파이브 팩터

패트릭 벳 데이비드, 그레그 딘킨 지음 / 부키
이 책은 가진 것이 없는 사람이 비즈니스 추월 차선에 올라탈 수 있는 방법을 알려준다. 저자는 일반
영업 사원에서 직원 15,000명 기업의 CEO가 되기까지 자신의 30년 경험을 통해서, 남보다 딱 다섯
걸음 앞서나가는 예측의 기술을 5가지 팩터(나 자신을 제대로 알기, 논리적으로 추론하기, 이상적인
조직 구성하기, 기하급수적 확장 실현하기, 힘의 균형을 움직이는 전략 익히기)로 구체화해 알려준다.

파이브 팩터
패트릭 벳 데이비드, 그레그 딘킨 지음

▣ 저자 패트릭 벳 데이비드, 그레그 딘킨
패트릭 벳-데이비드 - 10세에 전쟁으로 피폐해진 이란을 탈출해 이민자로 미국에 입성했다. 고등학교
를 졸업하고 대학 대신 미군에 입대해 101공수부대에서 복무했고, 제대 후 피트니스 센터에서 영업 사
원으로 일했다. 이곳에서 일하는 동안 얻은 경험과 통찰로 그는 직종을 금융업으로 바꾼 뒤, 만 30세
의 나이에 금융 서비스 기업 PHP에이전시를 설립했다. PHP에이전시는 설립 당시 캘리포니아주 노스
리치에 있는 직원 66명 규모의 소기업에 불과했으나 패트릭이 터득한 비즈니스 예측의 기술 덕분에
현재는 푸에르토리코를 포함한 미국 49개 주에 지점 120개, 직원 약 1만 5,000명 규모의 대기업이 되
었으며, 여전히 가파르게 성장 중이다. 패트릭은 CEO인 동시에 비즈니스 리더를 양성하는 교육자이기
도 하다. 그는 새로운 기업가 정신과 비즈니스 능력 계발에 대한 지식과 영감을 나누기 위해 미디어
브랜드인 밸류테인먼트를 런칭하고, 관련 콘텐츠를 제작함은 물론 멘토링을 제공하고 콘퍼런스를 개최
하는 등 다양한 교육 활동을 하고 있다. 밸류테인먼트를 통해 그는 레이 달리오, 로버트 그린, 코비 브
라이언트, 스티브 워즈니악, 조지 W. 부시 전 대통령을 비롯한 수많은 유명 인사와 흥미로운 인터뷰를
진행했으며, 수백만 명에게 비즈니스 코칭을 제공하고 있다. 이 책은 평범한 영업 사원에서 CEO 자리
에 오르기까지 그가 경험한 수많은 실패와 눈부신 성공의 산물이자 세계적인 비즈니스 구루와의 대담
을 통해 얻은 인사이트의 결정판이다.
그레그 딘킨 - 작가, 전문 연설가, 그리고 TV 진행자다. 코넬대학교를 졸업하고 애리조나주립대학교에
서 MBA 학위를 취득했으며, 프로 포커 플레이어로도 활동했다. 대표작으로는 『포커 MBA』, 『The
Leading Man』, 『The Finance Doctor』 등이 있다.

▣ 역자 서유라
서강대학교 영미어문학과 및 신문방송학과를 졸업했다. 백화점 의류패션 팀과 법률 사무소 기획팀을
거쳐 현재 전문 번역가 및 작가로 활동 중이다. 『인플루언서의 말센스』. 『후배 하나 잘 키웠을 뿐인
데』, 『좋은 권위』, 『태도의 품격』, 『인듀어』, 『인재로 승리하라』, 『나는 내 나이가 참 좋다』
등을 우리말로 옮겼으며, 에세이 『회사 체질이 아니라서요』, 『나와 작은 아씨들』을 펴냈다.

▣ Short Summary
비즈니스에서 효과적인 전략은 하나의 수를 둔 뒤 시장과 경쟁자들이 보이는 일련의 반응을 관찰하며
다음 수를 준비하는 과정에서 나온다. 그런데 대부분의 사람들은 한두 수 이상을 내다보지 않는다고
한다. 반면 13살에 그랜드마스터를 차지한 체스 천재 망누스 칼센은 예지력을 발휘하여 경기 내내 15
수 앞을 내다보았고, 테슬라의 창업자인 일론 머스크는 12단계를 예측하고 움직였다고 한다.
이 책은 가진 것이 없는 사람이 비즈니스 추월 차선에 올라탈 수 있는 방법을 알려준다. 저자는 일반
영업 사원에서 직원 15,000명 기업의 CEO가 되기까지 자신의 30년 경험을 통해서, 남보다 딱 다섯
걸음 앞서나가는 예측의 기술을 5가지 팩터(나 자신을 제대로 알기, 논리적으로 추론하기, 이상적인
조직 구성하기, 기하급수적 확장 실현하기, 힘의 균형을 움직이는 전략 익히기)로 구체화해 알려준다.

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파이브 팩터

각 팩터에는 저자 자신의 처절한 실패와 빛나는 성공의 경험담, 각종 경제경영서에서 얻어낸 핵심 지
식, 세계적인 비즈니스 구루와의 대담을 통해 얻은 인사이트 등이 들어 있으며, 저자는 이 책에서 제
시하는 예측의 5요소를 마스터하고 나면, 의사결정, 인재 육성, 협상, 비즈니스 전략, 투자 유치 등에
서 다섯 걸음 앞서 생각하고 움직이는 방법을 알게 되며, 직종이나 직급에 상관없이 독심술사가 된 듯
한 마음으로 비즈니스를 설계하고 판을 선점하는 경험을 하게 된다고 말한다.

▣ 차례
이 책 사용 설명서: CEO 자리에서 가장 멀리 있던 남자 / 비즈니스 목표를 달성하는 방법
팩터 1 나 자신을 제대로 알기
제1장 당신은 어떤 사람이 되고 싶은가? / 제2장 핵심 연구 주제는 ‘나 자신’이다 / 제3장 모든 사람이
똑같은 방법으로 성공할 순 없다
팩터 2 논리적으로 추론하기
제4장 상황 분석의 놀라운 힘 / 제5장 성공으로 가는 X값을 찾아라
팩터 3 이상적인 조직 구성하기
제6장 1인 기업가라는 환상 / 제7장 굳건한 원칙 위에 문화를 창조하라 / 제8장 속도를 만들어내는 신
뢰의 힘
팩터 4 기하급수적인 확장 실현하기
제9장 기하급수적 확장을 향한 도약 / 제10장 추진력을 유지하며 혼돈에 대비하라 / 제11장 ‘머니볼’
전략 - 비즈니스를 추적하는 시스템 / 제12장 편집증의 힘 - 그랜드마스터는 한순간도 방심하지 않는
다
팩터 5 힘의 균형을 움직이는 전략 익히기
제13장 골리앗을 쓰러뜨리고 이야기를 통제하는 법 / 제14장 마피아에게 배우는 협상과 영업, 영향력
의 기술 / 제15장 힘의 균형을 끌어오고 유지하는 기술
이 책을 나가며 - 체크메이트: ‘레벨업’은 바닥부터 다시 시작하는 것이다 / 기업가정신으로 세상의 문
제들을 바라보라
감사의 말
부록 A - 당신을 움직이는 동력은 무엇인가?
부록 B - 개인 정체성 감사
부록 C - 비즈니스의 X값을 찾아내는 공식
미래의 현실을 앞당기는 추천 도서

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패트릭 벳 데이비드, 그레그 딘킨 지음

이 책 사용 설명서
13살에 그랜드마스터를 차지한 체스 천재 망누스 칼센의 이야기를 담은 다큐멘터리 <망누스>를 처음
본 순간부터, 나는 체스와 비즈니스의 평행 관계에 관한 생각을 멈출 수 없었다. 칼센은 예지력을 발
휘하여 경기 내내 15수 앞을 내다본다. 테슬라와 스페이스X의 창업자인 일론 머스크의 동생 킴벌 머스
크는 이렇게 말했다. “체스에서 그랜드마스터의 경지에 오른 이들은 열두 수 앞을 내다봅니다. 그리고
일론 형은 어떤 상황에서도 열두 단계를 예측하고 움직이죠.” 사람들 대부분은 한두 수 이상을 내다보
지 않는다. 이런 자들은 아마추어로, 순식간에 업계에서 밀려난다.
한 수 이상을 내다보지 못하는 사람들은 ‘자존심’과 ‘감정’, ‘두려움’에 휘둘린다. 최고의 실적을 올리는
영업 사원이 연봉을 올려 주지 않으면 그만두겠다고 으름장 놓는 상황을 떠올려 보자. 감정적인 아마
추어 경영자는 “감히 나를 협박하다니” 혹은 “그따위 직원은 필요 없어”와 같은 반응을 보일 것이다.
반면 실리적인 전략가는 이어질 수를 신중하게 계획한다. 육아에도 동일한 접근법이 적용된다. 사랑이
든, 아이패드든, 혹은 피아노 연습을 건너뛰어도 된다는 허락이든, 아이들이 원하는 것을 바로 줘버리
면 편하다. 대부분의 비즈니스 의사 결정과 마찬가지로, 아이를 기르는 방법에도 ‘더 쉬운’ 선택지가
있다. 그러나 다섯 수 앞을 내다보면 ‘더 효과적인’ 선택지가 눈에 들어온다.
내가 영업 사원에서 영업 책임자를 거쳐 기업 CEO로 레벨업하는 동안 누군가가 이런 통찰을 알려 주
었다면 얼마나 좋았을까. 그랬다면 지금까지 지나온 그 모든 길목에서 수십 번의 공황 발작과 수백만
달러의 낭비를 막았을 것이다. 내가 성질 급하고 불안정하고 시건방진 운동 기구 영업 사원에서 전략
적이고 객관적이며 자신감 넘치는 CEO로 성장한 과정을 돌아보면, 최소 다섯 수 앞을 내다보고 움직
이는 방법을 깨달은 순간이 핵심이었음을 알 수 있다. 독자 중에는 어째서 ‘고작’ 다섯 수만 앞서 생각
하는지 궁금해 하는 사람도 있을 것이다.
여기에는 2가지 이유가 있다. 첫째, 다섯 수는 신중한 전략과 신속한 행동을 동시에 가능케 하는 이상
적인 중간 지점이고, 둘째, 비즈니스를 거시적인 차원에서 성공시키려면 반드시 다섯 단계의 움직임을
거쳐야 하기 때문이다. 여기서 말하는 다섯 수란 다음과 같다. ‘① 나 자신을 제대로 알기 ② 논리적으
로 추론하기 ③ 이상적인 조직 구성하기 ④ 기하급수적 확장 실현하기 ⑤ 힘의 균형을 움직이는 전략
익히기’ 이제 보다 구체적으로 살펴보자.

팩터 1 - 나 자신을 제대로 알기
당신은 어떤 사람이 되고 싶은가?
가슴 속에서 당신의 야망을 꺼내 보라: 첫 번째 수의 목적은 당신에게 가장 중요한 것이 무엇인지 파
악하고, 자신의 신념과 비전의 수준에 맞춰 전략을 짤 수 있도록 그 바탕을 마련하는 것이다. 당신의
목표 성취를 위해 어떤 결정을 내려야 할지, 혹은 어떤 길을 택해야 할지에 대해서는 내가 조언해 줄

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파이브 팩터

수 있지만, 결국 더 큰 사고와 성장을 추구한다는 목표는 오직 당신만이 정할 수 있다. 그래서 장래를
고민하는 고등학생이든, 5억 달러짜리 회사를 운영하는 CEO든, 누군가 내게 질문을 던지면 나는 늘
이렇게 답한다. “모든 것은 당신이 이 질문에 얼마나 정직하게 대답할 수 있느냐에 달렸습니다. 당신은
어떤 사람이 되고 싶습니까?” 당신은 어떤 사람이 되고 싶은가? 스스로 이러한 질문을 계속 던졌을 때
나오는 대답이 당신의 속도를 결정하는 기준이 된다. 만약 당신의 목표가 작은 구멍가게 주인이라면
비즈니스에 전사처럼 뛰어들 필요도 없고 속도를 최대치로 끌어올릴 필요도 없다. 하지만 업계를 뒤흔
드는 기업을 건설하고 싶다면 적절한 인재와 데이터, 전략, 스토리텔링을 확실히 갖춘 상태에서 접근
해야 한다. 이것이 바로 당신이 반드시 시간을 내서 자신의 이야기(당신이 정확히 어떤 사람이 되고자
하는지에 관한 이야기)를 명확하게 확인해야 하는 이유다. 그러지 않으면 상황이 어려워졌을 때 시련
을 견디지 못하고 나가떨어질 수밖에 없다.
가장 잘 맞는 길을 고민해 본 적이 있는가 / 당신의 롤모델이라면 어떻게 행동했을까?: 자아 탐구와
관련한 질문을 던지는 것은 결국 당신에게 가장 잘 맞는 길을 찾기 위해서다. 자신의 재능을 돋보이게
할 수 있는 최고의 자리를 찾는 것이 핵심이다. 그런데 올바른 선택을 내리려면 일단 이 질문에 분명
한 답을 내놓을 수 있어야 한다. 당신은 어떤 사람이 되고자 하는가? 한편 상황을 발전시키고 기준을
더 높여 설정하려면 영웅이 되고자 하는 열망을 품어야 한다. 자신의 영웅들을 떠올려 보고, 그들이라
면 이 상황에서 어떻게 행동할 것인지 스스로 질문해 보라. 우리는 ‘다른 사람이라면 어떻게 했을까?’
라는 질문을 던지는 과정에서 시간을 갖고 자신의 다음 움직임을 계획할 수 있다. 이러한 질문의 두
번째 장점은 영웅들의 위대한 자질을 받아들일 수 있도록 해 준다는 것이다.
당신은 어떤 사람이 되고 싶은가? 이 물음에 대답하는 유일한 방법은 당신이 살고 싶은 삶을 분명히
결정하는 것뿐이다. 당신은 이러한 결정을 통해 미래의 자신을 보고 지금 이 순간부터 그 사람처럼 행
동할 수 있다. 이것은 평생에 걸친 훈련이다. 혼자서든, 멘토가 될 만한 사람과의 대화를 통해서든, 이
번 장에서 살펴본 질문들을 던지며 당신이 되고 싶은 사람이 누구인지 명확히 파악하라.
핵심 연구 주제는 ‘나 자신’이다
우리는 자신을 알아가는 과정에서 자아수용 단계에 이르게 되고, 그 결과 자아비판에서 해방된다. 한
때 내가 그랬던 것처럼 자신을 괴롭히는 대신 있는 그대로의 나를 받아들이게 되고, 스스로 단점이라
고 믿었던 특성들이 실제로는 큰 자산이 될 수 있다는 사실을 깨닫는다. 나는 당신이 연구해야 할 가
장 중요한 대상이 당신과 평생 함께할 단 한 사람, 즉 자신이라는 사실을 계속해서 강조할 것이다.
우리를 움직이게 하는 4가지 요소: 당신이 알아야 할 것은 ‘자기 자신’을 움직이는 동기의 원천이다.
당신이 지닌 동기의 원천을 발전(승진하기, 프로젝트 완수, 마감 기한 맞추기, 팀 목표 달성하기)과 광
기(저항, 경쟁, 통제, 권력과 명예, 내가 옳았음을 증명하기, 매 순간 당당한 삶, 정복, 최고가 되려는
열망), 개인적 이익(멋진 라이프스타일, 사람들의 인정, 여유로운 생활)과 목적(역사, 타인을 위한 도움,
변화, 영향력, 깨달음/자아실현)이라는 4범주로 구분하는 데서부터 시작하자.
동기의 원천이 한 가지 이상인 것은 지극히 정상이다. 상황에 따라 우선순위가 바뀌는 것도 자연스러
운 일이다. 앞에 제시된 목록을 주의 깊게 살펴보고 당신을 움직이는 힘이 무엇인지 진지하게 고민해
보라. 많은 경우, 이 힘을 정확히 파악하기 위해서는 어떤 계기가 필요하다. 다음 4가지 요소를 함께
고려하면 당신이 어떤 동기에 의해 움직이는지 자신을 재평가해 볼 수 있을 것이다. ‘① 지루함 ② 실

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적 하락 ③ 정체기 ④ 재능이 녹슬고 있다는 느낌’ 만약 당신이 이런 기분을 느끼는 순간이 온다면, 바
로 그 순간이 자신의 진정한 목표가 무엇인지 더 깊이 파고들 완벽한 타이밍이다.
나 자신을 알아가는 길고 힘겨운 여정: 우리는 자신이 누구인지, 무엇이 우리를 움직이는지, 스스로 얼
마나 큰 위험을 감당할 수 있는지, 어떤 유형의 가족을 얻고자 하는지 이해해야 하는데, 이 수에 필요
한 모든 노력과 이야기의 핵심은 정직함이다. 거울을 들여다보는 행위는 때로 고통을 수반한다. 하지
만 이 고통에는 그만큼의 가치가 있다. 당신이 가장 중요한 연구 대상(자신)을 정확히 이해한 순간부터
당신이 내린 결정들이 자연스럽게 당신을 목표 달성의 길로 이끌 것이다. 지금 당장 시간을 내서 자신
을 면밀하게 조사하라. 기꺼이 불편한 질문을 던지고 당신을 움직이는 동기의 원천이 무엇인지 확인하
라. 개인 정체성 감사는 이러한 노력의 시작점으로 완벽한 선택이다.
모든 사람이 똑같은 방법으로 성공할 순 없다
어떤 게임(혹은 비즈니스)이든 참가자의 승패는 그의 실력에 따라 결정된다. 다시 말해서 플레이어의
승률은 상대편과 비교해 그가 얼마나 실력 있는지에 달려있다. 따라서 자신의 강점과 약점을 알고 자
신에게 유리한 시장을 찾는 것이 무엇보다 중요하다. 앞에서 자기 인식에 관한 내용을 다뤘다. 이제는
당신의 비전과 일치하는 길을 선택하는 방법에 대해 구체적으로 논의할 시점이다. 자신에게 정직해지
는 순간, 어쩌면 당신은 기업가가 되는 것이 본인에게 잘 맞지 않는 길이라는 사실을 깨달을지도 모른
다. 하지만 당신에게는 여전히 여유로운 삶을 선사해 줄 다양한 선택지가 있다.
내 사다리는 내가 선택한다: 자신의 성공을 책임지는 방법에는 한 가지만 있는 것이 아니다. 조직에서
일하되 성과에 따라 막대한 인센티브를 받을 수도 있고, 큰 기업 안에서 사내기업가의 길을 개척할 수
도 있다. 그런데 기업가가 된다는 것이 결코 돈벌이에만 국한되는 것은 아니다. 당신의 목표가 기업
경영을 통해 백만장자 혹은 억만장자가 되는 것이라면 지금 이 이야기가 이상하게 들릴지도 모른다.
하지만 돈이 유일한 동기인 사람은 어느 순간에 걸음을 멈추게 되어 있다. 게으르거나 안이해지는 것
이다. 다시 말해서 만약 당신의 목표가 ‘기업가’라면 돈벌이를 뛰어넘는 목표를 지녀야 한다.
‘블루오션’은 아직 남아 있다: 나는 당신이 가진 독특한 재능을 활용하여 당신에게 꼭 맞는 틈새시장을
찾아내길 바란다. 승리의 확률은 지식과 기술이 당신보다 더 약한 사람과 경쟁할 때 높아진다. 리스크
가 없는 비즈니스는 존재하지 않지만, 당신에게 유리한 게임을 선택하면 위험을 현저히 줄일 수 있다.
업계의 모든 경쟁자를 꺾을 수 있다는 용기와 자신감은 훌륭한 자질이지만, 다른 사람이 주도하는 게
임에서 승리를 차지할 수 있다는 믿음은 어리석은 자만심이다. 당신의 독특한 재능을 가장 효과적으로
활용할 수 있는 길, 내면의 열정을 자극하고 당신을 가장 큰 성공의 확률로 이끄는 길을 찾아라. 당신
의 목표가 기업가든 사내기업가든 혹은 제3의 길이든, 부를 쌓는 과정은 전략적으로 설계해야 한다.
비교 우위를 파악함으로써 차별성을 확보하고 블루오션을 찾아내라.

팩터 2 - 논리적으로 추론하기
상황 분석의 놀라운 힘
어떤 일이든 시작하기 전에 상황을 ‘분석’하는 과정이 필요하다. 이 과정은 가능한 한 침착한 상태에서
이뤄져야 한다. 사업가들이 실패하는 원인의 상당수는 그들이 잘못된 사업 모델이나 투자자를 선택했

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파이브 팩터

기 때문이 아니라, 일과 삶에 대한 편견을 버리지 못했기 때문이다. 이런 사람들은 눈앞에 닥쳐오는
온갖 문제들을 제대로 해결하려(혹은 그 문제로부터 뭔가 배우려) 하지 않는다.
분석의 핵심 자질은 지능이 아니라 책임감이다: 분석의 달인들은 어떤 문제를 처리할 때도 ‘나’를 중심
으로 상황을 바라보며 자신이 할 수 있는 일을 확인하고, 다음과 같은 질문을 던진다. “나는 이 상황에
어떤 책임이 있지?” “나는 상황이 이렇게 되는 데 어떤 원인을 제공했지?” “나는 앞으로 같은 문제가
생겼을 때 더 효과적으로 대응하기 위해 어떤 발전을 이루어야 하지?” 반면 분석에 서툰 이들은 자신
의 책임을 직시하기보다 희생자를 연기하며 다른 사람이나 외부 상황을 비난하기에 급급하다.
상황 분석 마스터의 8가지 특징: 상황 분석의 전문가들은 서로 다른 성격과 비즈니스 전략을 지녔음에
도 공통적으로 다음과 같은 8가지 특성을 갖추고 있다.
① 질문을 많이 한다. 더 많은 데이터는 더 정확한 추론으로 이어지기 때문이다.
② 편견에 사로잡히지 않는다. 이들의 관심사는 오직 객관적 사실뿐이다.
③ 변명하지 않는다. 책임 소재를 따지느라 시간을 낭비하는 건 이들의 일 처리 방식과 맞지 않는다.
④ 토론을 즐긴다. 이들의 우선순위는 상황을 신속하고 효과적으로 처리하는 것이며, 따라서 누군가
해결책을 제시하면 본인과 의견이 다를지라도 기꺼이 경청한다.
⑤ 호기심이 많다. 지식이 없으면 문제를 해결할 수 없다.
⑥ 애초에 문제가 생기지 않도록 예방에 힘쓴다. ⑦ 탁월한 협상 능력을 지녔다.
⑧ 문제를 표면적으로 처리하는 데 그치지 않고 근본적인 해결책을 모색한다.
성공으로 가는 X값을 찾아라
체스 그랜드마스터가 경기를 시작함과 동시에 최적의 공격 혹은 수비 전략을 알고 있듯이, 우리도 문
제 해결에 필요한 구체적인 방법론을 갖추고 있어야 한다. 나 또한 약점을 파악하고, 모든 선택지를
확인할 수 있도록 믿을 만한 시스템을 개발해야 했는데, 내게 필요했던 것은 단기적, 장기적 성공 가
능성을 최대화하는 방향으로 나를 이끌어 줄 체계적인 의사 결정 프로세스였다. 그리고 그렇게 만들어
낸 시스템으로 모든 상황에서 언제나 완벽한 선택을 했다고는 할 수 없지만, 최소한 문제를 철저히 파
악하고 분석함으로써 상황이 잘 마무리됐다는 확신을 얻을 수 있었다.
한편 문제 해결 능력이란 눈앞의 상황을 인지하고 작은 단위의 공식으로 분해함으로써 문제의 핵심을
파악하는 능력이다. 비즈니스의 원리 또한 수학과 다르지 않으며, 이것이 바로 내가 “X값을 찾아라”라
는 말을 그토록 자주 하는 이유다. X가 확인되지 않은 변수라고 생각해 보자. 수학에서는 X에 들어갈
숫자를 알아내면 문제가 풀린다. 비즈니스와 인생에서도 X의 존재를 확인하면 모든 상황이 해결된다.
이 문제를 풀기 위해 우선 해야 할 일은 문제 해결의 목적을 정확히 확인하는 것이다.
우리가 살면서 내리는 수많은 결정은 경험을 통해 머릿속에 모아 둔 공식을 근거로 이뤄진다. 스파게
티를 만드는 법은 하나의 공식이다. 최단 거리로 출근하는 방법도. 수입을 늘리는 방법도 공식이다. 만
약 지금 당신이 삶의 서로 다른 영역에서 만족스러운 결과를 도출하지 못하고 있다면, 그것은 지금까
지 활용해 온 공식의 일부를 조정할 필요가 있다는 뜻이다. 당신의 사고방식이 지금 이 자리로 당신을
이끌었다. 다시 말해서 상황을 바꾸려면 사고방식을 바꿔야 한다.

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파이브 팩터

팩터 3 - 이상적인 조직 구성하기
1인 기업가라는 환상
왜 사람들이 당신과 함께 일해야 하는가?: 27세의 나는 실적만 놓고 보면 톱 플레이어였지만, 관리 능
력은 썩 좋지 못한 영업 관리자였다. 그래서 당시의 내 과제는 팀을 지휘하는 능력을 배우는 것이었다.
이후 마침내 나는 성장을 이뤄냈고, 30세에는 인정받는 영업 관리자로서 자리를 잡았다. 하지만 나는
또다시 ‘미숙한 창업자’라는 딱지를 달게 되었다. 3년이 지나도록 경영 능력은 평균 수준을 벗어나지
못했고, 그제야 혼자서는 아무리 큰 생각을 해도 한계가 있다는 사실을 깨달았다. 비즈니스를 확장하
려면 비전을 현실로 만들어 줄 적절한 팀이 필요했다. 이후 나는 다른 사람으로부터 무엇을 얻을 수
있을지 이기적으로 계산하는 대신, 그들에게 무엇을 줄 수 있을지 고민하는 방법을 배웠다. 그리고 그
과정에서 나 자신의 가치를 높였다. 패러다임의 변화라고 할 수 있는 이 결정 하나가 내 인생을 더 나
은 방향으로 바꾸어 놓았다. 다른 이들이 당신과의 관계 때문에 이익을 얻게 된다면 당신의 삶 또한
성공을 향해서 한 걸음 더 나아갈 것이다. 다음 3가지 질문에 대한 답을 떠올려 보라. ‘① 현재 당신은
사람들에게 어떤 혜택을 제공하고 있는가? ② 당신과의 관계는 사람들을 어떤 식으로 향상시키는가?
③ 지난 한 해 사이에 당신으로 인해 더 긍정적으로 변화한 사람은 몇 명인가?’ 당신이 풍요롭게 만들
어 준 사람들의 목록이 생기면 당신의 팀에 사람들을 끌어들일 수 있게 된다.
굳건한 원칙 위에 문화를 창조하라
세상에 존재하는 모든 종교의 공통점이 무엇일까? 바로 독실한 신도와 의식을 기반으로 운영된다는 것
이다. 사람들이 믿지 않는 사업이 어떻게 성공할 수 있겠는가? 그리고 조직문화의 바탕이 되는 상징과
강령, 신념을 갖추지 못한 회사가 어떻게 지속될 수 있겠는가? 구글은 확실한 종교다. 애플도 그렇다.
사우스웨스트 항공도 월마트도 마찬가지다. 최고경영자들은 인정하지 않을지도 모르지만, 각 회사는
‘계율’에 따라 움직이고, 소셜미디어 등을 통해 믿음을 전도하며, 사업 전략과 문화 규범을 열정적으로
신봉한다. 나 또한 그들과 똑같은 믿음을 바탕으로 회사를 운영하며, 이를 통해 조직에 활력을 불어넣
는다. 믿음은 일이 잘되지 않을 때 우리를 지탱해주고 일이 잘 풀릴 때 자부심을 준다.
속도를 만들어내는 신뢰의 힘
신뢰는 비즈니스의 속도에 커다란 영향을 미치는 요소다. 왜 속도가 그렇게 중요한 걸까? 속도야말로
비즈니스의 전부이기 때문이다. 상품이든 서비스든, 판매의 대상이 될 뭔가를 만들고 배송하고 매출액
을 입금 받는 모든 과정에는 속도가 필요하다. 시간은 돈이다. 작업을 얼마나 빨리 진행할 수 있는지
가 비즈니스 전체에 영향을 미친다. 비행기가 날아오르기 위해 일정한 속도에 도달해야 하는 것처럼,
기업가 또한 사업을 궤도에 올리기 위해 속도를 올려야 한다. 비행에 필요한 것은 속도와 연료, 그리
고 조직을 목적지까지 무사히 안내할 조종사다. 비즈니스에 같은 원리를 적용하면 다음과 같은 공식을
얻을 수 있다. ‘속도 = 추진력, 연료 = 자금/자본, 조종사 = 설립자, 기업가, 경영자’
속도의 중요성을 이해한다면 신뢰가 속도에 미치는 결정적인 영향 또한 알게 될 것이다. 식당에서 주
문할 때마다 길고 긴 신원 보증 양식을 작성해야 한다고 생각해 보라. 솔직히 기름을 넣을 때 주유소
에서 창문을 내리고 점원과 소통하는 과정조차 너무도 귀찮지 않은가. 이것이 바로 우리가 신뢰 관계
를 발전시켜야 하는 이유다. 신뢰가 쌓이면 비즈니스에 수반되는 모든 과정이 더욱 빨라진다.

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파이브 팩터

4가지 관계로 신뢰를 구분하라 : 기업가라면 고객과 직원, 동업자, 협력 업체를 비롯하여 상대를 어느
정도 신뢰해도 될지 파악할 수 있어야 한다. 지금부터 그 방법을 살펴보자. 먼저 주변의 사람들을 다
음의 네 부류 중 하나로 구분하라. ‘① 낯선 사람 ② 보증된 사람 ③ 믿을 수 있는 사람 ④ 러닝메이트’
이 작업을 제대로 해낸다면 상처받을 가능성은 줄어들고 상대를 믿을 수 있는지, 얼마나 믿어도 되는
지 가늠하는 데 큰 도움이 될 것이다.
여기서 ‘낯선 사람’은 당신과 함께 한 경험이 전혀 없는 부류다. 만약 당신이 새로 알게 된 누군가에
대해 개인적인 지식이 없고 그와 함께 일했던 사람도 알지 못한다면, 그를 낯선 사람의 범주에 넣고
추가 정보를 확인할 때까지는 신뢰를 보류하라. ‘보증된 사람’은 지금까지의 노력이 담긴 기록을 가지
고 찾아오는 부류다. 믿을 수 있는 사람의 추천을 받았거나 자신의 능력을 증명할 수 있는 이력서를
가진 이들이 여기에 속한다. 그러나 이력서는 허위로 꾸며질 수 있고, 지인의 추천 또한 추천자의 편
견이나 개인적인 성향 때문에 왜곡될 수 있는 만큼 경계를 완전히 늦춰서는 안 된다. 그럼에도 불구하
고 이 범주에 속하는 사람들은 당신의 신뢰를 받을 가능성이 상대적으로 높다고 할 수 있다.
‘믿을 수 있는 사람’은 당신과 실제 함께한 경험이 있는 부류다. 당신은 단순한 간접 추천이 아니라 직
접 경험을 통해 그들의 긍정적인 특성을 확인했고, 따라서 그들에게 ‘보증된 사람’보다 훨씬 큰 믿음을
줄 수 있다. ‘러닝메이트’는 네 부류 중에서 가장 높은 수준의 신뢰를 받는 사람이다. 이 범주에 속하는
사람이 두 명 이상일 가능성은 높지 않다. 비즈니스 관계에서 러닝메이트란 사적인 관계에서 가장 친
한 친구와 같다. 당신이 문제나 기회를 발견했을 때 즉시 전화할 수 있는 사람이며, 어느 때든 “내가
어떻게 해야 할까?”라고 물어볼 수 있는 사람이다.
모든 부서에 요구되는 기술과 업무 절차를 미리 정리함으로써 인력 교체와 리더십 계발이 매끄럽게 진
행될 수 있는 환경을 만들어라. 또 각 부서의 직원 및 관리자들과 소통할 때 당신이 사용하는 언어 또
한 점검해 봐야 한다. 당신의 말은 신뢰를 낳는가? 혹시 불신으로 이어지지는 않는가? 직원들이 개인
적으로 관심을 갖는 대상이 무엇인지 확인하고, 질문을 통해 그들이 지닌 동기의 원천을 파악하라. 특
히 가장 뛰어난 인재 5명의 목록을 만든 뒤 그들을 움직이는 동기를 파악해야 한다.

팩터 4 - 기하급수적인 확장 실현하기
기하급수적 확장을 향한 도약
나 자신에 관한 탐색과 논리적인 추론, 효율적인 조직 구성은 모두 회사를 운영하기 위해 필요한 준비
과정이다. 이제 체스판의 그랜드마스터처럼 회사를 이끄는 최고경영자로 도약해야 할 순간이 왔다. 지
금부터는 모든 경영자가 집중해야 할 4가지 전략적 영역을 살펴볼 것이다. 이 과정을 거치면 비즈니스
의 기하급수적인 확장을 달성하는 데 필요한 명확한 그림을 그릴 수 있다. 우리가 궁극적으로 답을 찾
아내야 할 질문은 다음과 같다. 지속적인 성장을 유지하기 위해 CEO가 해야 할 일은 무엇인가?
자금을 조달하는 방법: 투자금을 확보하면 당신은 물론 조직 구성원들의 자신감을 크게 높일 수 있다.
돈으로 비즈니스의 수명을 샀다고 생각하면 된다. 마치 비디오 게임을 할 때 부활 아이템을 얻으면 캐
릭터가 몇 번 죽더라도 게임을 계속할 수 있는 것과 같다. 똑똑하고 열정적인 투자자가 당신의 회사에
투자하면 책임감이 생길 뿐 아니라 중요한 인맥을 얻거나 현명한 조언까지 기대할 수 있다. 투자를 받

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파이브 팩터

는 데 이상적인 방법이나 타이밍은 없다. 당신이 해야 할 일은 비즈니스에 대한 선택권을 잃지 않으면
서 확장에 필요한 자본을 확보하는 일이다. 구걸하지 말고 설득하라. 지금까지 자금 조달에 대해 알아
봤다면, 이제는 비즈니스를 성장시키는 방법으로 넘어갈 차례다.
경영 전략의 사분면 / 매 순간 위치를 점검하라: 비즈니스에서 성장의 종류는 둘로 나뉘다. 첫째는 선
형적 성장, 둘째는 기하급수적 성장이다. 전자는 일정하지만 큰 폭의 이득을 가져다주지 못하는데, 마
감일을 준수하고 매출 목표를 달성하며 고객을 유지하고 네트워크를 확장해 나가는 식의 성장이 여기
에 속한다. 반면 후자는 비약적인 발전을 의미하는데, 일상적인 비즈니스 운영을 뛰어넘어 특별한 결
단을 내린 경영자만이 이 곡선에 올라탈 수 있다. 기업의 오너 또는 최고경영자의 책임은 사분면 형태
(1/4분면-리더십 개발, 2/4분면-혁신적인 미래 프로젝트 기획, 3/4분면-조직운영, 4/4분면-비즈니스
개발, 네트워크 및 매출 관리)로 요약할 수 있는데, 선형적 성장은 적절한 조직 운영과 비즈니스 개발,
매출 관리에서 나오고, 기하급수적 성장은 리더십 개발과 혁신적인 미래 프로젝트 기획에서 나온다.
그런데 일하는 시간의 대부분을 선형적 성장에 쏟아붓는다면 드라마틱한 성과를 기대하기 어렵다. 반
면 기하급수적 성장에만 집착하다 보면 자칫 조직을 지탱하지 못할 리스크가 생길 수도 있다. 그러므
로 기업가는 경영 전략의 사분면을 지속적으로 살피며 조직의 현재 위치를 파악하고, 지금의 전략이
최선인지 늘 자문해 볼 필요가 있다.
추진력을 유지하며 혼돈에 대비하라
추진력을 얻는 4가지 방법: 부와 명예, 권력을 얻으려면 10연승을 거두는 농구 팀 같은 존재가 되어야
한다. 끊임없이 상승하면서 탄력을 받아야 한다는 뜻이다. 과학에서는 물체의 질량과 속도를 통해 추
진력을 설명한다. 그런데 기업가의 관점에서 추진력이란 비즈니스의 현재 위치와 성장 속도의 산물이
며, 다음 4가지 요소의 속도를 높이면 비즈니스가 더 민첩하게 진행될 수 있다.
① 업무 속도 - 업무 속도는 경영자가 직원들에게 제공하는 지원 시스템에 좌우된다. 우선은 각 직원
의 성향과 역량을 파악하고, 그들이 업무 속도를 높일 수 있도록 훈련이나 기타 지원을 제공하여야 한
다. 업무 속도야말로 비즈니스의 핵심이다.
② 처리 속도 - 제품 생산의 시작부터 끝까지 작업의 각 단계를 목록화한 뒤 ‘속도’라는 키워드를 중심
으로 면밀하게 분석해 보라. 가령 당신이 온라인 쇼핑몰을 운영한다면, 처리 속도에 영향을 미치는 제
품 구매 단계를 다음과 같이 정리해 볼 수 있을 것이다. ‘상품 검색 → 사이트 방문 → 상품 클릭 →
가격 및 옵션 확인 → 장바구니 담기 → 결제 정보 입력 → 배송 방법 선택 → 구매 확정.’ 그런데 여
기서 확률적으로 따져 봐도 고객이 거쳐야 할 많은 단계 중에서 적어도 하나 정도는 시간을 단축할 여
지가 있을 것이다. 그렇지 않은가?
③ 확장 속도 - 확장 속도는 얼마나 빨리 새로운 시장에 진출하고, 인수 합병을 진행하고, 시장에 새
로운 제품을 내놓을 수 있는지 여부에 달렸다. 다시 한 번 강조하지만, 당신은 현재의 시간 프레임을
확인하고 각 단계를 분석해야 하는데, 당신의 역할은 병목 현상을 일으키는 원인을 파악하고 해결 방
법을 찾는 것이다.
④ 타이밍 - 정확한 타이밍에 움직이면 더 많은 자원을 지닌 경쟁자도 꺾을 수 있다. 당신은 신사업
계획을 발표할 때도, 경쟁사에 대한 공격을 시작할 때도, 직원을 채용하거나 해고할 때도, 보너스나 스
톡옵션을 지급할 때도 각각 최상의 타이밍을 찾아야 한다.

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파이브 팩터

‘머니볼’ 전략 - 비즈니스를 추적하는 시스템
오늘날의 기업은 시스템보다 경영자의 개성에 더 많이 좌우되는 경향을 보인다. 당신에게 큰 야망이
없다면 시스템을 배제하고 개성에만 의지해도 문제가 없다. 그러나 당신의 꿈이 크고 지속 가능한 조
직을 구축하는 것이라면 시스템의 힘을 무시해서는 안 된다. 시스템을 잘 활용하면 업무 과정부터 후
속 처리까지 두루 효율화시킬 수 있으며 사소한 부분까지 기업 문화를 만드는 데도 도움이 된다.
경영자의 역할은 시스템의 흐름을 정리하는 것이다. 신규 인력을 채용했을 때 그들을 조직에 융화시키
려면 어떤 절차를 밟아야 하는가? 해당 절차에 포함되는 모든 단계를 매뉴얼화하라. 제품 판매에 필요
한 과정이나 판매에 따른 후속 조치를 비롯하여 비즈니스의 모든 영역을 구체적으로 정리해야 한다.
시스템과 절차를 기반으로 움직이는 비즈니스는 특정한 인물에 의존하지 않고도 스스로 돌아간다는 점
에서 새로운 국면을 맞는다. 물론 방향을 조정하는 선장의 존재는 여전히 필요하지만, 시스템이 구축
된 비즈니스의 가치는 그 전과 비교할 수 없는 수준으로 성장한다.
편집증의 힘 - 그랜드마스터는 한순간도 방심하지 않는다
매 순간 위급 상황의 긴장감을 유지하라: 밀도 높은 긴장감은 성공한 기업가들이 공통으로 지닌 속성
이다. 그들은 매일같이 전투를 치르고 비즈니스를 삶과 죽음의 문제처럼 대한다. 이러한 고도의 긴장
은 그들이 업계에서 우위를 점할 수 있는 에너지가 된다. 로버트 그린은 『전쟁의 기술』에서 이렇게 말
했다. ‘당신의 가장 무서운 적은 당신 자신이다. 당신은 현재에 집중하는 대신 허황된 미래를 꿈꾸며
시간을 낭비한다. 긴박함을 느끼지 않는 만큼 일에도 절반밖에 집중하지 않는다. (…) 과거와의 끈을
끊어라. 스스로의 힘과 지혜를 이용해 자신을 꿰뚫어 볼 수 있는 미지의 영역으로 들어가라. 자신이
도망칠 곳 없는 ’죽음의 땅‘에 떨어졌으며 살아남기 위해 지옥의 전투를 벌여야 한다고 생각하라.’
정신 나간 편집증이 아니라 신중한 편집증을 지니라는 의미다. 후자는 미래에 닥칠 수 있는 위험을 조
심하면서도 지나친 강박감을 갖지 않는 것이다. 그들은 잠재적인 함정과 리스크를 의식하고, 상황이
악화하는 징조를 찾기 위해 매 순간 촉각을 곤두세운다. 당신의 조직이 언제나 충성스럽고 성실하며
관리 감독 없이도 모든 일을 제대로 해낼 것이라는 순진한 착각에 빠져서는 안 된다. 당신이 모든 경
쟁자를 무찔렀으며 그 누구도 당신의 위치에 도전하지 못하리라고 생각하지 마라. 뛰어난 지휘관들은
하나같이 편집증을 갖고 있으며, 그 기질을 활용하여 일련의 훌륭한 전략을 만들어낸다. 그런데 편집
증은 솔루션을 동반한 호기심으로 이어질 때 진짜 제 기능을 한다.

팩터 5 - 힘의 균형을 움직이는 전략 익히기
골리앗을 쓰러뜨리고 이야기를 통제하는 법
비즈니스에 종사하는 사람이라면 누구나 마음속에 골리앗의 존재를 품고 있다. 당신의 골리앗은 특정
지역에서 시장 점유율을 독차지하는 기업일 수도 있고, 조직 내에서 당신보다 더 많은 경험과 성과를
인정받는 동료처럼 개인적인 대상일 수도 있다. 골리앗과 맞서기로 마음먹었다면 우선 그가 당신보다
더 많은 자본과 경험, 그리고 자원을 지녔다는 사실을 이해해야 한다. 만약 이 모든 현실을 알면서도
그를 넘어서기로 마음먹었다면 당신 앞에 놓인 장애물을 직시해야 한다. 기회까지 포착할 수 있다면
더할 나위 없다. 그가 편안한 현실에 안주하여 편집증을 살짝 내려놓는 순간이 당신에게는 행동을 취
할 기회다. 그리고 싸움을 시작하려면 크나큰 고통도 각오해야 한다.

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파이브 팩터

골리앗이 무너지는 원리: 골리앗은 승리의 경험이 쌓일수록 나태해지고 예전만큼 일에 열정을 바치지
않는다. 그리고 규모가 커지면서 고객과 직접적으로 소통할 기회가 줄어들고, 아울러 당신만큼 민첩하
지 못하다. 잃을 것이 많은 만큼 큰 리스크를 감수하기도 어렵기 때문이다. 그리고 또 골리앗은 더 이
상 광기와 굶주림을 가진 인재들을 불러들일 수 없다. 그들의 지나친 열정이 조직 체계를 뒤흔들 거라
는 염려 때문이다. 골리앗을 쓰러뜨리고 싶다면 다음의 방법론을 참고하라.
① 본인의 약점을 파악하라. 자신의 약점을 정확히 파악한다면 민첩한 움직임과 탄탄한 중심을 동시에
갖출 수 있다.
② 상대의 약점을 파악하라. 골리앗의 아킬레스건을 찾아서 역으로 이용해야 한다.
③ 비교 우위 3가지를 만들어라. 본인의 강점을 활용하여 골리앗을 압도하거나 최소한 더 잘 해 낼 수
있는 3가지 분야를 만들어 내라.
④ 골리앗이 되려고 하지 마라. 상대에게서 정보와 전략을 배울 수는 있지만, 그의 길을 뒤따르는 순
간 승리의 기회는 멀어진다.
⑤ 스페셜리스트가 되어라. 골리앗은 힘과 영향력의 범위를 유지하기 위해 제너럴리스트가 되는 경향
이 있는데, 상대의 시장에서 점유율을 뺏어 오려면 특정 분야의 스페셜리스트가 되어야 한다.
⑥ 실제 규모는 작더라도 큰 경쟁자처럼 행동하라. 가슴을 펴고, 골리앗의 크기와 힘에 위축되지 마
라.
⑦ 시작부터 싸움을 걸지 마라. 도전 초기에는 많은 도움이 필요하고, 상황이 안정될 때까지 시간도
걸리기 마련이다. 본격적인 싸움을 시작하기 전에는 우선 주어진 일에 집중하라.
⑧ 민첩하게 움직여라. 작은 조직 고유의 강점인 에너지와 속도를 최대한 이용하라. 골리앗은 절대 당
신만큼 빠르게 움직일 수 없다.
⑨ 공공의 적을 둔 경쟁자와 협력하라. 골리앗은 적이 많다. 그들과 전략적인 동맹을 맺고, 그를 통해
시너지를 발휘할 방법을 찾아라.
⑩ 역사를 공부하라. 과거의 사례를 연구하다 보면 생각지도 못한 전략과 통찰을 얻을 수 있다.
⑪ 다른 경쟁자를 이용하여 적의 힘을 약화시켜라.
⑫ 전략을 100퍼센트 공개하지 마라.
힘의 균형을 끌어오고 유지하는 기술
당신과 경쟁 관계에 놓이기 전까지는 모두가 당신을 좋아한다. 당신이 유능한 인재일수록 더욱더 그렇
다. 내가 막 사업을 시작했을 때, 온갖 사람이 찾아와 나의 성공을 응원했다. 그러나 우리 회사가 성장
을 시작하자 업계 사람들은 나를 고립시키기 위해 수단과 방법을 가리지 않았다. 성공한 기업가의 지
위를 매년 유지한다는 것은 우리가 상상할 수 있는 도전 중에서 가장 어려운 것이다.
진정한 힘은 선택지에서 나온다: 영향력은 힘의 핵심 요소인 만큼 보다 심도 있게 이해할 필요가 있는
데, 거래할 때는 ‘가장 절박하지 않은 사람’이 가장 큰 영향력을 지니게 된다. 반드시 이 거래를 성사
시킬 필요가 없다면 유리한 위치에서 최상의 조건을 협상할 수 있기 때문이다. 문제는 ‘이 이론을 어떻
게 실천할 것인가?’다. 정답을 짧게 알려 주자면, 가능할 때 다양한 선택지를 만들어 두어라. 단 하나
의 드림카를 목표로 삼는 대신 시장을 둘러보며 당신이 만족할 만한 옵션을 더 찾아 두어야 한다(주택
과 빌딩, 핵심 인재 채용에도 같은 원리가 적용된다). 당신을 위한 옵션을 확보하라.
겸손한 태도와 장기적인 봉사가 불러오는 효과: 힘의 균형을 끌어오는 파워 게임은 장기전으로 접근해

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야 한다. 인맥을 원한다면, 장기적인 관계를 원한다면, 누구를 만나는 첫 대면에서 이렇게 말해서는 안
된다(영향력을 가진 주요 인물에게는 더욱더 안 된다). “내가 원하는 걸 줄래요?” 반면 관계의 힘을 내
쪽으로 끌어오는 질문은 따로 있다. “제가 도와줄 일이 있을까요?” 그런데 이런 질문을 던지려면 사고
방식 자체를 바꿔야 하고, 그 변화는 당신의 인생을 완전히 전환시킬 것이다.
이해하고 배치하고 이끌어라. 단, 고치려 들지는 마라: 당신이 관리하는 인재가 어떤 사람이든, 섣불리
그를 바꾸려고 하면 결국 그의 몸과 마음이 당신을 떠나 버린다. 사람을 바꾸려고 하는 대신 그를 움
직이는 동기를 찾아내서 그가 가장 큰 잠재력을 발휘할 수 있는 곳에 적절히 배치하라. 어쩌면 이 과
정에서 그를 바라보는 관점 자체가 바뀔 수도 있다. 사람을 바꾸거나 고칠 수 있다는 믿음은 오만한
착각이다. 사업을 막 시작했을 무렵, 나는 항상 이 죄를 저질렀다. 직원들의 성과가 부족할 때마다 그
들을 강하게 몰아붙였던 것이다. 그때는 그들이 원하는 리더십이 바로 이런 거라고 믿었다. 그들이 뭔
가를 잘못했다면 내 피드백이 아무리 거칠어도 감사히 받아들일 것이고, 결국은 제 몫을 해내는 뛰어
난 인재로 성장하리라고 생각했다. 그것은 완전한 망상이었다.
나는 내 힘으로 사람들을 변화시킬 수 없다는 사실을 깨달았다. 그들에게 진짜 필요한 것은 자신의 실
수를 스스로 고치게 만드는 내면의 동기였다. 이러한 깨달음은 효과적인 인재 관리로 이어졌다. 직원
들의 문제를 나서서 해결하려 하는 대신, 나는 그들의 말을 들어 주고 적절한 질문을 던져 주고 올바
른 방향을 부드럽게 제시했다. 사람들은 경청을 원한다. 그들을 이해하기 위해 충분한 시간을 투자하
면 힘의 균형에 본질적인 변화가 생긴다. 이 과정을 거치면 그들 스스로 내면의 동기를 추진력으로 삼
아 결점을 고쳐 나갈 것이고, 그 이후에는 비로소 자기 몫을 해내는 인재가 된다.


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