럭셔리 리테일 매니지먼트

미셸 슈발리에, 미셸 구사츠 지음 / 예미
이 책은 뉴 노멀 시대에 럭셔리 브랜드가 직면한 새로운 도전에 해법을 제시한다. 저자들은 럭셔리 리
테일을 이해하는 데 필요한 기본적인 요소들을 알아보고, 매장의 종류, 품목에 따른 매장의 운영 방식,
고객 경험, 매장 입지 선정 등 제품이 최종 소비자에게 닿는 일련의 과정을 살펴본다. 아울러 디지털
시대에 럭셔리 산업이 가야 할 방향과 경험적 인사이트에 대해서도 이야기한다.

럭셔리 리테일 매니지먼트
미셸 슈발리에, 미셸 구사츠 지음

▣ 저자 미셸 슈발리에, 미셸 구사츠
미셸 슈발리에 - 럭셔리 브랜드 경영과 리테일 분야의 전문가다. 아시아 시장에서 럭셔리 브랜드 전문
유통업체로 유명한 부루벨 아시아의 EVP를 지냈다. 파코 라반 향수와 패션 전문 업체들을 관리하기도
했다. 현재 프랑스 Parfums Dusita의 대표이며 경영 분야 그랑제콜인 HEC와 카톨리카 디 밀라노 대학
교의 객원 교수로 있다. 『럭셔리 브랜드 경영』과 『럭셔리 차이나』의 공저자로 참여했다.
미셸 구사츠 - 프랑스 켓지 비즈니스 스쿨, 중국 상하이의 국제경영대학원(CEIBS), 홍콩대학교에서 마
케팅, 브랜드 경영 및 럭셔리 리테일 분야를 담당하는 초빙 교수이다. 1975년에 조향사인 부친 유리
구사츠가 설립한 가족 기업 메종 드 파팡의 대표를 맡고 있다. 유리 구사츠는 최초의 니치 향수 브랜
드인 르 자르댕 르트루베를 만들었다. 앞서 경력으로는 이미지 전략 에이전시를 운영했고, 발리 그룹
의 인사 담당 및 내부 커뮤니케이션 디렉터를 역임했다.

▣ 역자 예미 편집부
▣ Short Summary
21세기 디지털 시대, 특히 코로나19 팬데믹으로 인한 언택트 시대를 맞아 MZ세대를 중심으로 소비자
들이 변하고 있다. 소비자들이 변하면 업계의 비즈니스 모델도 달라져야 한다. 럭셔리 업계도 예외는
아니다. MZ세대는 현재 럭셔리 구매자의 절반을 차지하고 있는데, 럭셔리 브랜드가 이런 새로운 환경
에서 성공하기 위해서는 새 성장 동력이 되는 밀레니얼 세대의 소비 행동과 기대치를 이해해야 한다.
요즘의 럭셔리 브랜드 고객들은 단순히 제품을 소비하는 것으로 만족하지 않고 경험을 하고 싶어 한다.
그리고 이들 새로운 고객층은 자신의 정체성을 표현하는 방법으로 럭셔리 브랜드를 선택하고, 관심사
가 같은 사람들과 연결될 수 있는 브랜드를 추구한다. 따라서 오프라인 매장과 온라인 매장은 단순히
제품을 파는 곳이 아니라, 럭셔리 브랜드 제품을 선택하는 고객들이 스토리를 경험하는 곳이다.
신세대 소비자들에게 계속 어필하는 브랜드가 되려면 혁신은 필수다. 제품 혁신이 우선이지만 매장 혁
신도 필요하다. 홍보와 고객 관리도 혁신이 필요하다. 고객들에게 놀라움을 선사해야 한다는 뜻이다.
고객이 브랜드 스토리를 경험하는 장소로 온오프라인, 모바일 등 다양한 경로로 제품을 구매하는 새로
운 럭셔리 비즈니스 모델인 ‘옴니 채널(omnichannel)’로의 혁신이 필요하다. 참고로 옴니 채널은 럭셔
리 브랜드의 홍보와 유통 채널, 그리고 조직 체계에서 고객을 먼저 생각한다.
이 책은 뉴 노멀 시대에 럭셔리 브랜드가 직면한 새로운 도전에 해법을 제시한다. 저자들은 럭셔리 리
테일을 이해하는 데 필요한 기본적인 요소들을 알아보고, 매장의 종류, 품목에 따른 매장의 운영 방식,
고객 경험, 매장 입지 선정 등 제품이 최종 소비자에게 닿는 일련의 과정을 살펴본다. 아울러 디지털
시대에 럭셔리 산업이 가야 할 방향과 경험적 인사이트에 대해서도 이야기한다.

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럭셔리 리테일 매니지먼트

총 4부로 구성되어 있으며, 1부에서는 럭셔리 브랜드가 유통 과정에서 결정해야 할 여러 사항들을 살
펴본다. 2부에서는 고객을 중심 테마로 다룬다. 3부에서는 고객에게 제공할 서비스의 종류와 고객의 충
성도를 높이는 방법, 서비스의 품질과 세심함을 확보하는 방법에 대해 알아본다. 4부에서는 매장 관리
에 필요한 기존의 일반적인 내용(위치, 직원 관리, 가격 결정 등)을 살펴본다.

▣ 차례
감수자의 글
Prologue
PART Ⅰ 럭셔리 유통의 중요한 선택
01 럭셔리 비즈니스 유통의 다양한 모델
02 럭셔리 제품은 여전히 오프라인 매장에서만 팔린다?
03 럭셔리 매장의 콘셉트와 디자인
04 온라인과 오프라인 그리고 O2O
PART Ⅱ 고객을 알고 이해하기
05 다시 고객 중심
06 고객 식별 및 고객 관계 관리
07 오프라인과 온라인 통합의 과제
08 디지털 문화에 적응한 물류
PART Ⅲ 고객 관계를 더욱 의미 있게 만들기
09 매장과 온라인에서의 고객의 행동
10 고객 관계 수립을 위한 매장의 활용
11 고객 경험과 고객 충성도 구축
12 인터넷은 어떻게 전통적인 세일즈 모델을 부숴 버렸는가?
PART Ⅳ 럭셔리 매장 관리를 위한 여러 도구들
13 매장의 위치
14 매장 직원 관리와 이를 위한 도구들
15 가격 결정
16 매장 재무 분석
Epilogue

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럭셔리 리테일 매니지먼트

럭셔리 리테일 매니지먼트
미셸 슈발리에, 미셸 구사츠 지음

럭셔리 유통의 중요한 선택
럭셔리 비즈니스 유통의 다양한 모델
겉으로만 보면 모든 럭셔리 브랜드가 같은 방식으로, 즉 브랜드가 소유한 익스클루시브 스토어
(exclusive store)를 통해 유통되고, 브랜드 본사에서 유통의 전 과정을 관리할 수 있을 것이라고 생각
한다. 그러나 현실은 훨씬 복잡하다. 향수나 시계와 같은 몇몇 제품은 주로 멀티브랜드 스토어
(multi-brand store)에서 판매되는데, 멀티브랜드 스토어는 자신들의 비즈니스에 가장 효율적이라고 여
기는 방식으로 운영되기 때문에, 브랜드 본사가 멀티브랜드 스토어 업체들에게 동기를 부여한다.
한편 태국과 베트남 등 몇몇 나라에서는 해외에서 만들어진 제품을 수입하고 유통하는 외국 기업은 자
국 내의 유통 자회사 지분을 절반 이상 소유할 수 없다. 그러므로 어떤 럭셔리 그룹도 처음부터 해외
의 모든 매장의 지분 전부를 소유할 수는 없다. 그리고 전 세계에 매장 네트워크를 구축하려면 굉장히
많은 시간과 돈이 필요하다. 따라서 세계 여러 나라에서 매장을 운영하려면 온오프라인을 가리지 않고
제품을 선보일 수 있는 모든 유통 모델을 살펴봐야 한다.
직접 유통과 간접 유통: 종종 럭셔리 브랜드는 브랜드가 탄생한 도시에 단독 스토어를 연 후, 멀티브
랜드 스토어 네트워크를 활용하는데, 이렇게 멀티브랜드 스토어 네트워크를 통해 브랜드를 대중에 노
출하고, 해외에서도 매출을 올릴 수 있었다. 하지만 지난 150년간 비즈니스 환경이 크게 바뀌었고, 매
장의 종류도 다양해졌는데, 조금 더 자세히 살펴보면 다음과 같다.
[다양한 종류의 매장] ① 리테일(Retail, 소매)과 홀세일(Wholesale, 도매) - 소비자에게 제품을 소개하
는 방식에는 두 가지가 있다. 하나는 자체 매장을 열어 고객 관계를 통제하는 리테일이고, 또 다른 하
나는 소매점에 제품을 팔아 소매점이 그들의 고객에게 제품을 선보이도록 하는 홀세일인데, 이런 구분
은 오프라인 매장은 물론 온라인 쇼핑몰에도 적용된다. 예로 셀린느(Celine)는 자체 웹 사이트를 통해
신발을 판매하지만(리테일), 네타포르테(Net-a-Porter)의 웹 사이트에서도 판매한다(홀세일). 두 경우
모두 소비자 판매 가격은 똑같지만, 후자의 경우 셀린느는 네타포르테에 수수료를 지불한다.
② 직영 매장(Directly Operated Store) - 직영 매장이나 독립 매장은 많은 브랜드 매니저들이 우선적으
로 생각하는 매장이다. 물론 브랜드가 고객을 유인하는 힘이 크고, 충분한 자본이 있다면, 이런 형태의
매장을 여는 방안에 솔깃할 것이다. 신제품에 대한 소비자의 반응을 빠르게 보여 주기 때문이다. 그러
나 대규모로 네트워크를 늘리면 특별한 제품을 만드는 럭셔리 브랜드로서는 그 기능에 변화가 생긴다.
직영 매장이나 독립 매장을 관리하는 총괄 매니저의 역할을 맡아야 하고, 브랜드의 우선순위, 조직 구
성 및 재무 자원을 활용해 영향을 받을 수 있다.
③ 협력 매장(Partner Store) - 겉으로 보기에 협력 매장(또는 제삼자 운영 매장)은 직영 매장과 큰 차
이가 없다. 하지만 협력 매장은 파리나 밀라노에 있는 본점과 정확히 같은 방식으로 브랜드 제품을 진

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럭셔리 리테일 매니지먼트

열하지만, 중간 업자가 관리하고, 자금을 조달하며 성장시킨다는 점이 다르다. 중간 업자는 선택한 지
역에서는 찾아볼 수 없는 특정 브랜드를 취급하는 프랜차이지(franchisee)와 비슷한데, 이들은 매장을
열고 브랜드 콘셉트를 온전히 존중하며 각 컬렉션에서 최소량의 제품을 구매하고 매출액에서 일정 비
율(일반적으로 2~5%)을 로열티 형태로 브랜드 본사에 지불한다. 참고로 프랜차이지는 계약 기간 동안
한 도시 전체 또는 도시의 일부 지역의 독점권을 갖는다.
④ 백화점 - 전통적으로 백화점은 다양한 종류의 상품을 구매한 후 전문성을 갖춘 직원에 의해 상품을
판매대에 적절하게 진열하여 고객들에게 판매한다. 따라서 다음과 같은 업무를 수행한다. ‘㉠ 상품 발
굴과 선택 ㉡ 상품 구매, 수령 및 보관 ㉢ 상품 대금 지급, 경우에 따라 선지급 ㉣ 판매대에 상품 진열
㉤ 고객에게 상품 소개 ㉥ 판매 직원의 판매 및 기타 활동 ㉦ 판매 대금 회수’ 이렇듯 백화점의 서비
스는 금융, 물류, 머천다이징, 상업적 서비스의 결합인 것이다.
오늘날 주요 럭셔리 브랜드 제품은 백화점에서 숍인숍(shop-in-shop) 매장에서 판매된다. 이 경우 백
화점은 (부동산업자와 흡사한데) 공간을 제공하며, 브랜드 본사는 비용을 들여 매장 인테리어를 하고,
판매 직원들을 고용해 훈련시키며, 유니폼과 보수를 지급한다. 백화점은 단순히 매출 대금을 회수하고,
백화점 수수료를 취한 후, 홀세일 가격에 해당하는 금액을 공급자인 백화점의 ‘서플라이어(supplier)’인
브랜드에 송금한다. 따라서 백화점의 역할은 본래 업무보다 단순해지며, 빌딩 임대인의 역할과 비슷하
다. 이런 방식 외에 또 다른 방식이 있다. 백화점 내에 코너를 계약하는 것이다. 코너 매장은 각각의
공간이 연결되는 개방형 공간이지만 눈에 띄고 매장 형태의 전환이 용이하다. 일반적으로 코너 매장의
판매 직원의 급여는 브랜드 본사가 지급하고, 상품은 백화점이 소유하는 형태다.
다양한 유통 채널의 장점과 단점: 영향력 있는 어떤 브랜드가 통합된 직접 유통 시스템을 이용해 크게
성장해도 직접 유통 시스템을 럭셔리 산업의 유일한 변수로 삼아서는 안 된다. 모든 것은 회사의 규모
와 재무 상황 그리고 전망에 따라 결정되어야 한다. 여기에서 전하려는 메시지는 분명하다. 가장 효율
적인 유통 구조에 관한 정답은 없다는 것이다. 모든 것은 브랜드의 규모와 전망 등에 따라 달라진다.
또한 제품 자체에 따라 달라진다. 예를 들어 패션과 액세서리 분야는 분석하기가 쉽지만, 시계나 향수
분야는 좀 더 복잡하다. 시계나 향수를 찾는 고객들은 종종 최종 선택 전에 여러 브랜드의 제품을 비
교하기 위해 각 매장들을 직접 방문하는 것을 선호한다.
<내용 요약> ① 럭셔리 경영은 상품 개발, 장인 정신, 제조 등에 중점을 두었던 단계에서 온-오프라인
유통과 매장 관리가 관심사가 된 단계로 이동했다. ② 최종 소비자에게 제품을 소개하는 방식은 직접적
방식과 간접적 방식이 있고, 두 방식 모두 브랜드의 생명력과 성장에 기여할 수 있다. ③ 백화점은 멀티
브랜드 스토어와 마찬가지로 상황에 따라 또는 브랜드 성장 단계에 따라 중요한 협력자가 될 수 있다.
④ 매장의 재무적 분석은 각각의 유통 접근 방식의 장점과 단점을 평가하는 데 꼭 필요하다.
온라인과 오프라인 그리고 O2O
육스와 네타포르테의 합병: 인터넷은 유통과 홍보를 위한 주요 채널인데, 이는 럭셔리 브랜드가 인터
넷에 투자를 하는 이유이다. 하지만 럭셔리 브랜드가 온라인 활동을 받아들이는 과정은 쉽지 않았다.
사례를 살펴보자. 2009년의 밀라노 패션 위크에서 센세이션을 일으킨 사람이 있었다. 육스의 CEO 페
데리코 마르체티인데, 그는 모든 쇼에서 맨 앞줄의 좌석에 앉는 영광을 누렸다. 어떻게 이런 영광을
누리게 되었을까? 페데리코 마르체티는 육스를 럭셔리 업계의 핵심 참가자로 탈바꿈시켰다.

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럭셔리 리테일 매니지먼트

2000년에 런칭한 육스는 온라인 할인 매장 1세대로 이탈리아 럭셔리 브랜드와 패션 브랜드에게 세련된
포털 사이트를 이용해 지난 시즌에 팔리지 않은 재고를 처리할 기회를 제공했다. 이 기업은 취급하는
브랜드에 어울리는 서비스를 제공하기에 충분한 물류 시스템을 갖추고 있다. 특히 판매가 완료된 후에
공급업체에게 대금을 지불하는 방법을 사용하고 창고 보관료가 들지 않았다는 점이 특징이다.
또한 젊은 디자이너들의 창작물뿐만 아니라 소품과 책도 판매했다. 이 차별화된 전략에는 2가지 특징
이 있다. 첫째는 제품을 할인 없이 정가에 파는 것, 둘째는 ‘메이드 인 이탈리아’의 이미지를 크게 부
각시키는 것이다. 한편 육스는 전자 상거래에서 전문 기술을 습득한 후, 두 개의 중요한 기능을 외부
업체에 위탁했는데, 재고 관리 및 포장 업무는 노베르트 덴트레스앵글에, 배송은 UPS에 맡겼다.
아무튼 육스의 비즈니스 모델이 성공한 이유는 다음 4가지 전략적 운영의 이점을 바탕으로 구축했기
때문이다. ‘① 종합적이고 통합적인 이커머스 제안 - 각각의 럭셔리 브랜드 측에서는 고용할 수 없는
특별히 훈련된 사람들로 구성된 전담 팀이 필요하다. ② 고객과 공급업체 사이의 신뢰 - 각 브랜드의
세일즈와 관련해 철저히 알고 있어야 한다. ③ 사내에서 완전히 통제 가능한 기술 사용 - 전 제품에
무선 주파수를 이용해 ID를 식별하는 전자 태그 RFID 부착, 전용 이비즈니스 소프트웨어, 디자인 스튜
디오 등을 활용한다. ④ 패션과 할인 분야 전문 업체 이미지 - 유명 브랜드의 세일 상품, 프라이빗 라
벨, 익스클루시브 상품, 빈티지 상품 등 누구나 원하는 것을 구할 수 있다.’
2012년 육스는 케어링 그룹과 조인트 벤처를 설립해, 구찌를 제외한 케어링 그룹의 모든 브랜드의 이커
머스를 담당한다. 이후 스스로를 이커머스 운영 업체로 포지셔닝하며 (케어링 그룹의 브랜드를 제외한)
30여 개 럭셔리 브랜드의 이커머스를 담당한다. 그런데 2015년 3월, 새로운 국면이 전개되기 시작했다.
육스가 2010년부터 네타포르테의 대주주였던 리치몬트와 합병해 육스-네타포르테 그룹을 설립한 것이
다. 육스-네타포르테 그룹은 2015년 매달 사이트 방문자 수가 2,700만 명, 매출은 17억 유로였고,
2017년 매출은 21억 유로를 기록했다. 이는 리치몬트가 네타포르테를 인수한 지 5년 만이었다.
분석가들은 주요 럭셔리 그룹이 디지털의 중요함을 인식하는 계기가 됐다며 환영했다. 하지만 육스-네
타포르테 그룹이 기록적인 성장을 거듭하는 동기간에 리치몬트 그룹의 브랜드는 다른 럭셔리 시계, 주
얼리 브랜드와 마찬가지로, 온라인 부문에서 여전히 뒤처져 있었다. 2013년 미국의 럭셔리 전문 싱크
탱크 L2는 다음과 같이 썼다. ‘시계와 주얼리 브랜드의 제품 페이지는 대체로 실망스럽다. 이중 절반은
클로즈업 이미지가 있지만, 다양한 각도에서 제품을 보여 주는 페이지는 1/3뿐이다. 인터액티브 콘텐
츠가 있는 페이지는 1/4뿐이고, 여러 옵션을 비교할 수 있는 툴이 있는 페이지는 1/5도 안 된다.’
그런데 2018년 2월은 이러한 변화의 중요한 전환점이 된다. 리치몬트는 육스의 전체 지분을 인수하고
YNAP(육스-네타포르테)의 경영권을 획득했다고 발표한다. 이후 온라인 비즈니스에 대한 인지도는 더욱
높아졌고, 2년도 채 안 돼 리치몬트 그룹의 까르띠에, 보메메르시에, 피아제, IWC 등 시계와 주얼리 브
랜드뿐만 아니라 제니스, 태그호이어, 그리고 티파니와 같은 LVMH 그룹의 브랜드, 그리고 쇼파드와 같
은 독립 브랜드까지 육스-네타포르테 온라인 유통 채널에 합류한다. 무슨 일이 일어난 것일까?
최근 몇 년 동안 인터넷상에서 병행 시장(parallel market)의 영향력이 커지면서, 그동안 오프라인 매장
위주로 안정적으로 운영되던 이 산업은 큰 타격을 입었다. 인터넷은 잘해봤자 매력적인 쇼케이스일 뿐
이라는 생각에서 벗어나 마침내 자신들이 시대에 뒤처져 있는 현실을 인지한 것이다. 스와치 그룹이

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럭셔리 리테일 매니지먼트

여러 해 동안 시계 브랜드의 메커니즘을 조달할 수 있는 유일한 공급업체였듯이, 리치몬트가 육스-네
타포르테 그룹을 통해 몇몇 럭셔리 브랜드의 이커머스 운영에 관문 역할을 하게 될까?
<내용 요약> ① 럭셔리 브랜드는 오랫동안 인터넷에 소홀했지만, 이제는 인터넷을 유통과 홍보 전략의
필수 요소로 사용한다. ② 유명 럭셔리 그룹이 온라인 판매 플랫폼에 진출했고, 이를 필수 전략적 요
소로 삼고 있다. ③ 앞으로의 도전 과제는 고객 중심의 마케팅으로, 이를 위해 새로운 고객 경험을 기
획해야 하는데, 고객들은 브랜드의 한 접점에서 다른 접점으로 자유롭게 이동할 수 있어야 한다.

고객을 알고 이해하기
다시 고객 중심
럭셔리 브랜드는 인터넷이라는 새로운 매체를 만났고, 이미 존재하는 하나의 레이어(layer) 위에 새로
운 레이어를 중첩하여 쌓듯이 점진적인 변화를 모색하며 온라인에서 존재해 왔다. 그러나 이제 이들의
온라인 비즈니스 모델을 전면 수정해야 할 시간이 왔다. 지난 10년 동안 이들의 기본 비즈니스 모델에
다음 2가지 레이어가 추가되었기 때문이다. ‘① 세일즈 레이어: 직영 매장, 백화점의 숍인숍 매장, 트레
블 리테일 매장, 온라인 판매 사이트, 간접 유통을 포함. ② 홍보 레이어: 기존의 홍보, CRM, SNS와
모바일 애플리케이션을 포함. 모두 글로벌 옴니 채널 고객 관계 전략에 사용되는 툴이다.’
럭셔리 브랜드의 전형적인 조직도에서는 세일즈를 마케팅으로부터, 때로는 홍보로부터도 분리하는데,
홍보는 크리에이티브 디렉터의 책임하에 놓여 있다. 불행히도 이는 홍보, CRM, 인터넷, 세일즈 등의
서비스를 모두 다루는 통합된 고객 관계 전략을 세우는 데 장애가 된다. 온라인에 연결된 더 많은 고
객의 요구를 충족시키려면, 럭셔리 브랜드는 디지털 비즈니스 모델에 집중해 전략을 재구축해야 하며,
고객을 출발점으로 삼아야 한다. 이는 물론, 가치 사슬을 전면 재고해야 한다는 것을 의미한다.
참고로 전통적인 가치 사슬은 내부에서 외부로 흐른다. 브랜드는 자사의 핵심 역량을 파악해 비즈니스
모델을 도출한 후, 고객에게 무엇을 제안할 수 있을지 찾고, 어떤 유통 채널을 선택할지 결정한 후, 마
지막에 고객을 만나러 간다. 반면 새로운 가치 사슬은 외부에서 내부로 흐른다. 브랜드는 주요 고객층
과 그들의 니즈(needs)를 식별하고 세분화한 후, 고객에게 어떤 브랜드 경험을 공유하게 할 것인가를
정한 후에 고객에게 제안할 제품과 서비스를 구성하고 비즈니스 모델을 구축한다. 이는 구체적이고 식
별 가능한 고객 관계를 쌓는 것이 각 브랜드에 중요한 과제가 되었다는 것을 의미한다.
인터넷과 SNS의 7가지 규칙: 럭셔리 브랜드가 인터넷과 SNS의 잠재력을 활용하고자 한다면 다음의 7
가지 규칙을 실행에 옮겨야 한다. [규칙 1 - 인터넷과 SNS는 브랜드와 고객이 소통하는 공간이다] 인
터넷은 토론방이나 다른 채팅 서비스를 통해 고객에게 일상생활에서의 팁이나 조언을 해 주는 등 비상
업적인 대화를 나누는 데 사용돼야 하는데, 이는 고객에게 소속감을 줄 수 있는 가장 좋은 방법 중 하
나이다. [규칙 2 - 통제하지 않는다] 소셜 미디어의 기본은 ‘공헌의 상호성’이다. 따라서 브랜드는 정보
교환에 있어 상호성을 인정하고, 콘텐츠를 고객과 공유하며, ‘이런 일이 벌어졌어요.’, ‘이렇게 해결했습
니다.’ 등 사례를 통해 배워야 하는데, 이는 브랜드의 신뢰를 쌓는 데 일조한다.
[규칙 3 - 고객을 알아야 한다] 이것은 핵심 포인트이다. 대부분의 브랜드는 지나치게 자주 인구 통계

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럭셔리 리테일 매니지먼트

학적 지표나 판매 지표를 기준으로 고객을 세분화해 왔는데, 가장 좋은 방법은 더욱 다양하게 세분화
하고, 브랜드에 대한 고객의 공헌과 투자의 정도를 고려해야 한다. 이 같은 세분화는 구매자 페르소나
의 관점에서 접근할 때 훨씬 생산적이다. 흔히 고객 행동 데이터를 이용해 고객들을 식별한 후 표준
프로필을 만드는데, 이 과정에서 일반적인 인구통계학적 특징에 더하여, 브랜드와 제품 등에 대한 고
객의 의견, 고객의 느낌과 활동, 고객의 기대와 욕구, 고객의 소비 특징, 고객의 불만, 그리고 이에 해
당하는 키워드 등을 발견할 수 있다.
[규칙 4 - 측정하고 또 측정하라] 인터넷상에서 퓨어 플레이어들이 개발한 규칙으로 어떠한 행위의 결
과를 항상 측정하는 것인데, 이는 놀랍겠지만 럭셔리 산업에서는 새로운 규칙이다. 예를 들자면, 게임
을 출시하거나, 이메일 홍보 캠페인 등을 실행한 후 그 효과를 빠르게 파악할 수 있다. (구글 애널리틱
스와 페이스북 애드 매니저는 측정에 필요한 도구를 제공한다.) 그 결과 어떤 프로젝트를 실행한 후
기대한 목표를 달성하지 못한 것으로 드러나면, 중단하거나 일부를 변경할 수 있다. (디지털 마케터들
은 이를 A/B 테스팅이라고 부른다.) 예를 들어, 이메일의 제목을 변경하거나 웹 사이트에서 실행 버튼
의 위치를 바꾸는 등 사소한 변화를 줄 수 있다.
[규칙 5 - 디지털 전담 팀을 구성한다] 어떻게? 브랜드 기업은 사내에 각 부서와 조직 사이를 원활하
게 연결하는 효율적인 팀을 구성해야 한다. 디지털 업무(이커머스, 디지털 데이터베이스, 디지털 마케
팅 등)를 마케팅과 홍보 팀으로 나누는 대신 (YNAP에서처럼) 모두 한 팀으로 묶는 것도 좋다. 디지털
마케팅은 아름다운 이미지, 훌륭한 영상물을 제작하는 방법, 아름다운 이야기를 들려주는 방법 등의
그래픽만이 아닌 다양한 기술을 필요로 한다. 또한 아래와 같은 활동도 할 수 있어야 한다. ‘① 고객
세그먼트를 식별하고, 페르소나를 생성한다(규칙 3). ② 페이스북 광고를 관리하고, 이에 맞춰 이커머
스 사이트를 구축한다. ③ 고객 세그먼트에 따른 차별화된 맞춤형 이메일 캠페인을 시도한다. ④ A/B
테스트를 한다. ⑤ 모든 행위를 분석하고 측정한다(규칙 4). ⑥ 고객과의 대화를 지속한다.’
[규칙 6 - SNS는 자체로는 판매를 하지 않는다] 날리지 네트웍스의 한 보고서는 광고주, 마케터, 연구
자들에게 미국의 소셜 미디어 사용자(블로거 제외)의 구매 동기나 접근 방식을 다음과 같이 알려 주고
있다. ‘① 인터넷 사용자(13~54세)의 83%가 SNS를 하며 시간을 보낸다. 이 중 47%는 주 단위로 한
다. ② 정기적으로 SNS를 사용하는 인터넷 사용자 중 5% 미만이 구매를 결정하기 전 조언을 구한다.
③ 오직 16%의 사용자만이 SNS를 통해 홍보하는 기업의 제품을 구매할 것 같다고 말했다.’
[규칙 7 - 럭셔리 브랜드는 온오프라인 비즈니스를 하나의 응집된 관점에서 바라봐야 한다] 소셜 미디
어는 브랜드 인지도, 브랜드 이미지, 고객 관계를 개발하고, 판매를 증대시키기 위한 전반적인 전략의
일부가 되어야 한다. 인터넷은 단순히 홍보용 웹 사이트, 온라인 스토어, 블로그, 트위터 계정, 페이스
북 페이지, 유튜브 계정을 열고 이메일이나 기타 메시지 사용하는 것만을 위한 용도가 아니다. 이를
모두 통합적으로 사용할 수가 있다. 따라서 브랜드의 모든 계획은 통합돼야 하며 브랜드 로고를 표시
하고 일관성이 있어야 한다. 럭셔리 브랜드는 그들의 ‘디지털 놀이터(digital playground)’가 앞으로 더
욱 성장할 것이며, 이를 하나의 전체로 인식해야 한다는 것을 깨달아야 한다.
<내용 요약> ① ‘익명의 고객’이 사라져 가고 있다. 그들은 더 이상 단일 브랜드 매장 매출의 10%를 넘
지 못한다. 조직이 잘 갖추어진 브랜드는 고객을 알고 있으며, 고객의 연락처는 물론 이메일 주소도 알
고 있다. 이런 툴을 어떻게 최적화해 사용할지 결정하는 것은 브랜드 운영 업체에 달려 있다. ② 효과적

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럭셔리 리테일 매니지먼트

인 글로벌 옴니 채널 전략을 수립하기 위해, 판매 활동(부티크, 숍인숍, 트래블 리테일, 온라인)은 마케
팅 활동(CRM, 소셜 미디어)과 통합해야 한다. ③ 고객 관계의 진정한 수단은 고객에게 보내는 온라인
메시지뿐만 아니라 친구로부터 받은 메시지나 SNS에 공유된 게시물도 해당한다. ④ 고객과 서로 대화
를 나누고, 고객이 생각을 표현하고, 인상을 공유하도록 하는 것은 통제력 상실을 받아들이는 것이다.
브랜드는 댓글이 과도하거나 비윤리적인 경우를 제외하고는 개입하지 않아야 한다.

고객 관계를 더욱 의미 있게 만들기
매장과 온라인에서의 고객의 행동
고객은 브랜드와의 관계에 있어서 중요한 이해 관계자이다. 따라서 고객이 매장에서 어떻게 행동하는
지 관찰하는 일은 매우 중요하다. 모든 산업에서 그러하겠지만 럭셔리 산업에서는 특히 그렇다. 그런
데 안타깝게도 럭셔리 매장 내 고객 행동을 연구한 보고서는 그리 많이 발표되지 않았다. 이런 보고서
의 상당수는 주요 럭셔리 그룹이 내부 분석과 평가용으로 기밀로 엄격하게 분류하기 때문이다.
그러나 매스 마켓 특히 패션 분야의 분석을 보면, 소비자들이 매장에서 어떻게 행동하는지에 관한 일
반적인 결론을 몇 가지 도출해 낼 수 있다. 매장에서 살펴봐야 할 것은 인테리어나 제품, 고객만이 아
니다. 경험이 전개되는 방식, 즉 고객의 모든 감각을 깨우고 구매 세레모니의 일부이기도 한 경험 전
개 방식도 살펴봐야 한다. 고객이 자리에 앉아 있는가, 불편해하지는 않는가, 시간은 넉넉한가?
과거에 일부 외부 관찰자들은 온라인 쇼핑이 럭셔리 산업에서는 절대 발전하지 않을 것이라고 단언했다.
온라인 쇼핑은 럭셔리 브랜드 고객의 구매 세레모니를 절대 대체할 수 없기 때문이었다. 그러나 이런
예상과는 조금 달랐다. 고객은 매장에서 제품을 구경한 후 집에 가서 해당 브랜드의 웹 사이트를 살펴
보고, 또 다른 브랜드의 사이트를 살펴보기도 한다. 고객이 다시 매장을 찾는다면, 이미 모든 것을 살펴
본 상황일 것이다. 그리고 일단 제품을 구매한 고객은 계속해서 해당 브랜드의 웹 사이트를 방문해 정
보를 얻을 것이다. 이렇게 고객과 브랜드의 관계는 영구적이고 지속적인 관계가 되는 것이다.
따라서 판매 직원은 새 역할에 적응해야 하고 고객과도 연결되어야 한다. 고객은 브랜드와 제품에 대
해서 이미 알고 있고, 때로는 매장에서, 때로는 다른 곳에서 구매를 할 수도 있지만, 여전히 매장을 서
비스의 기준으로 여기기 때문이다. 고객은 만일 배송 받은 제품이 어울리지 않거나 사이즈가 맞지 않
으면, 환불이나 교환, 또는 도움을 요청하기 위해 매장을 찾아올 것이다. 따라서 온라인과 오프라인에
서 이루어지는 고객 경험과 구매 세레모니는 매끄러운 하나의 연속된 프로세스로 통합되어야 한다.
고객 경험과 고객 충성도 구축
고객에게 다른 브랜드와는 견줄 수 없는 서비스를 제공하고, 모든 고객과 개별화된 관계를 맺는 것은
오늘날 럭셔리 브랜드가 당면한 주요 과제다. 어떻게 해야 이를 달성할 수 있을까? 우리는 아래와 같
이 여섯 단계로 나누는 방식을 제안한다. ‘① 고객을 중심에 놓고 고객에게 초점을 맞춘다. ② 단골 고
객을 브랜드 옹호자로 변화시킨다. ③ 고객에게 제공할 독특한 경험을 기획하고 이를 전달한다. ④브
랜드와 고객 간의 계약 관계를 정의하고 비즈니스 최적화를 위한 구체적인 수단(고객 세분화, CRM 등)
을 사용한다. ⑤ 고객의 구매 여정을 정의한다. ⑥ 고객 경험의 콘셉트를 재검토한다.’

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럭셔리 리테일 매니지먼트

한편 럭셔리 산업은 현재 고객 관련하여 다음과 같은 4가지의 문제에 직면해 있는데, 이는 럭셔리 산
업의 미래를 결정할 것이다. ① 럭셔리 고객은 단순히 제품만 구매하지는 않는다. 그들은 경험을 추구
하며 개별화된 관계를 원한다. 참고로 베인앤컴퍼니에서 발행하는 럭셔리 비즈니스에 관한 보고서에는
해가 바뀌어도 매년 이 사실이 언급되고 있다. 예로 2017년 보고서는 럭셔리 브랜드가 ‘얼굴을 바꾸고
있다.’, ‘밀레니얼화 되고 있다.’고 말하며, 이제는 모든 고객이 럭셔리 브랜드와 새로운 관계를 맺으려
하며, 비격식적인 밀레니얼 세대가 이러한 관계를 이끌고 있다고 강조했다.
그리고 또 베인앤컴퍼니의 보고서는 럭셔리 브랜드가 전략을 수립할 때 중점을 두어야 할 가장 중요한
2가지 요소를 언급했는데, 하나는 럭셔리한 경험(여행, 미식, 음료, 예술, 가정 등)을 추구하는 것이고,
또 다른 하나는 자신만의 스타일을 표현함과 동시에 공동체에서 소속감을 느끼는 것이다. 전통적인 럭
셔리 브랜드는 현재 새로운 스트리트웨어 브랜드와 같은 신규 서비스 및 제품과의 경쟁에 직면해 있기
때문에, 판매 공간을 온오프라인 간 경험을 제공하는 장소로 전환시키는 방법을 배워야 한다. 특히 판매
와 마케팅에 있어 새로운 기술을 활용하고, 새로운 방식으로 고객 관계를 구축해야 한다.
② 럭셔리 산업은 중국과 인도와 같은 새로운 시장에 진입하고 있는데, 이는 미래 성장의 지렛대 역할
을 할 것이다. 하지만 동시에 성숙한 시장에서도 새로운 성장 동력을 찾아야 한다. 따라서 브랜드는
고객이 기반으로 하고 있는 다양한 문화에 적응해야 하고, 성숙한 시장에서는 변화하는 고객의 기대에
도 부응해야 한다. 이를 위해서는 신규 시장과 고객 간의 적절한 균형을 유지해야 하며, 신규 시장에
서는 단기적 매출 증진을 꾀하는 한편, 성숙한 시장에서는 기존 고객을 상대로 장기적 매출 극대화를
추구해야 한다. 그런데 아쉽게도 유럽과 미국의 매장에 외국인(중국인, 러시아인, 브라질인 등) 관광객
이 급증하면서, 브랜드는 이를 실행해야 할 필요성을 느끼지 못하는 것 같다.
③ 판매한다는 것은 전통적으로 럭셔리 브랜드가 상대적으로 덜 집중했던 영역이다. 그런데 대규모 그
룹에 속한 유명 브랜드가 자체 매장을 개발하던 시기, 즉 1990년대 중반부터 판매의 중요성을 인식하
기 시작했다. 매장은 브랜드가 고객을 만나는 곳이기 때문에 각 매장의 중요성은 매우 크다. 그러므로
매장 매니저를 채용하고, 판매 직원을 훈련시키며, 급여 체계를 재검토하는 것은 중요한 일이다.
④ 고객과 지속적인 관계를 구축하려면 럭셔리 브랜드는 진정한 고객 관계 전략을 정립해야 한다. 이
는 결국 럭셔리 브랜드에게 고객은 왕이라는 것을 의미한다. 그동안 신규 고객을 유치하기 위해 엄격
한 피라미드식 모델을 기반으로 성장해 온, 더 많은 나라에서 더 많은 매장을 열고 더 많은 제품을 선
보였던 브랜드들이 이제는 매장에 자주 찾아와 매출과 수익 증대에 도움이 되는 충실한 고객을 확보하
면서 비즈니스를 어떻게 성장시킬 수 있을지에 대해 연구해야 한다. 이들은 실제로 모든 활동이 고객
을 중심으로 이뤄져야 하고, 진정한 ‘고객 중심’의 접근 방식을 선택해야 한다.
<내용 요약> ① 고객은 다른 다양한 업계(호텔, 매스 마켓 브랜드, 커뮤니케이션 브랜드 등)에서 겪은
경험을 떠올릴 수 있다는 것을 인지하고 고객에게 유일무이한 경험을 제공해야 한다. ② 고객 여정이
점점 더 복잡해지면서, 브랜드는 이를 분석하는 도구를 갖춰야 한다. ③ 브랜드는 고객층을 세분화하
고 각 고객 세그먼트에 부합하는 고객 관계를 구축해야 한다. ④ 미래 고객은 밀레니얼 세대와 Z 세대
이다. 이들을 이해하고 이들이 기대하는 것, 경험에 대해 가지고 있는 생각에 적응해야 한다.

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럭셔리 리테일 매니지먼트

럭셔리 매장 관리를 위한 여러 도구들
매장의 위치
럭셔리의 사례 - 매장의 다양한 유형: 럭셔리 브랜드 매장의 핵심은 고객 유인력이다. 그러므로 마케
팅 목적에 따라 매장의 유형은 다양하다. 몇 가지 유형을 보다 자세히 살펴보면 다음과 같다.
[플래그십 스토어] 플래그십 스토어의 목적은 높은 매출을 올리는 것에 더하여 브랜드의 위력과 생명
력을 대중에게 과시하여 브랜드의 명성과 이미지를 구축하는 것이다. 그리고 제품을 판매하는 매장이
기도 하지만, 언론이나 해외 유통업체, 그리고 라이선스 업체 등에게 컬렉션 전체를 보여 주고, 제품을
어떻게 진열하고 판매할지에 대한 아이디어를 제공하는 쇼룸의 역할도 한다. 그리고 플래그십 스토어
중에서도 특별히 상징적인 의미를 지니는 대표 매장은 일반적으로 브랜드가 탄생한 도시에 세워지는데,
파리의 포부르 생오노레 거리에 있는 에르메스 매장이 좋은 예다.
한편 지역별로 세워진 플래그십 스토어는 브랜드 전체에 활기를 불어넣고, 콘셉트를 개발하고, 홍보
행사나 마케팅 효과를 극대화할 최적의 조건에 상품을 소개할 필요로 인해 세워진 것이다. 그러나 또
하나 주목해야 할 점은, 플래그십 스토어는 단지 홍보만을 위한 장소라는 인상을 주어서는 안 된다는
것이다. 고객으로 가득 차고, 수익성이 좋으며, 활기차고, 다양한 이벤트가 넘쳐나야 한다.
[메가 스토어] 메가 스토어는 1995년 이후 럭셔리 업계에서 발달한 또 다른 개념의 매장으로, 적어도,
1,000㎡ 이상의 규모의 거대한 매장이다. 메가 스토어를 연다는 것이 반드시 브랜드의 기원을 강화하
거나 어떤 인스티튜션을 만들기 위한 것만은 아니다. 메가 스토어는 브랜드의 힘을 과시하기 위한 목
적으로 지어지기도 한다. 브랜드 본사는 경쟁사와 언론인을 포함한 많은 사람들에게 자신들이 거대한
매장을 열 만한 자금력이 있고, 이 거대한 매장에서 흑자를 낼 수 있다는 자신감을 보여 주고 싶어 한
다. 한마디로 힘과 야망을 보여 주는 것이다. 그러므로 메가 스토어는 ‘거대한’ 매장이라는 개념보다는
‘다른 매장들보다 상대적으로 월등히 큰’ 매장이라는 개념이다. 메가 스토어 경쟁에서 뒤처지지 않으려
면 럭셔리 브랜드는 포괄적인 제품군을 선보여야 하는데, 기성복 컬렉션도 포함돼야 한다. 따라서 대
형 브랜드에게 메가 스토어는 다양한 제품군을 개발해야 하는 강력한 동기를 제공한다.
[인스티튜셔널 스토어] 이는 규모는 작지만, 브랜드가 추구하는 바를 직접적으로 보여 주고 경험할 수
있는 매장으로, 어떤 면에서 메가 스토어와는 반대이다. 멀티브랜드 스토어 등을 통한 간접 유통의 비중
이 클 경우, 브랜드는 브랜드의 이미지를 대중들에게 확실하게 알릴 필요가 있는데, 이때 쇼룸 역할을
하는 작은 부티크를 열어 고객과 멀티브랜드 스토어 운영자에게 브랜드 특유의 메시지와 브랜드 아이덴
티티를 전달할 수 있다. 그런데 이런 매장은 넓어야 할 필요가 없기 때문에 60~200㎡면 충분하지만,
고급스러운 지역에 위치해야 한다. 많은 시계 제조업체가 이런 형태의 매장을 열고 있다.
한편 팝업 스토어는 상대적으로 최근에 발달했는데, 꼼데가르송이 처음 시작했다고 알려져 있고, 이후
많은 브랜드가 이를 따라 했다. 원래 아이디어는 도심에서 살짝 벗어난 상업 공간(데스티네이션 스토
어와 같은)을 가능한 한 저렴하게 임대하여 창고와 같은 분위기에서 제품을 파는데, 동시에 해당 브랜
드의 ‘빈티지’ 품목들을 소개하는 등 일련의 홍보 행사도 기획하여 고객들이 구매만 하는 것이 아니라,
색다르고 독창적인 경험을 할 수 있도록 하는 것이었다. 물론 원론적으로 말하자면, 이 매장에서도 이

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럭셔리 리테일 매니지먼트

익을 낼 수 있다. 임대료가 매우 저렴하거나, 컬렉터 아이템이나 팝업 스토어의 주제가 다양한 고객층
을 끌 수 있을 만큼 충분히 매력적이라면 말이다. 또한 이는 매우 효과적인 홍보 수단이 될 수도 있다.
예를 들어 크리스마스 몇 주 전, 팝업 스토어가 세워진다면 언론을 통해 평소와는 다른 방식으로 설득
력 있게 브랜드를 보도할 기회가 될 수 있다.
<내용 요약> ① 우리는 럭셔리 브랜드가 전 세계에 진출해 있어야 하며, 비록 브랜드가 탄생한 나라의
시장을 중요하게 여기더라도 가능한 한 국제적인 명성을 얻어야 한다는 것을 알고 있다. ② 오랫동안
럭셔리 업계 전문가들은 경쟁업체와 가까운 곳에 매장을 여는 것에 만족해 왔다. 오늘날에는 최적의 매
장 위치를 선정하기 위해 활용할 수 있는 도구가 마련되었고, 이는 경험을 통해 더 발전되었다. ③ 한
가지 주목할 점은 인근 지역, 혹은 같은 거리에서라도 입점 고객 수는 크게 다를 수 있다는 것이다. 그
러므로 신규 매장의 위치를 선정하려면 보다 심층적인 연구가 필요하며, 잠재 고객의 매장 방문 빈도와
행동 습관에 대한 데이터 수집도 필요한데, 이런 데이터는 오늘날 쉽게 얻을 수 있다.
④ 다행히 제품마다 그리고 경쟁 분야마다 서로 다른 예산과 상황, 상업적 목적에 따라 매장의 유형도
다르게 변화해 왔다. ⑤ 마지막으로, 디지털 시대의 이상적인 매장은 다양한 역할을 한다는 것이다. 브
랜드와 브랜드 제품의 풍부함과 다양함을 보여 주는 플래그십 스토어가 될 수도 있고, 온라인 비즈니
스와 연계된 작은 매장이 될 수도 있고, 현지 소비자에게 완벽한 서비스와 매끄러운 O2O 연속성을 제
공하고자 하는 전통적인 매장이 될 수도 있다.
매장 직원 관리와 이를 위한 도구들
<내용 요약> ① 매장 직원의 행동이 고객의 기대나 럭셔리 브랜드로서 유지되어야 할 매장 분위기에
부합하지 않는다면, 직원의 행동이나 프로 의식에 대해 의문을 품기 전에, 직원의 채용, 검증, 급여 체
계가 문제의 근원이 아닌지 검토해야 한다. 직원을 비난하기 전에, 현재 실행되고 있는 인사 체계의
결과를 분석하는 것은 중요하다. ② 매장의 분위기는 근무하는 직원의 다양성과 업무에 대한 기대에
따라 달라진다. 매장 내에서의 승진이나 매장이 아닌 타 부서로의 이동이 가능하면 할수록, 직원들은
럭셔리 업계로의 진로 선택을 고려할 것이고 장기적 계획을 세울 것이다.
③ 고객에 대한 환영이나 감사하는 마음의 표현은 고객에 대한 직원의 관심과 배려의 결과이다. 이는
그저 고객이 매장에 들어설 때 고객의 이름을 기억한다거나 고객이 마지막으로 구매한 제품을 기억하
는 것일 수도 있고, 고객에게 설명하는 방식이나 고급스럽지 않은 복장이나 외모의 방문객에게도 고객
을 하나의 개인으로서 어떻게 배려하는지를 표현하는 것일 수도 있다. ④ 직원 관리 부서는 현지의 문
화를 고려해야 한다. 물론 브랜드 본사는 회사가 정한 운영 방식과 정책을 실시해야 하지만, 현지 지
사는 해당 국가의 관습과 국민의 기대를 고려해야 한다.
가격 결정
럭셔리 리테일에서 가격은 본사에서 결정하며 스토어 매니저나 세일즈 매니저가 결정하지는 않는다.
그러므로 매장의 관점에서 보면 가격 정책은 부차적인 것으로 인식할 수 있지만, 여전히 매장 운영의
핵심 요소이다. 아무튼 럭셔리 제품을 판매하는 경우에도, 경쟁사와 가격 비교, 가격 인하 결정, 판매
량을 높이기 위한 할인율 계산 등을 가볍게 여겨서는 안 된다.
완벽한 온오프라인 시스템 안에서는 하나의 가격 전략만이 가능한데, O2O 연계가 완벽히 기능하도록

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럭셔리 리테일 매니지먼트

같은 제품은 전 세계 어디에서나 같은 가격에 판매해야 한다는 것이다. 예를 들어, 구매하려는 브랜드
의 브라질 웹 사이트에서 가격을 검색하고, 상파울루 매장에서 제품을 확인하고 나서, 뉴욕 매디슨 애
비뉴 매장에 가서 같은 제품을 같은 가격에 구입할 수 있어야 한다는 것이다. 사실 뉴욕에서의 가격은
상대적으로 낮아야 맞다. 왜냐하면 브라질에서는 상대적으로 높은 관세를 부과하지만, 북아메리카에서
는 유럽에서 구매할 때와 가격이 거의 차이가 나지 않기 때문이다. 그러나 온오프라인 시스템의 연속
성을 기하는 데는 문제가 있다. 시스템이 완벽해지려면 관세가 없어져야 하며, 모든 브랜드가 어느 곳
에서든지 동일한 조건으로 판매되도록 작업해야 한다. 물론 이런 시나리오가 현실화되기는 요원하지만,
앞으로는 이런 방향으로 나아가야 한다. 또한, 익스클루시브 단일 브랜드 매장조차도 때로는 개별 운
영 업체나 독점 수입 업체, 프랜차이즈 업체가 운영하고 있다는 사실을 잊어서는 안 되는데, 이들 업
체는 자신들의 장기적인 이익을 염두에 두면서 브랜드를 운영해야 한다.
한편 브랜드의 직영 매장의 가격을 본사에서 결정하더라도, 프랜차이즈 매장은 어느 정도 자율적으로
가격을 정할 수 있다. 본사의 경영진이나 담당 부서의 관리자들은 프랜차이즈 매장에 제품의 판매 가
격이 얼마여야 하는지 알려 주겠지만, 판매 가격을 강요할 법적 권한은 없다. 대부분의 나라에서는 제
조업자가 가격을 강요하는 것이 금지되어 있기 때문이다. 비슷한 경우로, 백화점 역시 브랜드 본사가
카운터 매장의 가격은 전면적으로 통제할 수 있지만, 숍인숍 매장이나 코너 매장의 제품 가격을 결정
할 수는 없다. 따라서 가격에 관한 문제는 여전히 논의할 만한 주제이다.
<내용 요약> ① 가격과 마진은 항상 검토, 분석, 관찰하여야 한다. 그래야 매장이 제대로 운영되고 효
율성이 보장된다. ② 관세와 기타 부대 비용을 고려하여 해외 매장들의 가격을 균일화해야 한다. ③
세일은 잘 팔리지 않는 제품을 처분할 좋은 기회를 제공한다. 세일은 매출을 일으키고, 따라서 이익을
창출하는 데 도움이 된다. ④ 패션 분야에서 세일은 너무 시즌성이 짙어 매장에 계속 남겨 둘 수 없는
제품을 처분하는 데 도움이 된다. 세일은 매장 관리의 일부분이자 일상이다.

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