온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

보리스 토마스 지음 / 북스힐
이 책은 사업을 하는 데 있어서 실패와 좌절의 경험을 다른 시각으로 바라볼 필요가 있다고 말한다.
저자는 100년 가까이 전통을 이어온 자신의 기업이 겪은 크고 작은 좌절과 극복의 경험들을 7가지 키
워드(겸손, 성찰, 존재감, 신뢰, 책임, 결정, 가치)에 담아 전달하면서, 독자들이 어려운 시기를 바라보
는 시각을 변화시키고 현실에 발붙인 삶을 살아갈 수 있는 용기를 가지게 되기를 바란다.

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋
보리스 토마스 지음

▣ 저자 보리스 토마스
세계 최초로 갈빗대 구조의 침대 프레임을 선보인 독일 기업 ‘라토플렉스’의 대표. 30여 년 가까이 회
사를 운영하면서 파산 직전에 이르기도 했지만 결국 마음가짐이 가장 중요하다는 것을 깨달았다. 위기
와 실패에 굴하지 않고 ‘항상 배우는 삶’으로 도약한 그의 이야기에는 진실함뿐만 아니라 이론적 사고
에 머물지 않는 통찰력이 가득하다. 강연과 저서를 통해 조금 더 나은 세상을 만들고자 애쓰는 모든
이들에게 격려를 보내고 있다.


▣ Short Summary
오늘날 대다수의 시장은 빠르고 거의 제어가 불가능한 변화들로 뒤흔들리고 있다. 안전하다고 여겨졌
던 비즈니스 모델이 붕괴되고, 이미 세워 놓았던 계획들은 변화된 현실에 발맞춰 끊임없이 수정되어야
한다. 그런데 이런 변화를 겪고 있는 것은 시장뿐만이 아니다. 상품의 생산 주기 역시 짧아지고, 신상
품 출시는 과거보다 더 큰 실패율을 감수해야만 하게 되었다. 세계적으로 불안정성이 상승한다.
미국 500대 대형 기업의 평균 수명은 지난 80년 동안 67년에서 15년으로 대폭 줄었고, 30년 전 상위
100개 기업에 포함되었던 영국 기업 중 76개는 사라졌다. 그리고 그리 길지 않은 우리나라의 산업화
기간을 고려하더라도, 국내에서 100년 내외의 역사를 가진 기업은 10여 개에 불과하다. 이 모든 일이
의미하는 바는 명백하다. 이렇게 급격한 변화의 바람과 균열, 그리고 위기 앞에서는 어떤 기업도, 어떤
업계도 안전하지 않다. 바로 그렇기 때문에 전 세계 어디에서나 기업의 경영진들이 변화의 과정과 닥
쳐온 위기에 적극적으로 대응하기를 그 어느 때보다 더 강력하게 요구받고 있다. 그렇지만 실제로 그
렇게 하는 이들은 드물다. 어떻게 해야 할지 모르기 때문이다.
작가인 토니 로빈스는 이렇게 말한다. “당신은 인생에서 무엇을 경험하게 될지 스스로 선택할 수는 없
다. 그러나 그것을 어떻게 바라볼지는 직접 결정할 수 있다.” 기업의 위기 상황도 마찬가지다. 어떤 위
기를 마주하게 될지 결정할 수 없지만, 그 상황을 어떻게 바라볼 것인지는 스스로 결정할 수 있다. 이
책은 사업을 하는 데 있어서 실패와 좌절의 경험을 다른 시각으로 바라볼 필요가 있다고 말한다. 저자
는 100년 가까이 전통을 이어온 자신의 기업이 겪은 크고 작은 좌절과 극복의 경험들을 7가지 키워드
(겸손, 성찰, 존재감, 신뢰, 책임, 결정, 가치)에 담아 전달하면서, 독자들이 어려운 시기를 바라보는
시각을 변화시키고 현실에 발붙인 삶을 살아갈 수 있는 용기를 가지게 되기를 바란다.

▣ 차례
저자 소개 / 저자로부터 / 들어가며

-2-

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

1장 겸손
취소된 계획
개인적 시련
감정의 롤러코스터
2장 성찰
험난한 시간
감정에 압도당해 무기력해질 때
외부의 시각
고요 속에 오신 것을 환영합니다
힘과 선명도 / 의식적 휴식
3장 존재감
비밀로의 초대
소통을 위한 초대
변화로의 초대
4장 신뢰
흑백 논리
신뢰의 원천
상호 신뢰
신뢰와 기대
5장 책임
소망적 사고
책임 소재를 추궁하는 애처로운 행동
솔직한 말
6장 결정
무거운 마음
경영의 삼박자
브레머푀르데의 혁명
진정한 리더십
신뢰할 수 있는 리더십
7장 가치
확실한 위치
올바른 영감
의미 묻기
맺으며 / 감사의 말

-3-

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋
보리스 토마스 지음

겸손
취소된 계획
“신을 웃기고 싶다면 그 앞에서 네 계획을 말해 보라.” 이 얼마나 절묘한 격언인지, 만약 신이 존재한
다면, 아마 2017년 여름이 지난 후의 나를 보며 웃음을 멈추지 못했을 것이다. 이런 일이 있었다.
2015년 한 해 동안 나는 아직 세계 최고였다. 아니, 더 정확히 말하면 침대 매트리스 업계에서 말이다.
우리 회사는 이미 수년 전부터 지속적으로 성장하고 있었고, 손대는 일마다 족족 성공을 거두었다. 이
런 시기가 계속되면 자연스럽게 하늘을 둥둥 떠다니는 것 같은 기분이 되기 마련이다. 그렇지만 그러
다 보면 위험한 곳까지 올라가게 된다. 이카루스의 이야기를 생각해 보자.
마이크로소프트를 설립한 빌 게이츠는 정말이지 포인트를 제대로 짚은 사람이었다. 그는 “성공은 형편
없는 선생이다. 그것은 영리한 사람들로 하여금 자신은 절대로 실패를 겪을 리 없다고 믿게 만든다.”
라고 말했다. 그 당시 내가 남의 말에 귀 기울일 줄 몰랐고 또 지독하게 느린 학습 속도를 가지고 있
었다는 사실은 아마 온 세상이 다 알고 있었을 것이다. 그리고 바로 이런 점이 나를 둘러싼 성공의 환
상을 무자비하게 깨부수려는 대형 대포들에게 포위된 형국을 만들었다.
그 후 2년에 걸쳐 진짜 삶은 나에게 과연 누가 결정권을 손에 쥐고 있는 자인지 확실히 보여 주었다.
회사도, 가정도, 인간관계도, 늘 그랬던 것처럼 철저하고 정밀하게 계획을 세웠지만, 내가 원한 대로
흘러가 주지 않았다. 현실은 내가 세심하게 짠 계획들을 모두 망쳐 버렸다. 그런 일이 끝없이 반복되
었다. 이 모든 일의 화려한 피날레는 12월 25일의 풍경으로 장식되었다. 매해 그랬던 것처럼 어머니
댁에 맛있는 크리스마스 거위 요리를 먹으러 가는 대신에, 건강이 완전히 무너져 중환자실에서 보내야
했던 풍경 말이다. 이 모든 일 속에 숨어 있는 메시지는 절대 헷갈릴 수 없는 것이었다.
안전망도 쿠션도 없이: 많은 깨달음을 얻게 해 준 일련의 과정을 통해 나는 그 어느 때보다도 겸허한
마음을 갖게 되었다. 삶에서 우리가 스스로 통제할 수 있는 요소가 거의 없다는 사실을 알게 된 것이
다. 나는 이제 100% 성공을 보장하는 길이 있다는 환상에서 벗어나야 한다는 사실을 명심하고 살아간
다. 겸허함이 다소 낡은 미덕이고, 우리가 현재 살고 있는 빠르게 변화하는 시대에 걸맞지 않아 보일
지도 모른다. 그렇지만 이 개념은 나에게 위기 돌파와 관련해서 중요한 요소 중 하나가 되었다.
내가 생각하는 겸허함이란, 인생은 종종 제 갈 길을 가고, 우리가 아무리 노력을 쏟아붓고 계획한다고
해도 결국에는 생각과 다른 결과가 나올 수도 있다는 사실을 깨닫게 된다는 뜻이다. 또한 위기나 실패
가 인생에서 어떤 역할을 하는지, 그것이 우리에게 어떻게 득이 될 것인지 단번에 알 수 있는 경우가
꽤나 드물다는 점을 의연하게 받아들인다는 뜻이기도 하다. 겸허함이란 호텔 체인 웁스탈스붐의 대표
인 보도 얀센이 매우 적절하게 표현한 것처럼 “스스로의 가장 깊숙한 곳으로 내려가 거기에 있는 어두
운 그늘까지도 마주할 수 있는 용기”이다. 그는 자신의 깨달음을 다음과 같이 정리했다. “저는 세상이
모두 제 손안에 있고 저야말로 세상 모든 질문에 대한 답, 그리고 무엇보다도 가장 옳은 답을 알고 있

-4-

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

는 사람이라는 생각을 가지고 살았습니다. 이 말의 뜻은 일반적인 의미에서의 전형적인 경영자상에 속
했었다는 이야기입니다. 무엇이 어떻게 되어야 하는지를 늘 다른 사람들에게 보여주고 말해 주어야만
하고, 그럼으로써 성공에 한 걸음 더 다가갈 수 있을 거라는 믿음을 가진 그런 경영자 말이지요. 그런
데 늘 말하는 데에만 급급한 사람은 결코 새로운 것을 경험할 수가 없어요.” 이런 종류의 깨달음과 깊
이 있는 진실은 내가 이끄는 회사의 구성원들과 동등한 자리에 서서 서로 눈높이를 맞추는 데 큰 도움
이 되었다. 그리고 이것은 정말 탁월한 결과를 냈다. 그렇기 때문에 종종 자신을 돌아보고 성찰하며
자기를 갈고닦는 노력을 멈추지 않는 것이 좋다.

성찰
험난한 시간
2001년은 확실히 힘든 해였다. 그보다 두 해 전에 우리 회사는 새롭고 혁신적이라고 생각했지만 실은
완전히 잘못된 판단이었던 제품 라인을 신설했다. 우리는 유리 섬유, 탄소 섬유와 같은 전혀 친숙하지
않은 소재를 활용하기 위해 실험을 거듭했다. 이론적으로 실험에는 큰 문제가 없었다. 그렇지만 그 기
술을 적용한 제품은 실제로 사용되는 경우 충분히 버티지 못했다. 결국 엄청난 건수의 불만 사항이 접
수되었고, 우리 회사에 대한 고객의 신뢰가 눈에 띄게 약해졌으며, 매출은 20%나 추락했다.
이런 사실은 경영진뿐 아니라 일반 직원들도 금세 알게 되었고, 이 문제를 가능한 한 빨리 수습해야
한다는 압박은 날로 심해졌다. 나는 필사적으로, 그리고 거의 강박적으로 모든 것을 다시 좋은 방향으
로 돌려놓을 방법을 찾으려 했다. 그러나 가능성이 보이는 해결책이 있는 것 같아도 단호하게 결심하
기가 어려웠고, 점점 더 혼란스러워지는 와중에 스스로의 결정을 전혀 믿지 못하게 되었다. 대체 다음
발걸음을 어디로 디뎌야 할지 선명하게 볼 수 없었다. 그런 혼돈 속에서 완전히 길을 잃어버렸을 때,
마침 전화를 해 온 친한 친구가 본인이 최근에 참가했던 명상 워크숍에 대해 열광적인 후기를 들려주
었다. “그럼 나도 한번 참가해 볼까?” 하는 즉흥적인 충동이 들었다.
지금에 와서 당시를 되돌아보면, 그때 왜 그러고 싶은 마음이 들었는지 논리적으로 설명할 수가 없다.
마치 내면의 목소리가 지금까지와는 전혀 다른 방법을 시도해 보라고 충동한 것 같았다. 어쨌든 별다
르게 더 나빠질 수도 없는 상황이었다. 그래서 길게 고민하지 않고 한 수도원에서 열리는 묵언 수행과
명상을 다루는 닷새짜리 워크숍에 등록했다. 그리고 그것은 옳은 판단이었다.
외부의 시각 / 의식적 휴식
나는 항상 내 자신은 물론 내가 이끄는 팀의 감각을 무뎌지지 않게 연마하려고 노력했다. 생각과 행동
에 방해가 되는 패턴은 우리가 얼마나 노력하느냐에 따라 충분히 깨트릴 수 있기 때문이다. 위기가 오
지 않게 만들 수는 없다. 우리는 오직 그 위기에 반응하는 우리의 태도에만 영향력을 미칠 수 있다. 무
엇보다 중요한 것은 늘 조심하고 깨어서 경계하는 것이다. 현재 상황을 분명하게 의식한 상태에서 규
칙적으로 자기 성찰을 함으로써 문제와 약간의 거리를 두고 외부의 관점에서 바라보는 것이 좋다.
옛 선인들의 영혼을 담은 지혜의 말 중에 이런 것이 있다. “바쁠수록 천천히 가라!” 사람들은 걸핏하면
내게 자신은 명상이나 차분한 성찰 따위를 할 시간이 도무지 없다고 말한다. 그럴 때, 내가 해 줄 수
있는 말은 한 가지뿐이다. 바로 멈출 여유가 없다고 느끼는 순간이 사실은 가장 멈추어서 휴식해야 할

-5-

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

때라는 말이다. 모순처럼 들릴 테지만, 라토플렉스의 수장으로 있던 지난 25년이 넘는 시간 동안 직접
경험한 진실이다. 최근 몇 년간 우리 회사가 거둔 성공의 많은 부분은 특히나 좋지 않았던 시기에 거
듭한 성찰의 힘에 기댄 것이었다. 2001년에 내가 묵언 수행 워크숍에서 돌아왔을 때도 그와 비슷했다.
우리는 함께 힘을 모아 위기에서 벗어나 자유로워질 수 있었고, 그것은 근본부터 새로워지는 시작으로
이어졌다. 물론 이런 변화는 하룻밤 새 일어난 것은 아니다. 우리는 변화를 시도한 이후에도 여전히
몇 달 동안 정말 힘든 시간을 보내야만 했다.
무언가를 움직이게 하려면 심혈을 기울이고 많은 에너지를 쏟아부어야 한다. 그러나 세상이 분주하고
소란스러울 때에도 우리를 안정시키는 것은 내면의 힘과 평온함이다. 이를 통해 어려운 상황에서도 맑
은 의식으로 중요한 결정을 내릴 수 있는데, 이것을 깨달은 것이 내가 ‘수도원에서 보낸 며칠간의 휴
식’에서 얻은 진정한 선물이다. 이렇게 정신적 뿌리를 강화함으로써 우리는 함께 그동안 심각한 손실
을 내고 있었던 재정을 다시 수익이 나도록 회복시킬 수 있었다.
이후 15년이 넘는 기간 동안, 우리 회사의 팀원들과 나는 중요한 의사 결정 과정을 앞두고 따로 특별
한 공간에서 보내는 시간을 의식적으로 끼워 넣고 있다. 예를 들어, 경영 관리 팀이 회사의 연간 계획
을 세우는 기간에는 며칠 동안 바닷가와 같이 아름다운 곳으로 떠난다. 일상적인 비즈니스 공간과는
다른 곳에서 어떤 방해도 받지 않고, 우리 회사의 현재 위치와 현황 및 적절한 솔루션이 무엇인지를
자세히 분석할 수 있기 때문이다. 실제로 우리는 첫날에 열띤 의견을 나누고, 다음 날에는 문제가 되
는 모든 사항들을 보다 이완된 분위기에서 재차 살펴본다. 그렇게 진행되는 회의에서 우리는 드물지
않게 관습적이지 않은 참신한 해결책을 찾아내곤 한다. 우리 회사에는 일상적인 문제들로부터 거리를
두는 것이 때로 얼마나 효과적인지에 대해 의심하는 사람은 전혀 없다.

존재감
비밀로의 초대
몇 년 전의 일이었다. 예기치 않게 우리 회사의 가장 큰 고객 중 하나를 잃게 되었다. 이것이 회사를
파산에 이르게 한 것은 아니었지만, 향후 12개월간의 유동 자산 운영 계획에 구멍이 생겼다. 앞으로
몇 개월 동안 회사를 정상화하고, 협상 능력을 안정시키고, 또 유동 자금을 다시 형성하기 위해 긴축
재정 조치에 들어가야 했다. 회사의 모든 파트를 탈탈 털어 100만 유로를 긁어모아야 하는 상황이었다.
나는 다음 직원 회의에서 이 모든 사실을 어떤 방식으로 전달해야 할지 오랫동안 숙고했다. 기본적으
로 회사 내의 모든 이들이 우리가 처한 상황이 장밋빛은 아님을 이미 느끼고 있다는 사실을 알고 있었
다. 또 내가 세운 구조 계획은 회사의 모든 구성원이 적극적으로 동참해 주는 경우에만 제대로 작동할
수 있을 것이라는 사실도 알고 있었다. 그래서 나는 모든 수치와 데이터, 우리가 어떤 상황에 처해 있
는지를 공개하기로 결정했다. 일반적으로 ‘경영진에 한해서 열람 가능한’ 정보로 구분을 두는 기밀조차
따로 숨기지 않았다. 따라서 모든 직원은 내가 결정을 내리는 데 필요했던 정보를 공유하게 되었다.
그리고 여기에는 다소 유쾌하지 않은 절차도 있었다. 예컨대 휴가비 지급을 몇 개월 연기하는 것 말이
다. 또 오래전부터 계획해 온 사옥 개축 계획도 일단 중단되었다.
한 건의 권고사직도 없이 이 폭풍을 극복하기 위해서 우리가 무엇을 할 수 있는지, 그것에 대해 내가
어떤 입장에 있는지, 한 치의 숨김도 없이 투명하게 설명했다. 준비한 마지막 말을 마치자, 발표를 들

-6-

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

은 직원들이 박수를 보냈다. 의외였다. 상황에 비추어 기뻐할 이유가 전혀 없었기 때문이다. 그러나 나
는 그 공간에 있었던 모든 사람이 당시 우리가 직면했던 문제의 심각성을 느꼈고, 그래서 구제 계획의
실행을 결정하는 데 자발적으로 관여할 것이라고 생각했다.
리더십 팁: 경영진들의 구체적인 행동 방식이 신뢰에 기반을 둔 기업 문화를 구축하는 결정적인 요소
이다. 보통 때도 그러하지만 특히 위기를 겪는 시기에 올바르게 구축된 기업 문화는 큰 빛을 발한다.
직원들은 리더가 부하 직원들에게 책임을 전가하거나, 명확한 결정을 내리지 못하거나, 자기 사무실에
만 숨어 있는 등 잘못된 반응을 보일 때 엄청난 내적 흔들림을 경험하게 된다.
불확실성으로 둘러싸인 가운데 무슨 결정이든 내려야 할 때, 또 이 여정이 도대체 어디로 향할지 알지
못할 때, 특히 그러한 순간이 바로 리더십의 힘을 활짝 펼칠 수 있는 때이다. 그것이 제대로 되지 않으
면 기업 문화뿐만 아니라 가까운 미래 회사의 존폐 여부에도 심각한 문제를 초래할 수 있다. 그렇기
때문에 현 시대의 경영자와 기업가의 사고방식을 구성하는 필수적인 요소가 리더로서의 자리를 지키고
항상 거기에 있어 주는 것이라고 생각한다. 폭풍우가 몰아치는 동안, 선장은 모두의 눈에 잘 띄는 높
은 교량 위에 서서 지휘봉을 휘두르는 존재여야 한다. 한배에 탄 선원들이 긴장할 수밖에 없는 순간에
그들에게 가장 필요한 것은, 리더가 바로 곁에서 함께 이끌어 준다는 느낌이다.
변화로의 초대
우리 모두는 인생의 여정 중에 모은 과거의 경험들을 배낭에 넣은 짐처럼 등에 메고 돌아다닌다. 따라
서 각자가 과거에 겪은 부정적인 경험을 활기차고 긍정적인 경험으로 대체하지 못한다면, 팀원들의 과
거는 팀 전체의 현재와 미래에 큰 부담이 될 수 있다. 그런데 항상 곁에 있어 주는 경영진은 바로 이
지점에서 서로 더욱 신뢰하는 기업 문화가 형성되도록 도움을 줄 수 있다. 팀에 새로운 구성원이 들어
올 때, 그 사람은 사적 영역이든 직업적이든 관계없이 이전에 유지했던 관계들에서 얻은 모든 경험을
가지고 온다. 경영진이 발휘할 수 있는 올바른 리더십이 짊어지는 임무는 이렇게 새로 들어온 구성원
이 과거에 다녔던 회사에서 획득한 부정적인 경험의 영향력이 점차 축소되게 만듦으로 이것이 현재 우
리 회사에서 이루어지는 직원들 간의 협력에 방해 요인이 되지 않도록 만드는 것이다.
그러려면 우리는 무엇을 해야 할까? 우선 나 스스로가 새로운 것을 경험하려는 의지를 가지고 있어야
만 한다. 경영진이라고 해서 직원들에게 새로운 사고방식이나 행동 방식을 강요할 수 없는 것은 당연
하다. 때문에 그것을 제시하는 유일한 방식은 나 자신이 삶에 그러한 방식을 적용하고 있음을 직접 모
범적인 예시로 보여주는 방법뿐이다. 그럼으로써 다른 사람들도 새로운 경험에 마음을 열 수 있도록
초대하는 것이다. 예를 들어 타인에게 더 큰 신뢰감을 가지거나 더욱 솔직한 태도를 보여 달라는 것과
같은 초대 말이다. 이를 위해서 경영진은 먼저 스스로 마음을 열고 진정성을 보여주어야 한다.

4장 신뢰
흑백 논리
몇 년 전, 우리 회사는 꼬리에 꼬리를 물고 이어지는 불만 접수의 물결이라는 풍랑을 겪었다. 단기간
폼 매트릭스가 눈에 띄는 꺼짐 현상을 보였기 때문이다. 또다시 무언가가 우리의 예측대로 작동하지
않은 것이다! 접수된 고객 불만이 그렇게 많지는 않았지만(백분율 한 자릿수에 머물렀다.), 고객들은

-7-

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

감정적으로 어려움을 겪었고, 우리 회사의 영업 팀 또한 그 흐름을 피하지 못하고 동요했다. 그런 상
황에서 사태에 관한 브리핑을 하기 위해 모인 자리가 감정적으로 고조된 것은 놀랄 일도 아니었다. 그
렇다고 해도 그날의 분위기가 거의 전복 직전까지 갔다는 것에 나는 무척 놀랐다. 직원들 중 일부가
왜 그렇게까지 격렬하게 반응했는지 이해하려고 노력해 보았다. 물론 그 당시의 상황이 번거로운 일을
만들기는 했지만, 회사의 존폐 자체를 위협하는 정도는 아니었다. 그럼에도 불구하고 부정적인 분위기
는 계속해서 더해 가고 있었다. 하지만 내가 생각하기에 그런 흐름에 합리적인 근거는 없었다.
그렇게 감정이 한껏 끓어오른 상황에 맞닥뜨렸을 때, 내 경험상으로는, 지금 가장 필요한 것이 무엇인
지 제대로 아는 것이 중요하고 또 큰 도움이 된다. 그래서 나는 일부가 큰 충격을 받은 우리 팀 앞에
앉아서 일단 내 안에서 고요를 찾기 위해 노력했다. 이윽고 상황을 어느 정도 냉철하게 바라보고 팀원
들의 입장에 공감할 수 있게 되자, 지금 주목해야 할 것은 뿌리부터 흔들린 신뢰의 문제라는 것이 빠
르게 분명해졌다. 직원들 대다수가 두려워했던 것은 고객 센터에 접수되기 시작한 불만 사항들이 이제
점점 더 쓰나미처럼 밀려와 우리 모두를 자비 없이 쓸어가 버리면 어떻게 하나 하는 걱정이었고, 바로
그 때문에 공황 상태에까지 빠졌던 것이다. 그 두려움은 그럴 법했다.
이런 상황에서 내가 어떻게 하면 우리 스스로와 미래에 대한 확신을 되찾아 줄 수 있을까? 분명 덮어
놓고 안심시키거나 장밋빛 렌즈를 장착한 색안경을 씌우는 방법을 통해서는 안 될 일이었다. 이러한
상황에서 전혀 문제가 없는 듯 행동하는 것은 마치 불난 곳에 기름을 붓는 일과 같아서, 팀원들은 자
신의 의견을 경청하거나 자신을 존중하지 않는다고 느껴 더 거세게 저항할 가능성이 크기 때문이다.
당시 내가 취했던, 그리고 비슷한 상황에 놓였다면 지금까지도 반드시 그렇게 할 첫 번째 행동은 현재
상황을 과장도 축소도 없이 분명하게 파악 가능한 말로 다음과 같이 설명하는 것이었다. “그래요, 문제
가 생겼습니다. 이 문제가 여러 가지 성가신 일들을 초래한 것은 사실입니다. 많은 사람들이 우리 회
사에 이런 일이 일어난 것에 대해 화가 나거나 상심한 것 같네요. 그럴 수 있다고 생각합니다.” 이렇게
전반적인 분위기에 대한 말로 대화의 문을 열었다. 각 상황의 분위기를 가능한 한 가치 중립적으로 인
정하고 묘사하는 말은 경험상 건설적인 의사소통을 위한 최상의 공간을 형성해 준다. 이 단계가 없으
면 사람들은 종종 다른 관점을 고려할 생각을 하지 못하고 자신의 관점만을 고집한다.
나는 이런 식으로 모두가 어서 감정적인 차원을 벗어나 지금 화두가 되어야 할 품질 문제에 대한 해결
책을 찾을 수 있기를 바랐다. 그렇지만 거기까지 도달하기 전에, 두 번째 단계에서는 더 깊숙한 문제
인 자신감 상실을 살펴야 했다. 내가 개인적으로 팀의 다른 사람들과 똑같은 느낌을 받았는지, 또는
그 상황에 대한사람들의 반응이 ‘적절한’ 것이라고 판단하는지 여부는 중요하지 않다. 여기서 말할 수
있는 사실은 회사의 많은 사람들이 두려움으로 엉망진창이 된 마음을 가지게 되었으므로, 리더로서 그
들을 도와야 한다는 것이다. 그래서 나는 팀원들에게 우리가 최근 몇 년 동안 얼마나 많은 위기들을
극복했는지를 알렸고, 이 모든 패배와 좌절을 겪을 때마다 더욱더 강해졌다고 강조했다.
그러자 직원들이 여기저기서 동의를 표하는 끄덕임을 보였고, 긴장된 자세는 조금 이완되었다. 그래서
나는 다음의 질문을 던질 수 있었다. “그럼 이번 어려움에서 벗어나기 위해 우리가 무엇을 할 수 있을
까요?” 만약 내가 회의를 시작하며 곧바로 이 질문을 던지고 해결책을 제시하라고 요구했다면, 감정적
으로 동요하고 있는 직원들의 상태를 살피지 않고, 팀원들이 느끼는 감정을 수용하고 앞서 해결하지
않았다면, 아마 부정적인 감정만 과도하게 확대되었을 것이다. 하지만 본론으로 들어가기 전 잠깐 정

-8-

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

리하는 단계를 거침으로써 우리는 제품의 품질을 일반적인 표준 상태로 되돌리고 고객을 만족시키기
위해서는 어떻게 해야 할지를 논의하는 다음 단계에 도달해 함께 평화로이 이야기할 수 있었다.

책임
소망적 사고
과거에 크고 작은 리더십 부재와 관련된 문제가 발생했다. 그로 인해 팀원들이 나뉘어 개별 플레이 체
제로 와해된 회사의 특정 영역을 수습하고자 했을 때, 나는 험난한 도전에 직면했다는 느낌을 받았다.
모두가 모두에 대항하여 싸우고 있었고, 그 안의 부서들은 말하자면 제각기 세워진 왕국과 같았다. 공
동의 비전은 물론 팀 스피릿도 없고, 공유하는 목표도 없었다. 당시 나는 순진하게도 단지 몇 가지 합
리적인 사고를 바탕으로 한 정리가 필요한 것이고, 그 이후에 사람들이 각자 고수하고 있던 태도와 행
동 방식을 바꿀 것이라고 생각했다. 그래서 경영진들과 성실하게 논의하여 회사의 이 영역이 겪고 있
는 사태를 무엇이라고 보는지 나의 견해를 분명하게 밝혔으며, 이제부터 우리가 그전까지와는 다른 방
식으로 협력을 도모한다면 모두에게 회사 생활이 훨씬 더 즐거워질 것이라고 강조했다.
그런 후에 나는 자리에 앉아 몸을 편안하게 뒤로 기대고, 일을 수습하기 위한 내가 할 수 있는 모든
일을 다 했다는 뿌듯함을 만끽했다. 그러나 이 생각은 담뱃값에 경고 문구와 역겨운 이미지를 인쇄하
면 한 명의 흡연자라도 구입을 망설이게 될 것이라고 믿는 것만큼이나 순진한 생각이었다는 사실을 깨
닫는 데 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 단지 내가 바라는 바를 충실하게 반영한 생각과 이성을 바
탕으로 한 합리적 논쟁, 그리고 유쾌함을 잃지 않는 설득만으로 일이 해결되는 데는 한계가 있었다.
내가 책임지고 수습하려 했던 영역도 예외가 아니었다. 처음에는 아무것도 바뀌지 않았다. 그 부서에
서 영원히 반복되는 싸움과 해묵은 부정적인 사고방식은 전혀 수그러들 기미도 없이 계속되었고, 그것
은 나에게 깊은 좌절감을 안겨 주었다. 모든 것을 포기해 버리기 직전의 상태가 되었다. 이렇게나 충
고라고는 전혀 받아들이지 않으려는 고집스러운 사람들과는 아무 일도 함께할 수 없다고 생각했다.
그러나 사실 당시에 내가 선택한 것은 가장 손쉬운 방법이었고, 리더로서의 책임을 다하지 않은 것이
나 마찬가지였다. 내가 한 일을 근본적으로 따져 보면 위기에 책임이 있는 자를 찾아내는 일이었다.
이후 나는 곧 다시 우리의 행동은 이전의 경험에 기초하고 있으며, 누르기만 하면 무엇이든 수월하게
변화시킬 수 있는 스위치 따위는 없다는 것을 깨달았다. 이렇게 빨리 포기할 수는 없었다! 그래서 나
는 새로운 길을 시도하기 위해 한 장, 또 한 장, 말하자면 초대장을 보내기 시작했다.
그리고 처음에는 거의 없는 것과 마찬가지였던 변화에 너무 실망스러웠다. 그러나 결국 인내심은 그에
적합한 보상을 받았다. 점차적으로 직원들은 내가 보낸 초대장에 응답했다. 봄에 흙을 뚫고 땅 위로
올라오는 섬세하고 작은 새싹처럼 우리 회사만의 새로운 문화가 자라나기 시작했다. 팀의 분위기는 점
차 바뀌었고, 모든 당사자는 더 자주, 더 쉽게 협력했다. 심지어 부서 간에도 협력이 이루어졌다. 회사
내의 대다수 사람들에게 이것은 완전히 새로운 경험이었다.
솔직한 말
2000년대 초에 찾아온 심각한 위기는 우리 회사 직원들 모두에게 극도의 스트레스를 가져다주었다.

-9-

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

정말로 쉽지 않은 시간이었다. 모든 것이 흔들렸고 고객의 신뢰를 잃었다. 처음에는 화가 잔뜩 나서
고객 센터로 전화를 건 고객들을 단순히 진정시키려고만 했다. “이것은 개별적인 케이스일 뿐입니다!”
라고 말하거나, “아무 문제도 없을 거예요. 다음 주 내로 처리해 드리겠습니다!”라고 약속했다. 그렇지
만 예상만큼 신속하게 대응할 수가 없었다. 상황이 더 나빠질수록 고객이 점점 더 화를 내는 것은 어
찌 보면 논리적인 흐름이다. 그래서 나는 공개서한을 작성하기로 결정했다. 이 서한에서 나는 지금 생
긴 일은 분명 큰 문제이며 개인적으로 매우 큰 책임을 느낀다고 솔직하게, 그리고 진정성 있게 이야기
했다. 발생한 모든 문제에 대해 사과를 전하며, 추가 질문이나 다른 문제가 생기는 경우 언제든지 나
에게 직접 연락하도록 요청했다. 그리고 편지 한 장 한 장마다 직접 서명했다.
반응은 압도적이었다. 모든 사람들이, 심지어 사과의 대상인 고객들까지도 솔직하고 진정성 있는 대응
이었다고 인정해 주었다. 많은 사람들이 앞으로 우리가 가는 길을 지지해 주겠다고 약속했다. 또한 이
사과 편지 이후 내부적으로도 분위기의 쇄신이 있었으며, 회의에서 마침내 쓸 만한 의견들이 나왔다.
스스로 주된 책임을 지고 팀원들이 져야 할 책임을 덜어 주는 것, 그것은 결과적으로 더 이상 범인을
찾는 것에 관한 것이 아니라 위기를 타파하기 위해 모든 에너지를 쏟는다는 의미이다.

결정
무거운 마음
2008년에 우리는 독일의 여러 지역들, 그중에서도 특별히 독립 딜러들이 없는 도시에 직영점을 내기
시작했다. 우리 브랜드의 인지도를 높이기 위해서였다. 그러나 시간이 지남에 따라 시장이 근본부터
변화하기 시작했고, 특히 급격한 디지털화 때문에 판매점 운영은 엉망이 되었다. 곧 직영점을 적절하
게 관리하고 고객 방문 빈도를 경제적으로 수용 가능한 수준으로 유지하는 것이 점점 더 어려워질 것
임을 알게 되었다. 그래서 10년 후인 2018년 우리는 인터넷상에서 제품을 판매할 수 있는 새로운 온
라인 마케팅 시스템을 구축하는 데 열중했다. 나와 우리 회사의 구성원들이 마주하게 된 새로운 학습
의 경험은 정말이지 강렬했다. 우리는 독일 내를 비롯해 전 세계의 딜러들과 직접 거래하는 데 익숙했
다. 이를 위해 우리는 거의 완벽한 프로세스를 구축했고, 그 덕에 여러 상도 수상했다.
완전히 새로운 길을 개척하기 위해서 이제 제품 개발, 물류, 그리고 판매에 이르기까지 회사의 모든
영역에서 완전히 새로운 사고와 행동 방식을 정립할 필요가 있다. 그리고 인간에게는 친숙한 궤적을
떠나는 것만큼 불편한 일이 없다. 그런데 우리는 그때까지 머물러 왔던 안전지대에서 급작스럽게 밀려
났지만, 그런 사실을 받아들였다. 그러나 우리가 미래를 위해 매우 중요한 프로젝트에 투입해야 했던
시간과 에너지가 엄청났던 만큼 소매점을 위한 지원이 부족했던 것은 어쩔 수 없는 일이었다. 그렇게
이중고를 안은 채로 계속 갈 수는 없다는 사실을 모두 분명히 느끼고 있었다.
옳은가, 틀린가?: 인생의 크고 작은 모든 질문들, 누가 가장 잘 맞는 배우자일지, 무엇이 나에게 가장
옳은 직업인지, 휴가를 어디로 가야 할지 등 우리는 매일 결정을 내려야만 한다. 회사에서도 마찬가지
다. 그런데 그 결정이 옳은 것인지 그른 것인지는 결코 알 수 없다. 그렇기 때문에 결정을 내리는 일은
더욱 쉽지 않은데, 어찌 보면 그것을 어렵게 만드는 것은 나 자신이었을 수도 있다. 그래서 나는 가장
적절한 합의를 끌어내기 위해 모든 임원들을 소집해 의견을 들어 보았다. 모든 입장을 대변하는 다양
한 주장과 반론들을 듣고, 그 중요성을 저울질해 보는 과정이 꼭 필요하다고 생각했기 때문이다. 결국

- 10 -

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

새로운 전략을 찾아 회사를 지금까지와는 다르게 운영해야 한다는 의견이 나왔다. 그 시기가 언제가
되었든 간에, 우리는 확실한 결정을 내려야 했다. “중요한 결정을 내려야 할 때는 직감을 따르는 것이
좋아요.”라고 우리 회사 영업부 관리자인 디터 토스트가 말했다. “감에 따르라는 것은 자신의 내면으로
깊이 들어가 ‘장기적인 관점에서 더 옳은 선택은 무엇인가?’라고 물어보는 것이죠. 여기서 ‘옳다’는 것
은 상황에 가장 적합한 결정이라는 의미입니다.” 그의 이 말은 우리가 최근에 함께 내린 결정의 기초
에 대해 매우 잘 설명하고 있다.
위기 상황에서 겪는 어려움에 대해 아버지는 다음과 같이 말했다. “위기 상황에서의 큰 문제는 우리도
그 위기의 일부가 되어 버린다는 데 있다. 위기를 헤쳐 나가는 과정에서 새로운 전략을 따른다고 하더
라도 우리는 늘 기업의 입장이라는 색안경을 쓰고 모든 상황을 바라보지. 그런데 이는 위험을 초래할
수 있다. 그렇기 때문에 나는 독수리가 된 것처럼 높이 위로 올라가 회사와 새로운 전략, 그리고 현 상
황에서 위기라고 부르는 것들을 거듭 내려다보며 추상적으로 이 회사가 내 회사가 아니라 완전히 다른
것이라고 상상하며 이렇게 자문해 보아야 한다고 생각한다. ‘이 시각에서는 상황을 어떻게 판단할 수
있는가? 내가 경영하는 회사가 아니더라도 똑같이 결정할 것인가?’ 또 나는 다른 영역에서 기업을 경
영하는 사람들과도 대화를 많이 나눈단다. 뭔가를 따라 하기 위해서가 아니고 내가 골몰해 있는 생각,
내 회사만의 일이라는 생각에서 벗어나기 위해서이지.”
늘 옳은 결정을 내릴 수 있다는 환상: 우리는 신속하게 직영점들을 철수하겠다는 계획을 세웠고, 임대
인들과 협의 하에 임대 계약을 정리할 수 있도록 노력했으며, 안타깝지만 그 영향으로 일자리를 잃게
될 직원들과 면담을 진행했다. 이 시기는 모든 면에서 스트레스가 극심했던 때였다. 헌신적으로 일해
주었던 직원들과 헤어져야 할 뿐만 아니라, 수년간 잘될 것이라고 확고하게 믿고 있었던 비전을 포기
해야 했다. 경영진은 수많은 질문에 답해야 했고, 그 내용은 대부분 불편한 것들이었다. 라토플렉스의
오프라인 상점을 철수하기로 한 결정이 과연 옳은 것이었을까? 글쎄, 잘 모르겠다. 얼마간의 시간, 한
십 년쯤 시간이 흐른 뒤 서로 다른 결정에 따른 결과가 어떠한지를 가늠해 볼 수 있는 평행 우주 같은
것은 존재하지 않기 때문이다. 그런 것이 존재해야만 비교가 가능할 것이다. 따라서 우리가 할 수 있
는 일은 고작 개인적인 견해를 제시하는 것뿐이다. 그리고 그 사항에 관한 당시의 나의 개인적인 견해
는 회사의 생존이라는 미래를 위한 중대하고 옳은 결정이었다는 것이다.
우리는 100% 옳은 결정을 내리는 게 가능하다는 환상과 작별해야 한다. 특히 기업의 운영이라는 맥락
에서는 굉장히 다양하고 복합적인 요소를 고려해야 하기 때문에 결과에 대한 한 치의 의심도 없는 명
확한 결정이란 불가능한 것과 다름없다. 그렇지만 나는 한 가지에 대해서만은 늘 확신을 가지고 있었
다. 명확한 결정을 내린다는 것은 현재 시점에서 그 결과가 어떻게 될지 불확실하다고 하더라도 불안
감을 해소해 주는 경향이 있고, 결정이란 내리기가 매우 어려운 경우에도 그 자체로 질서를 보장하고
방향성을 제시한다는 것을. 나는 이것이 리더십의 진정한 목적과 일치하는 점이라고 생각한다.

가치
확실한 위치
나에게 정말 행운인 점은 여전히 아버지와 중요한 문제에 대한 의견을 나누고 그가 사물을 바라보는
방식에 대해 물어볼 수 있다는 것이다. 우리가 가치와 기업 문화를 어떻게 보는가, 그리고 우리가 중

- 11 -

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋

요하다고 여기는 것은 무엇인가에 관해 아버지는 이렇게 요약한다. “가치를 이해하는 자기만의 방식이
있다면, 그 사람은 자기가 중요하게 여기는 가치에 따라 살아야 한다. 그런데 그 가치를 따라 삶으로
써 본보기가 되되, 다른 사람들에게 그러기를 요구하면 안 된다. 그렇지만 사람은 외딴 섬에 고립된
것처럼 오로지 자기만의 가치로 살아갈 수는 없다. 모든 측면에서 타인과 교류하며 살아가야 하지. 그
래서 나에게 늘 가장 중요한 것은 솔직함과 신뢰에 기반한 소통이었어. 공급 업체와도, 우리 직원들과
도, 그리고 고객에 이르기까지, 그것이 나의 원칙이었다. 그것에 있어서만은 중단이란 없어야 한단다.”
이어 아버지는 정신적인 면과 도덕은 최고의 가치이며 그 중심에는 항상 사람이 있어야 한다면서 다음
과 같이 말씀하셨다. “이런 나의 생각을 다른 사람들에게 삶으로 보여 주려고 하다 보면 이것이 기업의
가치로 자리 잡고, 거기서 우리만의 경영 문화가 생겨나는 기회가 되기도 한단다. 물론 100% 달성은
결코 기대할 수 없는 높은 기준이기는 하지. 결국 우리 모두는 완벽하지 않은 인간이잖니. 하지만 중
요한 것은 그 길을 걷는 동안 솔직해야 한다는 것이다.”
올바른 영감
어떻게 하면 회사가 보다 혁신적이고 결단력 있는 방향으로 발전해 나갈 수 있는가 하는 질문을 받을
때가 있다. 나는 그럴 때 회사의 역사에서 모든 어려움에도 불구하고 새로운 아이디어를 과감하게 받
아들인 성공 사례를 찾아 살펴볼 것을 권한다. 이 근원적인 경험에 대한 기억은 현재의 경영진들이 앞
으로 더욱 용기 있는 결정을 내리는 데 큰 도움이 될 수 있다.
인간의 삶을 질적으로 향상시키고자 하는 열망은 우리 회사 내에 널리 퍼져 있으며, 우리가 공통으로
지니고 있는 가치 체계에 그 뿌리를 두고 있다. 우리는 그동안 새로운 지평을 개척하여 바로 이 목표
를 위해 불가능을 가능케 해 나가는 것에 노력을 쏟아 왔다. 우리 직원들은 회사의 과거, 그리고 우리
가 함께 달성한 것들을 엄청나게 자랑스럽게 생각한다. 과거로부터 물려받은 ‘유산’과 회사 설립 당시
의 여러 어려웠던 기억들은 힘든 시기에 꼭 필요한 버팀목이 되어 준다. 얼마나 큰 불확실성이 상황을
지배하고 있는지에 상관없이 용기 있는 결정을 내릴 수 있도록 도와주는 것이다.
나는 때때로 이러한 종류의 과감한 결정을 내리며 그에 반드시 동반되는 위험을 감수하는 경험을 했다.
예컨대 신제품을 출시하며 시장에서 위험을 감수할 것인지 말지 여부를 결정해야 했을 때 항상 그렇듯
내부 투표를 진행했는데, 이를 통해서 확인한 것은 우리는 결국 ‘라토플렉스 사람들’이라는 사실이었다.
옛이야기를 아는 구성원들이 어떤 방식으로든 회사 설립 신화의 일부임을 거듭 느끼면 현재도 그와 같
은 선택을 해야만 한다는 의무감을 가지게 된다. 위험에 처하게 된다고 해도, 미지의 영역으로 걸어
들어가는 것과 다름이 없어도, 우리가 보기에 그렇게 해야만 하는 것을 위해 대담한 결정을 내리게 하
는 형질이 유전자에게 새겨져 있다고 생각하게 되는 것이다.

- 12 -

온고잉, 위기의 순간에도 멈추지 않는 마인드셋