찰스 코크의 시장중심 경영

찰스 G. 코크 지음 / 시아
이 책은 코크 인더스트리즈를 세계 최대의 사기업으로 성장할 수 있게 한 경영 철학인 시장중심 경영
을 소개한다. 저자는 시장중심 경영은 기업이 이론과 실천을 결합하여 발전해 나가고, 그 과정에서 겪
게 되는 여러 변화들에 대해 성공적으로 대처할 수 있게 하는 전체적인 접근방식이라고 말하면서, 비
전, 미덕과 재능, 지식 프로세스, 결정권, 인센티브라는 5가지 핵심 요소들을 중심으로 설명한다.

찰스 코크의 시장중심 경영
찰스 G. 코크 지음

▣ 저자 찰스 G. 코크
MIT에서 공학을 전공하고 기계학과 화학공학에서 석사 학위를 받았다. 현재 코크 인더스트리즈의 회장
이며 CEO이다. 그가 경영에 참여한 1967년 이후 회사는 혁신적으로 변신했고 화학, 섬유, 폴리머, 1
차 상품, 금융거래, 삼림업, 소비재에 이르기까지 사업 영역을 다양화했다. 그의 리더십 아래 코크 인
더스트리즈는 매우 역동적이며 다양성을 가진 기업으로 성공했고, 《포브스》지에서 ‘세계에서 규모가
가장 큰 사기업’으로 선정되기도 했다. 그는 수많은 노벨상 수상자를 비롯해 학문 분야 및 공공분야의
정책 연구를 50여 년 동안 계속 지원해 왔는데, 그것은 ‘시장중심 경영’의 경영원리를 만드는 데 도움
이 되었다. 저서로는 『프로핏』 등이 있다.


▣ Short Summary
코크 인더스트리즈는 가솔린, 화학원료, 중합체, 섬유, 건축자재, 포장재, 티슈와 프로세스 장치 등의
천연자원을 이용한 생산업 분야의 선두 주자다. 또한 일상용품에서부터 금융상품에 이르기까지 다양한
상품을 생산하고 이에 따른 훌륭한 운영 능력을 인정받아 세계적인 규모의 성공적인 사기업으로 성장
했다. 코크 인더스트리즈는 1967년 이후 3,000배 이상의 성장과 오늘날 세계 70개국 12만여 명에 달
하는 직원들, 2020년 1,150억 달러에 이르는 매출, 그리고 10년 이상 매년 두 자릿수의 매출 성장과
영업이익을 달성했는데, 이 모든 성과가 ‘시장중심 경영’ 덕분에 가능했다고 여긴다.
이 책은 코크 인더스트리즈를 세계 최대의 사기업으로 성장할 수 있게 한 경영 철학인 시장중심 경영
을 소개한다. 저자는 시장중심 경영은 기업이 이론과 실천을 결합하여 발전해 나가고, 그 과정에서 겪
게 되는 여러 변화들에 대해 성공적으로 대처할 수 있게 하는 전체적인 접근방식이라고 말하면서, 비
전, 미덕과 재능, 지식 프로세스, 결정권, 인센티브라는 5가지 핵심 요소들을 중심으로 설명한다.
핵심 요소들에 대한 설명은 다음과 같다. ① 비전 ­ 이것은 기업이 어느 분야에서 어떻게 장기적으로
최상의 가치를 창출해낼 것인지를 결정하는 것이다. ② 미덕과 재능 - 이것은 올바른 가치관과 기업이
필요로 하는 기술과 능력을 갖춘 유능한 인재를 고용하고, 존속시키며 더 나아가 한 차원 더 발전시키
는 것이다. ③ 지식 프로세스 ­ 이것은 관련 지식을 이끌어내고 서로 공유하며 실제 상황에 적용시키
며 그에 따른 수익률을 올바르게 예상하고 측정하는 것이다. ④ 결정권 ­ 이것은 적임자에게 합당한
권한을 주고, 그들을 적재적소에 배치해 그들이 끝까지 책임을 다하도록 하는 것이다. ⑤ 인센티브 ­
이것은 기업의 발전을 위한 가치창출에 공헌한 정도에 따라 알맞은 보상을 해주는 것이다.

▣ 차례
머리말

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찰스 코크의 시장중심 경영

감사의 말
CHAPTER 1 사업의 발전 과정
CHAPTER 2 인간행동학
CHAPTER 3 비전
CHAPTER 4 미덕과 재능
CHAPTER 5 지식 프로세스
CHAPTER 6 결정권
CHAPTER 7 인센티브
CHAPTER 8 교훈
부록
시장중심 경영 모델의 부분적 리스트
주석

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찰스 코크의 시장중심 경영

찰스 코크의 시장중심 경영
찰스 G. 코크 지음

인간행동학
시장중심 경영(Market-Based Management)은 기업이 이론과 실천을 결합하여 발전해 나가고, 그 과
정에서 겪게 되는 여러 가지 변화들에 대해 성공적으로 대처할 수 있게 하는 전체적인 접근방식이다.
시장중심 경영은 또한 인간행동학에 근간을 두고 있는데, 인간행동학은 인간이 자신의 행동을 통해 어
떻게 최고의 결과를 얻을 수 있을지에 대한 해답을 제시한다. 따라서 시장중심 경영은 경제, 윤리, 사
회철학, 심리학, 사회학, 생물학, 인류학, 경영학, 인식론, 과학철학 분야의 원칙을 모두 망라한다. 뿐
만 아니라 인류가 염원하는 평화와 번영, 사회적 진보를 달성하는 과정에서 겪은 실패와 성공으로부터
배우는 교훈에 기본 바탕을 두고 있는 시장중심 경영은 이런 의미에서 경제, 사회, 문화, 정치, 정부,
갈등, 비즈니스, 비영리 단체, 과학과 기술을 다루는 학문을 모두 다룬다고 볼 수 있다.
다음은 시장중심 경영의 핵심적인 5가지 요소들인데, 가장 중요한 점은 이 5가지 요소들이 체계적이고
규칙적으로 오랜 기간 동안 상호작용을 해야만 비로소 시장중심 경영의 진가가 발휘될 수 있다는 점이
며, 이것은 또한 지난 수년간 코크 인더스트리즈가 직접 경험을 통해 얻은 결론이기도 하다. ‘① 비전
­ 기업이 어느 분야에서 어떻게 장기적으로 최상의 가치를 창출해낼 것인지를 결정하는 것. ② 미덕과
재능 ­ 올바른 가치관과 기업이 필요로 하는 기술과 능력을 갖춘 유능한 인재를 고용하고, 존속시키며
더 나아가 한 차원 더 발전시키는 것. ③ 지식 프로세스 ­ 관련 지식을 이끌어내고 서로 공유하며 실
제 상황에 적용시키며 그에 따른 수익률을 올바르게 예상하고 측정하는 것. ④ 결정권 ­ 적임자에게
합당한 권한을 주고, 그들을 적재적소에 배치해 그들이 끝까지 책임을 다하도록 하는 것. ⑤ 인센티브
­ 기업의 발전을 위한 가치창출에 공헌한 정도에 따라 알맞은 보상을 해주는 것.’
코크 인더스트리즈의 시장중심 경영
코크 인더스트리즈는 가솔린, 화학원료, 중합체, 섬유, 건축자재, 포장재, 티슈와 프로세스 장치 등의
천연자원을 이용한 생산업 분야의 선두 주자다. 또한 일상용품에서부터 금융상품에 이르기까지 다양한
상품을 생산하고 이에 따른 훌륭한 운영 능력을 인정받아 세계적인 규모의 성공적인 사기업으로 성장
했다. 코크 인더스트리즈의 연 수익은 1960년 7,000만 달러였던 데 반해 2006년에는 900억 달러까지
증가했다. 코크 인더스트리즈의 빠른 성장은 직원 수 8만 명이 넘는 세계적인 규모의 회사가 된 후에
도 계속된다. 이 같은 지속적인 성장세는 다른 대기업들에서도 찾아보기 힘들다.
예를 들어 1917년 포브스 지(Forbes) 선정 미 100대 기업들 중 70년 후에 인수합병 등으로 인해 오
직 31개의 기업만이 여전히 독립기업으로 남아 있었고, 그중에서도 18개의 기업만이 여전히 100대 기
업 안에 포함됐다. 또한 오직 두 기업만이 시장평균 성장률을 경신하는 데 머물렀다. 대기업이 소유한
풍부한 자산과 뛰어난 능력에도 불구하고 이들은 지속적으로 성장세를 이어가지 못하고 있는 것이다.
반면 코크 인더스트리즈는 획기적인 변화를 추구하며 계속해서 성장세를 유지해 왔다. 오늘날 원자 재
가격은 상승과 하락을 반복하고, 세계 시장의 경쟁은 갈수록 치열해지고 있다. 또한 법적 시스템의 변
화와 첨단기술의 발달 등으로 인해 세계 산업과 경제는 하루가 다르게 빠른 속도로 변화하고 있다. 코

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찰스 코크의 시장중심 경영

크 인더스트리즈는 이러한 변화들의 급물살 속에서도 꿋꿋이 자리를 지키며 꾸준한 성장세를 보여왔다.
이것은 코크 인더스트리즈가 새로운 변화들을 수용하고 그에 맞추어 알맞게 적응해 왔기 때문에 가능
했다. 시장에서의 변화는 항상 존재한다. 때문에 기업, 제품, 제조공정은 항상 더 나은 대안을 찾기 위
해 끊임없이 변화한다. 유명한 경제학자 조지프 슘페터는 이런 현상을 가리켜 창조적 파괴라고 설명했
다. 이미 성공을 경험한 기업들도 계속해서 현 상태의 성장률을 유지하려고 끊임없이 노력한다. 왜냐
하면 인간의 특성상 한번 성공을 맛보게 되면 거기에 만족해서 쉽게 자기만족과 자기보호를 앞세우고
덜 혁신적으로 변하게 마련이다. 그래서 대개 더 극복하기 어려운 것은 ‘적’이 아니라 ‘성공’ 그 자체인
것이다. 코크 인더스트리즈도 마찬가지로 이러한 상황을 모두 경험했지만, 철저하게 자신들만의 사업
철학을 적용시켜 이 같은 어려움을 극복했다.
시장중심 경영은 기업이 끊임없이 구조적 변화를 여러 사업 분야에 골고루 적용시키지 않는다면 그만
큼 실패할 확률이 높다는 점을 강조한다. 그 결과 코크 인더스트리즈는 내ㆍ외부적인 개발과 정보획득
을 통해 혁신과 기회를 추구한다. 반면 더 이상 수익창출이 기대되지 않는 특정 사업이나 자산은 망설
임 없이 포기한다. 이것은 내부적으로 계속적인 창조적 파괴를 이어나가지 못한다면, 다른 이들에 의
한 창조적 파괴의 희생자가 되어서 실패를 경험하게 될 것이 불 보듯 뻔 한 일이기 때문이다.

비전
효과적인 사업비전은 가치창조로 시작해서 가치창조로 끝나는 것이라 해도 과언이 아닐 것이다. 또한
가치창조는 기업의 존재 이유가 되기도 한다. 실제 시장경제에서 한 기업이 치열한 경쟁 속에서도 오
랫동안 살아남고 번영해 나가려면 끊임없이 가치창조를 해야 한다.
가치창조 / 기대와 혁신
성공적인 기업은 그들의 고객들이 기대하는 이상의 우수한 상품과 서비스 개발로 가치를 창출해 낸다.
동시에 이러한 기업들은 대개 최소한의 자원을 이용하여 가치를 창출해 내고, 나머지 자원은 사회에
환원하기까지 한다. 이렇듯 가치창조는 인간의 삶을 좀 더 윤택하게 할 뿐만 아니라, 국가와 사회 발
전에도 지대한 영향을 끼친다. 아무튼 기업의 장기적 번영 여부는 기업이 얼마나 끊임없이 가치창조를
하면서 사람들의 삶을 윤택하게 하느냐에 따라 결정된다. 나아가 오늘날 진정한 의미의 자유시장에서
는 기업의 장기적 수익률이 기업의 가치창조를 측정하는 수단이 된다.
그렇다면 비전을 어떻게 창조해야 하는가? 효과적인 비전을 만들려면 먼저 기업이 사회를 위해 어떤
방법으로 더 나은 가치를 창조할 수 있을지에 대한 고찰이 필요하다. 이 과정에서 기업은 스스로의 주
요 역량에 대한 객관적 평가와 이를 통해 창조해낼 수 있는 기회를 모색하게 된다. 이것은 다시 기업
이 유망하다고 믿는 사업 분야에 대한 미래를 내다보는 통찰력을 발전시킴으로써 가능해진다.
코크 인더스트리즈는 지속적이며 경쟁력 있는 6가지 대표적인 주요 역량이 있는데, 그것은 시장 중심
경영, 혁신, 우수한 운영 능력, 트레이딩, 우수한 거래능력, 공공부문이다. 이러한 주요 역량은 코크
인더스트리즈의 미래를 위해 없어서는 안 되는 중요한 것이다. 때문에 우리는 지속적으로 이러한 역량
을 향상시키고 보강하며, 이론, 관찰, 실천, 측정 등을 통해서 이를 더 발전시켜 나간다. 우리는 또한
각 사업팀이 서로 간의 상호작용을 통해 이러한 역량을 알맞게 적용시켜 발전해 나가도록 돕는다. 한

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찰스 코크의 시장중심 경영

편 관점 개발은 집중적이고 체계적인 글로벌 학습을 요구하는데, 우리는 특정 산업분야에 대한 역사,
테크놀로지, 경쟁, 관련법, 진입 장벽에 대해 학습하고, 이러한 요소들이 어떻게 변화하는지에 대해서
도 배운다. 그러고 나서 우리는 다시 가치 사슬(Value Chain), 원가 구조, 상품에 대한 미래 수요, 경쟁
적 위치와 이 밖의 관련 요소들을 분석한다. 아울러 우리는 해당 산업의 다양한 분야에 대한 미래 가
능성과 예상 수익률을 파악하는 데 최선을 다한다. 우리는 우리의 관점을 바탕으로 최고의 기회를 포
착하기 위해 우리의 사고방식을 수정하기도 한다. 그리고 이 과정에서 우리는 더 나은 가치창출을 위
해 우리가 나아가야 할 방향을 명백하게 제시해줄 비전을 개발한다. 이렇게 개발된 비전은 우리의 활
동을 올바른 방향으로 이끌 수 있도록 구체적이어야 하고, 어느 정도 일관성이 있어야 한다.
우선순위 결정하기
기업은 비전을 바탕으로 하여 장기적 가치의 극대화를 위한 전략을 세우고 실천해야 하는데, 그러기
위해서는 먼저 우선순위를 정해야 한다. 사업을 하면서 이러한 행동의 우선순위를 정하는 것은 어떠한
행동을 할 것인가를 정하는 것만큼 중요하다. 우선순위를 결정하기 위해서는 2가지 종류의 기준이 필
요하다. 그 첫 번째 기준은 기업의 유지를 위해서 꼭 필요한 업무들이다. 예로 정부 규제를 따르거나
또는 고객이 원하는 제품을 생산하는 것이 그 대표적인 예다. 우선순위를 결정하는 두 번째 기준은 위
험요소를 감안한 기회의 현재 가치와 소비되는 자원(이 경우 한정된 재능과 자본)의 격차다. 그러므로
비슷한 양의 자원이 소비될 것이라고 가정하면 10억 달러 가치의 위험조정 기회가 2억 달러 가치의
위험조정 기회보다 우선순위 측면에서 우위를 점할 것이다. 이러한 우선순위에 대한 기준 없이 모든
일을 동시에 진행시키려 한다면 일의 효율성은 감소하게 되고, 그 속도도 더뎌질 것이다.
그리고 비전을 바탕으로 하여 전체적인 사업의 우선순위를 정하고 나서는 점차 세부적으로 마케팅, 운
영(생산 공장의 운영까지), 공급, R&D, 지원그룹에 대한 우선순위를 확립해야 한다. 그런 다음 이러한
우선순위에 따라 실제로 일을 진행시키기 위해서는 책임소재를 명확히 해야 한다. 그리고 또 일의 순
서를 정할 때는 항상 기회비용을 염두에 두어야 한다. 한편 비록 비전은 시간이 지남에 따라 조금씩
변할 수 있겠지만, 처음 비전을 확립할 때는 모두가 공통적으로 동의하고 따를 수 있는 공통의 비전을
개발하는 것이 중요하다. 따라서 비전은 기업 전반에 효과적으로 적용될 수 있어야 한다. 또한 기업이
진정으로 이루고자 하는 것이 무엇이고 어떻게 가치창조를 할 것인지를 이해하는 것은 곧 직원들이 좀
더 업무에 집중하고 우선순위를 세우는 데 큰 도움이 된다. 나아가 공통된 비전은 각자의 역할, 책임
감, 기대감의 개발을 이끈다. 아울러 모든 비전은 또한 “우리는 무엇을 향해 나아가야 하는가?”, “어떠
한 방법으로 그 목표점에 도달할 수 있을 것인가?”에 대한 해답을 제시할 수 있어야 하며, 그 자체가
기업의 장기적 성공을 이끄는 가장 기본적이면서도 중요한 열쇠가 된다.

미덕과 재능
재능의 중요성은 두 번 강조해도 지나치지 않다. 하지만 일전에 토머스 제퍼슨이 언급한 것처럼, 미덕
(공동의 가치와 신념에 바탕을 두어 행동하는 것) 또한 재능 못지않게 중요하다는 사실을 명심해야 한
다. 따라서 기업이 진정으로 성공하기 위해서는 미덕과 재능의 중요성을 모두 잘 알고 있어야 한다.
참고로 진정한 기업적 성공을 위해 코크 인더스트리즈는 하이에크가 주장한 사회에서의 ‘정의실현 법
칙’의 역할을 수행하는 몇몇 주요 가치들을 채택하는데, 이러한 주요 가치들은 시장중심 경영 지도원
칙과 행동강령에 잘 스며들어 있다.

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찰스 코크의 시장중심 경영

정의실현의 법칙
사회나 기업을 막론하고 어떤 단체든 그 단체가 효과적으로 기능하기 위해서는 강력한 명령보다는 정
의실현의 법칙에 따라서 다스려져야 한다. 또 각각의 개인에게 그에 맞는 특정 업무를 부여함으로써
그들이 획기적인 발명을 할 수 있도록 돕고, 새로운 환경에 대한 적응력을 높일 수 있도록 해야 한다.
우리의 시장중심 경영 지도원칙은 공공가치와 신뢰를 바탕으로 정의실현의 법칙을 더욱 확실히 한다.
일반적인 원칙들을 강조함으로써 직원들이 특정 원칙에 더 관심을 갖게 할 수 있지만, 반대로 특정 원
칙들만을 강조하면 직원들이 일반적인 원칙에는 관심을 갖지 않게 되는 경우가 발생할 수 있다. 그러
므로 우리들 각자 개개인은 이러한 주요 가치를 내부적으로 강화하는 데 온 힘을 기울여야 하고, 모두
가 따를 수 있는 좋은 본보기가 되도록 하여야 하는데, 가치창조를 최대화할 수 있는 이것을 가리켜
우리는 원칙적 기업가 정신이라고 한다. 원칙적 기업가 정신이란 정직하고 합법적으로 행동하며 사회
를 위한 진정한 가치를 창조해 냄으로써 기업의 장기적인 수익률을 극대화하는 것이다.
직원의 발전
여기서의 발전이란 기업과 개인 모두의 끊임없는 개선 과정을 뜻하는데, 기업 수준에서는 지도자들이
각 직원들의 개인적 재능을 적극적으로 관리해야 한다. 또한 훌륭한 지도자는 자신들이 맡은 주요 직
책에 걸맞은 역할을 수행함에 있어 다른 이들보다 월등히 뛰어난 비교우위를 보유한 적임자여야 한다.
한편 비전을 세우고 기업이 이를 충분히 실현시킬 수 있다는 것을 보여주기 위해 지도자는 직원들의
수행능력을 A, B, C 레벨로 평가하는데, ABC 프로세스의 목적은 재능을 향상시키고 모든 직원들이 그
역할에 맞게 능력을 최대한 발휘하여 높은 수익을 창출해낼 수 있도록 하는 것이다.
특히 직원들이 그들의 능력을 최대한 발휘할 수 있게 하기 위해서 기업은 기존 직원들의 능력을 개발
하고, 각자에게 맞는 역할을 부여하여야 한다. 또한 능력이 기준에 미달하는 직원은 해고하며, 외부의
유능한 인재가 있다면 그들을 자기 소속으로 만들어야 한다. 한편 기업에 맞는 유능한 인재를 고용하
는 것만큼 같이 회사를 이끌어갈 동업자를 선택하는 것도 매우 중요하다. 서로에게 맞지 않는 동업자
(주주 또는 합작 회사의 파트너)를 선택하는 것은 기업과 잘 맞지 않는 직원을 고용하는 것만큼 부정
적인 결과를 낳기 때문이다. 지난 60여 년의 세월 동안 우리는 수많은 파트너와 동업을 하면서 공통된
비전과 가치관을 공유했었다. 아울러 이 과정에서 우리가 만약 파트너와 공통된 비전이나 가치관을 더
이상 찾을 수 없게 되면, 해당 파트너와의 파트너십을 해체하는 것을 원칙으로 삼았다.

지식 프로세스
시장경제는 대부분 성공적인 결과를 가져오는데, 이것은 시장경제가 유용한 지식창출 부문에 있어 뛰
어난 능력을 갖고 있기 때문이다. 한편 이런 지식은 다시 거래에 의한 ‘가격과 손익’이라는 시장지표와
자유발언에 의해 창출되는데, 사회는 지식의 종류가 다양하고 접근하기 쉬우며 관련성이 있고 저렴하
며 계속적으로 발전할 때 번영할 수 있고, 또 이러한 조건들은 모두 거래를 통해 달성할 수 있다.
거래
거래의 기본은 상호이득이다. 사람들은 거래를 통해 그들의 삶의 질을 향상시킬 수 있다고 생각하기
때문에 거래를 한다. 하지만 한 가지 명심해야 할 것은 거래 시 충분한 정보가 뒷받침되고, 강요나 부

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찰스 코크의 시장중심 경영

정행위로부터 자유로울 때 비로소 우리는 거래를 통해 더 나은 삶을 살 수 있다는 사실이다. 그리고
역사적으로도 거래는 한 사회의 번영과 진보의 주요 결정 요소였다. 때문에 고립된 지역에 위치한 문
명이 크게 발달한 경우는 찾아보기 힘들다. 한 나라의 지리와 정치 상황은 거래에 큰 영향을 미치고,
이것은 다시 해당 국가의 문화와 경제 발전을 이끈다. 아울러 대개 새로운 상품, 지식, 생산방법, 혁신
을 더 많이 경험한 국가일수록 다른 나라보다 일찍 발전하는 경향이 있다.
이는 사업에서도 마찬가지다. 어떤 기업이든 직원들의 능력이 아무리 뛰어나다고 할지라도 이를 내부
적으로만 이용한다면, 우물 안 개구리로 전락하여 결국 세계적인 혁신과 발전 속도를 절대 따라잡을
수 없다. 그러므로 치열한 경쟁 사회에서 살아남고 기술, 생산방법, 시장, 고객 취향의 빠른 변화에 발
맞추기 위해서는 기업도 이에 맞는 메커니즘을 개발하여 세계 곳곳에서 발생하는 주요 변화들을 보다
빨리 인식하고, 이에 따른 빠른 대응을 하도록 노력해야 한다. 대표적인 방법으로는 트레이딩, 벤치마
킹, 전문가와 정기적인 의견 교환, 기술 개발 네트워크 등이 있다.
참고로 지식은 한정된 자원을 좀 더 나은 가치를 위해 쓰일 수 있도록 할 뿐만 아니라, 생산자가 보다
적은 양의 자원을 이용해 더 나은 가치를 창조할 수 있게 돕는다. 이처럼 지식의 발견과 이용은 자원
의 효율적인 이용, 분배, 소비를 이끈다. 한편 기업 내에서 지식은 기업 자체와 고객을 위해 더 나은
가치를 창조하는 데 꼭 필요한 요소다. 그리고 지식 프로세스는 우리가 가치창조를 위해 지식을 개발
하고 분배하며 알맞게 응용해 나가는 과정을 말하는데, 시장을 기본으로 한 지식 프로세스는 분산된
지식을 한데 모으고 이것을 적재적소에 적용하여 기업이 변화하는 소비자의 요구를 충족시킴으로써 수
익성을 창출해 내게 한다. 그러므로 분산된 지식을 한데 모으는 이러한 메커니즘은 더 나은 가치창조
를 위해 필요한 자생적 질서를 유발하는 데 없어서는 안 되는 필수 요소다.
자유로운 발언
아이디어나 계획을 탐구하고 공유하며, 이에 대해 토론하며 시험하는 것은 기업 내부적으로도 중요하
다. 어느 누구도 지속적으로 최상의 결정과 발견을 위해 필요한 모든 지식을 소유하고 있지 않기 때문
이다. 지식은 여러 종류가 있고, 여러 방향으로 분산되어 있는 것이 특징이다. 따라서 중요한 결정을
내릴 때 우리는 이에 꼭 필요한 적당한 지식의 종류를 선택하는 과정을 거쳐야 한다. 예컨대 기업 내
에서 존경과 신뢰를 중시하는 문화가 강조될 때 직원들은 그들의 아이디어를 서로 공유하고, 문제해결
을 위해 가장 적합한 지식을 찾기 위해 노력한다. 이러한 정보교환은 새로운 발견을 가능케 하고, 더
효과적인 가치창조 방법을 모색하는 데 큰 도움을 준다. 한 가지 주의할 사항은 이러한 교환 활동이
지나친 제약이나 절차, 계급에 의해 저해될 때는 지식공유 또한 그만큼 더 어려워진다는 것이다.
코크 인더스트리즈에서 진실이란 상관이 진실이라고 해서가 아닌 시장중심 경영 지도원칙의 제1 요소
인 ‘정직’에 상응하는 결과를 얻는 것이자, 비판과 증거에 의해 얻은 결과를 인정하는 것인데, 이러한
프로세스는 우리가 얼마나 자유롭게 사실에 근거한 객관적인 토론에 참여하느냐, 현 상태에 안주하지
않고 지속적으로 도전하느냐, 그리고 자신의 신념, 계획과 활동에 대한 어떠한 도전도 겸허히 받아들
일 것인가에 따라 성패가 결정된다. 이것은 도전을 받아들이는 쪽은 물론이거니와 도전을 시도하는 쪽
에도 적용된다. 도전을 시도하는 사람들은 “이곳에서 발명되지 않았다.”는 이유만으로 어떤 것에 대해
무조건 반대하기보다는 건설적인 개선 정신 아래 지적 정직성을 갖고 동참해야 한다.

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찰스 코크의 시장중심 경영

결정권
사유재산은 시장경제와 번영을 위한 필수 요소다. 사유재산 없이는 시장경제가 존재할 수 없으며, 사
유재산권이 인정되지 않는 사회는 번영을 누릴 수 없다. 그리고 욕구를 충족시키기 위한 지속적인 혁
신을 유지하려면 사유재산권 보장이 뒷받침되어야 한다. 사유재산권을 바탕으로 한 시장체계 없이는
자원의 효율적인 분배 또한 어려워진다. 시장가격으로부터 얻을 수 있는 정보가 결여되기 때문이다.
재산권
사유재산권을 확실히 인정하고 보호하는 국가에서는 대부분 활발한 투자 활동을 쉽게 찾아볼 수 있으
며, 이에 따라 빠른 성장 속도를 보이는 경향이 있다. 반면 사유재산권을 인정하지 않고 이를 저해하
는 국가들은 발전하지 못한 채 그 자리에 머무르거나 경제적으로 후퇴하고 마는데, 그들은 심지어 경
제성장의 원동력이 될 수 있는 개인들의 참여를 저지하기도 한다.
사유재산권이 인정되지 않거나 부정적으로 인식될 때도 문제가 발생한다. 예를 들어 사람들이 스스로
창조해 내는 가치들로부터 이익을 얻지 못한다든가, 또는 스스로 발생시키는 비용을 부담하지 않아도
되는 경우가 이에 해당한다. 이럴 경우 사람들은 자원을 이용한 사회적 가치창조에 게을러지고, 오직
자신의 이익만을 추구하는 활동에만 집착하게 된다. 또한 손해에 따른 비용을 부담하지 않아도 된다면
자연히 이러한 손해를 방지하기 위한 노력도 덜 하게 되기 마련이다.
코크 인더스트리즈에서는 사유재산권 인정에 의한 긍정적인 효과를 재연하기 위한 수단으로 ‘결정권’을
채택했다. 결정권은 기업 내에서의 재산권이라고 보면 된다. 우리는 모든 직원들에게 그들의 역할과
그에 따른 책임ㆍ기대ㆍ권한 등을 확실히 이해시킴으로써 결정권을 부여한다. 확실한 결정권은 직원들
이 가치창조 과정에서 기업의 자원을 알맞게 분배하고 소비하며 절약할 수 있게 하고, 직원들 각자의
역할과 그에 따른 책임을 정확히 파악할 수 있게 돕는다. 때문에 시간이 지남에 따라 지속적으로 올바
른 결정을 내리는 사람들의 결정권은 그렇지 못한 사람들에 비해 더욱 강력해지게 마련이다.
한편 결정권은 직원의 ‘입증된’ 비교우위에 따라 크게 달라진다. 어느 직원이 다른 직원보다 더 적은
기회비용으로 더 효과적으로 같은 업무를 수행해낼 수 있다면, 우리는 그 직원이 다른 직원에 비해 특
정 업무에 대한 비교우위를 점한다고 할 수 있다. 그렇다면 ‘입증된’ 비교우위란 무엇을 뜻할까? 이는
한마디로 자신이 속한 분야의 전문적 지식을 뜻한다. 참고로 가치관, 지식, 기술이나 환경적인 면에서
완벽히 같은 사람은 있을 수 없다. 때문에 기업 내에서 비슷한 역할을 수행하는 직원이라 할지라도 각
직원이 갖는 결정권은 그 종류와 영향력에 큰 차이가 있다. 또한 이러한 결정권은 한번 정해지면 그대
로 있는 것이 아니라, 시간이 지남에 따라 사업과 비교우위, 결정 능력의 변화에 따라 지속적으로 바
뀐다. 즉, 이러한 모든 것을 감안했을 때 결정권을 결정하는 과정은 가치, 지식, 동기, 증명된 능력과
기회비용 등의 모든 것을 고려해야 하는 역동적인 프로세스라고 할 수 있다.
역할, 책임, 그리고 기대(RR&E : Roles, Responsibilities and Expectations)
우리는 역할, 책임, 기대를 각자의 의무와 책임을 정의하기 위해 사용한다. 주어진 역할에 대해서는 특
정한 책임과 기대가 항상 뒤따르기 마련이다. 또한 특정한 결정에 따른 결과를 감수할 때 한 사람이
이에 따른 책임이 있다고 말할 수 있다. 실제 결정권을 갖고 있든, 아니면 다른 사람을 대신해 결정권
을 행사하든, 모든 이들은 자신이 한 결정에 대해 책임을 진다. 아무튼 확실한 재산권의 보장과 알맞

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찰스 코크의 시장중심 경영

은 책임부여와 권한위임은 직원들의 보다 적극적인 참여를 이끌어낼 수 있는 열쇠다. 역할, 책임, 기대
를 올바르게 정의하기 위해서는 직원들과 감독관 사이의 지속적인 대화가 필요하다. 한편 기대는 기업
이 특정한 목표를 이루기 위해 직원이 달성해야 할 결과를 자세히 서술해 놓은 것으로, 언제나 명확하
고 구체적이며, 때에 따라서는 측정 가능해야 한다. 그리고 결과 자체에 초점이 맞추어져야 한다. 또한
기대는 실제 직원의 행동에도 영향을 줄 수도 있고, 그들의 비전을 넓히기 위해 개방적이고 충분히 도
전적이어야 하며, 그러한 기대는 실험과 혁신을 이끈다.

인센티브
이익은 기업가들이 위험을 무릅쓰고서라도 투자 활동을 벌이고 사업을 시작하게 하는 강력한 인센티브
다. 기존 제품을 보다 적은 비용을 들여 생산하거나 또는 더 나은 제품을 개발하는 것은 기업가들에게
만 좋은 것이 아니라, 사회 전체적으로 큰 이익이 되는 일이다. 코크 인더스트리즈에서는 직원들의 관
심사가 사회와 기업이 추구하는 관심사와 일치하도록 하기 위해 인센티브제를 적용한다. 인센티브는
회사를 위해 직원들이 창출해낸 가치의 일부분을 다시 직원들에게 돌려주는 형식인데, 이렇게 함으로
써 우리는 우수 인재를 고용할 수 있고, 이들이 다시 원칙적 기업가로 성장할 수 있게 돕는다.
비록 이 책에서 다루는 내용은 직원을 위한 인센티브에 초점이 맞추어져 있지만, 기업 전체적으로 보
았을 때의 인센티브 제도는 한 기업의 고객, 공급자, 주주, 대리인, 지역 사회와 정부의 관심사를 일치
시키는 데도 큰 역할을 한다. 그러므로 우리는 이들 모두를 위한 인센티브 제도를 알맞게 조화 일치시
킴으로써 우리 자신의 성공에 한 발짝 더 가까이 다가가야 한다. 그런데 이처럼 모두에게 효과적인 인
센티브 제도를 창조해 내기 위해서는 주관적 가치에 대한 심도 있는 이해가 필요하다.
예를 들어 코크 인더스트리즈는 영업사원들에게 전체 판매액을 기준으로 비교적 높은 수당을 제공한다.
그 이유는 이렇게 함으로써 영업사원들이 박리다매 형식의 판매 전략을 채택하여 제품의 가격을 무조
건 낮추는 것을 방지하는 대신, 그들의 능력을 통해 진정한 판매량의 증가를 달성할 수 있도록 하기
위함이다. 우리는 또한 소매상들이 우리 제품을 팔게 됨으로써 얻을 수 있는 혜택을 강조하여, 그들이
타사 제품보다 우리 제품을 더 선호하도록 하는 데 최선을 다한다. 이를 위해서는 특정 소매상의 운영
방식을 이해함으로써, 그곳의 판매사원으로 하여금 우리 제품을 손님에게 추천하거나, 진열장 좋은 자
리에 진열하도록 유도해야 한다. 마찬가지로 지역 사회와 정부는 기업이 환경, 안전, 법을 잘 따르고
지켜나갈 때 기업의 번영과 성장을 더욱 도우려 한다.
적당한 인센티브는 직원들이 가치창조를 할 수 있도록 장려하고, 무엇이 가치 있는 것인지에 대한 본
보기를 제시해 준다. 게다가 원칙을 거스르지 않는 범위 내에서 가치창조가 이루어질 수 있도록 한다.
그러므로 우리는 효과적인 인센티브 시스템을 조직하기 위해 인간의 행동을 좀 더 심도 있게 이해해야
한다. 참고로 각각의 직원들이 가치 있게 여기는 것은 매우 주관적이며, 재정적인 요소와 비재정적 요
소 모두를 포함하는데, 비재정적 요소는 일에 대한 신념과 도전정신, 경쟁심, 자존심, 만족감, 즐거움,
그리고 성공적인 팀의 일원이 될 수 있다는 자부심 등이 있다.
몬태나 주에 위치한 우리의 비버헤드 목장은 재정적 요소와 비재정적 요소가 알맞게 결합된 인센티브
제도의 예를 제시한다. 우리는 일찍이 사람들이 돈을 벌기 위한 목적보다는 새로운 생활방식의 하나로

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찰스 코크의 시장중심 경영

서 목축업을 시작한다는 사실과 실제로 목축업을 하기 위해서는 가족들의 도움이 필요하다는 사실을
깨달았다. 이에 따라 목장운영 초기 가족 구성원이 목장에서 같이 일하는 것을 허락하지 않았던 처음
의 정책을 가족 구성원 모두가 함께 일할 수 있도록 수정했다. 또한 목장 안에 직원들을 위한 사택을
마련하여 가족 모두가 목장 일을 함께 할 수 있도록 했다. 그 결과 목장은 이내 우수한 인력을 바탕으
로 빠른 속도로 성장하기 시작했다.

교훈
시장중심 경영은 인간행위의 과학을 기업에 적용시킨 것이다. 이는 또한 사회번영을 이끄는 원칙들을
기업에 적용시킴으로써 결과를 얻는 입증된 프로세스다. 나는 시장중심 경영이 자선, 정치, 사회단체
등 어떤 종류의 단체에도 두루 적용될 수 있는 개념이라고 믿는다. 하지만 이 책은 코크 기업에 적용
된 시장중심 경영에 초점을 맞춘다. 한편 시장중심 경영을 이용한 지속적인 가치창조를 위해서는 먼저
이것이 잘못 적용되었을 때의 결과를 예측해 보아야 할 필요가 있다.
함정
시장중심 경영이 잘못 적용되는 대표적인 사례는 시장중심 경영이 전체적인 시스템이라는 사실을 인식
하지 못하는 것에서 비롯된다. 반면에 시장중심 경영의 진정한 영향력은 각각의 부분 요소가 아닌 이
들의 결합에서 비롯된다. 따라서 개인적 지식 없이 간신히 그 의미만을 파악한 사람들은 시장중심 경
영을 잘못 적용시키기 쉽다. 이러한 이유에서 기업이 성공적으로 시장중심 경영을 적용하기 위해서는
기업의 지도자들이 앞장서서 시장중심 경영의 전체적인 적용과 이해를 통해 개인적 지식을 습득해야
한다. 이때의 개인적 지식의 습득이란 주요 개념의 이해를 통한 자기 변화 과정을 뜻한다. 또한 이러
한 주요 개념들이 어떻게 장기적 수익률로 이어질 수 있을지를 이해하는 것도 매우 중요하다.
이론을 실제로 적용하여 실행에 옮기는 것은 말처럼 쉽지 않다. 우리는 그동안 많은 지도자들이 스스
로 주장한 철학과 일치된 행동을 하지 않는 경우를 많이 보아왔는데, 이러한 이론과 실천의 불일치는
냉소를 비롯해 관료주의, 지배적 통치, 그리고 파격적이며 이기적인 행동과 같은 문제를 초래했다. 시
장중심 경영을 응용하려는 사람들 또한 이러한 문제들로부터 결코 예외가 될 수는 없다.
시장중심 경영을 잘못 적용하는 또 다른 예는 교육과 유용한 수단(모델)을 통한 원리 강조 대신 정해
져 있는 복잡한 절차에 따라 적용하려는 경우다. 시장중심 경영은 ‘역할, 책임, 기대’의 올바른 정의와
직원과 감독관의 협력을 통해 성공적으로 기업에 적용될 수 있다. 하지만 실제로는 이와 반대로 관료
적 절차를 통해 실행되는 경우가 많다. 이러한 시장중심 경영의 잘못된 적용은 정부가 효율적인 기준
대신 강력한 규제를 통해서만 통제하려는 접근방식과 같은 오류를 범하는 것이다.
한편 우리의 프로젝트 분석 프로세스인 의사결정 프레임워크는 의사결정 과정을 최대한 간단하게 하기
위해 마련되었다. 하지만 이런 원래의 의도와는 다르게 의사결정 프레임워크는 가끔 너무 복잡하게 조
직되어 좋은 프로젝트를 저해하는 결과를 가져오기도 한다. 결과 향상으로 이어지지 않는 분석 또한
더 이상 의미가 없다. 예로 아무리 1억 달러짜리 프로젝트에 쓰여서 효과적이었던 분석이라도 200만
달러짜리 프로젝트에 다시 쓰이게 된다면 그 효과는 현저히 떨어질 것이 불 보듯 뻔 한 일이다. 즉, 이
처럼 분석과정에서 불필요한 낭비를 줄이고자 분석을 재탕해서 쓴다면 효과를 볼 수 없다.

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찰스 코크의 시장중심 경영

대신에 이런 불필요한 낭비를 줄일 수 있는 가장 좋은 방법은 프로젝트 담당자들로 하여금 그들이 실
제 분석을 준비하는 동안 느꼈던 불필요한 부분에 대해서 보고하게 하는 것이다. 그러면 다른 프로젝
트를 진행시킬 때 이러한 불필요한 과정을 생략함으로써 어느 정도의 시간과 자원의 낭비를 줄이고,
효과적으로 프로젝트를 진행시킬 수 있다. 마찬가지로 프로젝트 진행자들 또한 분석준비 자료 중 그다
지 중요하지 않은 부분이 무엇인지에 대한 충고를 들을 필요가 있다. 아울러 이러한 방법을 통해 밝혀
진 불필요한 내용은 다른 프로젝트 분석의 효율성을 위해서 최대한 빨리 제거되어야 한다.
시장중심 경영 적용에 있어서의 또 다른 실수는 시장중심 경영을 의미 없는 용어들의 집합체로 보거나,
기존의 다른 경영원칙과 같다고 간주하는 것인데, 이것은 직원들이 시장중심 경영을 적용시켜 무엇인
가 얻으려 하기보다 이것 자체를 적용시키는 데만 온 힘을 기울이는 오류를 범하게 한다. 이런 실행착
오를 방지하고 시장중심 경영의 진정한 효과를 얻기 위해, 좀 더 일찍 실행착오를 방지할 수 있는 해
결책을 마련할 수 있는 통찰력을 가진 지도자를 양성할 필요가 있다. 기업의 고객과 경쟁자는 시간이
지남에 따라 변한다. 따라서 훌륭한 기업가는 이런 변화에 적응하여 가치창조를 지속적으로 유지시켜
나갈 수 있어야 한다. 다행히 기업가는 ‘이익과 손해’라는 강력한 피드백을 제공 받음으로써 이런 변화
에 따른 알맞은 조치를 마련할 수 있게 되고, 우리는 이러한 피드백을 참고로 하여 시장중심 경영을
적용하는 과정에서 발생하는 문제에 대한 조치를 좀 더 쉽게 마련할 수 있어야 한다.
하지만 이러한 몇몇 잘못된 적용 사례들에도 불구하고, 시장중심 경영은 알맞게 적용되고 실행되었을
때 강력한 힘을 발휘한다는 사실이 증명되었다. 아무튼 시장중심 경영은 우리 기업이 지난 40년간 크
게 성장할 수 있게 한 원동력이었다. 시장중심 경영은 직원들이 그 형식만이 아닌 그 속에 포함된 정
신을 적용시킬 때 그 진가를 발휘한다. 또한 의사결정과 혁신을 위해 최고의 지식을 이용하고, 가치창
조를 돕는 기본 원리라고 여기며, 우리 자신에게 “과연 이것이 가치를 창조하는 것일까?”라는 질문을
지속적으로 던짐으로써 시장중심 경영의 효과를 더욱 극대화할 수 있다.

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찰스 코크의 시장중심 경영