은 기업에도 플러스가 됩니다.
항상 배움으로 자신을 성장시키자
끊임없이 배우는 사람만이 기회를 잡을 수 있다
얼마 전 친구들과 레스토랑에서 식사를 할 기회가 있었습니다. 식사를 하며 일본인의 호기심에 대해서
잠깐 논의를 했습니다. 마침 와인을 서비스하는 여성 종업원이 들어왔습니다. 10대 아르바이트생인 그
녀는 아이돌 같은 외모에 서비스도 능숙했고 어딘가 적극적인 인상을 받았습니다. 그래서 그녀를 붙잡

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

고 물어봤습니다. “저기, 미안합니다. 하나 물어보고 싶은 게 있는데, 당신은 새로운 것을 배우기 좋아
하시나요?”
창업과 동시에 아르바이트를 하는 10대에게 들어보았다: 그때부터 사태는 생각지도 않았던 방향으로
전개되었습니다. 우리는 거기서 거의 40분 가까이나 되는 그녀의 ‘강의’를 듣게 되었습니다. 우선 그녀
는 “저는 배우는 것을 아주 좋아합니다”라고 말하고 어째서 배우는 것을 좋아하는지, 무엇을 배우고
있는지에 대해 얘기하기 시작했습니다.
그녀는 번역가인 부모의 영향을 받아 10대 때 캐나다와 미국에 유학한 경험이 있어 영어에 능통했다
고 합니다. 굳이 일본의 대학에는 진학하지 않고 스스로 비즈니스를 시작하는 선택을 해서, 지금은 대
만과 중국인 친구들과 함께 일본 화장품을 대만과 중국에 수출하는 비즈니스를 하고 있다고 말했습니
다. “자신이 비즈니스도 하고 있는데 왜 굳이 이 가게에서 아르바이트를 하고 있습니까?”
당연한 의문에 다음과 같은 답이 돌아왔습니다. “이 레스토랑을 운영하는 회사가 좋아서, 지금은 일주
일에 한 번이지만 벌써 3년째 일하고 있습니다.” 그녀의 말에 의하면 아르바이트는 수입이 목적이라기
보다는 배우기 위해서 계속하는 것이라고 합니다. 레스토랑에서는 여러 손님들과 이야기를 나눌 수 있
습니다. 특히, 10대 여성이 일상생활에서는 좀처럼 만날 기회가 없는 40~50대 남성들과 의견교환을
하거나 그들이 무엇을 생각하고 있는지를 아는 것은 중요한 기회입니다. 실제로 손님과의 대화가 비즈
니스로 연결된 적도 있었다고 합니다. 또한 레스토랑 경영의 한 부분을 경험함으로써 비즈니스의 시스
템을 배울 기회가 되기도 한다고 말했습니다. 이 같은 모습을 보니 그녀는 앞으로 여러 가지 실패를
거듭하며 성장해서 틀림없이 비즈니스를 크게 성공시킬 것이라는 확신이 들었습니다.
일본에서 정규직에 비해 프리랜서나 파견사원 등, 비정규직 고용자의 사회적 지위가 낮은 것이 사실입
니다. 하지만 비정규직 고용자 가운데서 구체적인 목표를 가지고 열심히 일하는 사람들이 있습니다.
그런 사람들이, 정사원이 되어 더 이상 성장하지 않은 채 주어진 일만 하고 있는 사람들보다 더 빛을
발하고 있는 듯 보입니다. 그들은 시간적인 자유를 활용해서 취미의 세계에 깊이를 더해 직업으로 삼
는 사람도 있습니다. 또 비정규직 고용의 일을 배움의 수단으로 생각하는 사람들도 있습니다. 정사원
은 ‘갑’, 아르바이트는 ‘을’이라는 서열에는 아무 의미도 없습니다. 배우려는 사람은 어떤 환경에 있어
도 배웁니다. 모든 기회를 배움과 연결 짓고 있는 것입니다.
학력보다 필요한 것은 세계적 문제를 해결하는 능력
일본에서는 도쿄 대학, 와세다 대학, 게이오 대학 등과 같은 일부 대학과 관공서, 기업의 연결고리가
강합니다. 예를 들어 도쿄 대학을 졸업한 사람이 중앙관청으로 나가는 것은 ‘정해진 코스’입니다. 어떤
기업은 와세다나 게이오 출신자가 입사하거나 출세하기 쉽다는 말도 있습니다. 졸업생도, 기업도, 대
학도, 대졸이라는 간판을 ‘자격’이라 생각하고 있습니다. 의사가 되기 위해서는 자격이 필요하듯 이 기
업에 입사하려면 ‘OO대학 졸업’이라는 자격이 필요하다고 생각합니다. 그러면 필연적으로 점수가 높은
대학 졸업장에 가치가 생겨납니다.
A대졸보다 와세다대졸이 가치가 있다. 와세다보다 도쿄 대학에, 도쿄 대학보다 하버드 대학에 가치가
있다…. 그렇기 때문에 대학 측에서는 랭킹을 어떻게 올릴까 하는 데에 힘을 쏟습니다. 가능한 한 많
은 수험생을 끌어들이기 위해 여러 가지 입시를 도입하고 경쟁률을 높여 점수를 올려서 가능한 한 ‘자
격’을 비싸게 팔려 합니다. 그 결과 세상을 바꾸기 위한 인재 육성 따위는 뒷전입니다. 학문의 장으로
서 대학의 본말이 전도된 상황입니다.

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

한편 학생 입장에서는 대학 진학의 목적은 ‘얼마나 효율적으로 좋은 자격을 취득하느냐’가 됩니다. 따
라서 단지 순위가 높은 대학에 가기 위해 공부를 하고, 입학 후에는 좋은 직장에 가기 위한 공부밖에
하지 않는 것이 당연한 일처럼 되어버렸습니다. 이래서는 새로운 것을 창조하는 발상으로 이어질 리가
없습니다. 또한 유명대학 졸업이라는 ‘자격’을 바탕으로 채용하는 기업이 새로운 가치를 창출하리라고
는 여겨지지 않습니다. 하지만 이제 ‘좋은 대학에 들어가서 좋은 기업에 취직하면 장래는 탄탄대로’라
는 공식은 이미 깨지고 있습니다.
물론 구글 안에도 하버드 대학 출신자가 여럿 있습니다. 종전의 엘리트코스를 밟던 인재들이 새로운
가치를 낳는 기업으로 들어오고 있는 것도 사실입니다. 다만 좋은 대학에 들어가서 취업을 위해 노력
해 좋은 기업에 취직하면 장래는 보장된다는 코스는 사라졌습니다. 예전에는 미국이나 영국, 프랑스에
도 그러한 엘리트 코스가 있었습니다. 하지만 지금은 존재하지 않습니다. 구글은 프로그래밍 엔지니어
링 회사이기 때문에 대학 졸업을 최저 조건으로 설정했습니다(그러나 일부 직종에서는 대학을 나오지
않은 사람도 채용하고 있습니다). 사내에서 실시한 조사에 의해 대학 졸업 여부가 성과와 상관관계가
있다는 사실을 알게 되었습니다. 스탠포드 대학이나 하버드 대학이나 도쿄 대학을 나오지 않아도 훌륭
하게 일을 하는 사람은 얼마든지 있습니다.
오히려 성과와 가장 상관관계가 있는 것은 ‘좌절 경험’이라는 사실을 알게 되었습니다. 예를 들어서 대
학 학비를 벌기 위해 고생을 했다거나, 부모님이 이혼했다거나, 큰 병에 걸렸었다거나 하는 등의 경험
입니다. 요컨대 과거에 좌절을 극복한 경험이 있다면 일 때문에 고민거리가 생겨도 잘 극복해 나간다
는 말입니다. 따라서 학생 시절에 스포츠 등에 진지하게 참여해서 패배를 맛보았다거나 부상 때문에
꿈을 포기한 경험을 가진 사람은 좋은 성과를 발휘하는 경향이 있습니다. 적어도 커다란 도전을 해서
고생해본 사람이 아무것도 해본 적이 없는 유명 대학 졸업자보다 잠재력이 있다는 것입니다.
싱귤래리티 유니버시티가 목표로 삼는 것: 앞으로 배움의 방법에도 변화가 오리라는 것은 피할 수 없
는 흐름입니다. 싱귤래리티 유니버시티는 미국 실리콘밸리를 거점으로 하는 교육기관입니다. 유니버시
티(대학)라는 이름을 가지고 있지만 자신들의 캠퍼스를 가지고 있는 것도, 학위 자격을 수여하는 것도
아닙니다. 싱귤래리티 유니버시티는 구글의 엔지니어인 레이 커즈와일과 X프라이즈 재던의 CEO인 피
터 디아만디스가 설립했으며, 구글, 시스코, 오토데스크 등이 스폰서가 되어 각종 교육프로그램을 제
공하고 있습니다.
그들이 목표로 삼고 있는 것은 새로운 기술로 교육, 에너지, 환경, 식량, 보건, 빈곤, 안전, 수자원 등
처럼 세계적으로 가장 해결하기 어려운 과제를 해결해 나가는 것입니다. 프로그램에는 전 세계에서 다
수의 응모자들이 쇄도하고 있으며 구글, 페이스북 등 실리콘밸리의 정상급 인물들도 강연자로 참여하
고 있습니다. 수강생들은 이러한 강연자들로부터 여러 가지 자극을 받아 인류가 안고 있는 문제의 해
결책을 생각하게 되고, 비즈니스 계획을 세워 투자자들에게 제시합니다. 실제로 투자를 받고 스타트업
으로 성공한 기업도 탄생했습니다.
민간 기업이 정부보다 앞서 세계적 문제를 해결하는 시대로: 지금 세계적 문제를 해결하는 시스템은
정부나 행정보다 앞서 민간 기업이 만들어가고 있는 시대입니다. 예를 들어 엘론 머스크가 설립한 민
간 우주 벤처인 스페이스 X 등이 대표적인 예입니다. 지금까지 우주개발이라는 미션은 NASA(미국 항
공 우주국) 등을 통해 국가 주도로 진행되어 왔습니다. 그런데 지금은 민간 우주 벤처가 등장해서 국
가 기관과 경쟁하는 관계가 되었습니다. 당초 NASA와 스페이스X는 우주개발을 둘러싸고 경쟁을 해왔

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

습니다. 그러나 2006년 이후부터는 양자가 협력관계를 맺게 되었고, 스페이스X는 NASA의 의뢰로 로
켓과 우주선 개발을 진행하고 있습니다. 2017년 스페이스X는 쏘아올린 뒤에 회수한 로켓의 재사용에
성공했습니다. 로켓의 기체는 발사 비용의 약 80%를 차지하고 있습니다. 로켓을 회수하여, 재사용하
면 발사 비용을 큰 폭으로 줄일 수 있습니다. 스페이스X는 NASA보다 혁신적인 로켓을 만들고 있는 것
입니다. 스페이스X의 의사 결정은 NASA에 비해서 몇 백 배나 빠르다고 알려져 있습니다.
앞으로는 세계적 문제의 해결이 인류의 진보를 견인할 것입니다. 당연히 그를 위한 배움이 필요해집니
다. 유명 대학 졸업이나 대기업 사원이라는 자격은 더욱 가치를 잃게 되고, 그것을 얻기 위한 배움도
역시 급격하게 가치를 잃어가게 될 것입니다.
결단은 직감으로. 신속히 움직여 결과를 내자
결단의 속도가 결과를 좌우한다
변화가 심한 시대에서는 얼마나 빨리 결단할 수 있는가가 결과를 크게 좌우합니다. 무엇인가를 결단해
서 바로 움직이겠다는 마음가짐이 매우 중요합니다. 결단하지 않는 사람, 움직이지 않는 사람은 아무
것도 창조하지 못합니다.
직감으로 결단을 내릴 때 첫 번째 이점은 신속하게 행동에 옮길 수 있다는 것입니다. 저는 스피드를
가장 중시합니다. 숱한 상황에서 신속하게 행동한 만큼 얻을 수 있는 성과도 커집니다. 직감적으로 결
정해서 움직이면 곧 바로 다음 단계로 나갈 수 있습니다. 가장 아까운 것은 망설이는 시간입니다. 창
업을 하고 싶다면 창업을 실행에 옮기고, 창업을 하지 않을 것이라면 지금의 직장에서 무엇을 할 수
있을지를 생각해서 당장 실행합시다. 어쨌든 무엇인가를 선택해서 움직이는 것이 좋습니다.
직감으로 결단을 내릴 때 두 번째 이점은 자신의 가치관에 가까운 결단이 가능하다는 점입니다. 자신
이 정말 무엇을 원하고 있는지는 논리적인 생각보다 직감적으로 알 수 있습니다. 예를 들어 연애를 할
때 상대방을 논리적으로 분석한 뒤 좋아하게 되는 경우는 거의 없지 않을까요. 오히려 얼굴도 성격도
전혀 원하던 스타일이 아니었는데 사랑에 빠져버렸다는 이야기를 자주 듣습니다. 말하자면 자기 스스
로도 자신의 취향을 설명할 수 없는 상황이라고 할 수 있습니다. 자신이 생각하고 있는 ‘좋아하는 스타
일’은 미디어의 영향이나 친구들의 대화 중에 만들어지기 쉽습니다. 하지만 직감으로 결단하면 자신에
게 정말 바람직한 결단을 내릴 수 있고 원하던 결과를 얻을 확률이 높아집니다.
위대한 경영자는 직감으로 결단한다: 얼마 전에 소프트뱅크를 담당하고 있는 대형 광고대행사 마케팅
국장과 대화를 나눌 기회가 있었습니다. 손정의 씨를 몇 번 만난 적이 있다고 하기에 이야기를 들어보
니 손정의 씨도 직감적으로 결단하는 타입이라는 사실을 알게 되었습니다.
광고대행사에서는 CM을 만들 때 광고주에게 우선 콘셉트를 설명합니다. 콘셉트를 설명한 뒤에 “그것
을 바탕으로 이런 CM을 만들었습니다”라는 순서로 프레젠테이션을 합니다. 그런데 손정의 씨는 콘셉
트는 아무래도 상관없으니 먼저 15초짜리 CM을 보여 달라고 한다는 것입니다. 즉 CM을 보고 설득력
이 있는가만으로 판단을 하는 셈입니다. 생각해보면 텔레비전 시청자도 아무런 사전 설명 없이 CM을
보고 즉각 좋은지, 싫은지를 판단합니다. 따라서 텔레비전을 시청하는 사람의 입장에서 직감적으로 판
단하는 편이 제대로 평가할 수 있습니다.

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

성공 여부를 결정하는 가장 중요한 열쇠
저희 회사가 인재 육성을 돕고 있는 UT그룹이라는 기업이 있습니다. UT그룹은 블루칼라 근로자를 공
장에 파견하는 업무를 하고 있는데, 다른 파견업 회사와 다른 점은 블루컬러 근로자가 파견 사원이 아
니라 UT그룹의 정사원이라는 점입니다. UT그룹이 도전하고 있던 것은, 앞으로의 시대에 대응할 수 있
는 인재를 어떻게 기를 수 있을까 하는 것이었습니다. 앞으로 공장은 틀림없이 자동화가 진행될 것이
고 제조공정은 점점 로봇화 되어갈 것입니다. 로봇화 된 공장을 관리하려면 인간에게 요구되는 능력도
높아지게 됩니다.
필연적으로 공장에서 근무하는 사원의 교육이나 사원 자신의 배움에 대한 의욕을 향상시킬 필요성이
생겨납니다. 그를 위한 솔루션을 제공해주었으면 하는 것이 그들의 요청이었습니다. 그래서 사원들을
인터뷰해보고 나서 알게 된 사실은, 그들 대부분이 장래의 커리어에 대해 고민하고 있다는 점입니다.
“지금은 공장에서 일하고 있지만 장래에는 화이트컬러가 되고 싶다”, “언젠가는 엔지니어가 되고 싶다”
는 등, 커리어에 대해 진지하게 생각하고 있었습니다. 그런데 자세히 들어보니 구체적인 계획을 세워
서 행동하는 사람이 거의 없다는 사실도 알게 되었습니다. “뭔가 구체적인 공부를 하고 계십니까?”라
고 물으면, “특별히 하는 건 없습니다”라고 대답하는 사람이 대부분이었습니다. 즉, 목표는 설정했지만
그 목표에 다가가려는 노력은 하고 있지 않은 것입니다.
아마도 화이트컬러 근로자 대부분도 비슷하지 않을까 생각됩니다. 막연하게 장래에는 과장이나 부장이
되고 싶다고 생각하고 있을 뿐, 그것을 위해서 구체적인 행동은 하고 있지 않다는 점입니다. 아무런
행동도 하지 않은 채 시간을 흘려보내는 것, 그것을 두려워해야 합니다.
행동력이 경계선: 이제 각 기업의 일하는 방식은 점점 유연한 쪽으로 옮겨가고 있습니다. 퇴근 후 부
업을 인정하는 기업도 늘고 있습니다. 고용 형태도 다양화되었습니다. 커리어를 쌓아가는 방법이 자유
화, 다양화되어가고 있는 상황에서 계획을 세워 행동하지 않으면 위험과 직결됩니다. 구체적으로 계획
을 세워서 행동하는 사람은 점점 자유롭게 일하는 방식을 얻게 됩니다. 반면 행동하지 않는 사람들의
커리어는 막혀버리게 됩니다. 그런 양극화가 더욱 진행될 것입니다.
성공한 창업가들을 보면 모두 ‘평범한 사람들’입니다. 결코 눈에 띄는 타입도 아니고 카리스마를 가지
고 있는 것도, 기발한 아이디어를 가지고 있는 것도 아닙니다. 하지만 그들에게는 압도적인 행동력이
있습니다. 제로에서 1을 만들어내기 위한 PDCA(Plan->Do->Check->Act, 계획->실행->평가->개선)
를 되풀이해서 수행하고 있습니다. 성공한 사람들을 만나면서 결국은 행동했는가, 더 구체적으로 말하
면 신속하게 행동했는가가 성공을 좌우하는 가장 커다란 열쇠라고 확신하게 되었습니다.
제4장 팀 조직은 아웃풋에서부터 거꾸로 계산하자
아웃풋에 불필요한 멤버는 회의에 부르지 말자
리더십은 그 자리에서 영향력을 행사함으로써 발휘됩니다. 예를 들어 프로젝트의 리더인 제가 어쩔 수
없는 사정으로 회의에 10분 늦게 참석하게 되었다고 합시다. 종전의 팀이라면 “리더가 오지 않으면 회
의를 할 수 없으니 표트리 씨가 오기를 기다리자”고 말할 것입니다. 한편, 리더십이 멤버 전원의 것이
라 자각하고 있는 팀이라면 기다리는 10분을 아까워할 것입니다. “기다리는 10분의 시간이 아까우니
그 사이에 OO안건에 대해서 논의하자.” 이처럼 리더가 없어도 무방한 안건에 대해 먼저 회의를 시작
할 것입니다. 여기서 논의를 주도한 사람이 리더십을 발휘한 것입니다. 저는 상황에 따라 저 이외의

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

사람에게 회의 진행을 부탁하곤 합니다. 의제에 따라서 가장 적합한 사람을 리더로 삼으면 됩니다. 구
글에서는 팀미팅 때 교대로 진행자를 맡게 하는 시스템이 있습니다. 진행자, 기록 담당, 시간 체크 등
과 같은 역할을 돌아가며 맡아 팀 전원이 리더가 될 수 있는 기회를 만들어주는 것입니다.
전원 참석, 전원 찬성에 무슨 의미가 있는가?: 일본의 기업에서는 회의에 전원 참석이 원칙입니다. 아
무리 생각해봐도 3명이면 충분한데 10명이 참석합니다. ‘저 사람들은 왜 회의 중에 아무런 발언도 하
지 않는 걸까? 회의에 아무런 도움도 되지 않잖아….’ 마음속으로는 의아했지만 불편함을 느끼는 사람
은 없는 듯했습니다. 좋게 해석하면 회의 중에 침묵하고 있던 그들이 회의가 끝난 뒤 세세한 작업을
하는지도 모릅니다. 하지만 그렇다면 나중에 회의록 등으로 정보를 공유하면 시간의 낭비를 피할 수
있습니다. 실리콘밸리에서는 발언하지 않는 사람은 다음 회의에 부르지 않는 경우가 많습니다.
무슨 일이든 전원 참가, 전원 합의를 중시한다. 이런 방식은 시간 낭비일 뿐만 아니라 프로젝트도 진
전되지 못합니다. 앞으로의 시대는 아주 다양한 의견이 있기 때문에 실제로 전원일치란 불가능하며,
전원이 일치할 수 없는 주제를 놓고 하는 회의는 의미 없는 일일지도 모릅니다. 단순한 정보 공유는
매주 정례 미팅이나 1대1 미팅으로 충분합니다. 앞으로는 최소한의 필요 인원으로 프로젝트의 큰 틀을
잡은 뒤 일단 초안을 내놓고, 그것을 분석한 뒤, 필요에 따라 멤버를 바꾸어가며 논의를 해나가는 방
법이 주된 흐름이 될 것입니다. 이미 앞서 나가고 있는 기업에서는 그것이 상식이 되어 있습니다.
혁신을 만들어내는 팀의 조건
어떤 팀이 혁신을 만들어낼까요? 제일 먼저 중요한 것은 ‘보텀 라인’입니다. 보텀 라인이란 구성원들에
게 지급되는 급여와 복리후생 등과 같은 근무 환경 전반을 말합니다. 다음으로 중요한 것이 ‘정보의 공
개화’입니다. 정보가 공유되지 않고 몇몇 사람이 독점하면 일부 사람들에게 소외감을 주기 때문입니다.
또한 구성원들이 업무를 자부심을 가지고 있어야 한다는 점도 빼놓을 수 없습니다. 일에 의미를 느끼
지 못하면 결코 좋은 결과로 이어질 수 없고, 또한 결과에 만족할 수도 없습니다. 예를 들어 회계담당
자라면 ‘나는 매일 엑셀로 숫자를 관리하고 있을 뿐이야’라고 생각하는 사람 보다 ‘회사의 소중한 돈을
관리하고 있어’라고 생각하는 사람이 훨씬 더 생산성이 높습니다.
심리적 안전성과 학습 민첩성: 다음으로 꼽는 혁신의 조건은 ‘심리적 안전성’입니다. 심리적 안전성이
란 팀에 소속감을 느끼는 것입니다. 심리적 안전성이 중요한 이유는 혁신에는 반드시 다양성이 필요하
기 때문입니다. 다양성이란 단순히 여성이나 장애인, 외국인의 숫자를 늘리는 것을 의미하지 않습니다.
중요한 것은 ‘사고의 다양성’입니다. 다만 사고가 다양화하면 멤버들 사이의 다름이 부딪히는 장면이
종종 발생합니다. 특히 가치관, 신념, 취향에 대한 차이는 충돌하기 쉽고, 무시당하기도 쉽기 때문에
심리적 안전성이 담보되어야 합니다. 물론 가치관, 신념이 다른 사람과 함께 일하는 상황은 익숙하지
않을지도 모릅니다. 그러나 구글에서는 이미 당연한 사실로 받아들여, 서로 다른 가치관, 종교를 가진
사람들이 같은 팀에서 일하고 있습니다.
멤버 한 사람 한 사람이 새로운 가치를 배워 새로운 것을 창출해낸다는 공감대를 형성하는 것이 중요
합니다. 하나의 키워드가 되는 것이 ‘러닝 어질리티(Learning Agility; 학습민첩성)’입니다. 학습 민첩성
이란 경험을 통해 남들보다 앞서 배우고 새로운 환경에서 배운 것을 활용하여 성과를 내는 능력을 말
합니다. 닥치는 대로 배우는 것이 아니라 성장 의욕을 가지고 배우는 데 의미가 있습니다.
좋은 팀은 업무가 쉴 새 없이 바뀐다: 지금까지 기업에 신입으로 입사한 사원은 마케팅이나 회계 등과

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

같은 특정 부서에 배속되어 성실하게 일을 하며 전문적인 능력을 높여 나갑니다. 그들은 커리어를 쌓
으면 쌓을수록 자신의 분야 이외의 일에 관여하는 경우가 드뭅니다.
반면 스타트업의 팀은 각각 다른 아웃풋을 목표로 내걸고 속도감을 중시하여 실행해 나갑니다. 신입
직원도 여러 가지 일을 맡게 됩니다. 팀 안팎을 가리지 않고 많은 사람들을 끌어들여 새로운 가치를
만들어 나갑니다. 멤버 한 사람 한 사람이 오픈마인드를 가지고 업무의 전환이 많아서, 팀이 1년 뒤에
어떤 일을 하고 있을지도 아무도 예상할 수 없을 정도입니다. 전환이 빠른 팀의 멤버는 자기효능감이
높은 경향이 있습니다. 자기효능감이란 ‘자신이 어떤 상황에서 필요한 행동을 수행할 수 있다’는 가능
성에 대한 인식인데, 쉽게 말하면 ‘나는 할 수 있다’는 의식입니다.
사원에게 자기효능감을 갖게 하는 구글의 방식: 구글에는 사원의 자기효능감을 높이는 제도가 있습니
다. 그 가운데 하나가 ‘G2G(구글러 to 구글러)’라는 것인데 사원과 사원이 서로 가르치는 제도입니다.
사람은 자신이 알고 있는 것을 다른 사람에게 가르침으로써 ‘나는 능력있는 사람’이라는 효능감이 높아
집니다. 마음 챙김을 위한 ‘search inside yourself’라는 프로그램도 유명한데 이는 감성지능의 ‘5가지
요소인 자기인식, 자기제어, 동기부여, 공감, 커뮤니케이션’을 강화하도록 고안되었습니다.
구글에서는 모범 사례나 성공 사례의 공유를 중요시합니다. 2012년에 오스트리아 출신 스카이다이버인
펠릭스 바움가르트너 씨가 고도 12만 피트(약 3만 6500미터)의 성층권에서 자유낙하를 해서 스카이다
이빙 고도 신기록을 수립한 일이 있었습니다. 당시 구글은 유튜브로 실시간 스트리밍해서 직원들이 실
시간으로 지켜보고 있었습니다. 이러한 사례를 일상적으로 공유해나가면 ‘구글은 이런 굉장한 일도 할
수 있다’고 실감하게 되어 일에 대한 열의가 확실히 높아집니다. 혁신을 일으키는 팀은 멤버와 멤버가
서로의 자기효능감을 높여줍니다.
인재를 최대한 살리는 기업의 방법
회사의 전략을 실현시키는 데 필요한 것
인사계열 컨설팅 회사의 대부분이 제공하고 있는 것은 ‘회사를 우선시하는 컨설팅’입니다. 요컨대 ‘비
용을 줄이고 싶다’, ‘글로벌 기업이 되고 싶다’는 전략 하에 채용 방침이나 팀 꾸리기에 대한 조언을 하
거나 리더십 육성 프로그램을 제공합니다.
하지만 저의 생각은 정반대입니다. 저는 ‘개인의 자기실현이 먼저’라고 생각합니다. 우선 회사에서 일
하는 사람의 자기실현을 후원하고, 그 결과로 회사의 전략을 실현하는 순서입니다. 켄 윌버라는 미국
의 현대 사상가가 있습니다. 그는 만물이 무한한 ‘홀론(holon) 구조’로 이루어져 있다고 주장합니다. 홀
론이란 부분으로서 전체의 구성에 관여하는 동시에 각각이 하나의 전체적, 자율적 통합을 가진 단위를
말합니다. 즉, 홀론은 독립한 전체이자, 더 큰 것의 부분으로 존재합니다.
제 나름대로 해석해 보면 자기 자신도 홀론이며, 3명으로 팀을 꾸려 홀론을 구성하는 경우도 있습니다.
하나의 부서가 홀론이기도 하고 회사, 사회, 우주가 홀론이기도 한 것입니다. 예를 들어 야구나 축구와
같은 팀스포츠를 생각해보면 쉽게 이해할 수 있습니다. 팀이 승리를 거두면 팀 멤버는 반드시 성취감
을 얻을 것이라 생각하지만, 조금 다릅니다. 멤버 한 사람 한 사람이 자신의 잠재력을 마음껏 발휘해
서 팀에 공헌했을 때 멤버의 성취감도 커질 것이며, 팀 전력도 향상될 것입니다. 이는 회사 조직에 있
어서도 마찬가지입니다. 사원 한 사람 한 사람의 자기실현이 곧 회사의 발전으로 이어집니다.

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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트

출세가 목표? 그런 회사를 우선시한 커리어에 만족하십니까?: 자기실현은 단순한 자기계발과는 차이가
있습니다. 자기계발은 자신의 성장이 최우선, 나쁘게 말하면 자기중심적인 사고입니다. 반면 자기실현
을 목표로 하는 사람에게는 자기 혼자서만 성장하는 것이 전부가 아닙니다. 자신의 아이디어나 잠재력
에는 한계가 있다고 인식하고 주위 사람들과 힘을 합쳐 아이디어나 잠재력을 향상시켜 갑니다. 거기에
자기실현의 핵심이 있는 것 아닐까요? 한 사람 한 사람이 자기실현을 이룸으로써 개인보다는 팀, 팀보
다는 회사, 회사보다는 사회 전체가 커다란 일을 이루어 낼 수 있습니다. 자기실현은 자신을 위한 일
이기도 하지만 그와 동시에 팀과 회사와 사회를 위한 일이기도 합니다.
안타깝게도 대부분의 비즈니스 퍼슨들은 자기실현이 아니라 자기계발을 지향하고 있습니다. 그들은 직
급이 대리라면 과장이, 과장이라면 부장이 되고 싶어합니다. 즉, 한정된 역할 속에서 다음 단계를 목표
로 삼습니다. 이처럼 회사를 우선시한 커리어를 쌓고 있기 때문에 자기실현에서 멀어져 버립니다. 잊
지 말아야 할 것은 주어진 역할 속에서의 성장을 목표로 삼을 것이 아니라, 자신의 잠재력을 꽃피워
주위에 어떤 영향을 줄 수 있을지를 생각하시기 바랍니다.


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4차산업혁명 시대의 뉴 엘리트