바람 앞에 선 유니콘

 

 
이 책은 유니콘 기업들을 파헤치고 분석하여, 아마존 혹은 애플 같이 성공한 기업들의 비즈니스 모델과 비교해서 약점이 무엇인지, 미래 성장을 위해 어떤 강점을 개발해야 하는지를 제안한다. 저자 들은 기업의 전략 혹은 새롭게 등장한 비즈니스 모델의 허점을 파고들다보면 가장 중요한 본질을 놓치고 있다는 것을 발견할 수 있었다면서, 샤오미가 애플과 어떻게 다른지, 타오타오가 아마존과 어떻게 다른지 등에 대해 이야기하고, 아울러 사용자 독점의 시대에서의 유니콘 기업의 미래도 전망 한다. 
 
바람 앞에 선 유니콘 
 

 
▣ 저자 천신레이, 스잉보 
 
천신레이 - 중국 칭화대학교에서 학사 학위를 받고, 미국 미네소타 대학교에서 마케팅 박사 학위를 받았다. 중국 베이징에 있는 글로벌 명문 창장경영대학원 시장마케팅학과 교수 및 브랜드 연구센터 주임, 캐나다 브리티시컬럼비아 대학교 사우더 비즈니스스쿨 시장마케팅학과 부교수를 역임했다. 현재는 상하이자오퉁대학교 고급금융학원에서 시장마케팅학과 교수 및 부원장으로 재직 중이다. 
 
스잉보 - 현재 창장경영대학원 브랜드 연구센터의 고급 연구원으로 재직하고 있다. 《포브스》 중국어 판을 창간한 편집진 중 한 명이며, 《파이낸셜 타임즈》 중국어판에서 활동했다. 
 

▣ Short Summary 
 
전문가들이 정의하는 유니콘 기업은 창업한 지 10년 이내의 벤처기업이어야 하고, 기업가치가 10억달러 이상이어야 하며, 주식시장에 상장되기 전이어야 한다. 그런데 여기서 10억 달러는 매출이나 수익을 의미하지 않는다. 벤처 투자가들이 투자하기에 앞서 인정한 기업가치가 10억 달러여야 한다. 즉비록 현재는 적자를 내고 있더라도 기업가치를 인정받아 투자를 받는다면 유니콘 기업이 될 수 있는데, 문제는 여기에 있다. 지속적으로 투자받아서 겉으로는 매출이 성장하지만, 실제 수익을 내지 못하고 계속 적자를 기록해 상장 직전 기업가치가 절반 이하로 떨어지는 유니콘 기업들이 많기 때문이다. 
 
이 책은 유니콘 기업들을 파헤치고 분석하여, 아마존 혹은 애플 같이 성공한 기업들의 비즈니스 모델과 비교해서 약점이 무엇인지, 미래 성장을 위해 어떤 강점을 개발해야 하는지를 제안한다. 저자들은 기업의 전략 혹은 새롭게 등장한 비즈니스 모델의 허점을 파고들다보면 가장 중요한 본질을 놓치고 있다는 것을 발견할 수 있었다면서, 샤오미가 애플과 어떻게 다른지, 타오타오가 아마존과 어떻게 다른지 등에 대해 이야기하고, 아울러 사용자 독점의 시대에서의 유니콘 기업의 미래도 전망한다. 
 
▣ 차례 
 
추천사 - 디지털 전환, 본질에서 답을 찾아라 / 머리말 - 화려한 뿔 뒤에 숨겨진 함정 
 
제1장 샤오미는 왜 중국의 애플이 될 수 없는가? : 샤오미와 애플, 2달러 : 151달러 / 무늬만 하이테크 
 
- 2 - 바람 앞에 선 유니콘 
 
놀로지 기업 / 사용자 체험의 위력을 간과했다 / 스마트홈은 최고의 사물인터넷이 아니다 / 무너지는 샤오미의 전략 가설 / 데이터를 보유하지 못한 사물인터넷 기업 / 좁쌀처럼 얄팍한 혁신의 한계 / 샤오미는 제조기업인가 인터넷 기업인가? 
 
제2장 공용 자전거, 쓰레기가 될 것인가, 교통수단을 뛰어넘을 것인가? : 공용 자전거는 인터넷 기업이 아니다 / 자전거는 교통수단일 뿐이다 / 쓰레기가 된 공유경제 / 공급은 하되 관리는 하지 않는다 / 전자 울타리와 사용자의 프라이버시 / 비용을 소비자에게 떠넘기는 행태 / 과연 어디에서 수익을 얻을 것인가? / 택시와 다름없는 전통 비즈니스 모델 
 
제3장 타오바오는 절대 아마존을 복제할 수 없다 : 리테일이 국가 경제를 좌우한다 / 월마트는 어떻게 아마존을 막아냈는가? / 오프라인 리테일의 효과적인 반격 / 오프라인과 온라인이 손을 잡아야 하는 이유 / 제프 베조스는 확장, 마윈은 매수 / 온라인은 어떻게 체험을 제공할 것인가? / 너의 이윤은 나의 기회다 / 가짜가 판치는 시장 / 텐센트가 인터넷 쇼핑몰에 뛰어든 이유 / 무인 판매의 미래 / 광군제 독점의 이익과 손실 / 판매의 정의를 바꿔라 
 
제4장 인플루언서, 인기를 현금화할 수 있는가? : 브랜드를 뛰어넘으려는 인터넷 스타 / 인플루언서와 소비자의 강력한 연결 고리 / 지명도가 현금화로 전환되는가? / 인플루언서에게 러브콜을 보내는 주류 브랜드 / 인플루언서 중개업이 등장하다 / 개인이 브랜드가 되는 시대 / 최초의 인플루언서 오프라 윈프리 / 중소 브랜드가 인터넷을 지배하다 / 100만 팔로어를 보유한 AI 인플루언서 / 인플루언서 양성 기업의 몰락 
 
제5장 10억 사용자 위챗, 소셜 기능을 잃어버리다 : 페이스북이 내 정보를 팔았다 / ‘좋아요’의 심리 프로파일링 / 내 정보와 서비스를 맞바꿀 것인가? / 가짜 뉴스가 확산되는 것은 인간의 본능 / 커질수록 사라지는 위챗의 역설 / 미국 대선 판도를 바꾼 소셜미디어 / 테러리스트의 페이스북 사용법 / 개인정보가 어떻게 처리되는지 아무도 모른다 / ‘좋아요’로 그 사람의 행동을 예측한다 / ‘좋아요’ 500개의힘 / 얼마나 정확히 예측하는가? 
 
제6장 최후의 1킬로미터, 인간 배송의 한계 : 택배 없이 알리바바는 존재할 수 없다 / 순펑의 잘못은 무엇인가? / 잘못된 투자 / 택배 시장을 위협하는 전자화 / 항공에서 지상으로 내려온 페덱스 / 아마존의 ‘최후의 1킬로미터’ / ‘차갑고 도도한 미녀’ 콜드 체인 / 블루오션이 된 반품 시장 / 크라우드 소싱, 택배도 공유경제 / 1일 1억 개, 대륙의 택배 / 아마존의 하늘을 떠다니는 창고 
 
제7장 26조 기업 러스에게는 넷플릭스의 생태계가 없다 : 전략을 잃은 5대 인터넷 기업 / 콘텐츠 소유가 전부는 아니다 / 개념은 복제해도 생태계는 복제할 수 없다 / 스마트 TV, 돌파구가 될 수 있을까?
동영상 스트리밍 기업의 스포츠 마을 프로젝트 / 자동차 제조에 뛰어든 인터넷 기업 / 중국의 넷플릭 스가 될 수 있을까?
제8장 100조 기업이 데이터를 독점하는 시대, 유니콘의 미래 : 사용자 독점의 시대에 유니콘의 미래 / 모바일 탯시 서비스, 기존 택시를 대체할 수 있을까? / 구글의 독점이 사용자에게는 이익이다 / 데이터 독점은 인터넷의 속성 / 인터넷 이익은 끝났다 / 플랫폼 기업에는 자기 제품이 없다 
 
- 3 - 바람 앞에 선 유니콘 
 
바람 앞에 선 유니콘 
 

 
샤오미는 왜 중국의 애플이 될 수 없는가? 
 
샤오미와 애플, 2달러 : 151달러 자본시장에서 샤오미가 ‘중국의 애플’이라는 스토리를 만들어냈다고 하는데, 애플과 샤오미의 재무 데이터를 살펴보자. 우선 샤오미 휴대폰 가격은 애플 휴대폰의 절반이다. 그리고 2017년도 3분기 샤오미 휴대폰 1대의 이윤은 2달러로, 151달러인 애플의 75분의 1에 불과했다. 휴대폰 1대당 이윤이 15달러인 화웨이, 13달러인 비보보다 훨씬 적다. 이것만 봐도 샤오미는 절대 ‘중국의 애플’이 아니다. 
 
2018년 7월, 샤오미가 홍콩 증권거래소에 상장되었는데, 발행가격으로 보면 기업 가치는 485억 달러에 달했다. 그런데 이것은 2014년의 450억 달러와 비교했을 때 비약적인 발전은 아니었다. 그리고 상장 이후 주가가 한차례 대폭 상승하기는 했지만, 이후 샤오미의 시장가치는 600억 달러까지 떨어졌다.
아무튼 샤오미는 대단한 기업이지만 부족한 점이 많다. 샤오미의 발전 시나리오와 데이터에는 현금화 능력과 진정한 혁신이 결핍되어 있고, 현재 샤오미는 벼랑 끝에서 춤을 추는 것이나 마찬가지다. 
 
무늬만 하이테크놀로지 기업 애플은 이미 고도로 체계화된 생태계를 구축했고, 제품들은 생태계 안에서 서로 연동하며 시너지를 일으킨다. 그러나 샤오미의 생태계는 도요타 같은 제조기업과 비슷하며, 제조기업은 하이테크놀로지 기업만큼 높은 주가 수익률을 얻을 수 없다. 그런데 본질적으로는 제조기업인 샤오미가 개념을 슬쩍 바꿔치기하여 하이테크놀로지 기업으로 가치를 평가받고 있다. 참고로 기업 생태계의 가치는 제품 간의 화학반응에 달려 있는데, 샤오미는 분명 히트 상품을 연달아 출시했지만 그러한 상품 사이에 연관성이 없다. 다만 휴대폰과 연동해서 집 안의 설비를 컨트롤하는 정도인데, 이는 제품 간의 진정한 화학반응을 일으킬 수 없기 때문에 생태계가 별 가치가 없다. 이것이 애플과 본질적으로 다른 부분이다. 
 
사용자 체험의 위력을 간과했다 스티브 잡스에게 카리스마적인 ‘현실 왜곡장(리더의 구상과 확신)’이 있다면, 전 세계에 있는 애플 전문매장 437곳은 현실 왜곡장의 실체 버전이라 할 수 있다. 2014년 미국의 판매점 200여 곳을 추적 조사한 결과 단위 면적당 평균 매출액 순위에서 애플 전문매장이 1위를 차지했는데, 1제곱피트당 평균 매출액이 4.551달러였다. 이는 티파니를 50퍼센트 앞서고, 코치의 3배에 달하는 수치다. 반대로 자산 경량화(자산을 가볍게 하는 전략)를 강조하는 샤오미는 오프라인 판매 채널이 존재하지 않았다. 
 
애플 오프라인 매장의 성공이 판매액 수치로만 나타났다고 생각한다면 너무 얄팍한 이해다. 애플의 오프라인 매장은 이미 전문매장의 개념을 초월했고, 체험관의 개념도 넘어섰다. 한 도시에서 땅값이 가장 비싼 상업 지역에 위치하는 애플 전문매장은 물건을 판매하는 곳이 아니라 고객들이 정신을 잃고 제품에 빠져드는 곳이다. 애플은 모든 고객을 공주님 대하듯 한다. 그러나 실제로는 방문객 100명당 평균 1명만 이 애플의 제품을 구매한다. 그렇다면 나머지 99명의 고객은 무엇을 할까? 애플, 즉 사과 에서 풍겨 나오는 은은한 향을 체험하는 것이다. 스티브 잡스가 특허를 소유하고 있는 유리 계단부터 
 
- 4 - 바람 앞에 선 유니콘 
 
호텔 접객 서비스와 비슷한 지니어스 바(Genius Bar) 덕분에 소비자는 계산대 앞에서 줄을 설 필요 없다. 심지어 애플 직원에게 말 한마디 건네지 않고 마음에 드는 제품을 사서 매장을 나설 수 있다. 고객과 감성적인 관계를 구축하는 브랜드는 강력한 유대감을 형성한다. 이러한 유대감이 바로 브랜드 충성 도이며, 이윤을 발생시키는 최고의 촉매제다. 한편 2017년 9월에서야 샤오미는 전국에 180곳의 판매 점을 열었다. 그중 샤오미의 집이 82곳, 샤오미 전문매장이 98곳이었다. 이후 또 다시 위탁 판매점을 열었다. 그런데 샤오미는 이처럼 줄곧 애플을 모방하며 대도시의 소비자를 점유하려고 하지만, 대부분의 가맹점은 대도시에서 멀리 떨어진 지역에 자리하고 있다. 
 
스마트홈은 최고의 사물인터넷이 아니다 기술의 응용은 거의 대부분 국방, 항공우주, 연구기구에서 시작되며, 장기간에 걸쳐 기업에 보급 및 확산되고, 최종적으로 개인 소비자에게 도달한다. 민간 항공, 컴퓨터, 전자레인지, 인터넷 등 대부분의 기술이 그랬다. 기술이 가정에서 기업으로, 민간에서 공업으로 보급되는 경우는 한 번도 없었다. 그 이유는 비경제적이기 때문이다. 따라서 가정에서 시작된 샤오미의 사물인터넷은 상업적으로 적용되기 매우 어렵고, 스마트홈에만 국한될 가능성이 있다. 단기간에는 안전할지 모르지만 장기적으로는 치명적일 수 있다. 기술이 공업에서 민간으로 이동하는 흐름을 뒤집기란 거의 불가능하기 때문이다. 
 
데이터를 보유하지 못한 사물인터넷 기업 샤오미의 시나리오는 휴대폰으로 트래픽을 확보하고, 휴대폰에 설치된 미자(米家) 앱으로 샤오미의 생태계에 해당하는 제품(로봇 청소기, 스마트 스피커, 스마트 전기밥솥 등)을 컨트롤한다는 전략인데, 이러한 시나리오의 상업적 가치도 높지 않다. 예를 들어 샤오미의 생태계 일환으로 생산된 무드등 이라 이트(Yeelight)의 가격은 필립스의 조명 휴(Hue)보다 80퍼센트 이상 저렴하다. 또 이라이트의 10퍼센 트는 샤오미 팔찌와 세트(팔찌를 착용하고 누우면 수면을 측정해서 전등이 자동으로 꺼짐)로 판매되는데, 가성비가 뛰어나고 에너지 절약에도 도움이 된다. 그러나 무드등은 전통적인 가전제품과 본질적으로 차이가 없다. 게다가 현재는 제품 자체보다 소프트웨어, 서비스 및 데이터가 더 가치 있다. 
 
사물인터넷에 필요한 기술은 이미 구현되어 있고, 데이터를 바탕으로 작동하는 가정의 설비도 그 뒤를 따르고 있다. 그러나 스마트화는 입력된 데이터에 의해 결정되며 클라우드 및 인공지능 없이 사물인터 넷의 발전을 생각할 수 없다. 만약 클라우드와 인공지능 구축 및 안배가 성숙하지 못한다면, 샤오미의 사물인터넷은 오로지 ‘사물’로만 존재하고 ‘연결’을 통한 가치를 창출하기에는 부족할 것이다. 
 
좁쌀처럼 얄팍한 혁신의 한계 진정한 IT 기업은 4가지 요소, 즉 기술, 시나리오, 데이터, 혁신을 갖추어야 한다. 그런데 샤오미는 마케팅에 강하고 자산 경량화 모델을 지향하고 있지만 진정한 혁신이 부족하다. 혁신의 관점에서 보면 샤오미의 제품은 결코 진정한 의미의 사물인터넷이 아니라 단지 사물인터넷을 마케팅으로 활용할 뿐이다. 예로 샤오미 스마트 전기밥솥은 생쌀을 물에 불리고, 중온에서 수분을 흡수한 다음, 센 불로 밥을 짓는 과정을 스마트폰으로 추적할 수 있게 했다. 그러나 이것은 맹점을 해결할 수 없을 뿐만 아니라 진정한 혁신도 아니다. 위와 같은 제품은 기존 설비에 인터넷 연결성이 조금 첨가된 것뿐이다. 
 
샤오미는 제조기업인가 인터넷 기업인가?
샤오미가 제조기업인가 아니면 인터넷 기업인가 하는 점은 기업가치의 핵심을 근거로 판단해야 한다.
과거 3년 동안 인터넷 서비스가 샤오미의 판매액에서 차지하는 비율은 각각 4.8퍼센트, 9.6퍼센트, 8.6 
 
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퍼센트였다. 스마트폰 판매 수입은 각각 537억 위안, 488억 위안, 806억 위안으로 영업수익에서 각각 80퍼센트, 71퍼센트, 70퍼센트를 차지했다. 이런 일련의 데이터는 샤오미의 실질적인 비즈니스 분야가 무엇인지 명확히 드러내고 있다. 비록 샤오미가 스스로를 인터넷 기업이라고 정하기는 했지만, 중국증 권감독관리위원회는 “기업의 주요 제품, 업무 실적, 수익 비율, 이윤 출처 등을 종합해 샤오미가 현재 하드웨어 기업이 아닌 인터넷 기업이라는 사실을 설명해야 한다”고 요구하고 있다. 인터넷의 물결이 사라질 때 샤오미의 모호한 전략이 과연 얼마나 유지될지는 결코 낙관적이지 않다. 
 
타오바오는 절대 아마존을 복제할 수 없다 
 
오프라인과 온라인이 손을 잡아야 하는 이유 2015년 8월 알리바바는 중국 최대의 가전 유통업체 쑤닝에 약 283억 위안을 투자해 쑤닝의 2대 주주가 되었고, 쑤닝은 140억 위안에 2,780만 주를 초과하지 않는 선에서 알리바바의 신주를 구입했다.
이는 온라인과 오프라인을 관통하는 대규모 조정의 서막을 알리는 신호였다. 알리바바는 세계 최대의 온라인 판매 플랫폼, 쑤닝은 중국 최대의 판매업체 중 하나다. 알리바바는 중국의 인터넷 거래액의 80 퍼센트를 점유하고, 쑤닝은 1,600여 곳의 매장을 소유하고 있다. 
 
중국의 거시적 경제가 계속 쇠퇴하는 상황에서 전통 판매업은 우울한 날을 보내고 있었다. 2014년 중국의 100대 판매업체의 판매액은 전년도 대비 0.4퍼센트 성장했다. 반면 전자상거래 기업은 줄곧 고속 성장을 해왔다. 참고로 선진국의 대형 오프라인 판매업체는 비교적 신속하게 전자상거래의 충격에 적응했다. 심지어 복합적인 채널에 의지하는 월마트는 직접 아마존과 힘을 겨루기도 했다. 그런데 중국의 전통 판매업체는 전자상거래에 맞서 형태를 전환하고 발전 속도를 높이기는 했지만, 다양한 이유 (예를 들어 시장 전체 규모가 충분히 크지 않고 관리와 의식이 따라가지 못하는 등)로 복합적인 채널을 발전시키지 못했다. 그래서 그들은 어쩔 수 없이 온라인에서 돌파구를 찾았다. 이런 기회를 이용한 것이 알리바바와 쑤닝의 연합, 즉 대형 온라인 업체와 실력 있는 오프라인 판매업체의 합작이다. 
 
온라인은 어떻게 체험을 제공할 것인가?
전통 판매업체든 인터넷 판매업체든 모두 온라인과 오프라인의 벽을 뛰어넘어 옴니채널 모델에 들어서야 한다. 옴니채널 전략은 판매를 촉진하고 구매자를 끌어들여서 판매액과 이윤을 높인다. 2014년 온라인 판매업체 아마존은 크리스마스 쇼핑 시즌을 준비하기 위해 예상을 뛰어넘는 조치를 단행했다. 뉴욕 맨해튼에 오프라인 매장을 오픈한 것인데, 이 매장은 뉴욕 일부에 당일 배송과 교환 및 환불을 처리하는 서비스를 제공하여 창고와 비슷한 역할을 했다. 이 매장은 진정한 의미의 상점이라기보다 아마 존의 제품 전시장과 더 비슷하지만, 아마존은 연이어 오프라인 매장을 시도했다. 판매업의 가치사슬에서 오프라인 매장이 사라지지 않는 이유는 가장 오래된 판매 루트이자 친근한 쇼핑 방식이기 때문이다.
기술적인 지원이 뒷받침되면 오프라인 매장은 쇼핑 체험에서 더욱 대담한 시도를 할 수 있다. 
 
아마존이 오프라인 매장을 기획하자 다른 전통 판매업체도 당일 배송을 시도했다. 이와 같은 조용한 변화는 판매업체가 자신의 조직구조와 전략을 바꾸고 있음을 상징한다. 시장조사 기관 포레스터 리서 치의 분석에 의하면 판매업체의 온라인 주문 중 30~50퍼센트가 매장에서 직접 물건을 수령하는 방식 으로 이루어진다고 한다. 또한 미국 소비자의 40퍼센트는 실제로 매장에서 가서 교환 및 환불 서비스를 받은 적이 있다고 한다. 방대한 매장을 지닌 전통 판매업체에게는 좋은 소식이다. 쇼핑은 감각기관 
 
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과 체험의 여행이다. 전자상거래는 오프라인 매장을 대체할 수 없고, 양자는 공존해야 한다. 오프라인은 체험을 제공하고, 온라인은 편리함을 제공하기 때문에 둘 다 포기할 수는 없다. 
 
가짜가 판치는 시장 알리바바는 중국 네트워크에 들어가는 트래픽의 80퍼센트를 틀어쥐고 있다. 참고로 미국에서 플랫폼 모델은 시장의 23~24퍼센트만 점유하고 있다. 그러나 중국에서는 90퍼센트에 가까운 네트워크 판매 업체가 플랫폼을 운영하고, 그중 70퍼센트 이상이 C2C(소비자와 소비자 간의 전자상거래)에 속한다.
그리고 여기에는 소비자와 직접 대면하고자 하는 중국의 수많은 소형 생산 제조기업이 있는데, 이름 없는 기업이 남다른 성과를 올리는 방법은 바로 사회의 발전 추세에 적응하는 것이다. 타오바오(알리 바바의 온라인 마켓)는 절호의 시기에 나타났고, 사회 수요를 촉진하는 비즈니스 기회를 포착했다. 
 
마윈은 타오바오에 몇 차례의 스핀오프(Spin-Off, 회사 분리의 방법으로 자회사를 신설하고 취득한 주식이나 기존 자회사 주식을 모회사의 주주에게 나눠 주는 것)를 진행했다. 몇 차례의 변화를 거치며 타오바오의 비즈니스 모델은 점차 명확해졌다. 그것은 전자상거래 비즈니스 기업이 아니었다. 전자상 거래 광고 기업인 타오바오는 플랫폼의 모든 광고를 독점하고 있었다. 
 
투자설명서에 따르면 알리바바 그룹의 3개 판매 플랫폼(타오바오, 티몰, 쥐화쏸)의 상품 거래액은 1조 6,800억 위안이라고 한다. 따라서 알리바바의 판매액 525억 위안은 대략 3퍼센트에 해당한다. 이것은 타오바오에서 판매하는 업체는 매출액의 3퍼센트를 트래픽 구입비로 지불해야 한다는 의미다. 그런데 마진이 적은 판매업체의 세후 순이익은 평균 판매액의 3.4퍼센트이고, 2013년 중국의 100대 체인 기업은 평균 총이익률이 16.9퍼센트라, 유량 구입비에 들어가는 3퍼센트는 받아들이기 힘든 원가다. 
 
아무튼 2016년까지 타오바오에서는 총 940만 개의 판매업체가 수십억 개의 상품을 판매하고 있다고 한다. 문턱이 낮기 때문에 타오바오의 판매업체 동질화 현상은 심각하다. 어디서나 가격 전쟁이 일어 나고, 어느 정도로 출혈경쟁일지 미루어 짐작할 수 있다. 타오바오에서 판매하는 업체 간의 빈부 격차가 갈수록 커지는 이유가 여기에 있다. 참고로 2007년부터 타오바오는 매월 소득 불평등을 측정하는 지니계수를 발표하는데, 이 수치가 해가 갈수록 높아지고 있다고 한다. 본래 치열한 경쟁은 시장 행위다. 다양한 업계와 국가에서 치열한 경쟁이 벌어지고 있다. 그러나 한 업체에 의한 것이라면 더 이상 순수한 시장 행위가 아니다. 만약 타오바오의 우세가 트래픽에만 있다면, 타오바오의 비즈니스 모델은 트래픽으로 상점을 묶어두고 그로부터 막대한 거래액을 얻는 것에 지나지 않는다. 
 
타오바오의 또 다른 문제점은 바로 모조품이다. 모조품 판매를 막기 위해 큰 힘을 기울이고 있지만, 플랫폼 비즈니스 모델은 모조품 문제에 제대로 대처하기 힘들다. 거래 과정에서 플랫폼과 실제 제품이 접촉하지 않기 때문이다. 참고로 모조품을 판단하고 처리하는 플랫폼 업체의 원가는 특정 상품만 판매 하는 버티컬 커머스(Vertical Commerce) 업체와 오프라인 업체보다 훨씬 높다. 그러므로 일단 정부가 모조품을 엄격하게 관리 감독하기 시작하면 타오바오의 원가는 신속하게 상승할 것이다. 
 
아무튼 전 세계 투자자들에게 열렬한 사랑을 받고 있는 알리바바의 트래픽은 갈수록 비싸질 것이다.
따라서 타오바오의 대형 혹은 초대형 판매업체가 위험을 감수할 수 있다면 타오바오를 떠날 것이다.
또 타오바오에서 잘 팔리는 대량 상품은 징둥에게 빼앗길 가능성도 있다. 그리고 중국의 관세 정책이 바뀌자 아마존의 우세는 확연하게 드러났고, 아마존은 중산층의 고급 고객을 빼앗아갈 것이다. 
 
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그리고 중국의 인터넷 판매 증가 속도가 둔화되는 추세라면, 타오바오는 경쟁 상대에게 점차 잠식될 가능성이 있다. 트래픽은 파괴할 수 없을 정도로 견고하지 않기 때문이다. 그것은 단지 소비자의 구매 습관의 연장선일 뿐이다. 소비자가 더 이상 맹목적으로 저가를 추구하지 않고 브랜드에 충성하기 시작할 때 저렴한 트래픽은 돈으로 구매할 수 있지만 가치 있는 트래픽은 그럴 수 없다. 그러므로 타오바 오의 경계는 반드시 축소되어야 한다. 마윈이 풍미하는 거금이 알리바바의 신유통 영역을 다지는 사이, 2017년 말 소셜네트워크 및 게임의 거두 텐센트도 마윈의 신유통을 겨냥하기 시작했다. 급변하는 상황의 배후에는 판매 데이터를 둔 쟁탈전이 있었다. 인터넷 기업들의 전쟁은 현재 트래픽에서 데이터로 이동하고 있다. 오프라인에서 데이터와 시나리오를 찾는 것이 가장 중요한 논리가 되었다. 
 
10억 사용자 위챗, 소셜 기능을 잃어버리다 
 
내 정보와 서비스를 맞바꿀 것인가?
소셜 플랫폼, 결제 플랫폼, 배달 음식 앱은 이미 우리 생활에서 빠질 수 없는 일부분으로 자리 잡았다.
그런데 우리는 다양하고 편리한 서비스를 누리는 대신 개인정보를 제공해야 하고, 그들은 직업, 재무 능력, 건강 상태, 학력, 개인의 기호, 신용도, 행동 패턴 등 우리의 개인적인 자료들을 분석해 특징을 예측하는 모형을 만드는데, 이것이 ‘페르소나 기법을 이용한 사용자 분석’이다. 우리는 무료 서비스를 이용하기 위해 낯선 사람에게 개인정보를 제공하는데, 이것이 바로 프라이버시의 역설이다. 
 
2018년 4월 다음과 같은 뉴스가 위챗을 여론 투쟁의 장으로 몰아넣었다. “2018년 3월, 모 지역의 국가 기관이 특정 사건을 수사하면서 수사 대상의 휴대폰에서 이미 삭제된 위챗 대화 기록을 추출했다.
수사관은 이를 실마리로 대화를 분석했고 수사 대상이 심리적인 경계를 풀게 만들어 문제를 제기하고 조사를 추진했다.” 그러자 위챗은 다음과 같이 답변했다. “뉴스에서 언급한 삭제된 위챗 대화 기록 추출은 사법적인 증거 수집 방법을 통해 휴대폰 자체의 보존 시스템에서 복원한 것이다. 사법적인 증거 수집 영역에서 휴대폰의 증거 수집은 매우 중요한 연구 방법이다. 공개된 대량의 논문을 보면 이를 알수 있다. 중국에서는 이미 몇 십 종류의 애플리케이션을 통해 증거를 수집하고 있다.” 
 
위챗뿐만 아니라, 바이두의 창업자 리옌훙이 중국 고위층 포럼에서 사용자의 개인정보에 대해 했던 다음과 같은 말도 사람들을 놀라게 했다. “저는 중국인들이 더욱 개방적이어야 한다고 생각합니다. 개인 정보 보호 문제에 민감하게 굴 필요는 없습니다. 아마 대부분의 사람들은 개인정보를 편리함과 교환하 고자 할 겁니다. 우리는 데이터를 이용해 사람들의 생활을 편리하게 만드는 일을 합니다.” 리옌훙의 말은 사실일 것이다. 의식하지 못할 수도 있지만, 우리는 인터넷에서 줄곧 자신의 데이터, 즉 개인정보를 편리하거나 가치 있는 제품 혹은 서비스와 교환해왔다. 그러나 세상에 공짜 점심은 없다. 
 
빅데이터 시대에 개인정보보호는 원시시대의 황야와도 같다. 한 기업이 데이터를 실제로 조작하는 행위는 외부에서는 알 수 없는 블랙박스와도 같다. 이것은 전 세계의 보편적인 난제다. 일부 유럽 국가 에서는「일반개인정보보호법(GDPR)」이 2018년 5월 25일부터 발효되었다. 논쟁의 초점은 페이스북과 구글을 비롯한 IT 기업에서 정말로 수집해야 하는 정보가 무엇이며, 사용자의 동의 후에 수집할 수 있는 정보는 무엇인가였다. 그런데 이러한 논쟁은 데이터 사용으로 운영되는 기업에게 일종의 구속이나 다름없다. 유럽의「일반개인정보보호법」의 두드러진 특징 하나는 데이터 주체의 동의를 더욱 엄격하게 규정했다는 점이다. 반드시 구체적이고 명확해야 하며 사용자가 충분히 상황을 파악했다는 전제하에 
 
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동의를 구할 수 있다는 것이다. 이처럼 가혹한 조건은 전망이 밝은 ‘페르소나 기법을 이용한 사용자 분석’에 매우 큰 시련이 되고 있다. 반면 중국의 ‘규범’은 페르소나 기법을 이용한 사용자 분석에 대해 비교적 개방적인 태도를 보인다. 데이터를 사용하는 측이 페르소나 기법을 사용했는지 여부와 용도를 설명하기만 하면 된다고 규정한다. 다만 개인정보 주체의 권익에 현저한 영향을 끼쳤을 때 이의를 제기할 수 있다. 예를 들어 개인의 신용 및 대출액을 결정하는 경우, 면접시험에 사용하는 경우 등이다. 국제프라이버시전문가협회의 부회장 겸 최고지식책임자 오머 텐은 “논쟁의 관건은 타깃성 광고의 합법성에 있다”고 말했다. 타깃성 광고란 사용자의 SNS 활동을 바탕으로 기업이 그들을 조준한 광고를 보내는 것이다. 규모는 매년 수백억 달러에 달한다. 
 
구글은 이미 유럽에서 개인 맞춤 광고 기능을 차단했지만 사용자가 사이트의 데이터 수집을 모두 차단할 수는 없다. 페이스북도 유럽연합의 사용자들에게 타깃 광고를 시청할 것인지 묻는 서비스를 시작했다. 이러한 광고는 사용자들이 열람한 웹페이지 혹은 인터넷 구매 등의 활동을 바탕으로 설정된다. 그러나 페이스북 사용자는 데이터 수집과 관련해 새로운 서비스 조항에 동의하지 않으면 계정을 삭제할 수밖에 없다. 위법적인 개인정보 수집, 남용 및 개인정보를 폭로하는 사례가 더 많이 밝혀지고, 개인의 합법적인 권익과 사회의 공공이익을 침해하는 행위에 더 많은 처벌이 가해질 때 기업은 비즈니스 모델과 비즈니스 윤리면에서 더욱 성숙해질 수 있다. 또한 개인정보의 범주도 더욱 명확해질 것이다. 데이터 보안이 소셜미디어의 약점이라면 가짜 뉴스는 소셜미디어의 천적이라 할 수 있다. 
 
커질수록 사라지는 위챗의 역설 소셜미디어는 심리적 교류와 수요를 만족하는 도구의 일종이다. 이러한 심리적 동기를 바탕으로 소셜 미디어는 사람들의 사회생활에서 빼놓을 수 없는 중요한 일부분이 되었다. 2014년 4월 위챗이 4.0 버전을 발표한 순간부터 ‘위챗 모멘트’라는 공간이 탄생했고, 이는 신속하게 중국인들의 사교 도구가 되었고, 중국인들의 인간관계를 바꿔놓았다. 1억 명이었던 위챗 사용자 수는 1일 사용자 수 10억 명으로 단숨에 상승했다. 그런데 불행히도 위챗 모멘트의 규모는 갈수록 방대해져서 위챗은 소셜이라는 최초의 기능을 잃었다. 위챗 모멘트는 이미 낯선 공간이 되었고, 위챗의 소셜 기능은 사라졌다. 
 
소셜, 즉 사교는 일종의 유동 과정으로 시간에 따라 변화하고 사교를 나누는 사람들의 마음에 감정을 형성한다. 사교의 속성으로 볼 때 우리는 위챗을 한 잔의 커피와 비교할 수 있다. 스타벅스의 창립자 하워드 슐츠는『스타벅스 커피 한잔에 담긴 성공 신화』에서 사교적 기능을 탑재할 수 있는 제품은 반드시 온도, 맛, 기쁨을 갖추어야 한다고 말했다. 그런데 만약 3가지 조건으로 위챗을 평가한다면, 온도가 이미 식기 시작했고, 맛은 상업적으로 변질되었으며, 기쁨은 갈수록 줄어들고 있다. 
 
사실상 위챗은 사교에 적합하지 않다. 위챗은 참여보다는 전파에 적합하고, 토론이 아닌 게시에 편리 하다. 그리고 게시글을 보면서 사교하기 때문에 전대미문의 공유 문화가 생겨났다. 글의 마지막을 장식하는 것은 마침표가 아니라 공유, 즉 전파다. 공유는 글의 내용에 심각한 영향을 끼치고 피상적인 내용일수록 공유될 가능성이 높다. 그러므로 위챗은 마케팅 플랫폼으로 변질되기 쉽다. 그런데 마케팅은 사교의 천적이라 할 수 있다. 마케팅은 위챗에 축적된 감정을 잠식하고 사교 기능을 퇴화시키기 때문이다. 그런데 이것은 위챗의 착오이지만 가장 치명적인 문제는 아니다. 
 
위챗의 가장 핵심적인 문제는 익숙한 사람과의 사교에서 낯선 사람과의 사교로 전환하지 못했다는 데있다. 익숙한 사람과는 비교적 강한 관계가 형성되어 행복에 영향을 준다. 반면 낯선 사람들과는 비교 
 
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적 약한 관계가 형성되는데, 일반적으로 이러한 관계는 적을수록 좋다. 초기에 위챗 모멘트는 강한 관계를 지닌 소셜 그룹이었다. 그러나 오늘날 급속하게 팽창한 위챗 모멘트는 관계의 강약을 효과적으로 구분할 수 없다. 보통 익숙한 사람의 수는 고정적이다. 그러나 위챗 모멘트의 확대로 낯선 사람이 더욱 많아지게 되었다. 이런 위챗 모멘트에서 친구를 정의하기 힘들다. 그래서 위챗 활용도는 급속하게 하락했다. 사교 기능을 잃은 위챗은 통신과 전파의 도구, 결제 및 게임 도구로 변질되고 있다. 
 
관계의 강약을 구분하지 못하는 문제점은 기술적으로 쉽게 개선할 수 있다. 예로 사용자가 친구 요청을 받은 경우, 사용자에게 ‘강한 관계’, ‘약한 관계’, ‘거부’라는 선택지를 주면 된다. 하지만 이런 방법은 사용자의 체험을 중시하는 대신 소셜 플랫폼의 연결성을 희생시킨다. 소셜 플랫폼이 각각의 외딴섬 으로 변화하고, 외딴섬의 사람들은 개인적인 범위 안에 속하지 않는 화제를 걸러낼 수 있다. 이렇게 되면 전파력이 약화되고 더 이상 평등한 연결이 불가능해진다. 이것은 텐센트가 원하는 것이 아니다.
사방팔방으로 통하지 않는 전파력, 불평등한 연결은 텐센트의 이윤 모델을 뿌리부터 뒤흔든다. 
 
위챗은 나아갈 길을 선택해야 하는 기로에 서 있다. 위챗은 공공 공간과 개인 공간 중 하나를 선택해야 한다. 위챗은 사교에서 탄생한 사적인 공간이지만, 현재 위챗의 사교적 속성은 갈수록 약해지고 공공적 속성이 강해지고 있다. 웨이보처럼 공공의 공간으로 완전히 변모하면, 향후 위챗은 더욱 다양한 감독 관리와 마주할 것이다. 모든 것을 연결하는 전략은 이윤을 올리는 데는 도움이 되지만, 사적인 사교의 속성이 떨어진다. 이런 역설에 빠진 위챗은 텐센트의 맹점이자 하나의 기회이기도 하다. 
 
100조 기업이 데이터를 독점하는 시대, 유니콘의 미래 
 
사용자 독점의 시대에 유니콘의 미래 독점과 경쟁의 경계선은 때로 물과 불처럼 명확히 구분되기도 하고, 때로 모호하게 뒤섞이기도 한다.
구글의 사례를 보면, 미국과 유럽연합의 대우는 확연히 다르다. 미국에서 구글은 검색 시장의 67퍼센 트를 점유하고 있고, 검색 광고 수익 시장의 75퍼센트를 차지하는데, 2013년 1월 초 미국 연방거래위 원회(FTC)는 구글이 모종의 수단을 이용해 우위를 점했지만 위법 행위라는 증거가 부족하다고 발표했다. 그러나 2015년 4월, 5년 동안의 조사를 거친 유럽연합위원회는 구글에게 반독점 소송을 제기했다.
소송의 핵심은 구글이 검색 분야의 제왕이라는 지위를 이용해, 자사에 유리한 쇼핑 서비스를 제공하는 방식으로 경쟁 상대를 불리하게 만든 것이 소비자의 이익에 손해를 입혔는지 여부에 있었다. 
 
유럽인들은 검색 툴을 사용할 때 10번 중 9번은 구글을 이용하는데, 반독점 소용돌이에 빠진 구글은 설립된 지 17년밖에 되지 않았다. 한편 중국에서는 바이두, 알리바바, 텐센트가 독점적인 지위를 차지 하고 있고, 검색 시장의 총수익 중 70퍼센트를 점유한다. 알리바바는 중국 온라인 거래액의 80퍼센트를 차지하고, 텐센트는 2018년 위챗과의 합병으로 월간 순수 이용자 수가 10억 명을 넘어섰다. 
 
구글의 독점이 사용자에게는 이익이다 방대한 규모는 죄악도 아니고 위법도 아니다. 그러나 방대한 규모는 민주주의에 위배된다. 인터넷은 2
가지 특성 때문에 독점이 확대될 가능성이 있다. 하나는 네트워크 외부 효과인데, 이는 사용자가 한네트워크의 우열을 평가할 때 네트워크상의 사용자 수를 보고 판단한다는 것이다. 네트워크의 사용자가 많을수록 신규 가입자를 더 많이 끌어들일 수 있고, 새로 가입한 사용자는 네트워크에 긍정적 외부 
 
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효과를 불러온다는 것이다. 구글은 기존 사용자가 매우 많기 때문에 더 많은 사람들이 구글을 사용하 기를 원하는데, 이것이 바로 ‘승자독식’이며, 메트컬프의 법칙에 따라 네트워크의 규모가 커짐에 따라그 비용은 직선적으로 증가하지만, 네트워크의 가치는 기하급수적으로 증가한다. 
 
인터넷의 또 다른 특징은 규모의 경제로 판매량의 증가에 따라 원가가 하락하는 것이다. 그러므로 원가의 관점에서 보면 한 기업이 전체 시장을 위해 서비스하는 것이 가장 효과적인데, 이것이 경제학에서 정의한 자연 독점이다. 그런데 이는 독점적 지위가 높은 가격과 불합리한 사회 자원 분배를 초래하기 때문에 역설이 발생한다. 그래서 흔히 자연독점 산업에 대해 정부는 일반적으로 가격과 시장 개입 이라는 2가지 방향에서 감독 관리를 진행한다. 가격을 낮춰서 독점 가격을 방지하고, 시장 진입 문턱을 높여 기업이 높은 시장점유율을 유지해 원가를 낮추게 한다. 보편적으로 철도, 전신, 공용 사업 등자연독점 분야에 속하는 시장의 가격과 진입을 통제하고 한 기업에게만 독점적 생산을 맡긴다. 
 
인터넷의 자연독점 특성은 감독 관리자에게 전대미문의 도전이다. 따라서 감독 관리자는 시장에 주의를 기울여야 한다. 그러나 현재까지 인터넷 기업을 겨냥한 반독점 조사는 매우 느리게 진행되고 있다.
가장 중요한 원인은 현행 반독점법이 기본적으로 전통 시장을 바탕으로 형성되어 있기 때문이다. 나날이 변해가는 새로운 시장을 반독점법이 따라가지 못하고 있다. 독점은 통상적으로 가격 결정권으로 나타나는데, 인터넷 사이트는 대부분 무료이므로 가격이 제로(0)다. 그러나 독점은 감독 관리의 필요조건에 불과하다. 사람들이 디지털 독점에 대해 완벽하게 인식하지 못했기 때문이다. 비록 법률적인 측면 에서 아직 관찰 단계에 있지만, 인터넷 감독 관리는 정부가 신속하게 논의해야 할 안건이다. 
 
인터넷 이익은 끝났다 
 
2018년 2월 초 시장조사 연구기구들은 잇달아 세계 스마트폰 판매량이 하락했다는 소식을 발표했다. 
 
전 세계 최대의 스마트폰 시장인 중국 또한 사상 처음으로 하락세를 보였다. 이러한 신호는 중국 인터넷 시장의 이익이 정점에 달했다는 뜻이다. 이미 정점에 달했다는 것은 줄곧 안정적으로 증가하던 1일사용자 수가 전면적인 하강세를 보였음을 의미한다. 사용자가 인터넷에서 머무르는 시간도 현저히 감소했고, 트래픽 원가는 갈수록 높아지고 있다. 이것은 모두 투자자의 민감한 신경을 자극하는 지표다.
스마트폰의 성장이 없다면 모바일 인터넷의 트래픽 이익도 없기 때문이다. 
 
트래픽의 이익이 바닥을 보이는 사이에 대형 기업들은 이미 상응하는 조치를 취했다. 시장가치가 높은 IT 기업 몇 군데는 연간 보고서를 발표하면서 4가지 추세를 발견했다고 정리했는데, 여기에는 현재 발생하고 있는 미래의 상황이 숨겨져 있다. 첫째는 세심한 관리와 정확한 마케팅으로 성장을 유지해야 한다는 것이다. 참고로 2017년 4분기에 페이스북은 처음으로 북미 지역의 1일 사용자 수가 전 분기 대비 하락했다. 그러나 의외로 페이스북의 광고 수익은 전년 대비 50퍼센트 성장했다. 이것은 소셜미 디어의 선두주자 페이스북이 이미 트래픽의 증가로 실적을 높이는 모델에서 벗어났음을 의미한다. 그들은 광고의 품질과 정확성으로 수익을 높이고, 각 사용자로부터 더 많은 수익을 얻고 있다. 
 
둘째는 새로운 성장 포인트를 찾는 것이다. 가장 좋은 예가 바로 아마존이다. 아마존이 2017년 4분기에 재무 보고서를 발표한 후, MKM 파트너스는 아마존의 목표 주가를 1,750달러라고 발표했는데, 이를 바탕으로 주가를 계산해보면 아마존의 시장가치는 약 8,500억 달러에 달한다. 그러면 아마존은 세계에서 가장 시장가치가 높은 기업이 되는 것이다. 이런 아마존의 성장은 ‘프라임 회원’의 회원비와 클라우드 서비스에서 비롯되는데, 회원비는 전통적인 정가 전략이고, 클라우드 서비스는 신기술이다. 
 
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셋째는 대형 IT 기업들이 오프라인으로 나아가고 있다는 점이다. 즉 그들은 오프라인에서 발전 시나리 오와 데이터, 소비자를 찾고 있다는 것이다. 2017년 12월에 텐센트는 100억 위안이라는 거금으로 신유통 판도를 바꾸어놓은 다음, 2018년 1월 말에 쑤닝, 징둥, 융촹, 완다상예와 전략적 투자 협의를 체결했는데, 이것은 세계적인 인터넷 기업과 전통 대형 기업의 전략 투자로는 최대 규모다. 
 
넷째는 사물인터넷으로 전환하는 것이다. 2018년 2월 2일 구글의 모회사 알파벳은 2017년 영업수익이 1,108억 달러라고 발표했는데, 네트워크 광고 업무가 여전히 막대한 수익을 가져다주고는 있지만 당일 주가는 오히려 약 5퍼센트 하락했다. 투자자들이 당황한 이유는 모바일 검색 분야에서 2017년에 216 억 달러에 달했던 구글의 트래픽 구매 원가가 전년도 대비 29퍼센트 성장해 구글의 핵심 광고 수익의 성장 속도 20퍼센트를 초월했기 때문인데, 이것은 그해 4분기에 손해를 야기한 원인 중 하나였다. 구글의 인터넷 광고 영업수익은 총수익의 약 85퍼센트를 차지한다. 일단 트래픽 이익이 종결된 후 투자 자들은 구글이 검색 광고 이외에 진정한 수입원을 찾을 수 있을지 걱정했던 것이다. 
 
그렇다면 구글은 어떻게 이 곤경에서 벗어났을까? 답은 사물인터넷이다. 구글은 자율주행자동차 시장을 파고들었다. 2018년 1월 미국의 피아트 크라이슬러 오토모빌스(FCA)는 구글과 대규모 협의를 달성 했다고 공표했는데, 그 공표에 따르면 구글은 FCA의 신형 자율주행 소형 화물 트럭을 수천 대 구입해 자율주행 프로젝트 웨이모를 확장할 계획이었다. 차량은 2018년 말 구글에 투입되었고, 구글은 현재 대략 600대의 FCA 승용차를 보유하고 있다. 해당 차량의 판매가는 약 4만 달러다. 
 
자율주행은 향후 가장 전망이 밝은 혁명으로 여겨지고 있다. 그것은 인류에게 오늘날의 스마트폰과 같은 작용을 할 것이다. 세계적인 대형 IT 기업들이 탈바꿈하기 시작한 가운데 중국의 기업은 아직 반 박자 뒤처져 있다. 2018년 2월 첫째 주, 중국 내에서는 총 116건의 투자 및 융자가 발생했고, 누적 금액은 190억 위안을 초과했다. 비록 건수는 조금 떨어졌지만 금액은 전주의 142억 위안보다 상승했다.
중국의 대형 IT 기업은 더욱 넓은 지반을 점령해 성장을 도모하고 있다. 그러나 이러한 주먹구구식 성장은 결코 효율을 개선할 수 없다. 과거 누군가 농담으로 IT 기업에게 가장 중요한 3가지 요소는 첫째도 성장, 둘째도 성장, 셋째도 성장이라고 이야기한 적이 있다. 그러나 기존의 인터넷 이익은 이미 종결되었고, 어제의 성장이 다시 재현되지 않는다는 것은 분명하다. 내일이 오기 전, 우리에게는 혁신의 지표가 되는 슘페터식 성장(투자가 생산성 향상을 가져오는 방식)이 필요하다. 
 

 
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