인사이트 좀 있는 사람

박병태 지음 / 리더북스
포스트 코로나로 4차 산업혁명 시대는 빠르게 각 산업 분야가 융합을 이루면서 대변혁을 만들어가
고 있다. 이러한 대변혁의 시대에 생존하기 위해서는 기존의 관점과 습관을 과감하게 바꾸고, 고정
관념에서 벗어나 융ㆍ복합 안목으로 현상을 볼 줄 알아야 한다. 이 책은 이러한 시대적 흐름에 맞
추어 사회과학에서 인문학에 이르기까지, 현장에서 학술 이론까지 통섭의 모범 사례를 전개해 나
가면서 개인과 조직에 꼭 필요한 인사이트를 제공한다.

인사이트 좀 있는 사람
박병태 지음

▣ Short Summary
인간이 만든 모든 것은 생각에서 비롯되었다. 인간은 아무 생각 없이 운동장이나 조각품을 만들지 않
고, 아무 생각 없이 건물을 짓거나 기업을 설립하지 않는다. 지구상에 존재하는 인공의 결과물은 모두
생각의 결과이다. 그런데 어느 순간부터 누군가가 우리를 대신해 생각하고 있다. 우리는 주의를 집중
하여 관찰하는 일을 점점 등한시한다. 머릿속에 담아두고자 애써 기억하지도 않는다. 우리가 생각하지
않아도 손가락 몇 번만 움직이면 검색도구가 빠르게 찾아주고, 알고리즘이 스스로 작동하여 큐레이터
처럼 우리에게 필요한 정보를 맞춤으로 추천한다. 일부러 따로 시간을 내서 자연의 순리를 관찰하거나
걸으면서 사색해야만 비로소 조금이나마 나를 돌아볼 수 있다.
인간은 생각하는 존재이고, 사고는 인간만이 할 수 있다. 사고는 여러 관념을 결합하여 일반 개념 또
는 문제해결에 도달하는 기능이다. 주어진 관념을 고유의 법칙에 연관시키고 사물을 이해하는 지적 기
능이다. 사고를 해야 둘 또는 그 이상의 관념 사이에 참된 연결이 있는지 판단할 수 있다. 아쉽게도 우
리는 시간이 갈수록 사고 능력을 상실하고 있다.
4차 산업혁명의 첨단 기술인 빅데이터, IoT, AI, 5G, 블록체인, 3D프린팅, 로봇 등은 인간이 더는 생각
하지 않게 만드는 역할을 하는 셈이다. 생각의 힘은 무한하고 강력하다. 우리가 세상을 다르게 보고
처한 상황을 변화시킬 수 있는 활력을 제공한다. 그런데 우리가 더는 생각하지 않고 무한한 사고의 힘
을 인공지능에 맡겨도 되는 것인가? 가장 인간다운 특징인 생각과 사고 능력을 인공지능이 대신하고
우리가 그런 생활에 익숙해진다면 인간의 정체성을 심각하게 고려해 볼 필요가 있다.
인간이라는 정체성의 핵심은 생각이다. 인공지능이 잘하는 것과 인간이 잘할 수 있는 것은 다르다. 논
리적으로 이성적인 수리 능력 부분은 인공지능이 훨씬 우월할 수 있다. 그러나 감성적인 생각과 창의
적인 생각은 인간만이 할 수 있다. 4차 산업혁명 시대에 핵심역량은 창의력이다. 사람답게 살기 위해서,
인간 세상을 이롭게 하기 위하여 첫 번째로 해야 할 일은 생각의 폭을 넓히는 것이다.
이 책은 개인의 삶이나 조직을 운영하는데 중심이 되는 테마인 도전과 혁신, 혁신을 이루는데 필요한
과점과 창의성, 혁신의 동기가 되는 고객, 혁신이 있어야 가능한 지속 성장을 다루고 있다. 각 테마별
로 생각할 수 있는 이슈를 던지고 그것을 기반으로 다양한 생각들을 펼쳐 놓고 있다. 논리적인 순서나
정답은 의미가 없다. 왜냐하면 창의성은 의심하고 질문하는 데서 비롯되기 때문이다. 상식을 의심하고,

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기존의 정답도 의심하고, 스스로 질문하면서 다른 관점으로 바라보는 것이 필요하다. 이로써 생각의
범위가 넓어지고, 그 안에서 무언가를 발견할 수 있다. 사람의 경력과 지식과 경험은 다양한데 나의
생각과 주장이 옳으니 그대로 따라오라고 하는 것은 독선이다. 그래서 이 책에서는 생각의 펼침 마당
을 제시하고 이런저런 생각을 제시하는데 의미를 두었다.
이 책은 각 테마별로 Issue(이슈) - Thinking(생각) - Insight(인사이트) 형식으로 구성하였다. 각 테마가
주는 시사점이 무엇인지 ‘이슈’에서 먼저 제시하고 그 이슈와 관련한 다양한 관점의 생각을 전개하였다.
그리고 ‘이슈’와 ‘생각’을 종합하여 나름 무엇인가를 발견한 ‘인사이트’를 정리하였다.
▣ 차례
1장 시대를 앞서가는 사람은 왜 4차 산업혁명에 주목하는가?
| ISSUE | 4차 산업혁명에 대한 중심잡기
4차 산업은 없고, 6차산업은 있다? / 병원산업은 왜 지속 생존을 담보할 수 없을까?
생존의 구명보트이자 나침반은 누구인가? / 교황청은 왜 인공지능에 관한 윤리백서를 발표했을까?
닉네임과 아이디의 의미는 무엇인가? / 정보 홍수 시대에 어떻게 의사결정을 해야 할까?
포스트 코로나 시대의 본질은 무엇인가? / 곡선 구간에서 다가올 직선 구간에 대비하는 방법
| INSIGHT | 불확실한 환경에서 리더에게 요구되는 힘
2장 생각의 프레임을 넓혀야 하는 이유
| ISSUE | 관점을 특화시켜야 하는 이유
‘촉’은 얼마나 정확할까? / 대나무는 풀인가, 나무인가? / 왜 얼룩말은 타지 않을까?
우리는 왜 소셜미디어에 빠져들까? / 사진 찍을 때의 포즈, 그것이 알고 싶다
남들과 비교하는 게 뭐 어쨌다고? / 프로는 왜 숫자 3을 경배할까?
커피숍은 왜 치킨집보다 3배나 많을까? / 생각을 만드는 생각을 방해하는 것들
혁신은 전문가의 전유물인가? / 문제를 제대로 보는 4가지 유형의 안경
| INSIGHT | 새로운 관점은 의심과 질문에서 비롯된다
3장 혁신, 창조적 파괴로 앞서 나간다
| ISSUE | 가치를 창출할 수 없다면 혁신이 아니다
4,000원짜리 커피와 1억 원짜리 커피의 차이 / 단순하고 직관적인 것은 왜 사랑받을까?
이연복 셰프가 탕수육 대신 퐁듀를 요리한다면? / 누가 화장실에서 빨간 화장지를 쓰겠어?
선(線) 하나가 이룬 혁신 / 사칙연산(四則演算)으로 혁신하라 / 똑같아지면 파괴된다
혁신에서 혁명으로 / 왜 인공지능이 가장 잘하는 일을 온종일 교육하는가?
다르게 봐야 다르게 보인다 / 주변에 악마의 대변인이 있는가?
| INSIGHT | ‘위대한 의식의 순간’을 놓쳐서는 안 된다
4장 고객과의 접점을 촘촘하게 설계하라
| ISSUE | ‘고객’이란 누구인가?
고객이 통치하는 시대 / 좋은 서비스를 하기 위한 5가지 전제 조건
고객은 답인 동시에 독(毒)이다 / 마음을 여는 열쇠, 진정성
시장을 만드는 것도 파괴하는 것도 고객이다 / 영원한 충성고객은 없다

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기술은 나중이고 고객이 먼저다 / 한결같은 비즈니스는 실패할 수 있다
| INSIGHT | 고객은 스스로 오지 않는다
5장 계속 성장하는 데는 비밀이 있다
| ISSUE | 지속성장을 위한 마지막 보류이자 최고의 전략
성장하는 조직을 어떻게 만들 것인가? / 이태원 클라쓰 비즈니스 전략
여의주는 신비한 보물인데 왜 가치가 없을까? / 가치 있는 브랜드의 4가지 비밀
일강 칠방미인(一强七方美人)이 생존전략의 핵심이다 / 한국 의료, 최상위를 지향하라
포스트 코로나를 대비하는 의료 전략 / 원격진료는 왜 쉽지 않은가?
방심하지 않는 골리앗이 되라
| INSIGHT | 지속해서 성장하는 8가지 방향과 동력원
6장 창의성은 95%가 습관이다
| ISSUE | 창의성을 높이는 5가지 방법
그는 어떻게 노벨 물리학상을 받았을까? / 그림에 수학을 적용해 기하학의 미를 성취한 화가
브레인스토밍의 4원칙과 장 단점 / 질문스토밍으로 두뇌 활동에 질문을 던져라
브레인라이팅으로 조용히 그러나 강하게 창의하라 / 스캠퍼로 들고, 뜯고, 맛보고, 즐기고~
아이디어를 평가하는 아이디어 / 만다라트, 칸만 채우면 만들어지는 아이디어
마인드맵, 생각의 가지에 또 가지를 쳐라 / 6색 사고모자를 쓰고 입장을 바꿔 생각하라
| INSIGHT | 생각은 걷는 자의 발끝에서 나온다

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박병태 지음
리더북스 / 2021년 4월 / 416쪽 / 18,000원
시대를 앞서가는 사람은 왜 4차 산업혁명에 주목하는가?
4차 산업은 없고, 6차산업은 있다?
4차산업과 4차 산업혁명이라는 용어가 혼용되고 있다. 그 이유는 4차 산업혁명이라는 용어가 자주 쓰
이다 보니 4차 산업혁명이 나타나면 4차산업이 생성된다는 오해 때문이다. 4차산업은 독일 정부가
2011년부터 ‘인더스트리 4.0’이라는 용어를 사용하면서 직역하여 쓰다 보니 4차산업이라는 말이 사용
되고 있다. 정리하면, 4차산업은 없고 4차 산업혁명은 있다. 그리고 6차산업도 있다.
현재 지구상에 존재하는 산업을 크게 분류하여 1차, 2차, 3차산업으로 구분하는 것은 통념적이다. 1차
산업은 ‘자연에서부터 무엇인가를 가져오는 것’ 즉, 농업, 수산업, 임업 등이다. 2차산업은 ‘자연에서
가져온 것을 가공ㆍ제조하는 것’, 즉 제조업, 건축업, 가스 전기업 등이다. 3차산업은 ‘자연이든, 공장
이든 어디선가 만들어진 상품을 소비자에게 연결하는 것으로 금융, 교육, 의료, 보험, 법률 등의 서비
스업을 말한다. 이때 서비스업은 물질적인 것과 비물질적인 서비스 상품까지 포함한다. 여기까지는 산
업의 분류 개념이다.
그러므로 4차산업은 없다. 오히려 6차산업 즉, 한 장소 또는 한 사람에게서 1차산업과 2차산업 그리고
3차산업이 동시에 일어나는 6차산업(1차X2차X3차=6차)은 개념상 가능하다고 할 수 있다. 예를 들어
젊은 귀농자가 딸기 농사를 지어(1차산업), 딸기잼을 만들고(2차산업), 온라인으로 소비자에게 직거래
(3차산업)을 한다면 그 농부와 그 농부가 일하는 장소는 6차산업이 이루어지는 곳이고, 그 주인공이라
할 수 있다.
산업혁명 앞에 붙는 숫자는 산업을 나누는 기준이 아니라 혁명을 나누는 기준이다. 혁명이란 ‘이전의
관습이나 제도, 방식 따위를 단번에 깨뜨리고 질적으로 새로운 것을 급격하게 세우는 일’을 의미한다.
하지만 산업 분야에서의 혁명은 ‘엄청나게 큰 생산성의 증가와 산업구조의 변화’를 의미한다. 단순하게
사람의 육체노동이나 가축 등을 이용해서 자연으로부터 무엇인가를 가져오는 기본단계에서 18세기 증
기기관의 발명으로 이전과 비교할 수 없는 생산성의 증가가 나타난 것을 1차 산업혁명이라 한다. 2차
산업혁명은 증기에서 전기에너지로 전환되는 과정을 통해 대량생산이 이루어진 것을 말한다. 3차 산업
혁명은 인터넷과 개인용 컴퓨터가 보급되면서 시작된 인터넷 기반의 지식정보혁명을 의미한다.
그렇다면 4차 산업혁명이란 무엇일까? 세계경제포럼의 클라우스 슈바프 회장은 4차 산업혁명이 속도,
범위, 체제 세 가지 측면에서 3차 산업혁명과 확연히 다르다고 강조했다. 즉, 빅데이터와 인공지능 등
4차 산업혁명 기술이라고 대표되는 기술적 동인을 통하여 생산성이 증가되고 3차 산업혁명 시대와 다
른 형태의 사업구조가 나타난다고 했다. 4차 산업혁명은 인터넷뱅킹을 이용하는 금융서비스, 공공서비
스(재난이나 사회안전망)의 변화와 발전, 원격진료가 가능한 의료서비스, 옴니채널을 통한 유통서비스
등 4차 산업혁명은 많은 분야에 변화를 일으키고 있다.
4차 산업혁명에 대비하기 위하여 우리는 먼저 4차 산업혁명을 이해하고 예측하고 핵심을 파악하여 각

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분야의 지식과 지능을 축적하고 개발해야 한다. 그리고 4차 산업혁명 시대에 우리가 먼저 해야 할 일
은 플랫폼을 중심으로 경쟁력을 이동하는 것이다. 하나하나의 제품 또는 서비스 경쟁력도 중요하지만,
핵심적인 플랫폼으로 다양한 분야가 창출되고 연결될 수 있도록 해야 한다. 한 분야에만 집중하는 것
은 그것을 뛰어넘는 개념과 후발 주자가 등장했을 때 곧바로 위기에 처할 수 있다. 플랫폼을 확보하고
그 플랫폼이 많아야 상황 변화에 적절하게 대응할 수 있다.
정보 홍수 시대에 어떻게 의사결정을 해야 할까?
기업이 처한 환경은 늘 변한다. 변화는 과거와 다른 의사결정을 요구한다. 조정경기장처럼 잘 만들어
진 환경에서는 구성원들이 일사불란하게 호흡을 맞춰 목표지점까지 얼마나 빨리 도달하느냐가 중요하
다. 반면에 래프팅 장소처럼 험난한 환경에서는 급류의 흐름과 형세를 잘 살펴야 한다. 전체 팀워크보
다는 개개인의 판단력과 역량이 중요하다. 급변하는 환경에서 의사결정을 할 때 가장 중요한 것은 두
말할 것도 없이 정보이다. 정보는 많고 적음보다는 어떻게 활용하느냐가 더 중요하다.
정보이론 세계에서는 불확실성이 높은 것을 ‘엔트로피가 크다’고 한다. 너무 많은 정보가 투입되어 불
확실성이 높아지면 엔트로피가 커지므로 의사결정이 어려워진다. 그러므로 정보가 많다고 반드시 좋은
것만은 아니다. 의사결정을 위해서는 우선 정보의 맥락을 찾고 그것을 기본으로 가설을 수립해야 한다.
왜냐하면 매일 수 없이 쏟아지는 모든 정보를 수집하고 분석할 수는 없다. 따라서 제한적이지만 관련
분야의 정보를 가지고 ‘이럴 것이다’라는 가설을 세우고 정보를 역으로 탐색해 나가는 방법이 효과적일
수 있다. 그러나 이 방법은 미리 답을 정해놓고 그에 맞는 정보만 찾는 오류를 범할 수 있기 때문에
가설적 사고로 정보를 활용할 때는 반드시 두 가지를 전제해야 한다.
첫째, 문제를 명확히 한다. 지금 해결하고자 하는 문제를 명확히 해야 가설을 세울 수 있고 그 가설에
맞는 근거를 찾아 보완할 수 있다. 문제를 확실히 정의하지 않으면 가설 자체가 무의미하다.
둘째, 가설은 가설일 뿐이라는 것을 인식해야 한다. 가설은 현실적 조건에서는 경험적으로 검증 가능
한 사물, 현상의 원인 등에 관하여 예측하는 설명으로 정답은 아니지만 정답에 가까운 것을 미리 설정
하는 것이다. 그러므로 기본적으로 가설은 정답이 아니라고 생각해야 한다. 다만 현재의 정보와 경험
및 지식을 바탕으로 최대한 정답일 가능성이 있는 가설을 수립하고 이것이 맞는지 거꾸로 근거를 찾아
가는 것이 가설적 사고를 하는 방법이다.

혁신, 창조적 파괴로 앞서 나간다
4,000원짜리 커피와 1억 원짜리 커피의 차이
혁신이 안 되는 이유는 낡은 생각에서 벗어나는 것이 어렵기 때문이다. 혁신은 이루기도 힘들지만 받
아들이기도 힘들다. 사람들은 본능적으로 이미 익숙한 편안함을 추구하기 때문이다. 고정관념을 벗어
나 혁신을 추구하기 위해 특히 중요한 것은 본질을 파악하는 것과 고객에 대한 인식을 전환하는 것이
다. 이와 같은 지향은 특히 의료산업과 같은 질병으로 고통받는 환자들을 위한 공익적인 성격이 강한
산업에서는 꼭 되새겨야 할 사안이다.
본질을 파악하기 위한 사고의 제1원리는 고대 그리스 철학자 아리스토텔레스의 형이상학에서부터 시
작된다. 아리스토텔레스가 주창한 제1원리는 ‘의심할 여지없는 궁극적 논거’를 말한다. 예를 들어 수학
의 제1원리는 ‘두 점 사이의 최단 거리는 직선이다’, ‘평행하는 두 직선은 만날 수 없다’와 같은 공리들

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이다. 즉, ‘제1원리를 제외한 모든 존재는 그것이 존재하게 된 원인이 있다. 그러나 제1원리만은 예외
여서 제1원리를 존재하게 하는 원인 같은 것은 없다. 즉 제1원리는 절대 가정이고 진리이다.’
이를 잘 활용한 경영자가 미국 테슬라의 일론 머스크 회장이다. 그는 인터뷰에서 “나는 무슨 일을 할
때 제1원리에서부터 시작한다. 흔히 사람들이 알고 있는 것을 따르기보다는 확고하게 제1원리를 따르
는 것이 중요하다”라고 하였다. 즉, 낡은 습관을 버리고 문제의 근원부터 독립적인 방식으로 사고하는
것이 그의 방식이다.
포스트잇을 포스트잇으로만 한정하여 생각하면 사각형의 메모지만 생각하게 된다. 생각을 더 전개하더
라도 사이즈 크기만 달라질 뿐 온통 사각형의 알록달록한 포스트잇만 만들 뿐이다. 그러나 포스트잇에
대해 ‘어딘가 메모를 하고 그 메모를 한 것을 붙이는 것’이라는 근본으로 돌아가면 그것이 원형이 되든
세모가 되든, 자유로운 길이로 끊어서 쓰는 형태가 될 수 있다. 무엇이든 쓰고 그것을 어딘가 붙여놓
을 수 있는 다양한 형태의 부착형 메모지가 탄생할 수 있는 것이다.
혁신은 고객을 대하는 인식의 전환에서 시작된다. 카이스트 교수이자 칼럼니스트 윤태성은 『고객은 독
이다』에서 고객은 기업(또는 병원)을 죽이기도 하고 살리기도 한다는 독특한 개념을 전개하였다. 고객
을 어떻게 보고 인식하느냐에 따라 기업(병원)이 흥할 수도 망할 수도 있다는 의미이다.
100미터만 걸어가도 한두 개쯤은 보이는 커피숍은 희비가 교차한다. 커피 맛도 중요하지만 커피숍에
서 고객을 어떻게 대우하고 바라보느냐에 따라 손님이 많고 적을 수 있다. A 커피숍에서는 4,000원짜
리 아메리카노 커피 한 잔을 사러 온 고객으로 대우하는데, B 커피숍은 1억 원짜리 최고급 커피를 사
러 온 고객으로 대우한다면 결과는 확연하게 달라질 것이다. A, B 커피숍의 차이는 고객의 가치를 단순
히 한 번의 거래로 보느냐, 아니면 CLV(Customer Life Value, 고객생애가치)로 평가하느냐에 달려있다.
즉, B 커피숍은 512잔(1년) X 4,000원(1잔의 커피 값) X 55년(평생 커피를 먹을 수 있는 기간) =
112,640,000원으로 계산하기 때문에 1억 원짜리 최고급 커피를 사러 오는 고객으로 생각한다.
혁신은 새로운 것을 찾아내고 거창하게 무엇인가를 바꾸고자 하는 노력도 있지만 제품의 본질이 무엇
인지를 파악하고, 이것을 사용하는 고객이 어떻게 인식할 것인 지에서부터 시작하는 작은 행동의 변화
일 수도 있다.

고객과의 접점을 촘촘하게 설계하라
고객은 답인 동시에 독(毒)이다
그동안 고객관리에 적극적이지 않았던 의료기관이 정부의 환자경험 평가가 시작되면서 고객에게 눈을
돌리고 있다. 병원이 환자를 치료하는 기본을 넘어 환자들의 마음까지 세심하게 배려하는 적극적인 고
객관리에 나선 것이다. 그렇다면, 고객을 어떻게 관리하는 것이 잘하는 것일까?
고객인가, 환자인가?: 고객경험센터라는 명칭은 일반 기업에서는 낯설지 않다. 그러나 병원에서는 아
직까지 대형병원이나 일부 혁신적인 중소병원에서만 고객경험 또는 이와 관련된 팀이 운영되고 있다.
2018년 500병상 이상 병원에 국가 차원의 환자 경험평가가 실시되고 2020년부터는 의료의 질 평가에
반영되는 보건의료정책이 시작되면서 의료기관에 비상이 걸렸다. 그리고 고객에게 주의를 기울이기 시
작한 것이다. 그러나 의료기관의 고객응대기관은 아직까지도 조직에 깊이 체화되어 있지 못하다. 일례

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로 병원을 이용하는 사람을 아직까지 고객이라기보다는 환자라고 부른다. 일반 기업에서는 고객을 고
객이라 부르지 않는 곳이 없다. 그러나 의료기관에서는 아직도 고객이 아니라 환자이다.
고객이 스마트해지고 있다: 최근에는 의료기관이 아니더라도 혈압, 수면 패턴, 혈당, 감정 상태 등의
건강 정보를 제공해주는 모바일 서비스가 확대되고 있다. 이와 같이 정보화 기술이 발달함에 따라 의
료 환경이 변하고 있다. 이제 고객들은 소셜 플랫폼으로 거리낌 없이 각자의 질환 증상과 치료 경험,
경과 등을 공유하며 의견을 나눈다. 뿐만 아니라 자기가 알고 있는 병원이나 의료진을 추천하는 것은
물론 자기가 경험한 병원을 평가하고 장ㆍ단점까지도 주고받는다. 의료 관련 권위가 ‘의사 중심의 전
문가 패러다임’에서 ‘고객 중심의 자기 주도형 패러다임’으로 바뀌고 있다. 마치 마트에서 물건을 고르
듯 병원과 의사를 선택하는 시대로 변해가고 있다. 고객이 ‘스마트한 고객’으로 진화하고 있다.
의료기관에서 고객 경험 관리는 중요한 이슈이다. ‘고객이 답인 시대’가 도래하였고, 제대로 된 고객 경
험 관리가 미래의 경쟁력을 좌우하는 시대가 된 것이다. 이제 병원은 치료만 잘하는 것으로는 고객을
만족시킬 수 없다. 훌륭한 치료는 기본이고, 친절할 뿐만 아니라 동선도 복잡하지 않아야 하고, 각종
프로세스에 군더더기가 없어야 한다. 이를 위해서는 치열한 혁신이 필요하다. 하드웨어도 깨끗하고 세
련되게 변화시켜야 한다. 모름지기 고객이 답인 시대는 이미 시작되었다.
고객이 답이지만 고객의 마음은 알기 어렵다: 고객이 답인 시대에 고객관리를 잘하기 위해 고민하는
것 중의 하나는 불만 고객의 관리다. 불만 고객의 문제를 해결하는 가장 근본적인 방법은 고객 불만
제로화, 즉 처음부터 실패 없는 서비스를 제공하는 것이다. 그러나 이는 현실적으로 불가능하다. 최선
의 진료 서비스를 제공했더라도 서비스를 받는 고객의 기분 상태, 개인적인 취향 등의 주관적인 요인
으로 불만족이 발생할 수 있기 때문이다. 따라서 대부분의 의료기관들은 고객의 불만을 최소화하기 위
해 프로세스를 개선하거나 교육 훈련 및 모니터링을 하여 서비스를 개선하는 노력을 펼치고, 고객의
정보를 얻기 위해 ‘고객의 소리함’도 운영하고 있다.
그런데 불만을 가진 고객들이 모두 불만을 제대로 표현할까? 와튼 스쿨 조사에 따르면 불만을 느낀
고객 중 5%만이 불만을 토로할 뿐 나머지 95%는 침묵을 지키거나 친구, 가족, 동료 등에게 부정적인
입소문을 내는 것으로 나타났다. 대부분의 의료기관에서는 불만을 표출한 5%의 고객에게만 서비스를
회복하는 전략에 초점을 두고 있지만 사실은 95%의 침묵하는 고객들에게 집중해야 한다. 침묵하는 고
객의 소리를 제대로 관리하기 위해서는 고객의 불평을 골치 아픈 것으로 인식하기보다는 학습의 기회
로 여기고 고객의 소리를 더 좋은 서비스로 개선할 수 있는 기회라는 마인드가 필요하다. 또한 고객들
이 좀 더 편하고 쉽게 불만을 이야기할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.
이를 위해서는 고객이 불만을 말할 수 있도록 유도하고 고객이 진정 원하는 것이 무엇인지를 적극적으
로 파악해야 한다. 침묵하는 고객들은 직접 의견을 표현하지 않지만, 대체로 구성원들이 알아차릴 수
있는 다양한 형태의 불만 사인을 보내기 마련이다. 그러므로 이런저런 불평과 불만을 표시하고 갔다는
고객의 소리를 들은 구성원들, 즉 내부 고객의 의견에 초점을 맞추면 좋은 효과를 낼 수 있다. ‘고객의
소리를 들은 고객의 소리함’과 같은 의견 수렴 창구를 온라인 또는 오프라인으로 마련하고, 정보를 취
합하여 고객의 의견을 파악하고 나아가 정보를 제공한 내부고객에게 쿠폰상품을 제공한다면 침묵하는
고객의 소리를 5%에서 20%까지 더 많이 들을 수 있을지도 모른다. 고객의 마음을 알기 위해서는 그
것을 얻기 위한 노력을 하는 것 말고 다른 왕도가 없다.

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기술은 나중이고 고객이 먼저다
코로나19의 확산으로 국경 간 이동이 제한되고 비즈니스 환경이 악화되면서 가능성 있는 사업 분야만
생존하는 구조조정이 불가피해졌다. 비록 백신과 치료제가 개발되었더라도 신종 감염병의 특성상 사람
과의 접촉을 최대한 피해야 하기 때문에 디지털 전환이 가속화되고 있다. 이제 언택트 방식으로 전환
한 기업과 그렇지 못한 기업 사이에 격차가 생길 수밖에 없다.
이와 같은 급격한 변화 속에서 주의할 점이 있다. 바로 디지털 전환은 수단이라는 점이다. 혁신은 기
술에서 출발하는 것이 아니라 고객에게서 출발해야 한다. 고객에게서 출발해야 기존방식에 혁신이 일
어날 수 있다. 일례로 매주 25%씩 가격을 추가 인하하는 것으로 유명했던 미국 의류 소매 할인점 필
른스 베이스먼트는 2011년 도산했다. 25%씩 가격 인하가 가능했던 것은 대량생산을 통한 원가 절감이
핵심이었다. 그런데 밀레니얼 세대는 대량생산과 획일화 및 표준화와 반대로 개인화와 개성화를 추구
하고 있다. 이와 같은 고객의 니즈를 읽지 못하고 대량생산을 고수한 필른스 베이스먼트의 파산은 어
찌 보면 당연한 결과다. 고객이 기술보다 먼저이기 때문이다.
디지털 전환 시대의 혁신은 고객에서부터 시작된다. 고객에서부터 시작하기 위해서는 고객의 니즈에
집중해야 한다. 그런데 고객의 니즈를 읽는 것은 결코 쉽지 않다. 고객 니즈는 국가와 지역에 따라 다
를 뿐만 아니라 나이, 성별에 따라 다르다.
1989년 9월에 창간한 여성잡지 《마리안느》는 그동안 나온 잡지들보다 품격 있는 잡지를 만들기 위하
여 3가지가 없는 잡지를 추구하였다. 성적인 내용, 스캔들, 루머가 없는 고품격 잡지가 그들이 바라는
미래 지향적인 잡지였다. 기본적인 방향과 콘셉트를 잡은 마리안느는 대규모 인터뷰 아르바이트생을
고용해 타깃 고객들을 방문하여 잡지의 출간 방향을 알리고 반응을 조사하였다. 그 결과 95%의 여성
들이 크게 환영하며 그런 잡지를 기다렸다는 반응을 보였다. 고객들의 반응에 힘을 얻은 마리안느는
의욕적으로 잡지를 발간하였지만 시장의 반응은 싸늘하였다. 3무(Sex, Scandal, Rumor)를 지향했던 마
리안느는 결국 1년 5개월 만에 발행을 중단했고, 부채총액은 무려 25억 원에 달했다.
이 사례는 무엇을 의미하는가? 고객들이 면접 설문조사에서 보인 95%의 응답은 거짓이었다. 속마음으
로는 3무(Sex, Scandal, Rumor) 잡지를 무슨 재미로 읽느냐는 마음이었지만 얼굴을 맞댄 설문조사에
서는 우아한 품위를 지키기 위하여 좋은 출간 방향이라고 거짓 응답을 한 것이다. 마케팅의 대가 제럴
드 잘트만 하버드대 교수가 “설문조사 같은 정량적인 방법이나 포커스 그룹 인터뷰 같은 방법으로 알
아낼 수 있는 소비자의 욕구는 5%에 불과하다.”라고 말한 것과 정확히 일치한다.
이처럼 모든 고객의 니즈를 전부 파악하기란 어려울 수 있다. 하지만 니즈를 얼마나 잘 파악하느냐가
기업의 성패를 좌우할 수 있다. 시장을 뒤흔드는 것은 기술과 혁신이 아니라 사람이다. 그렇기 때문에
고객의 니즈를 외면한 기술은 아무리 첨단기술이라 하더라도 실패할 수 있다. 그렇다면 어떻게 고객의
니즈를 알고 대응할 것인가? 이를 위해서는 4가지 서비스 전략이 중요하다.
① 기존고객에게 충실한다 - 흔히 기존고객을 잡아놓은 물고기에 비유한다. 그렇기 때문에 기존고객에
게는 소홀히 하고 고객층을 넓히기 위하여 신규고객에 집중하는 것이 보통이다. 특히, 병원은 더욱 그
런 경향이 있다. 왜냐하면 병원에 새로 오는 고객(초진환자)에게는 각종 검사는 물론 초진료 등의 수익
을 올릴 수 있어 약만 처방받는 기존 환자들보다 훨씬 많은 수익을 올릴 수 있다. 또한 건강을 회복하
여 떨어져 나갈 기존고객(재진 환자)보다 미래를 담보할 신규고객이 더 중요하다고 생각하기 때문이다.

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그러나 기존고객에게 잘해야 그들로부터 신규고객 창출이 이루어진다는 것을 명심해야 한다. 가장 확
실한 홍보 및 마케팅 수단은 기존고객의 입소문이다. 기존고객에게 더 큰 기쁨과 개선된 서비스를 제
공하고 만족을 더하면 그들을 통하여 자연스럽게 신규고객이 창출될 수 있다.
② 고객을 기다리지 않도록 해야 한다 - 고객의 니즈를 미리 읽거나 앞서가면 최선이지만, 최소한 고
객의 니즈가 변하는 순간에 신속하게 대응해야 한다. 고객은 결코 우리가 변할 때까지 기다려주지 않
는다. 따라서 고객의 변화에 적합한 서비스 모델을 개발하고 고객을 기다리지 않도록 하는 전략이 필
요하다. 이러한 방법 중 하나는 대기시간을 적절히 활용하는 것이다. 예를 들어 대부분의 병원에서 진
료 대기시간 중에 고객들은 TV를 보며 자기 순서가 올 때까지 기다리는 것 말고는 할 일이 없다. 대기
시간에 해당 질환에 관련된 정보를 제공하거나 설명자료를 보여주거나 해당 질환과 관련된 동영상을
제공하는 등 대기시간을 유익하게 보낼 수 있도록 준비할 필요가 있다.
③ 고객에게 맞추도록 해야 한다 - 모든 제품과 서비스를 고객에게 맞추어야 한다. 회사 입장에서 서
비스를 기획하고, 제공하고, 평가하는 것은 한계가 있다. 공급자 중심의 생각이기 때문이다. 이제는 공
급자를 넘어 소비자 중심의 시대로 넘어갔고, 빅데이터가 등장하면서 다시 개인 중심으로 중심축이 이
동하였다. 따라서 맞춤형 서비스가 필요하다. 맞춤형이 늘어나는 이유는 고객에게 맞춘 하나뿐인 서비
스이기 때문이다. 맞춤형을 옷으로 비유하면 몸의 핏에 맞게 제작하는 것이 맞춤형 서비스이다. 과거
에는 한 명 한 명의 고객에게 맞춤형 서비스를 제공하는 것이 불가능하고 무리였다. 그러나 현재는 고
객들의 니즈가 개인화되고 있으므로 고객의 니즈를 맞춘다는 의미에서 맞춤형이 필요하다. 빅데이터로
개인의 성향과 관심사 등 고객의 니즈를 파악할 수 있는 환경이 구축되었으므로 개인 맞춤형 서비스를
제공하지 않는 것은 회사의 게으름을 드러내는 것이다.
④ 고객 성공은 서비스나 자원 전달 그 이상의 것이다 - 고객 개개인의 목표를 파악하고 그 목표를 달
성함으로써 고객이 성공 의식을 느끼도록 하는 것이 좋다. 개인형, 맞춤형으로 갈수록 고객은 다른 것
은 다 필요 없고 ‘이것 하나면 된다’는 의식이 강해졌다. 과거 고객을 집단이나 대중으로 보았을 때는
보이지 않던 고객의 목표가 맞춤형 서비스에서는 나타나기 시작한다. 고객이 목표를 이룰 수 있도록
하려면 전 직원이 고객의 관점에서 생각해야 한다.

계속 성장하는 데는 비밀이 있다
가치 있는 브랜드의 4가지 비밀
기업은 고객들이 자사의 상품을 지속해서 애용하고 충성심을 보이는 가치 있는 브랜드로 만들고 싶어
한다. 어떻게 하면 가치 있는 최상위 브랜드를 만들 수 있을까? 잭 트라우트와 알 리스는 공동 저서
『마케팅 불변의 법칙』에서 “마케팅은 제품ㆍ서비스의 싸움이 아니라 인식의 싸움이다”라고 하였다.
마케팅 세상에는 소비자나 소비자의 기억 속에 자리 잡는 그 무엇(상품)에 대한 ‘인식’만 존재할 뿐이
며 그 외 다른 모든 것은 환상에 불과하다는 것이다. 그렇다면 수많은 상품(제품ㆍ서비스) 중에서 어떻
게 우리 상품을 인식시킬 것인가? 그런 면에서 차별화는(Point of Different)는 매우 중요하며, 다음 4가
지가 전제되어야 한다.
① 최초가 되어라(The First): ‘최초’가 되는 것은 이미 인식의 절반을 확보하고 가는 것이다. 소비자들은
자기 마음속에 제일 먼저 들어온 최초의 상품을 가장 우월하다고 인식한다. 왜냐하면 마케팅은 제품이
아니라 인식의 싸움이기 때문이다. 소비자들은 ‘더 좋은 것’보다 ‘새로운 것 또는 다른 것’에 관심을 갖

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는다. 그러므로 남들보다 먼저 시작했다는 인식을 심어주어야 한다. 세계 최초, 국내 또는 지역 최초
등 ‘최초’가 되는 것은 그 어느 것보다 매력적인 가치를 만든다. 최근 가톨릭대학교 은평성모병원에서
는 전공의를 대신하는 세계 최초의 회진 로봇 개발에 이어 세계 최초의 인공지능 음성 간호기록을 구
축함으로써 은평성모병원을 가치 있는 브랜드로 만들고자 노력하고 있다. 이와 같은 사례가 ‘최초’를
추구하는 좋은 사례이다.
② 유일함을 유지하라(Only One): ‘유일함’을 유지하기 위해서는 본질에 충실해야 한다. 본질은 조직이
나 상품의 존재 이유다. 그 존재 이유에 충실하게 되면 경쟁할 필요 없이 스스로 앞설 수 있다. 홍성태,
조수용은 『나음보다 다름』에서 현대적인 의미에서의 유일함을 유지하기 위해서는 독특한 디자인을 심
어야 하고 특정 분야에서 전문업체라는 인식을 심는 것이 필요하다고 하였다. 또한 소비자를 생산과정
에 동참시킴으로써 내가 손수 만든 것, 나만의 것에 더 애착을 갖도록 한다면 그 또한 세상에 유일하
게 존재하는 것이므로 더 높은 가치를 느끼게 할 수 있다. 이케아 가구는 이와 같은 원리를 이용하여
가구 선택과 제작에 소비자를 동참시켜 브랜드 가치를 높이고 있다.
③ 최고가 되어라(The Best): ‘최고’라는 것은 ‘최초’와 더불어 가장 매력적으로 소비자에게 인식될 수
있는 요건이다. 최고가 되기 위해서는 어떤 분야에서든 1위라는 인식을 심어야 한다. 의료계에서 전
세계 환자들이 선택한 최고의 병원은 메이요 클리닉이다. 암 진료 분야에서 세계적인 명성을 유지하고
있어 병원 전체가 항상 최고로 인식되는 후광효과를 누리고 있는 것이다. 그런데 2019년과 2020년 미
국 내 심장병원 분야 TOP10에서 클리블랜드 클리닉이 메이요 클리닉을 누르고 최고를 차지했다. 이와
같은 결과는 클리블랜드 클리닉이 시장을 쪼갠 결과이다. 병원 전체 평균 1등은 메이요 클리닉일지 모
르지만 심장 분야만은 자신들이 1등이라고 어필한 것이다. 어느 분야에서든 최고가 되는 것은 중요하
다. 왜냐하면 소비자들은 잘나가는 상품에는 그만한 이유가 있다고 생각하기 때문이다. 무엇이든 1등
을 한 경험은 그것이 사소한 분야일지라도 브랜드 형성에 좋은 영향을 미친다.
④ 정직해야 한다(Authenticity): 마케팅에서 최초가 되거나, 유일하거나, 최고가 되는 것은 소비자의 인
식을 바꿀 수 있는 가장 중요한 요인이다. 그러나 이 세 가지 요인보다 더 중요한 것은 바로 진정성,
즉 ‘정직’이다. 진정성이 유지되지 않거나 정직하지 않을 경우 스마트해진 소비자들로부터 그에 상응하
는 처벌을 받게 되기 때문에 이제 ‘정직’은 해도 되고 안 해도 되는 선택의 문제가 아니라 마땅히 하지
않으면 아무리 크고 오랜 역사를 가진 조직이라도 결코 생존할 수 없는 사활의 문제다.
오늘날 소비자들의 머릿속은 기업과 조직들이 퍼붓는 마케팅의 융단 폭격으로 매우 혼란스럽고 복잡하
다. 소비자들은 이 복잡함을 탈피하여 매우 간략한 정보와 경험을 가지고 머릿속에 인식의 사다리를
만들게 된다. 그러므로 자사가 창출한 제품이나 서비스를 가치 있게 만들기 위해서는 소비자와 같이
생각하고, 그들이 바라는 내용을 최초로 또는 유일하거나 최고로 그리고 진정성 있게 제공함으로써 인
식의 싸움에서 밀려나지 않도록 해야 한다.

창의성은 95%가 습관이다
창의성을 높이는 5가지 방법
많은 사람들이 창의성은 ‘노력하는 것이 아니라 타고나는 것’이라고 생각한다. 하지만 인류 역사상 가
장 창의성이 뛰어난 사람이라고 평가받는 아인슈타인도 수없이 많은 실패와 역경 속에서 상대성 이론
을 만들어 냈다. 추상화의 대가 피카소 역시 창의성의 천재라고 불리지만, 우리가 알고 있는 유명한

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작품들은 그가 생전에 만든 약 50,000점의 작품들 중 극히 일부일 뿐이다. 결국 끝없는 실패와 연습이
천재를 만드는 것이다.
한자로 ‘創(창)’자는 다양한 의미를 가지고 있다. 기발하고 좋고 뛰어난 뜻이라기보다는 ‘비롯하다’, ‘시
작하다’, ‘다치다’, ‘상하다’, ‘혼이 나다’, ‘몹시 놀라거나 심한 괴로움을 겪어 진저리가 나다’와 같은 뜻을
가지고 있다. 즉, 창의성은 타고나는 것이 아니라 수없이 연습하고 실패를 경험하는 과정에서 높일 수
는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 창의성을 높일 수 있을까? 다음 다섯 가지 방법이 창의성을 높이는
데 도움이 될 것이다.
① 지식의 양을 늘린다 ­ 지식의 양을 늘리기 위해서는 새로운 것들을 배우고 연습하여 낯선 분야를
알아가는 것이 필요하다. 또한 새로운 정보를 열린 마음으로 받아들이려는 자세가 있어야 한다. 지식
의 양을 늘리기 위해 가장 좋은 방법은 직접 경험하는 것이지만 모든 것을 직접 경험하는 것은 불가능
하기 때문에 타인의 경험과 지식을 받아들여 지식을 넓혀야 한다. 이러한 간접적인 경험에서는 무엇인
가를 나의 지식으로 만들고 기억하는 데는 보고, 듣고, 읽고 쓰는 과정이 필요하다. 독서는 눈으로 보
고, 읽고, 쓰기까지 할 수 있는 가장 바람직한 지식 습득 방법이다. 빌 게이츠나 오바마 전 미국 대통
령, 정약용 같은 리더들은 엄청나게 많은 독서량을 자랑한다. 그리고 그들은 읽은 책의 내용을 열린
마음으로 습득하고 새로운 지식으로 받아들이고 실천해나갔다.
② 여행한다 ­ 독서가 간접 지식을 얻는 가장 좋은 방법인 것은 분명하지만, 일정 부분의 한계가 있어
이를 보완할 필요가 있는데 그것은 바로 여행이다. 여행을 통하여 늘 경험하는 것과는 다른 장소를 가
보는 것이다. 반드시 여행이 아니더라도 평소 습관과는 다른 행동을 하는 것도 좋은 방법이다. 예를
들면, 회사까지 출퇴근하는 길을 평상시와 다른 길로 가보면 새로운 것을 보고 들을 수 있다. 나아가
아직 가보지 않았던 박물관을 간다거나, 처음 가보는 지방이나 다른 나라를 여행할 때 얼마나 많은 새
로운 것을 경험할 수 있겠는가? 새로운 경험으로 새로운 지식이 쌓인다. 독서로 지식을 늘리고, 여행
으로 새로운 지식을 쌓음으로써 창의성을 높일 수 있다.
③ 의심한다 ­ 독서와 여행으로 받아들여진 지식과 정보는 지식의 형태로 머릿속에 쌓이게 된다. 그리
고 이 상태로 그냥 두면 과거에 배웠던 지식에 조금 더 많은 지식의 양이 생겼을 뿐 새로운 지식이나
창의성은 생기지 않는다. 그러므로 의심하는 습관이 필요하다. 우리가 당연히 알고 있고, 초등학교 때
부터 교육받아 왔고, 살아가면서 상식이라고 생각하는 것들을 의심해 보는 것이다. ‘이거 언제부터 그
랬지?’, ‘원래는 뭐였지?’, ‘다른 것은 없는 거야?’와 같이 항상 옳다고 여겨왔던 것을 의심해 보자. 물
은 정말 위에서 아래로만 떨어질까? 사람은 아프면 반드시 죽어야만 할까? 이렇게 당연한 것을 의심
하는 과정에서 물을 거꾸로 올리는 펌프가 발명되고, 수없는 연구와 도전으로 당연히 죽어야만 하는
질환을 극복할 수 있었다.
④ 질문한다 - 의심을 하면 질문은 자연스럽게 따라온다. 모든 생각은 우리의 기억 속에서 탄생한다.
그렇기 때문에 우리 머릿속에 들어있는 지식을 의심하고 자꾸 물어보는 것이다. 여기서 중요한 것은
질문을 늘 똑같은 형태로 하기보다 새로운 질문을 시도하는 것이 좋다. 그래야 지금까지 없었던 새로
운 창의적인 생각을 할 수 있다. 예를 들어 역발상을 통해 반대로 생각해 보기도 하고 전혀 관계없는
것들을 연결 지은 후 거기서 떠오르는 질문을 던져보기도 해야 한다. 예를 들어 차가운 아이스크림에
뜨거운 커피를 섞어 먹는 게 가능할까? 이 질문으로 탄생한 것이 아포가토 아닌가? 다양한 시각으로
생각하고 싶다면 같은 문제에 색다른 질문을 던져 보는 것이 중요하다.

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인사이트 좀 있는 사람

⑤ 연결한다 - 창의적인 사람들은 머릿속에 있는 지식과 경험과 정보를 의심하고 질문하는 과정뿐만
아니라 전혀 다른 분야와 연결하여 제3의 창의적인 생각을 한다. 여러 가지 지식과 경험을 생각하고
연결하여 새로운 재창조를 한 가장 대표적인 사람은 스티브 잡스이다. 지금 우리가 매일 사용하는 휴
대폰은 이와 같은 연결 노력으로 만들어진 결과물이다. 요즘은 모르는 것을 인터넷에 검색하면 쉽게
찾을 수 있다. 그렇다 보니 의심하고, 질문하고, 연결하는 것을 게을리 할 수 있다. 그렇지만 쉽게 얻
은 지식과 정보는 오래 기억되지 않는다. 요즘 같은 정보의 홍수 시대에는 모든 분야의 가벼운 정보를
수집하기 보다는 다양한 분야에 관심을 가진 후 관심 있는 분야 또는 흥미로운 분야의 지식을 내가 이
해하고 활용할 수 있는 지식으로 만드는 노력이 필요하다. 그래야 그 지식을 다른 분야와 연결하고 융
합할 수 있다.
이외에도 다양한 방법들이 있겠지만, 이 다섯 가지 습관을 지속하여 활용하면 창의적인 생각을 하는
데 한 걸음 더 나아갈 수 있다. 그리고 다섯 가지 습관에 더하여 지금까지 개발한 생각을 좀 더 키우
거나 발전시킬 수 있는 도구와 기술을 적용하면 우리의 생각을 더욱 풍부하게 만들 수 있다.


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