(요약본)사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

조현우 지음 / 나비의활주로
매출을 증대하고 회사의 성장을 도모하는 것은 모든 사장들의 목표이자 고민이다. 그래서 몸이 열
개라도 모자랄 지경으로 일에 매진하지만 사업을 해 나갈수록 곳곳에서 터져 나오는 사고 때문에
늘 곤혹을 느낀다. 특히 ‘회사의 체계(시스템) 구축’과 ‘사람 문제’가 그렇다. 그 문제들을 매 순간
책임지고 결단을 해야 하는 외로운 자리가 바로 사장의 자리다. 이 책은 22년간 IT, 바이오, 엔지
니어링, 제조 등 다양한 업종의 기업에서 사장의 핵심 참모 및 기획관리자로 일해 온 저자가 사장
들이 회사 경영에 있어 가장 많이 하는 착각과 그 때문에 발생하는 문제점과 해법을 담고 있다.

사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

▣ Short Summary
매출을 증대하고 회사의 성장을 도모하는 것은 모든 사장의 공통된 목표이자 고민입니다. 특히 창업
초기의 스타트업과 소규모 회사 사장들은 생존을 위해 밤낮없이 회사의 온갖 부분에 신경을 써야 합니
다. 연구개발, 생산, 영업 및 마케팅 거기에다 관리까지 몸이 열 개라도 모자랍니다. 게다가 회사 규모
가 어느 정도 커지면 생각하지도 못한 문제들이 터져 나와 사장을 곤혹스럽게 만듭니다. 매출이나 영
업, 자금 문제 등은 회사 생존에 있어 가장 우선순위에 있으므로 어떤 식으로든 처리해 나갑니다. 여
기서 자칫 간과하는 부분이 있습니다. 바로 ‘회사의 체계(시스템) 구축’과 ‘사람 문제’입니다.
스타트업이나 중소기업의 성장이 정체되어 있을 때, 한 단계 도약을 위해 반드시 필요한 부분이 회사
의 운영체계 즉 시스템을 구축하는 일입니다. 시스템이란 회사의 모든 부분이 유기적으로 맞물려 체계
적으로 돌아가게 하는 구조를 말합니다. 스타트업이나 중소기업은 이 구조를 만들 수 있는 회사 내의
전문가가 없고 외부의 도움을 받기도 어려운 실정입니다. 거기에 더해 사장의 편견과 아집을 지적하고
개선하는 일은 더더욱 불가능합니다. 필자는 20년 이상을 IT, 바이오, 엔지니어링, 제조 등 여러 업종
의 벤처, 중소기업에서 기획 및 관리자로 근무한 경험이 있습니다. 직무 자체가 기획 분야이다 보니
직급이 낮을 때부터 사장들을 옆에서 보좌하였습니다. 근무를 하면서 항상 안타까웠던 것은 사장들이
시스템의 의미를 잘 이해하지 못한다는 것이었습니다. 단순히 어떤 프로그램만 도입하면 해결된다고
생각하거나, 시스템을 만들면 본인의 권한이 축소된다고 오해했습니다.
사장과의 신뢰가 없는 상황에서 사장에게 직언할 수 있는 직원은 많지 않습니다. 그러다보니 결국에는
복지부동하는 사람, 사장에게 달콤한 말로 아첨하는 사람들만 남게 되는 것을 많이 봤습니다. 사장은
어렵더라도 사업의 초점을 중장기로 보는 태도를 가져야 합니다. 회사의 시스템 구축과 직원들과의 신
뢰 형성을 늘 염두에 두어야 합니다. 그렇게 해야만 회사의 변화와 성장을 이끌 수 있습니다. 당장 발
등에 떨어진 불만 끄고 보자는 식으로 접근하는 것은 정말 소탐대실하는 것입니다.
모든 회사는 살아 있는 생물과 같습니다. 동일한 상황과 환경에 놓인 회사는 하나도 없습니다. 많은
중소기업 사장들이 회사의 성공을 위해 또 자신만 뒤처지지 않기 위해 요사이 핫하다는 경영 관련 서

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

적들을 읽어 봅니다. 그러나 그런 서적들의 내용은 대부분 대기업이나 첨단 기업의 사례와 그에 맞춘
이론들입니다. 보면서는 “아하~” 하고 감탄사를 내뱉지만, 그것들이 상황과 조건이 다른 남들의 이야
기라는 걸 절감합니다. 내용도 어렵고 현재 회사가 처한 상황에 맞춰 적용하기도 어렵습니다. 오히려
답답함만 느끼게 됩니다. 우리 회사의 눈높이에서 실질적인 개선을 해줄 나침반이란 건 없을까요?
필자는 중소기업이나 스타트업들이 처한 현실을 너무나도 잘 알고 있고 사장들의 고민도 충분히 이해
하고 있습니다. 사장들이 간과하고 있는 부분에 대해서도 잘 안다고 자부합니다. 사실 현업에서는 쉽
게 꺼낼 수 없던 이야기들이 있었습니다. 이 경험과 히스토리를 바탕으로 사장들이 지금까지 누구에게
도 들을 수 없던 쓴소리와 조언을 하고 싶었습니다. 이 책에서 중소기업이나 스타트업이 직면하고 있
는 현실적인 문제에 대해 작지만 가장 실효성 있는 해법을 제시하고자 합니다. 이는 필자가 그 자리에
서 다른 사람들이 볼 수 없는 것을 많이 봐왔기 때문입니다. 이 책이 사장뿐 아니라 현업에 있는 임원
및 팀장, 기획 및 관리 분야 실무자들에게 실질적인 도움이 되었으면 하는 바람입니다.

▣ 차례
프롤로그 회사 성장의 걸림돌이 사장 본인이라면?
CHAPTER 1 사장님, 회사에서 이러시면 안 됩니다 - 사장의 착각이 불신을 부른다
직원들이 변하면 회사가 바뀔까요? / 중소기업 사장은 어떤 차를 타야 할까요?
주말에 등산을 같이 가자고요? / 가족 같은 회사! 그게 가능한가요?
과연 똑똑한 사장은 회사를 성장시킬 수 있을까요? / 심리적 계약을 아시나요?
회사에 쓸 만한 인재가 없다고요? / 직원이 스스로 성장하는 것이라고요?
직원을 믿을 수가 없다고요? / 자리가 사람을 만든다고요?
도원결의? 삼국지의 유비가 되고 싶나요? / 팀과 직원에 차등을 둬서 성과급을 주고 싶다고요?
직원보다 전문가를 더 믿을 수 있다고요?
CHAPTER 2 사람을 잃으면 안 됩니다 - 사업은 사람이 전부다
직원들을 어두운 동굴에서 헤매게 하지 마세요 / 직원을 뽑을 땐 신중히, 내보낼 땐 쿨하게
스펙보다 회사와 궁합이 맞는 사람을 뽑으세요 / 사람 보는 눈을 키워야 합니다
회사와 업무의 히스토리를 알려주세요 / 직원 편애는 불신과 조직 갈등을 초래합니다
직원의 능력을 120% 발휘하게 하는 법 / 직원 이직률이 낮은 회사를 만드는 법
직언할 수 있는 직원이 한 사람쯤 있어야 합니다 / 직원에게 롤모델이 될 2인자를 키우세요
직원에 대한 올바른 평가는 가능할까요? / 중소기업 직무 순환은 득일까요? 실일까요?
직원에게 원한을 사지 마세요 / 한 번 엉덩이를 움직인 직원은 과감히 포기하세요
CHAPTER 3 지키지 못할 약속을 하시면 안 됩니다 - 사장의 고민(의사결정, 권한, 책임)
사장의 그릇 크기가 곧 회사의 크기입니다 / 사장은 고독한 의사결정자
남 탓하는 사장, 무한책임 사장 / 지키지 못할 약속은 하지 마세요
사장은 포커페이스를 유지해야 합니다 / 1인 다역 하는 바쁜 사장
일을 맡길 때는 권한까지 맡겨야 합니다 / 회사를 성장시키는 것은 사장의 책임이자 의무
조직의 갈등 관리는 사장의 역할입니다 / 성공을 위해서는 소통과 공감이 필요합니다
사장은 생각보다 힘이 셉니다 / 사장이 외로울 때 누가 위로해 줄까요?
2세에게 경영 승계를 하려 하나요?

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CHAPTER 4 감에만 의존하면 안 됩니다 - 숫자 경영과 효율적 사업 운영
사장은 숫자와 친해져야 합니다 / 현금 흐름에 집중해야 합니다
회사의 중점 관리 지표가 있나요? / 경영계획을 수립하지 않는 회사가 있다고요?
달성 불가능한 경영목표를 제시하지 마세요 / 직원들과 투명하게 소통하세요
가격 관리를 체계적으로 해야 합니다 / 돈은 돈대로 쓰고, 욕은 욕대로 먹고
영업과 기획 관리 기능 강화가 필요해요 / 내부고객의 중요성을 알아야 합니다
눈에서 멀어지면 마음도 멀어집니다 / 혼자서 모든 걸 다 하려 하지 마세요
효율적으로 회의 잘하는 법
CHAPTER 5 주먹구구식 경영은 더 이상 안 됩니다 - 회사에 맞는 시스템을 구축하라
주먹구구식 경영에 회사의 성장은 없습니다 / 도대체 회사의 시스템이란 무엇일까요?
중소기업 시스템 구축하는 방법 / 회사의 몸에 맞는 옷을 입어야 합니다
시스템, 누가 만들어야 안 망할까요? / 지키지 못할 시스템은 만들지 마세요
사장 없이도 돌아갈 회사를 만드세요 / 회사의 성장통은 시스템 개선으로 이겨내세요
우리 회사가 정보시스템 구축에 실패하는 이유
스템을 위해 반드시 필요한 기초(Raw) 데이터와 회사 노하우 관리
회사 시스템 개선의 시작은 문서 양식 변경 / 왜 우리 회사는 R&R, 업무 분장 규정이 없을까요?
업무 분장 시 팀장 역할과 상호 견제, 협업 시스템 / 우리 회사, ‘규칙 없음’ 가능할까요?

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다
조현우 지음
나비의활주로 / 2022년 3월 / 345쪽 / 17,000원
CHAPTER 1 사장님, 회사에서 이러시면 안 됩니다 - 사장의 착각이 불신을 부른다
가족 같은 회사! 그게 가능한가요?
가족이라 하지 마이소: 채용 공고에 ‘가족 같은 회사’, ‘가족 같은 분위기’라는 표현을 가끔 보게 됩니다.
가족처럼 편하고 인간미 넘치는 곳이라는 인상을 주기 위한 문구일 겁니다. 하지만 역으로 열악한 근
무 조건이나 환경을 감추기 위한 의도로 사용된다는 의심을 받을 수도 있습니다. 결론부터 말해 채용
공고에 이러한 문구를 사용하거나 회사 내에서도 사용하지 않는 것이 좋습니다. 사장들이 아무렇지 않
게 하는 이 말은 두 가지 뜻으로 해석될 수 있습니다. 하나는 사장이 진심으로 그런 회사를 만들고 싶
어 한다는 것, 또 하나는 ‘가족’이란 말로 포장하여 직원의 헌신과 애착, 열정을 요구하기 위해서 일수
도 있다는 것입니다.
MZ세대들은 ‘가족 같은 회사’라는 말을 할 때 가족의 ‘족’에 강세를 두며 냉소적으로 말합니다. 그만큼
가족이란 표현에 부정적인 생각이 강합니다. 몇 해 전 트로트 붐을 타고 유행했던 둘째 이모 김다비의
<주라 주라>라는 노래가 있었습니다. 회사 내 을(乙)의 입장을 잘 대변했다는 평가를 받는 노래입니다.
가사에 이런 구절이 있습니다. “가족이라 하지 마이소. 가!족 같은 회사. 내 가족은 집에 있어요.” 그냥
웃고 넘길 수 없는 가사입니다.
채용 공고뿐 아니라 회사 내에서도 가족 같은 회사라는 말을 하지 않는 것이 좋습니다. 요즘 직원들은
믿지도 않을뿐더러 급여나 복지, 근무 환경 등으로 회사를 1차 판단합니다. 사장 입장에서도 직원의
충성심까지는 바라지 않더라고 열정과 헌신을 요구합니다. ‘가족 같은 회사’이니까요. 하지만 문제 있는
직원이 생기거나 사업이 어려워지면 해고를 합니다. 이때는 합리적인 경영 판단을 했다고 생각합니다.
그러나 직원이 가족이라면, 해고는 하지 않겠지요. 결국 모순되는 결정을 하게 됩니다. 또한 조건이 좋
은 회사가 나타나면 뒤도 돌아보지 않고 회사를 떠나는 직원들을 보면서도 사장은 배신감을 느낍니다.
이러한 상호 모순이 계속해서 발생하면 직원과의 신뢰가 깨져 버립니다. 직원들도 사장을 믿지 않고
사장도 직원을 의심하게 됩니다. 서로 간에 불신이 싹트게 되는 것이죠.
회사를 스포츠 팀으로 생각하라: 회사란 이익을 목적으로 계약에 의해 구성된 이익 집단입니다. 그러
므로 사장과 직원 모두 서로에 대한 환상을 가지지 말아야 합니다. 회사를 기본적인 신뢰를 바탕으로
한 상호 간 동맹이나 스포츠 팀으로 볼 필요가 있습니다.
링크드인의 공동창업자인 리드 호프먼은 자신의 저서 『얼라이언스』에서 “가족 같은 회사는 없다”고 말
합니다. 회사는 가족이 될 수 없는데도 양쪽 다 거짓말을 하고 있다는 겁니다. 회사는 가족이 될 수 없
는데도 양쪽 다 거짓말을 하고 있다는 겁니다. “회사는 직원의 충성심은 요구하면서 그 대가인 고용 보
장은 약속하지 않는다. 직원은 애사심이 있다고 하지만 더 좋은 기회가 생기는 순간 바로 이직한다.”
이런 양측의 거짓말로 성립된 관계는 회사와 직원 모두에게 안 좋은 영향을 끼친다고 말합니다. 그 대
안으로 호프먼은 회사와 직원 관계를 ‘동맹’의 개념으로 보기를 주장합니다.

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

글로벌 미디어 플랫폼 기업인 넷플릭스도 “우리는 스포츠 팀이지 가족이 아니다”라고 명시하고 있습니
다. 프로구단에서 우수한 선수들을 영입하여 우승을 위해 노력하는 것처럼 회사도 가족이 아닌 능력
있는 사람들을 모아 목표를 달성해야 합니다. 어설프게 ‘가족 같은’이란 말로 포장하는 것보다는 훨씬
더 솔직한 표현입니다. 사장은 말하자면 구단주입니다. 어떻게 하면 좋은 인재를 모으고, 좋은 근무 환
경을 제공하고, 팀원 간에 신뢰를 형성할 수 있는지를 고민해야 합니다. 직원들은 자신의 역할과 책임
을 분명히 인지하며, 성과를 내고 팀에 기여할 수 있어야 합니다. 나중에 더 좋은 대우를 받고 다른 팀
으로 옮기기 위해서라도 지금 맡은 역할에 최선을 다해야 합니다. 요컨대 가장 중요한 점은 일을 매개
로 한 상호 ‘신뢰’입니다. 계약으로 맺어진 스포츠 팀이더라도 팀 내 불신이 생기면 결코 좋은 성적을
낼 수 없습니다. 회사도 이와 다를 바가 없습니다.
직원을 믿을 수가 없다고요?
직원을 신뢰하고 직원에게 신뢰 받아라: 직원을 믿지 못하면 성과를 내기도, 회사를 키우기도 어렵습
니다. 소규모 회사를 운영할 수는 있겠지만 회사를 크게 성장시키기는 힘듭니다. 회사를 운영하려면
신뢰가 가장 중요합니다. 직원들을 신뢰해야 하고 직원들의 신뢰를 받아야만 합니다. 자신을 믿고 따
르라고 하면서 직원들을 믿지 않는다면 모순 아닐까요?
예전에 다녔던 한 회사의 사장은 은행 이체를 직접했습니다. “아니, 회계팀장이 있는데 왜 사장님이 이
체를 하시나요?”라고 물으니 놀랍게도 “C부장은 내가 뽑은 사람이 아니야”라고 하더군요. 이 사장은
과장으로 경력 입사해서 사장까지 된 입지전적 인물이었습니다. 사장이 되기 전 주변에서 “사장이 되
면 회계팀장부터 너의 사람으로 바꿔라”라는 이야기를 들었던 모양입니다. 하지만 자신이 믿을 만한
사람들 중 회계팀장을 맡길 만한 사람을 찾지 못해 할 수 없이 회계팀장을 그대로 유지했던 것입니다.
당연히 회계팀장도 불만을 많았습니다. 결재를 받으러 갈 때면 서류를 한 보따리씩 가지고 가야한다는
것이었습니다. “사장이 나를 믿지 못하니 백데이터까지 모두 가지고 가야 해”라는 겁니다. 사장은 왜
회계팀장을 자기 사람으로 만들 생각을 하지 않았을까요? 사람을 쉽게 믿어서는 안 된다는 잘못된 고
정관념과 편견이 있었기 때문입니다. 과연 그 회계팀장이 회사를 위해 헌신했을까요?
의외로 직원을 신뢰하지 못하는 사장들이 많습니다. 의심병이 있는 것이죠. 한 분야를 의심하면 다른
분야도 의심할 수밖에 없습니다. 사장이 직원을 의심하면 직원은 곧 알아채게 됩니다. 직원도 사장을
믿지 않게 되죠. 직원을 믿지 못하니 뒤에서 이상한 이야기를 하는 직원은 없는지 감시하게 됩니다.
부풀려서 하는 이야기를 진실이라고 믿어 그릇된 판단도 하게 됩니다. 사장이 직원들을 의심하는 상황
에서는 아무리 직원들에게 좋은 비전을 제시해도 ‘그 비전은 당신 것이지 우리 것은 아니다’라고 생각
합니다. 자율성을 가지고 진취적으로 업무를 하지 않게 되죠. 그냥 가방 들고 집과 회사만 왔다 갔다
합니다. 마음속으로는 항상 도망갈 날만 꿈꿉니다.
신뢰의 중요성: 직원들의 신뢰가 없는 회사는 발전할 수 없습니다. 사장은 말로는 신뢰가 가장 중요하
다고 합니다. 그 신뢰는 사업 파트너와의 관계만을 이야기하는 것은 아닐 것입니다. 가장 중요한 것은
직원들과의 신뢰입니다. 직원들과의 신뢰는 회사의 결속력을 강화하는 데 핵심적인 요소입니다. 결속
력이 있다는 것은 회사가 어떤 목표를 추구할 때 모두 같은 곳을 볼 수 있다는 것, 그리하여 강한 추
진력을 갖게 되는 것을 의미합니다. 신뢰는 상호 존중으로 이어집니다. 존중하면 의사 결정 과정에서
도 책임 전가가 발생하지 않습니다. 합의도 쉽게 이끌어 내죠. 나아가 다른 팀을 신뢰하고 존중하면
팀 간 협업도 원활해집니다. 신뢰가 있으면 권한 위임도 자연스럽습니다.

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

신뢰의 특징 중 하나가 손상되기 쉽다는 것입니다. 배신을 염두에 두지 않을 수는 없지만 구더기 무서
워 장 못 담가서는 안 되겠죠. 일어나지도 않을 걱정에 시간과 에너지를 쏟지 말기 바랍니다. 일단 먼
저 신뢰를 보내세요. 신뢰를 보내면 잃는 것보다 얻는 것이 훨씬 많습니다. 만약 신뢰를 했다가 배신
을 당하지 않을까 그렇게 걱정이 된다면 ‘시스템’과 ‘대화’로 보완해야 합니다. 돈이 문제라면 상호 견
제 시스템을 만들어야 합니다. 측근의 배신이 걱정이라면 ‘내가 너를 믿고 있다’라는 신호를 계속 보내
야 합니다. 대화를 하라는 것이죠. ‘이심전심’을 기대하지 마세요. 사장이 직원을 신뢰하고 인정해 줄
때 직원도 회사와 사장을 위해 최선을 다합니다. 사장이 먼저 신뢰하면 직원들도 신뢰로 보답할 것입
니다.
CHAPTER 2 사람을 잃으면 안 됩니다 - 사업은 사람이 전부다
직원의 능력을 120% 발휘하게 하는 법
중소기업에서 직원들이 능력을 발휘하지 못하는 이유: 지난해 취업 플랫폼인 사람인에게 ‘직장에서 능
력 발휘’를 주제로 조사를 한 적이 있습니다. 그 결과 10명 중 무려 8명이 “회사에서 자신의 능력을
100% 발휘하지 않는다”, 평균 “60%가량의 능력만 발휘한다”고 답변했습니다. 직장인들이 회사에서
자신의 능력을 최대한 발휘하지 않는 이유가 무엇일까요? 첫 번째로 꼽은 답변은 “하면 할수록 일이
많아져서”였습니다. 그다음이 “능력에 따른 보상이 적어서”였습니다. 하지만 실제로 중소기업에서 직
원들이 능력을 발휘하지 않거나 못하는 데는 다른 이유가 있습니다.
첫째, 능력을 발휘할 환경과 여건이 안 되어 있습니다. 개인의 성과를 측정할 수 없고 직원 교육훈련
제도가 없는 경우가 대부분입니다. 둘째, 사장의 의지 부족 문제입니다. 직원이 능력을 발휘할 환경을
조성하기 위해서는 사장의 의지가 중요한 데 사장이 그 중요성을 느끼지 못하기 때문이죠. 셋째, 직원
들의 동기 부여를 위해 가장 필요한 회사의 비전을 제시하지 못하는 경우가 많습니다. 회사 비전이 없
으니 동기 부여가 안 되고 회사에서 주어진 일만 처리합니다. 이 밖에도 직원을 ‘을’로만 생각하거나,
일방적 업무 지시에 대한 불만 등의 이유도 있습니다.
이러한 문제들 때문에 직원들이 능력을 발휘할 동기가 부여되지 않는 것입니다. 일이 많아지고 보상이
적다는 것은 겉으로 드러난 이유일 뿐이죠. 속을 들여다보지 않고 겉으로 드러난 내용만으로 직원들을
비난해서는 안 됩니다. 사장은 바른 의지를 갖고 회사를 운영한다고 생각하지만 직원들 눈에는 회사가
모순투성이로 보일 수도 있다는 것을 알아야 합니다.
직원 능력을 120% 발휘하게 하려면?: 어떻게 하면 직원들의 부정적 인식을 불식시키고 능력을 100%
아니 120%까지 발휘하게 할 수 있을까요?
첫째, 회사의 비전을 제시해야 합니다. 회사의 비전과 자신이 원하는 바가 일치할 때 직원들은 자발적
으로 헌신합니다. 사장은 직원들에게 회사가 나아갈 방향을 구체적으로 제시해야 합니다. 현재 회사의
능력과 미래 트렌드 등을 반영해서 직원들이 그 비전에 공감할 수 있어야 합니다.
둘째, 직원들을 인정하고 칭찬을 해주어야 합니다. 사람은 자신이 인정받는다고 느낄 때 최고의 능력
을 발휘합니다. 의욕을 불러일으키는 데 칭찬만큼 좋은 것이 없습니다. 사기를 북돋아 주면 그 직원은
정말 열정적으로 일합니다. ‘똑똑하다’고 칭찬하지 말고 노력과 성과를 인정하고 칭찬해야 합니다.

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

셋째, 회사가 직원 성장을 위해 투자한다는 강력한 의지를 보여줘야 합니다. 요즘 직원들은 급여 자체
보다 회사의 직원 육성 의지에 더 관심이 많으며 자기계발에도 적극적입니다. 교육 체계를 만들어 직
원들을 강제로라도 교육해야 합니다. 주의할 점은 정말 직원에게 도움이 되는 과정이어야 합니다.
넷째, 직원들을 믿고 업무를 맡겨야 합니다. 이를 위해서는 체계화된 업무 분장과 권한 위임이 필요합
니다. 업무에 대해 자율성을 가지고 책임지는 법을 배울 때 직원은 보다 성장할 수 있습니다.
한편으로 일을 잘하고 있는 직원을 무능하게 만들 수도 있다는 점에 유의해야 합니다. 직원의 사소한
실수를 가지고 낙인찍지 않아야 합니다. 직원은 자신의 능력을 의심받으면 능력을 발휘할 의욕을 상실
하고 맙니다. 현재 100의 능력을 발휘하고 있는 직원을 50, 60의 능력만 발휘하도록 만드는 실수를 범
하지 말아야 합니다. 또한 보이지 않는 곳에서 직원들의 험담이나 비난을 하지 말아야 합니다. 말은
어떤 식으로든 다시 돌아옵니다. 사장의 험담 사실과 그 내용을 알았을 때 사장에 대한 배신감과 함께
심리적으로 상당히 위축될 수밖에 없습니다.
직원에게 원한을 사지 마세요
평소에 직원들에게 막말을 하고 모욕을 주는 사장들이 있습니다. 이때 직원들은 자존심에 큰 상처를
입습니다. 특히 밥줄로 협박을 당하면 그것만큼 비참한 일이 없습니다. 직원들은 이런 말을 들었다고
곧바로 사표를 던지지는 않습니다. 모든 것들이 가슴속에 응어리가 되어 차곡차곡 쌓입니다. 견디다
못해 사직서를 낼 때는 개인적으로 엄청난 고민을 한 것입니다. 이때 사장에게 반감과 원한을 가지고
퇴사를 합니다. 직원의 귀책사유로 회사에서 내보낼 때도 주의해야 합니다. 일방적으로 회사 입장에서
판단하고 직원의 잘못을 지적하며 함부로 말하는 경우가 있습니다. 쥐도 궁지에 몰리면 고양이를 무는
법입니다. 억울하고 분한 마음이 들면 어떤 식으로든 앙갚음하겠다고 생각하게 됩니다. 사람은 좋은
것보다 나쁜 것을 더 잘 기억하니까요.
자, 이제부터 직원의 반격이 시작됩니다. 소규모 중소기업이라면 근로기준법을 준수하지 않을 가능성
이 크죠. 곧바로 고용노동부에 진정을 합니다. 회사의 비밀 정보를 책임지는 위치에 있던 직원이라면
세무서나 검찰에 투서를 할 수도 있습니다. 기술이나 영업을 담당했던 직원은 기술을 유출하거나 다른
회사로 옮겨가서 적이 될 수도 있습니다.
이 같은 일들이 발생하면 사장 자신은 충분히 잘해줬는데 직원이 회사를 배신했다면서 억울해합니다.
하지만 이때 사장은 진정으로 자신을 돌아보아야 합니다. 과연 회사가 근로기준법을 잘 준수하고 있는
지, 자신이 무심코 던진 말 한마디가 직원에게 상처가 되지는 않았는지 말입니다. 또한 세무적으로 문
제가 되는 일을 하고 있지 않은지도 확인해야 합니다. 직원이 사장이나 회사를 상대로 원한을 품는 것
은 굉장히 위험합니다. 작게는 사장이 이리저리 불려 다녀 시간을 손해보거나 회사에 금전적 불이익을
가져올 수도 있습니다. 심할 경우 회사가 문을 닫을 수도 있습니다.
아랫사람에게 무례하게 굴지 말라: 사장이 조금만 신경 쓰면 직원과 신뢰도 쌓고 막장 드라마가 연출
되는 일도 없을 겁니다.
첫째, 직원을 함부로 대해서는 안 됩니다. 특히 직원들의 반감을 살 수 있는 말이나 행동은 주의해야
합니다. 모욕적 언사나 욕설, 폭언, 자존심을 상하게 하는 말 등은 나중에 문제가 될 수 있습니다. 의
미를 파악할 수 없는 두루뭉술한 말도 되도록 자제해야 합니다. 직원들은 사장의 말에 굉장히 민감하

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

고 자의적으로 해석해 버리는 경우도 많고요.
둘째, 원칙을 세워 회사의 규칙과 제도를 만들어야 합니다. 사장이 말을 할 때는 원칙에 따라 일관되
게 해야 합니다. 직원이 잘못했더라도 즉흥적으로 처벌을 하면 그 직원은 반감을 갖게 됩니다. 아무리
사장이라도 사장 마음대로 인사권을 행사하면 안 됩니다. 반드시 원칙에 의해 처리해야 합니다.
셋째, 직원의 귀책사유에 의해 해고를 할 때도 적법한 절차, 즉 징계위원회를 거쳐야 합니다. 정당한
절차를 거치지 않은 부당해고는 결국 문제가 됩니다. 직원에게 소명기회를 주고 납득할 이유를 충분히
설명해야 합니다. 그 행위가 괘씸하더라도 그동안 수고했다는 말을 하는 것이 좋습니다. 사람과의 관
계는 시작할 때보다 끝낼 때가 더 중요한 법입니다.
넷째, 회사 내부 정보를 많이 가진 직원은 더 신경을 써야 합니다. 관리 업무를 하게 되면 회사와 사장
에 대한 정보를 많이 알게 됩니다. 이 직원들이 사장에게 섭섭함을 느끼면 취득한 정보를 이용해서 회
사를 궁지로 몰아넣을 수도 있습니다. 이런 사람은 평소에도 잘 관리해야 하지만 퇴사를 할 경우에도
신경 써야 합니다.
아랫사람이라도 함부로 대하지 말고 최소한의 예의를 갖추는 것이 좋습니다. 군주의 위엄과 엄격함을
강조하는 한비자나 『군주론』을 쓴 마키아벨리조차 다음과 같이 이야기합니다.
“아랫사람에게 무례하게 굴어 원한을 사는 짓을 하지 말라.” - 한비자
“사랑받는 군주가 되는 것을 포기하더라도 원한이나 증오를 사는 것만큼은 피해야 한다.” - 마키아벨리
CHAPTER 3 지키지 못할 약속을 하시면 안 됩니다 - 사장의 고민(의사결정, 권한, 책임)
사장은 고독한 의사결정자
의사결정의 고통: 우리는 크든 작든 매 순간 의사결정을 하게 됩니다. 잘한 결정이 있는가 하면 엄청
후회하는 결정을 할 때도 있습니다. 사업을 하는 사장들은 어떨까요? 사장들의 가장 존경스러운 점 중
하나가 매 순간 어려운 의사결정을 해야 한다는 것입니다. 특히 회사의 생존과 관련된 결정이라면 밤
잠을 못 이루며 고민하게 됩니다. 사장은 결정에 대한 고독함과 불안감을 극복해야 합니다.
중소기업 사장의 의사결정 방법: 같은 사장이라도 대기업이나 중견기업과 중소기업은 의사결정 하는
방법이 다를 수 있습니다. 회사 시스템과 인력 구성, 규모의 차이 때문이죠. 그렇다면 어떻게 해야 중
소기업 사장들이 바람직한 의사 결정을 할 수 있을까요?
첫째, 회사의 현재 상황을 점검해야 합니다. 회사 운영 현황, 미래의 사업 방향 등을 정확히 알아야 한
다는 것이죠. 회사 현황을 파악하기 위해서는 사업계획서나 회사소개서를 만들어 보는 것이 좋습니다.
그렇게 하다보면 회사 운영 기본 원칙을 정할 수 있고, 이를 의사결정의 기본으로 삼으면 됩니다.
둘째, 회사의 과거 데이터를 정리해야 합니다. 의사결정을 위해서는 객관적 자료가 있어야 합니다. 감
과 직관에만 의존해서는 안 된다는 것이죠. 데이터 분석을 통해 과거의 성장 추이, 현재 상황과 미래
예측치를 파악하고 이를 기반으로 사장의 직감, 경험, 판단력을 활용해서 의사결정을 해야 합니다.
셋째, 적절한 위임전결로 의사결정의 수를 줄여야 합니다. 사업 초기에는 사장이 회사의 모든 일을 결

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

정하게 되지만 회사가 어느 정도 규모가 되면 사장은 반드시 위임전결을 해야 합니다. 권한을 위임하
면 사장이 결정해야 할 사안의 수가 대폭 줄어들어 보다 중요한 사안에 집중할 수 있습니다.
넷째, 일의 우선순위를 정해야 합니다. 중요하고 중요하지 않은 일, 급하고 급하지 않은 일을 구분할
수 있어야 합니다. 일의 우선순위를 정해야 의사결정이 쉬워집니다. 사장이 모든 일이 급하고 중요하
다는 느낌을 주게 되면 직원들은 쉽게 지치고, 회사의 중요한 핵심 사안에 접근할 수 없게 됩니다.
다섯째, 신속한 결정을 하려고 노력해야 합니다. 의사결정의 생명은 속도라고 합니다. 시간을 오래 끈
다고 더 좋은 결정이 나오는 것도 아니고 완벽하지도 않습니다. 신속하게 결정하고 그 결정이 잘못되
었다고 판단되면 빨리 수정하는 것이 낫습니다. 그렇다고 너무 성급하게 판단을 내려도 안 됩니다.
미국의 캐피털 시티스(ABC 방송 인수)의 CEO였던 톰 머피는 “사업이란 대형 의사결정이 몇 개 섞인
수없이 많은 자그마한 의사결정을 매일매일 처리하는 것”이라고 했습니다. 규모가 크든 작든 모든 회
사의 사장은 이 말에 동의할 것입니다. 그만큼 사장의 의사결정은 매우 많고 어렵습니다. 그것이 사장
의 고독한 숙명입니다. 의사결정이란 최선의 방안을 선택한다는 것입니다. 이것은 다른 말로 표현하면
선택하지 않은 것을 버린다는 말과도 같죠. 어떻게 보면 사장의 의사결정은 아까운 것을 버리는 작업
의 연속이라고도 할 수 있습니다. 버리는 것을 잘하는 사장이 되길 바랍니다.
회사를 성장시키는 것은 사장의 책임이자 의무
사장의 책임과 의무는 생각보다 많다: 회사를 창업하여 10년 이상 경영한다는 것은 결코 쉬운 일이 아
닙니다. 우리나라 창업 기업 셋 중 하나는 1년을 못 버티고, 셋 중 둘은 5년을 넘기지 못하는 것이 현
실입니다. 그런데 사실 회사의 생존도 중요하지만 그보다 더 중요한 것은 성장입니다. 회사를 성장시
키는 것은 사장의 책임이자 의무입니다. 사업초기에는 생존을 위해 이리저리 정신없이 뛰어다녀야 합
니다. 그러다 어느 정도 안정 궤도에 오르면 다른 문제들로 골치가 아픕니다. 회사 체계도 잡아야 하
고, 새로운 먹거리도 창출해야 합니다. 마치 딸린 식구들을 먹여 살려야 하는 가장과도 같습니다.
성장은 사장과 직원 모두를 위해서: 시간이 지나면 직원들은 나이를 먹고 직급과 급여가 올라가게 됩
니다. 회사가 지속적으로 성장하지 못하면 인건비 감당이 안 되어 직원들을 내보낼 수밖에 없습니다.
따라서 성장은 회사의 필수 불가결한 최우선 목표가 됩니다.
회사의 성장을 위해서는 사장이 영업에 적극 관여해야 합니다. 어느 순간부터 영업은 영업팀에 맡기
고 영업에서 아예 손을 떼는 사장도 있습니다. ‘중소기업 매출의 7~80%는 사장이 한다’라는 말도 있
습니다. 매출 실적을 가지고 영업팀을 질책한다고 회사가 성장하지 않습니다. 사장이 영업 최전선에
있어야만 합니다. 그러나 영업이 어느 정도 궤도에 오르면 사장은 과도한 영업 업무 비중에서 벗어나
야 합니다. 이를 위해서는 영업 시스템을 구축하고 효율적인 지원체계와 프로세스를 구축해야 합니다.
회사가 성장하지 못 하면 사장은 아무것도 할 수 없습니다. 직원들 급여도 못 올려주고, 직원 교육에
투자도 못 합니다. 신규 직원 채용도 어렵고 우수한 인재 영입은 꿈도 못 꿉니다. 신규 사업에 진출하
고 싶어도 그럴 수 없습니다. 더욱 심각한 것은 직원들과의 신뢰가 깨진다는 것입니다. 사장은 시간이
갈수록 직원들의 직급과 급여가 부담되니 어떻게든 내보낼 궁리를 하게 됩니다. 직원들은 직급이 올라
갔는데도 급여 인상이 보잘것없으니 불만을 갖고 이직을 생각하지만 자신의 능력 또한 저하되어 있습
니다. 결국 서로가 서로에게 비난의 화살을 쏟아 붓는 악순환이 지속됩니다. 그렇기 때문에 회사를 성

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

장시키는 것이 사장의 가장 기본적인 책임과 의무인 것입니다.
CHAPTER 4 감에만 의존하면 안 됩니다 - 숫자 경영과 효율적 사업 운영
사장은 숫자와 친해져야 합니다
경영은 숫자 놀음: ‘경영은 숫자 놀음’, ‘경영은 숫자로 이야기한다’라는 말이 있습니다. 사장의 성과는
숫자가 말해줍니다. 아무리 직원에게 존경받고 인격적으로 훌륭한 사장도 성과 즉 숫자가 좋지 않으면
제대로 평가받지 못합니다. 숫자는 회사의 모든 의사결정과 연관됩니다. 숫자 기록이 없다면 회사를
분석할 수도 없고, 문제가 발생했을 때 즉각적인 판단과 대처도 어렵습니다. 그렇다면 사장이 숫자에
친해지려면 어떻게 해야 할까요?
사장은 숫자와 친해야 한다: 일단 회계 담당자에게 ‘자금일보’를 작성해서 보고하게 해야 합니다. 자금
일보란 하루 동안의 매출 및 매입, 일상경비 등 자금의 입출금에 관련된 모든 내역과 자금 시재를 정
리한 문서를 말합니다. 자금일보를 통해 사장은 오늘의 자금 여력과 지출 내역을 알 수 있습니다. 또
한 ‘월 자금계획표’와 ‘월 자금실적표’도 작성하게 해야 합니다. ‘월 자금계획표’는 다음 달에 들어올 현
금 예상치와 지출 예상치를 보여줍니다. ‘월 자금실적표’는 이번 달에 실제로 들어온 현금과 지출에 대
한 내용을 보여줍니다.
그리고 월 마감을 반드시 하고 회사의 실적을 분석해야 합니다. 월 마감을 하게 되면 현업에서 부딪히
는 일이 많아 불편이 따르지만 정확한 회사 실적을 확인하기 위해서는 월 마감을 강력히 시행해야 할
필요가 있습니다. 월간 실적을 통해 전월의 매출과 원가, 비용, 손익 등을 알 수 있습니다. 분기, 반기,
연 실적은 누계치로 집계하면 됩니다. 이 누적된 자료가 재무제표 중 손익계산서가 되고 이 자료를 바
탕으로 다음 해 경영계획 수립이 가능해집니다. 월간 실적을 회의에서 꾸준히 발표하면 사장과 팀장들
은 숫자에 점점 익숙해지게 됩니다.
회계 마인드는 사장을 비롯한 전 직원이 가져야 한다: 임직원들이 회계 마인드를 갖는다는 것은 대단
히 중요합니다. 회사가 정기적으로 실적을 발표하고 자료를 공유해서 직원들이 어느 정도 숫자에 익숙
해지면 자연스럽게 회계 마인드를 갖게 됩니다. 직원들이 회사의 숫자를 자주 접하지 않으면 매출, 비
용, 이익 같은 것에 별 관심이 없습니다. 상장회사는 분기마다 실적 공시를 하기 때문에 직원들도 자
신이 다니는 회사의 상황을 알고 회계 마인드도 가질 수 있습니다. 하나 비상장 중소기업 직원들은 도
대체 회사가 어떻게 돌아가고 있는지 모릅니다. 회사에서 실적도 발표하고 공유해야 회사의 상황도 알
고 회계마인드를 갖게 됩니다. 사장은 숫자와 친해지고 회계 마인드를 갖기 위해 자금 현황을 보고받
고 실적 분석을 해야 합니다. 그래야 현재를 파악하고 회사가 나아갈 방향을 수립할 수 있습니다. 올
바른 결정을 하기 위해서 사장은 숫자와 친해야 하고 숫자로 이야기해야 합니다.
CHAPTER 5 주먹구구식 경영은 더 이상 안 됩니다 - 회사에 맞는 시스템을 구축하라
회사의 몸에 맞는 옷을 입어야 합니다
대기업 시스템이 무조건 좋다?: 시스템 구축의 필요성을 절감하는 사장들 중 일부는 무조건 큰 회사의
시스템을 선호하는 경우가 있습니다. 큰 회사 시스템을 조금 수정한 후 본인 회사에 이식하려 합니다.
사장이나 외부 영입 임원이 대기업 출신일 경우 더욱더 그러하죠. 하지만 회사마다 각기 처한 상황이
나 현실이 모두 다릅니다. 시스템이나 문화는 결코 쉽게 흉내 낼 수 없습니다. 중소기업에 시스템이

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

제대로 안착하려면 반드시 회사의 업종, 규모, 특성에 맞도록 구축해야 합니다. 회사의 특성을 무시한
외부 시스템 도입이 어떤 문제가 있는지 다음의 예를 통해 확인해 보겠습니다.
한창 벤처 붐이 일어난 1990년도 후반의 일입니다. S전자 출신과 L전자 출신의 두 친구가 의기투합해
서 벤처기업을 창업했습니다. 두 사람은 회사를 어떻게 운영할 것인가를 두고 치열한 논의를 한 끝에
자신들이 다녔던 두 회사의 장점만을 취하여 회사 시스템을 구축했습니다. 그러나 창업한 지 얼마 되
지 않은 소기업에 대기업의 시스템을 그대로 적용하다보니 각종 부작용이 따랐습니다. 연구개발 및 영
업 등 핵심적인 부분에서도 문제가 발생했지만 특히 직원 복지 부분에서 회사가 감당할 수 없었습니다.
대규모 투자금 유치와 초고속 성장을 예상해서 회사 시스템을 만들었지만 뜻대로 되지 않았고 결국 2
년 만에 시스템을 다시 구축할 수밖에 없었습니다. 회사의 특성과 보유 자금, 인원 규모 등을 무시한
채 좋아 보이는 대기업의 것을 가져온다고 해서 그 회사처럼 될 수 있는 것은 아닙니다.
회사에 맞는 옷을 입어야 한다: 한편으로 회사 규모가 커지고 인력 구성도 바뀌었는데 사업 초기에 만
들어 둔 시스템을 그대로 운영하고 있는 회사도 있습니다. 필자의 경험에 의하면 많은 회사가 사업 초
기 취업규칙이나 규정을 개정하지 않고 그대로 유지하고 있습니다. 그마저도 다른 회사의 것을 베끼거
나 노무사에게 의뢰해서 만든 것입니다. 회사에 맞도록 수정해서 적용하려는 노력조차 하지 않는 것이
죠. 아니 그보다는 경영진이 필요성을 느끼지 못하고 현실에 안주하고 있는 겁니다. 미래를 바라보고
달려가는 회사의 사장이라면 회사에 맞는 제도와 시스템을 구축하는 일에 세심한 주의를 기울입니다.
자신의 몸에 맞는 옷을 입으려 하고, 남의 옷을 가져와서 입으려 하지 않습니다. 중요한 것은 지금 회
사의 현실에 맞는 맞춤형 시스템을 구축하는 것입니다.
사장 없이도 돌아갈 회사를 만드세요
사장의 가장 중요한 역할 중 하나는 시스템 구축: 회사가 운영 시스템을 구축하면 특정 인물에 대한
의존 탈피, 직원들의 일하는 기준 제시, 역할의 명확화 등의 효과를 가져다줍니다. 이와 더불어 시스템
이 중요한 또 한 가지 이유는 사장이 1인 다역에서 벗어날 수 있다는 점입니다. 시스템을 통해 잡다한
일에서 해방되면 업무를 보다 효율적으로 할 수 있습니다. 따라서 사장을 위해서도 반드시 회사를 시
스템화해야 합니다.
솔직히 사장은 창업을 한 후에는 밤새워 일해도 시간이 부족합니다. 그렇기 때문에 회사 운영 방식을
시스템화, 자동화해야 한다는 것입니다. 시스템화하는 것이 바로 사장이 해야 할 가장 중요한 일 중
하나입니다. 회사의 시스템이 없으면 사장이 회사의 모든 일에 관여해야만 합니다. 직원들은 세부적인
사항까지 모두 사장의 결정을 기다립니다. 사장은 자신이 회사의 모든 권한을 가지고 있는 듯하지만
실상은 본인만 피곤하고, 정작 중요한 일에는 몰입하지 못합니다. 사장의 시시콜콜한 지시나 안내 없
이도 직원들이 자신의 역할을 할 수 있도록 하는 것이 중요합니다.
시스템으로 운영되는 회사: 그렇다면 어떻게 해야 사장이 없어도 돌아가는 회사 시스템을 만들 수 있
을까요?
첫 번째로 가장 중요한 것은 사장이 직원들을 믿고 자신이 짊어진 업무와 권한을 내려놓을 수 있어야
합니다. 이것이 회사를 시스템화하기 위한 첫걸음입니다. 사장이 믿지 못하고 내려놓지 못하면 시스템
구축은 요원합니다. 믿고 내려놓을 수 있게 된 다음으로는 현재의 회사 운영 원칙과 전반적 현황, 현
재 제도, 업무 프로세스 등을 검토해야 합니다.

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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다

두 번째는 검토된 회사 상황을 바탕으로 회사의 원칙을 세우고 규정과 제도를 만드는 것입니다. 원칙
과 규정은 직원들이 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 분명하게 알 수 있도록 해야 합니다. 또 직원
들이 이해하기 쉽도록 간략하고 명확하게 만들어야 합니다. 가장 기본 규정인 취업규칙을 손보고 나머
지를 만듭니다. 소규모 중소기업은 취업규칙만 잘 만들어도 충분히 회사 운용이 가능합니다. 각 사항
에 대한 세부 규정이 있으면 좋겠지만 당분간은 지침 정도로만 운영해도 됩니다.
여기서 중요한 부분은 인사와 업무 분장 관련 부분입니다. 직원들은 자신과 관련된 일에만 민감하기
때문에 인사 즉 급여 및 승진 체계에 관심을 많이 가집니다. 이 체계들이 합리적이고 공정한지 그리고
납득이 가야 회사를 믿고 다닐 수 있습니다. 또한 팀과 개인의 역할을 명확히 하기 위해 업무 분장이
필요합니다. 업무 분담이 제대로 이루어지면 회사의 시스템이 저절로 돌아갈 수 있는 기초가 마련된
셈입니다. 업무 분장이 명확하면 특정 인물에 대한 의존도를 낮출 수 있게 됩니다.
세 번째는 회사의 단순 반복 업무, 중복 업무 등은 반드시 자동화, 시스템화할 필요가 있습니다. 실제
로 직원들은 이중 삼중의 동일 업무를 반복하고 있음에도 예전부터 해왔다는 이유로 인지하지 못 하는
경우가 많습니다. 동일 업무를 반복하면 직원들의 업무 스트레스를 가중시키거나 무사안일에 빠지게
됩니다. 이 같은 부분들을 찾아내어 자동화하면 그만큼 회사의 생산성이 향상됩니다.
네 번째로는 정보시스템 도구의 힘을 빌리는 것입니다. 회사 규모가 작더라도 그룹웨어, 전자결재, 메
신저 등은 적은 비용으로도 도입이 가능합니다. 팀 간 협업이 가능하고 사장이 국내외 출장을 가더라
도 언제든지 회사의 현황을 파악할 수 있게 됩니다.
이 정도만 되어도 사장이 없어도 돌아가는 회사를 만들 수 있을 것입니다. 물론 추후 회사가 더 발전
하게 되면 사업과 업무 프로세스를 시스템화해야 하는 과제가 남아 있습니다. 하지만 처음부터 너무
큰 욕심을 부리지 않는 것이 좋습니다. 사장은 시스템이 회사의 변화와 성장을 위한 핵심 중 하나라는
것만 이해하고 있으면 됩니다.


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사장님! 회사에서 이러시면 안 됩니다