맥킨지 논리력 수업

저우궈위안 지음 / 미래의창
이 책은 짧은 시간에 문제를 파악하고 해결점을 제시하는 컨설팅 회사 맥킨지의 5단계 구조화 전략 사
고법을 소개한다. 구조화 전략 사고법이란 문제를 구조로 분류해 전면적이고 깊이 있는 전략을 제시하
는 방법으로, 저자는 이를 실전에 적용하기 쉽게 프로젝트 시작부터 마무리까지 문제 정의, 구조화 분
석, 가설 제기, 가설 검증, 제출 등의 5단계로 나누어 상세히 설명한다.

맥킨지 논리력 수업
저우궈위안 지음

▣ 저자 저우궈위안
베이징대학교에서 법학을 전공하고, 미국 아이오와대학교에서 정보관리학 석사, 시카고대학교에서
MBA 과정을 졸업했다. 맥킨지앤드컴퍼니, EY컨설팅 등 세계적으로 유명한 컨설팅 회사에서 근무했으
며, 투자 플랫폼의 이사로서 해외 M&A를 담당했다. 온라인 영어 학습 플랫폼 UUabc의 공동 설립자
겸 CEO를 역임했고, 현재 모미 컨설팅을 설립하여 기업 임원들에게 전략적 사고 커리큘럼을 교육하고
있다. 그의 커리큘럼은 바이트댄스, 알리바바, 징둥, 바이두 등 세계적 기업에서 각광받고 있다.


▣ Short Summary
모든 것이 빠르게 변하는 불확실성의 시대, 이제는 관리자와 실무자를 막론하고 모두가 비즈니스에 필
요한 전문 지식은 물론이고, 경계를 뛰어넘는 크로스오버 능력과 문제 해결력까지 갖추어야 하는데,
이런 문제를 해결하기 위해 세계 최고의 기업들이 찾는 곳이 바로 맥킨지다. 그런데 다양한 업종의 고
객들을 상대하는 맥킨지의 컨설턴트들이 모든 분야에 대한 전문 지식을 가지기란 사실상 불가능하다.
그렇다면 이들은 어떻게 단기간에 학습하고 문제를 파악해 전문가 수준에 도달하는 것일까?
이 책은 짧은 시간에 문제를 파악하고 해결점을 제시하는 컨설팅 회사 맥킨지의 5단계 구조화 전략 사
고법을 소개한다. 구조화 전략 사고법이란 문제를 구조로 분류해 전면적이고 깊이 있는 전략을 제시하
는 방법으로, 저자는 이를 실전에 적용하기 쉽게 프로젝트 시작부터 마무리까지 문제 정의, 구조화 분
석, 가설 제기, 가설 검증, 제출 등의 5단계로 나누어 상세히 설명한다.
맥킨지의 5단계 구조화 전략 사고법의 1단계는 ‘문제 정의’인데, 본격적인 실행에 앞서 진정으로 해결
해야 할 문제가 무엇인지를 명확하게 파악해야 자원 낭비를 막을 수 있다. 2단계는 ‘구조화 분석’인데,
이 단계에서는 문제를 여러 차원에 따라 로직 트리로 분류해서 원인과 해답을 깊이 있게 생각하고 논
의해야 한다. 3단계는 ‘가설 제기’다. 이 단계에서는 구조화 분석 내용을 바탕으로 가설을 제기해야 하
는데, 이때 생각의 한계를 뛰어넘을 수 있도록 수평적인 분위기에서 브레인스토밍을 진행해야 한다. 4
단계는 ‘가설 검증’인데, 이 단계에서는 여러 리서치 기법으로 가설들을 검증해야 한다. 참고로 3단계
와 4단계는 최적의 답을 찾을 때까지 계속 반복해야 한다. 5단계는 ‘제출’인데, 이 단계에서는 비즈니
스 커뮤니케이션 스킬을 익혀 지금까지 도출한 솔루션을 효율적으로 전달해야 한다.

▣ 차례
들어가며_ 논리적 사고가 필요한 이유

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맥킨지 논리력 수업

PART 1 개념편
1장 맥킨지식 논리적 사고법
비즈니스에도 전략이 필요하다
2장 구조화 전략 사고의 핵심, ‘차원’
문제를 보는 관점을 재정립하라 / 크로스오버의 단축키, ‘프레임워크’ / 분류는 논리적 사고의 출발점이
다 / 문제를 분류하는 네 가지 방법 / 다차원으로 분류해 사고의 폭을 넓히다
3장 논리적 사고 4대 원칙
구조화 전략 사고의 초석 / 원칙 1: 숫자가 나타내는 사실에 근거한다 / 원칙 2: 표상보다 통찰을 우선
시한다 / 원칙 3: MECE 원칙 / 원칙 4: 가설을 전제로 한다
PART 2 활용편
4장 새로운 맥킨지 5단계 기법
논리적 사고를 실전에서 활용하기 위한 도구
5장 1단계: 문제 정의
올바른 문제 정의가 시작이다 / 문제를 제대로 정의하는 방법
6장 2단계: 구조화 분석
논리의 함정을 조심하라 / 문제 분석의 오류 피하기
7장 3단계: 가설 제기
가설의 기능 / 가설 제기의 핵심: 브레인스토밍 / 전문가의 이른 개입을 피하라
8장 4단계: 가설 검증
가설 검증의 기능과 방법 / 필드 리서치 기술
9장 5단계: 제출
제출 전: 지나친 준비란 없다 / 제출 시: 효율적인 비즈니스 커뮤니케이션
10장 논리적 사고를 위한 10가지 습관
반대할 책임을 가져라 / 문제를 정확히 파악하라 / 다음 단계까지 파고들어라 / 정보를 통합하여 다듬
어라 / 하루 안에 대답하라 / 올바로 질문하라 / 여기는 것과 아는 것을 구분하라 / 시간의 축을 앞당
겨라 / 숫자와 논리에 근거하라 / 인지의 한계를 알라
나오며_ 지금 당장 변화하라
핵심 정리와 예제 / 주

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맥킨지 논리력 수업

맥킨지 논리력 수업
저우궈위안 지음

들어가며_ 논리적 사고가 필요한 이유
성패를 가르는 결정적인 선택 / ‘안전지대’와 ‘빠른 사고’에서 벗어나라
개인이든 기업이든 발전 과정에서 중대한 선택을 할 때가 오는데, 이때는 정확한 방향을 선택해야 한
다. 개인의 성패와 기업의 존망이 달려 있는 이런 결정적인 선택은 일상의 사소한 선택과는 비교가 안
될 정도로 중요하며, 그 가치가 높다 하여 이를 영어로는 속칭 ‘백만 달러짜리 질문’이라고 부른다. 참
고로 기업의 ‘백만 달러짜리 질문’은 전략 방향과 관계되는 경우가 많다.
한편 노벨상 수상자 대니얼 카너먼 교수는 저서『생각에 관한 생각』에서 사람의 뇌에는 2가지 사고 시
스템이 있다고 말했는데, 직감과 감성에 기반한 ‘시스템1(빠른 사고)’과 이성적인 ‘시스템2(느린 사고)’
가 그것이다. 어떤 문제에 봉착했을 때 뇌는 본능적으로 시스템1 회로를 가동하여 과거 경험을 통해
즉각적인 답을 찾으려는 경향이 있으며, 그 답이 다소 억지스러워도 그대로 답습한다. 시스템2는 시스
템1에 문제가 생겼을 때 비로소 가동되는데, 더 논리적이고 이성적인 사고로 문제를 분석한다.
예를 들어 3D 영화를 볼 때 호랑이가 화면 밖으로 뛰어나오는 듯한 장면이 나오면, 우리는 그것이 그
래픽 기술로 만들어낸 허구라는 사실을 알면서도 무의식적으로 움찔하며 피하는 동작을 한다. 이렇게
자동으로 가동되는 시스템1은 인류가 발전하는 과정에서 위험을 피할 수 있도록 하는 중요한 역할을
해왔다. 그뿐만 아니라 빠른 사고는 생활을 단순화해주기 때문에 우리가 매일 아침 일어나 무슨 옷을
입을지, 어떤 순서로 행동해야 할지 고민할 필요 없이 루틴에 따라 행동하게 도와준다. 반면 시스템2
는 수동적이어서 시스템1의 도움 요청을 감지했을 때만 가동된다.
그런데 안전지대와 빠른 사고는 사람들을 현실에 안주하게 만들고, 이성적 사고를 통해 불확실성을 줄
이려는 노력을 방해한다. 그러므로 우리는 이런 사고의 안전지대가 주는 속박과 빠른 사고를 요하는
뇌의 습관에서 벗어나 이성적으로 사고할 필요가 있다. 그래야만 조급함을 버리고 ‘백만 달러짜리 질
문’에 자신 있게 대답하고 이성적 사고로 올바른 판단을 내릴 수 있다.
크로스오버의 귀재, 슬래시족 / 슬래시족의 비밀은 논리적 사고
초조한 심리가 만연한 이 시대에 우리는 주변에서 ‘슬래시족’을 많이 볼 수 있다. 슬래시족이란 일명
‘부캐(부캐릭터)’라고 하는 다양한 직업과 정체성을 가지고 있는 사람들을 의미하는 신조어로, 여러 부
캐들을 슬래시(slash)로 표기한 데서 유래했다. 슬래시족은 초조함과는 거리가 멀다. 이들은 다양한 분
야를 넘나드는 크로스오버에 매우 익숙하고, 시대를 혁신하는 트렌드를 이끌며 맹활약을 펼친다.
세계 정상급 전략 컨설팅 기업 맥킨지는 슬래시족을 대거 배출한 신기한 기업이다. 맥킨지의 슬래시족
들은 다양한 영역을 가볍게 넘나들며 여러 가지 일을 동시에 처리한다. 더 불가사의한 일은 그들은 비
즈니스에서 성공을 거둠과 동시에 개인의 삶도 화려하게 가꿀 줄 안다는 것이다. 맥킨지는 슬래시족의
진정한 베이스캠프라고 할 수 있다. 이들 간에는 공통점이 많다. 빠르게 학습하면서도 매사를 꿰뚫어

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맥킨지 논리력 수업

보며 탁월한 자기 통제력과 적응력을 갖췄다. 자신감과 확신, 크로스오버 능력이 뛰어나고, 삶의 방향
을 이끄는 감각이 탁월하다. 초조함 따위는 날려버릴 강한 면역력을 장착하고 적극적이고 낙관적이며
친화적인 태도로 주변 사람에게 영향을 미치고 그들을 이끈다. 불가능을 가능하게 한 맥킨지의 비밀
병기는 무엇일까? 이들은 어떻게 단기간에 학습하고 크로스오버를 수행하여 전략 수립에서 업계를 리
드하는 전문가 수준에 도달할 수 있었을까? 맥킨지의 성공 요인으로 인재 선발, 브랜드, 기업 관리와
기업 문화 등 여러 가지를 들 수 있다. 그러나 맥킨지 내부에서 실제로 사용하는 논리적 사고법과 그
활용 방법이야말로 성공의 핵심 병기이며, 이 책에서 이야기하는 주제다.

개념편
맥킨지식 논리적 사고법
비즈니스에도 전략이 필요하다: 맥킨지식 논리적 사고법이란 한마디로 ‘구조화된 전략적 사고’다. 이는
어떻게 학습하는지를 배우는 일종의 인지 방법으로, 비판적 사고의 한 형태이자 숫자와 논리에 기반한
이성적 과학 방법론이며 실용적 기술이다. 한편 구조화 전략 사고라는 개념은 ‘구조화’와 ‘전략’ 두 부
분으로 나뉘는데, ‘구조화’는 방법과 수단을, ‘전략’은 문제의 속성과 깊이를 말한다.
전략의 개념과 전략적 사고의 특징부터 살펴보자. 전략이란 지속 가능한 경쟁 우위를 유지하기 위한
방침과 계획으로, 단기적인 이익을 위한 비즈니스 기술과는 다르다. 그리고 전략적 사고는 한 번의 승
리를 위한 전술이 아닌, 장기적이고 지속 가능한 우위를 구축하고 유지하려는 사고 과정이다. 전략적
사고는 전문가 사고와는 반대되는 사고방식으로, 과거의 경험을 내려놓고 틀을 뛰어넘는 사고를 통해
중장기적 발전 방향을 모색하는 것이다. 따라서 전략적 사고는 지식을 정적으로 학습하는 것과는 다르
다. 잔꾀와 같은 수준의 전술을 뛰어넘어, 기업이나 개인이 불확실한 미래 속에서 논리에 기반한 이성
적 선택을 함으로써 불필요한 시행착오와 자원 낭비를 피할 수 있게 해준다.
아무튼 구조화된 전략적 사고는 후천적으로 습득할 수 있는 사고방식과 업무 방법인데, 이 방법을 학
습하고 지속적으로 실천하면, 스스로를 옥죄는 안전지대를 벗어나, 이성적인 ‘시스템2’에 능하게 되며,
빠른 학습과 인지가 가능하여 어려운 문제를 자신감을 가지고 체계적으로 해결할 수 있게 된다.
구조화 전략 사고의 핵심, ‘차원’
크로스오버의 단축키, ‘프레임워크’: 전략적 사고를 하려면 분야를 초월해 더 높은 차원에서 모든 해결
방법을 찾아야 한다. 분야가 달라도 성격이 유사한 전략 문제라면, 그 문제의 해결 방안은 분야를 뛰
어넘는 보편성을 갖춘 것으로 볼 수 있는데, 슬래시족들이 전략 문제에 임할 때 풍부한 전문 배경지식
없이도 자신만만하게 해결하는 비결이 여기에 있다. 이들은 마치 주머니에 만능 해결 단축키를 넣고
다니는 것처럼 모든 문제에 여유로운 태도로 임한다. 다음은 우리가 현실에서 흔히 접하는 기업전략
문제와 그 답변이다. 이를 통해 하향식 전략적 사고의 기본 루틴이 무엇인지 예시를 살펴보자.
‘① 구조조정 문제 - [Q] 기업의 구조조정은 어떻게 할까? [A] 인재, 시스템, 프로세스 세 가지 측면에
서 문제를 바라본다. ② 성공 요소의 문제 - [Q] 프로젝트를 성공적으로 수행하려면? [A] 팀의 능력,
동기, 동원 가능한 자원 세 요소를 갖춰야 한다. ③ 수익 능력 문제 - [Q] 기업이 순이익을 증가시키
려면? [A] 수입은 늘리고 지출을 줄이는 두 가지 방침을 지켜야 한다.’

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맥킨지 논리력 수업

비즈니스 난제들을 위와 같이 간단하게 나누어 해석해보았다. 여기서 논리 구조에 따라 더 깊이 있는
수준으로 분류할 수 있다. 기업 구조조정 문제를 인재, 시스템, 프로세스로 나누었는데, 이를 더 세분
화하면, 인재는 인적자원 관리의 관점에 따라 인재 초빙, 훈련, 성장, 인센티브 등으로 나누고, 시스템
은 기능과 역할에 따라 고객관리, 프로젝트관리, 재무관리 등으로 나눌 수 있으며, 프로세스는 제품의
생명주기에 따라 연구개발, 생산, 판매, 애프터서비스 등으로 나눌 수 있다. 이렇게 파헤치면 나무 모
양의 로직 트리가 만들어지는데, 이 로직 트리를 따라가면서 가치 있는 세부 토론을 하면 된다.
이같이 문제를 구조적으로 분류하는 사고 루틴을 프레임워크라고 하는데, 여기에는 장점이 있다. 첫째,
이 방법으로 분류한 프레임은 논리가 탄탄하기 때문에 까다로운 사람들이라도 허점을 찾아내기 어렵다.
둘째, 이 구조는 특정 산업이나 프로젝트를 뛰어넘는 보편적인 특성이 있다. 즉, 특정 문제의 배경을
이해할 필요 없이 동일하거나 유사한 문제에 대해 위의 구조를 대입하여 표준 답안을 얻을 수 있다는
것이다. 이것이 바로 우리가 찾던 크로스오버의 ‘단축키’다. 셋째, 처음에는 분석의 윤곽선이 거칠 수
있지만, 프레임워크가 심층적 사고의 출발점이 되어 한층 더 깊은 세부 토론으로 발전하도록 이끈다.
프레임워크는 본질적으로는 특정 문제에 대한 구조화 분류를 마친 전략적 사고의 산물이다.
분류는 논리적 사고의 출발점이다: [단어 분류하기] 논리적 사고법의 기본기인 구조화 분류는 쉽게 말
하면 ‘나누기’다. 문제를 위부터 아래 방향으로 분석하면서 차원에 따라 더 상세하게 분해하는 것이다.
구조화 분석 능력이 부족하면 토론과 정책 결정 과정에서 중요한 문제를 앞에 놓고 주제와 관련 없는
엉뚱한 아이디어만 늘어놓게 된다. 결국 시간을 낭비하게 될뿐더러, 최종 의사 결정의 질도 보장할 수
없게 된다. 구조화 분류는 앞에서 언급한 본능적인 ‘빠른 사고’와는 달리 의식적이고 자기 주도적인 행
동인데, 이는 하루아침에 갖춰지는 능력이 아니니 점진적으로 훈련해가야 한다.
먼저 간단한 ‘단어 나누기’를 통해 분류의 법칙과 기능을 알아보자. 기억을 더듬어 초등학교 국어 시간
을 회상해보자. 선생님이 칠판에 ‘사람’이라는 글자를 쓴 다음 학생들에게 묻는다. “사람은 어떤 식으로
나눌 수 있죠?” 학생들이 앞다퉈 대답한다. “남자와 여자요!” 선생님은 이렇게 말한다. “맞아요. 그건
성별로 나눈 거네요.” 학생들이 이어서 “회사원, 의사, 경찰……”이라고 말하자 선생님은 고개를 끄덕
이며 그것은 직업에 따른 분류라고 설명한다. 그런데 만약 “사람을 경찰과 여자로 나눌 수 있어요!”라
는 대답이 나오면 선생님은 분류가 잘못됐다고 지적할 것이다. 직업과 성별이라는 서로 다른 기준에
따라 분류했기 때문이다. 구조화 전략 사고법에서는 이런 기준들을 ‘차원’으로 통칭한다. 우리가 자주
사용하는 모든 명사는 다양한 차원에서 하위 범주로 나눌 수 있다. 그중에서도 사람을 분류할 때 사용
하는 차원은 지역, 국적, 성별, 연령, 재산, 키, 학력 등 무척 다양하다.
[분류의 핵심, MECE 원칙] 단어를 나눌 때 사람들이 지키는 기본 원칙은 MECE(미시) 원칙이다. 이
원칙은 ‘Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive’의 약어로, 다음과 같은 뜻을 지닌다. ‘① 하위 범주
는 서로 독립되어 겹치지 않아야 한다. ② 하위 범주를 더하면 누락 없이 전체를 이뤄야 한다.’ 언뜻
보면 심오하고 까다로운 원칙 같지만, 사실 많은 경우에 우리는 무의식적으로 이 원칙을 활용하고 있
다. MECE 원칙은 단어를 나누는 규칙일 뿐 아니라, 문제를 논리적으로 분해하는 핵심이다.
문제를 분류하는 네 가지 방법: 문제 분류는 단어 분류보다 더 복잡하지만, MECE 원칙에 따라야 한다
는 전제는 동일하며, 본질적으로는 차이가 없다. 참고로 문제 분류 방법에는 공식법, 하위 범주 열거법,
프로세스법, 논리 모형 접근법 등 네 가지가 있다.

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맥킨지 논리력 수업

다차원으로 분류해 사고의 폭을 넓히다: 단일 차원으로 여러 차례 분류하는 능력은 논리적 사고 입문
자의 기본기다. 그러나 실제로 문제를 해결하는 과정에서 비판적 사고자는 두 개 이상의 차원을 동시
에 사용해 문제를 분석하는 다차원 분류를 해야 한다. 그렇다면 다차원 사고란 무엇인가? 업무 현장에
서 흔히 있는 상황을 예로 들어보자. 새로운 분기를 앞두고 직속 상사가 당신에게 다음 분기의 모든
프로젝트에 대한 보고서를 작성하여 30분 정도 브리핑을 하라고 지시했다. 상사는 프로젝트 유형이 복
잡하고 항목이 많으니(20여 개) 핵심 프로젝트 중심으로 보고서를 작성하되, 순위에서 밀리거나 곧 폐
기할 프로젝트에 관해서는 적절한 판단을 내리고 간단한 이유를 첨부할 것을 당부했다.
이때 모든 프로젝트를 일정한 구조에 따라 엑셀 형식으로 기록하고 보는 사람들이 많다. 여기에는 프
로젝트 이름, 유형, 시작하는 날짜, 투입, 잠재 소득, 중요도에 따른 등급, RACI(Responsible,
Accountable, Consulted, Informed) 등 내용이 포함된다. 항목마다 글씨가 빼곡히 들어간 비고란도 빠
질 수 없다. 프레젠테이션에도 일정한 루틴이 있다. 회의가 시작되면 인사를 나눈 후 프로젝터를 켜고
엑셀의 모든 내용을 한 줄 한 줄 짚어가며 설명을 한다. 애초에 정해놓은 시간 30분은 몇 시간으로 늘
어나고, 한 번으로 예정됐던 회의가 몇 회차로 연장되기 일쑤다. 프로젝트의 세부 사항에서 벗어나지
못하고 모든 프로젝트를 살펴보다 보면 어느 하나에도 제대로 집중하기 어렵다. 프로젝트 우선순위에
대한 판단이 미비하기 때문에 회의는 제대로 된 절차도 없이 혼란에 빠지고 결국 너도나도 한마디씩
거들다가 목소리 큰 사람들의 대결이 되어버린다.
그런데 구조화 전략 사고를 하면 프로젝트의 우선순위에 대해 일치된 판단을 내림으로써 이런 비효율
적이고 무질서한 상황에서 벗어날 수 있다. 이어서 소개할 맥킨지식 5단계 사고법도 ‘어떻게 할 것인
가’에 해당하는 프로젝트 세부 사항을 논의하기 전에 ‘왜 그렇게 하는가’부터 생각하게 만든다. 모든
프로젝트의 중요도가 같지 않기 때문에 우리는 먼저 프로젝트의 우선순위를 판단해야 한다. 여러 프로
젝트 중 어떤 것은 가장 중요한 핵심 아이템일 수 있고, 어떤 것은 미래를 위한 투자이지만 당장은 적
자만 내는 아이템일 수도 있고, 과거에 진행하던 프로젝트로 진작에 폐기했어야 하는 아이템도 있다.
또 이러지도 저러지도 못하는 계륵 같은 아이템도 있기 때문에 신중히 살펴봐야 한다.
그러므로 우선순위를 판단할 때는 다차원 분류를 하는 것이 좋다. 이 과정은 일종의 단어 나누기 연습
과도 같다. 프로젝트를 나누는 차원은 규모(수입과 투입), 직무 유형, 전략적 중요성, 수행 난이도, 주
기, 담당 부서, 빈도 수, 외부 참여 유무 등으로 상당히 많은데, 이 가운데 우선순위와 가장 연관이 큰
차원과 속성을 찾아, 그 조합으로 우선순위를 정의해야 한다.
논리적 사고 4대 원칙
논리적 사고를 위한 4대 원칙은 비판적 사고자의 일상적인 사고와 의사소통, 행동에 관한 방향성이며
구조화 전략적 사고의 초석이다. 이 원칙은 다음 편에서 다룰 맥킨지 5단계 기법의 전 과정에도 적용
되며, 전략 프로젝트 외에도 활용할 수 있는 범위가 매우 넓다. 아무튼 논리적 사고 4대 원칙은 구조
화 전략적 사고를 일상생활과 업무에 더 쉽게 녹일 수 있게 만들어주는데, 4대 원칙이란 ① 숫자가 나
타내는 사실에 근거하고, ② 표상보다 통찰을 우선시하며, ③ MECE 원칙을 준수하고, ④ 가설을 전제
로 한 사고방식을 의미한다. 그중 첫째와 둘째 원칙은 수치 분석 및 과학적 기법에 근거하는 행위 규
칙이며, 셋째와 넷째 원칙은 사고의 방향을 지도하는 방법론에 가깝다.

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맥킨지 논리력 수업

활용편
새로운 맥킨지 5단계 기법
논리적 사고를 실전에서 활용하기 위한 도구: [5단계 기법의 특징] 새로운 맥킨지 5단계 기법은 맥킨
지식 문제 해결 기법을 적절히 조정하여 전략 프로젝트 관리와 실시의 관점에서 엔드 투 엔드
(end-to-end) 솔루션을 제공하는 도구다. 일반적으로 기업전략 문제에는 기업 발전 전략, 신제품 전략,
확장 전략, 시장 진출 전략 등이 있는데, 맥킨지는 어떤 문제든 이를 하나의 전략 프로젝트로 간주한
다. 즉, 맥킨지 컨설턴트의 주요 업무는 전략 프로젝트 문제를 해결하는 것이다. 5단계 기법은 프로젝
트를 진행하는 누구에게나 배우고 활용할 만한 가치가 있다.
맥킨지에서는 프로젝트를 해결할 때 대부분 3~5명의 컨설턴트들이 팀이 되어 8~10주 내에 컨설팅을
완료한다. 프로젝트 팀장(EM)이 2~3명의 팀원을 이끌며, 경영 파트너 등급의 컨설턴트 한 명이 프로
젝트 방향과 진도를 확인하고, 고객 고위층과 상호소통을 지휘한다. 팀원들은 프로젝트 관련 업무에
뛰어난 전문 경험이 있으며, 필요에 따라 회사가 내부 또는 외부 전문가를 보내 전문 지식을 지원한다.
새로운 맥킨지 5단계 기법은 프로젝트관리의 관점에서 프로젝트 첫 단계부터 최종 제출까지 5개의 핵
심 단계를 정리한 것인데, 문제 정의, 구조화 분석, 가설 제기, 가설 검증, 제출로 구성된다.
5단계 기법의 실천 과정에서는 앞서 살펴본 차원 분류하기와 논리적 사고 4대 원칙이 전반적으로 활
용된다. 그중 문제 정의, 구조화 분석 단계에서는 MECE 원칙에 따라 분류 및 심층 분석을 하는 과정
이 포함된다. 세 번째 단계인 가설 제시는 4대 원칙 중 ‘가설을 전제로 한다’와 궤를 같이 한다. 네 번
째 단계인 가설 검증은 ‘숫자가 나타내는 사실에 근거한다’, ‘표상보다 통찰을 우선시한다’와 밀접하다.
다섯 번째 단계인 제출은 효율적인 비즈니스 의사소통이 중요한 단계로, 이 부분에서 각종 비즈니스
의사소통의 원칙과 기술을 집중적으로 소개하겠다.
1단계 - 문제 정의
올바른 문제 정의가 시작이다: 문제 정의는 말 그대로 문제의 뜻과 한계를 명확히 하고, ‘우리는 지금
무슨 문제를 해결하고 있는가’라는 질문에 답하는 것이다. 이는 모든 문제 해결 방법론의 첫걸음이자
가장 중요하면서도 어려운 시작이다. 문제를 분명하게 정의할 수 있다면 진정한 해결 방안을 찾는 것
도 그렇게 어렵지 않다. 사람들은 흔히 까다로운 문제에 봉착하면 급한 마음에 눈앞의 문제부터 해결
하려고 한다. 문제를 정의하고 분석, 검증하는 단계는 시간이 없다는 이유로 건너뛰곤 한다. 그러나 문
제 정의는 문제 해결의 근본적인 방향성을 제시하는 중요한 단계다. 문제 정의에 오류가 생기면 다른
단계에도 오류가 생기며, 결국 동문서답식의 엉뚱한 답을 내놓게 된다. 문제를 정의하는 것은 경험에
의존하는 전문가적 사고와는 다른 전략적 사고로, 비판적 사고자들의 두드러진 특성이기도 한다. 다음
에 소개하는 예시를 보면 두 사고방식의 차이점을 한눈에 구별할 수 있을 것이다.
[예시: 못 박기 이야기] 나무 판자에 못 하나를 박는 간단한 일을 의뢰하려는 고객이 있다. 고객은 D
사와 M사를 찾아 각자의 솔루션을 들어보기로 했다. D사는 업계에서 유명한 전문 컨설팅 회사로, 못
박기 전문가들을 많이 보유하고 있다. D사의 영업 담당 대표는 못과 판자를 관찰한 후 곧바로 주제로
돌입했다. 그는 말했다. “이 문제라면 가볍게 해결해드리겠습니다. 우리 D사야말로 이런 프로젝트를 위
해 설립된 기업이거든요!” 그는 ‘왜 우리를 선택해야 하는가’부터 시작해 설명을 전개했다. “우리 D사

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맥킨지 논리력 수업

는 세계적인 기술을 채택해 못 박기를 진행하며, 세계에서 가장 재질이 단단한 못을 보유하고 있습니
다. 역학 원리에 부합한 완벽한 운동 궤적을 따라 움직이기 때문에 우리는 가장 빠른 속도로 힘들이지
않고 한 번에 못을 박을 수 있습니다.” 솔루션을 제시하는 마지막 단계에서 영업 대표는 D사에서 과거
에 100회 연속 못 박기를 성공했다는 사례를 전달했다. 고객은 D사의 솔루션이 기존 데이터를 기반으
로 문제를 바로 해결할 수 있으며, 가격 면에서도 혜택이 있어 합리적이라고 생각했다.
이번에는 M사 차례였다. 전략 컨설팅 기업인 M사는 영업 담당 대표가 아닌 젊은 컨설팅 팀장이 등장
했다. 그는 못은 쳐다보지도 않고 질문부터 했다. “우리가 이 못을 박아야 하는 이유가 무엇입니까?”
그 말에 자리에 있던 사람들은 경악했다. 고객이 왕으로 대접받는 시대에 감히 누가 고객의 생각에 의
문을 제기할 수 있단 말인가! 그러나 고객은 그의 질문에 이렇게 대답했다. “판자 A와 판자 B를 연결
하려고 합니다.” M사의 팀장이 또 물었다. “그걸 왜 연결하려고 하죠?” “의자를 만들려고요.” “의자는
만들어서 뭐 하시려고요?” 이어지는 질문에 고객은 약간 짜증을 섞어 대답했다. “새로 마련하는 회의
실에 손님용 의자로 쓰려고 해요.” 그 후 M사의 팀장과 고객은 계속해서 대화를 이어갔다.
대화는 고객사의 이미지와 핵심 능력, 비탄력적 수요가 무엇인지를 중심으로 진행됐다. 손님이 회의실
에 있을 때 쾌적함을 느낄 수 있는 요소는 무엇일까? 문화, 안락함, 의전을 받는 기분, 간편함 등 직접
적인 요소일까 아니면 화려함을 추구하는 심리적 만족일까? 회의실 하드웨어에 대한 손님의 요구는 무
엇일까? 논의를 마친 후 M사의 팀장은 글로벌한 시각으로 문제를 바라보고 솔루션을 제안했다.
앞의 예를 통해 우리는 전문가적 사고와 전략적 사고가 어떤 차이가 있는지 발견할 수 있다. 전략적
사고는 전체 관점에서 문제를 파악하며, ‘어떻게 실시하는가’보다는 ‘어떤 문제를 왜 해결하는가’에 중
점을 두고 있다. 반면 전문가 사고는 어떤 문제를 왜 해결하는가를 이미 안다고 간주하여, 구체적인
실시 방법과 성과 도출에 치중하는 경향이 있다. 프로젝트 초기에 전략적 사고는 수요 측의 논리를 중
시하지만 전문가 사고는 과거의 경험, 전문성과 최적의 솔루션을 매우 중시한다. 그러나 두 사고방식
중 어느 것이 맞고 틀리다고 할 수는 없으며, 상황에 따라 특정 방식이 우위를 차지하게 된다.
전략적 사고는 어떤 가치가 있을까? 이 이야기에서 고객이 만들려는 의자는 세계 500대 기업이 연구
개발 중인 차세대 신제품을 상징한다. 만약 신제품 전략 방향이 어긋날 경우 기업은 거대한 자원을 낭
비하고 시장 기회라는 소중한 창구까지 잃게 될 것이다. 그러므로 전략적 사고의 가치는 신제품을 양
산하기 전에(심지어 설계 단계에서) 핵심 문제를 제시하여 의사결정자가 고객의 비탄력적 수요라는 관
점에서 다시 생각하고 문제를 정의하도록 인도하는 데 있다. 이를 통해 시장에서 인정받지 못할 제품
을 생산하느라 낭비할 수억 내지 수십억에 달하는 손실을 막을 수 있다.
2단계 - 구조화 분석
논리의 함정을 조심하라: 문제를 정의한 다음에는 그 문제에 대한 구조화 분석을 진행해야 한다. 차원
과 분류는 구조화 전략 사고의 핵심 개념으로 여기서는 간단히 되짚어볼 것이다. 문제 분류법에는 하
위 범주 열거법, 공식법, 프로세스법, 논리모형 접근법 네 가지가 있고, 어떤 문제든 구조화 분석을 할
때 MECE 원칙에 입각해야 한다는 점은 본질적으로 차이가 없다. 그런데 이러한 분석 과정에서 주의
해야 할 점이 있다면 논리의 함정에 빠지지 않는 것이다. 구조화 분석에서 논리는 꼭 필요한 기초 요
소이며, 분류를 아무리 잘해도 빈틈없는 논리로 연결하지 못하면 소용이 없다. 논리의 개념과 우리가
흔히 빠지는 논리의 함정이 무엇인지 알아보자.

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맥킨지 논리력 수업

[귀납법과 연역법] 귀납법은 논리에 허점이 발생하기 쉽다. 우리는 모든 사례를 다 관찰할 수는 없다.
그렇기에 귀납법은 일부 사례들을 선택적으로 나열함으로써 사실을 오도하는 도구가 될 수 있다. 만약
한 주식이 지난 1년간 주가가 상승하는 날과 하락하는 날이 비슷하게 지속되어 종합 실적이 저조한데,
애널리스트가 주가가 상승한 부분만 선택해 나열한다면, 주가 상승 추세를 꾸며낼 수 있다. 이처럼 한
측면만 강조하여 논리를 왜곡하는 일이 현실에서 드물지 않게 발생한다. 그러나 연역법은 위에서 아래
로 향하며 보편 진리에서 개별 사실을 추리해내는 방법으로, 귀납법에 비해 치밀하고 과학적이다. 연
역 논리의 기본 공식과 그 예를 알아보자.
‘예: 긍정논법(MP) - 까마귀는 전부 검은색이다. 이 새는 까마귀다. 따라서 이 새는 검은 색이다. 부정
논법(MT) - 까마귀는 전부 검은색이다. 이 새는 검은색이 아니다. 따라서 이 새는 까마귀가 아니다.’
앞에 언급된 2가지 논법을 기반으로 여러 다양한 규칙이 만들어질 수 있다. 예로 긍정논법에 연결 고
리 하나를 추가하면 가연적 삼단논법(MMP)이 되는데, 공식은 다음과 같다. ‘만약 P이면 Q이다. 만약
Q이면 R이다. P는 따라서 R이다’ 그런데 귀납법은 방법론 자체로 인해 허점이 생길 가능성이 있다면,
연역법은 추론 방식 자체가 아니라 적용 과정에서 허점이 발생할 가능성이 있다.
‘까마귀는 모두 검은색이다. 이 새는 검은색이다. 따라서 이 새는 까마귀다’라는 추론은 전형적인 긍정
논법의 오류다. ‘만약 P이면 Q다. P다. 따라서 Q다’의 긍정논법 공식에서 Q와 P의 위치가 반대로 적용
되었기 때문이다. 통상적으로 비즈니스 논리는 귀납법으로 가설을 생성한 다음 과학적으로 자세히 검
증하는 방식으로 추론한다. 가설이 검증되어 공식 논리로 성립되어야 연역법으로 개별 사례에 대한 판
단을 도출할 수 있다. 귀납법으로 결론을 종합하는 데 능숙한 사람들도 있다. 그러나 귀납법만으로는
부족하다. 과학적 원칙으로 검증을 반복하고 실험을 거쳐야 논리의 기초가 든든해진다.
문제 분석의 오류 피하기: 분류는 매우 중요한 구조화 분석의 기본기다. 먼저 네 가지 문제 분류 방법
으로 형태가 다른 여러 로직 트리를 형성하고, 문제와 잠재적인 해결 방안에 대한 인식을 강화한다.
그리고 토론 초기에 비판적 사고자는 토론 구조(로직 트리)를 제시하고, 기업 경영자는 전문 지식, 실
천 경험, 기타 관련 정보를 제시하는데, 이슈를 더 깊이 이해하게 되면 프레임 외에 또 다른 인사이트
를 제공할 수 있다. 그런데 이때 분류의 한계점과 흔히 범하는 오류들을 인지하고 있어야 실천 과정에
서 의식적으로 이를 피할 수 있다. 우리가 차원 분류로 문제를 분해할 때는 문제를 단순화한 후 깊이
파고들 수 있다. 분기점을 따라 계속 나눠가면서 문제를 더욱 깊은 차원으로 파악한다. 그러나 한 곳
을 응시할 때 다른 부분은 덜 보이거나 잘 안 보이는 것처럼 차원 분류에도 사각지대가 존재한다. 이
사실을 의식하고 여러 차원으로 분류하는 방법을 통해 사각지대를 최대한 줄여야 한다.
단일 차원으로만 분류하여 결론을 도출해버리는 것은 위험하다. 사람이라는 카테고리를 분류한다면 성
별에 따라 남자와 여자로 분류할 수 있다. 이때 성별은 단일 차원으로, 이렇게 분류하면 데이터 중 남
녀 성별의 특징을 판별할 수 있다. 그러나 성별 차원에만 머물 경우 연령, 직업, 지역 같은 다른 속성
은 감춰진다. 따라서 고객 성향을 파악할 때 성별이라는 단일 차원에만 의지하면 그 데이터가 아무리
정교해도 도출해낸 결과는 일차원에 국한된다. 다른 핵심 차원은 데이터에서 볼 수 없기 때문이다.
3단계 - 가설 제기
가설의 기능: 정확한 문제 정의와 전면적인 구조화 분석을 거쳤다면, 이제 3단계 가설 제기로 돌입할
차례다. 가설 제기 단계에서는 다음 단계인 가설 검증을 위한 표적으로 관련 가설들을 세운다. 구조화

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맥킨지 논리력 수업

분석과 가설 제기는 동시에 발생할 때도 있는데, 이는 가설 제기가 구조화 분석을 기반으로 진행되기
때문이다. 그런데 구조화 분석과 가설 제기는 의사소통 방향이 다르다. 구조화 분석에서는 주로 외부
와 소통에 집중하며, 어떤 방법이나 프레임을 사용하여 문제를 해결할 것인가를 논하고 방향성을 확인
해나간다. 반면 가설 제기 단계에서 산출할 일련의 가설들은 팀 내부 소통과 협업에 이용되는데, 다음
단계인 ‘가설 검증(현지 조사)’을 위해 충분히 준비를 하는 것이다. 구조화 분석에서 논리 모형을 세운
후 이를 바탕으로 가설 리스트를 만든다. 이는 후속 현지 조사 시 검증해야 할 리스트이며 주요 인터
뷰 내용이라고 할 수 있다. 한편 가설 제기는 위에서 아래로 향하는 사고법의 핵심 원칙(4대 원칙 중
‘가설을 전제로 한다’)을 실제 행동에 옮기는 단계인데, 초심자에게 결코 쉽지 않은 과정이다. 기초를
다지고 나서 의견을 발표하는 상향식 일 처리 습관과는 전혀 다른 방식인 데다가 가설 제기에만 의존
하면 주관적인 상상이 개입할 우려가 있기 때문이다.
여기서 강조하고 싶은 사실은 가설 제기가 문제 해결 과정에서 가장 창의성이 필요한 과정이라는 점이
다. 그리고 제기한 가설은 내부 토론에만 이용되며, 외부 유출을 금지해야 한다. 그리고 이 단계에서
생성된 가설은 아직 검증을 거치지 않은 초기 아이디어이므로 상자 밖 사고와 창의성을 이끌어내기 위
해 이 단계에서는 자유롭게 의견을 발표하도록 장려해야 한다. 또 이렇게 생성된 가설에는 무리한 내
용도 있기 때문에 이 상태에서 외부에 미리 공개하면 전문성이 떨어진다는 평가를 받을 수 있다. 따라
서 최종으로 발표하는 가설은 초기 가설을 정리하여 면밀히 검증한 확실한 소견이어야 한다.
가설 제기의 핵심 - 브레인스토밍: 브레인스토밍은 가설 제기의 핵심이자 컨설팅 기업이 자주 사용하
는 문제 해결 도구다. 비공식적인 토론 방식으로 핵심 아이디어와 관점을 생성하는 브레인스토밍은 문
제 전반은 물론 디테일한 주제에도 활용될 수 있다. 가장 이상적인 브레인스토밍 인원수는 3~8명이며,
브레인스토밍은 따로 정해진 시기 없이 어떤 단계에서든 진행할 수 있다. 맥킨지 전략 프로젝트 팀에
서 브레인스토밍은 거의 매일 진행하는 활동이다. 특히 프로젝트 초기에는 브레인스토밍으로 문제 정
의, 구조화 분석, 가설 제기 단계에서 초기 아이디어를 도출해내기 때문에 더욱 중요하다.
브레인스토밍은 ‘다양성’, ‘공평성’, ‘창의성’, 이 3가지 원칙에 따라 진행되어야 한다. 우선 다양성은 가
설 자체에 대한 요구이자, 브레인스토밍 참여자에 대한 요구이기도 하다. 브레인스토밍은 다양한 시각
을 장려함으로써 여러 배경에서 사고의 다양성을 확보할 수 있도록 돕기 때문이다. 두 번째로 공평성
의 원칙은 브레인스토밍 참여자들이 제약 없이 자신의 생각을 발표할 수 있게 하는 장치다. 진행자는
주제와 관련이 있으면 아무리 상식에 어긋난 의견이라도 수용하고, 사원이 말한 것이든 임원이 말한
것이든 일단 제시된 가설은 공평하게 칠판에 적어야 한다.
마지막은 창의성의 원칙이다. 제기된 가설은 의식의 흐름대로 마음껏 발산하는 아이디어일 수 있는데,
이런 상자 밖 사고는 기존의 고정관념을 깨고 혁신을 가져올 것이다. 브레인스토밍을 할 때는 당면한
분야와는 전혀 다른 분야라도 그 경험을 적용해볼 것을 권장하는데, 각종 가설을 제기한 후 이를 정리
하면 분류하기 까다로웠던 가설이 오히려 문제 해결에 예상 밖의 시사점을 던져주기 때문이다.
4단계 - 가설 검증
가설 검증의 기능과 방법: 가설 검증은 초기 가설을 과학적 방법으로 검증하는 단계다. 가설 검증을
위해서는 상당히 많은 정보가 필요한데, 각종 정보를 수집하는 리서치 작업에는 데스크 리서치와 필드
리서치가 있다. 데스크 리서치는 고객의 서면 자료, 인터넷 공공 데이터, 전문 간행물, 각종 업계 보고

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맥킨지 논리력 수업

서와 내부 데이터베이스 등을 취합하고 정리하여 가설을 지지하거나 부정하는 핵심 관점을 도출하는
방식이다. 그러나 데스크 리서치를 면밀히 했더라도 최종적으로는 필드 리서치로 실태를 확인해야 한
다. 필드 리서치는 실험실이나 도서관 밖 현장에서 객관적 데이터를 수집하고, 엄밀한 논리로 가설의
진위를 검증하는 것을 말하며, 구조화 사고를 하기 위해 반드시 갖춰야 할 기본기다. 필드 리서치는
인터뷰, 조사, 실험 등 구체적이고 사소한 작업까지도 포함한다. 가령 설문조사를 배포하고 수집하는
것, 각종 관련 그룹(소비자, 경쟁자 등)의 선별과 인터뷰, 현지 관찰과 제품 및 서비스 체험 등이 있는
데, 여기서 나온 숫자를 분석하고 통찰을 도출해내는 과정도 매우 중요하다. 그리고 정보를 수집할 때
는 1차 자료를 최대한 수집한 다음 2차 자료로 보완해야 하고, 2차 자료 사용 시에는 출처의 신빙성을
검증해야 한다. 또한 필드 리서치로 데이터를 수집하면서 새로운 가설을 세웠다면 이 역시 검증이 필
요한데, 이 과정은 문제 해결을 위한 최적의 솔루션을 찾을 때까지 되풀이해야 한다.
5단계 - 제출
제출 전 - 지나친 준비란 없다: 전략 프로젝트 전체 과정 중 마지막 일주일에 진행되는 솔루션 제출은
그야말로 클라이맥스다. 프로젝트 팀은 이미 새로운 맥킨지 5단계 기법의 4단계까지 거쳐 왔고, 특히
가설 제기와 검증을 여러 번 반복해서 진행했다. 데이터를 수집하고 통찰한 결과를 다듬어놓았으나 솔
루션은 이미 그림이 나온 상태다. 이제 제출 단계에서 프로젝트 팀은 모든 성과를 완벽하고 효과적으
로 전시해야 한다. 따라서 상상을 초월하는 주도면밀한 준비가 필요하다.
최종 제출 전 프로젝트 매니저와 구성원들은 곧 제출할 성과물을 하나하나 살펴보며 여러 사항들을 점
검해야 한다. 첫째, 프로젝트 문제 정의는 명료해야 하고, 스토리라인이 뚜렷해야 한다. 그리고 논리
전개 시 빈틈이 없도록 확인하고, 데이터 포인트들을 재확인해 문제가 발생하지 않도록 해야 한다. 둘
째, 커뮤니케이션 계획을 세워야 한다. 공식적인 프레젠테이션에 앞서 프로젝트 매니저는 핵심 의사결
정자에게 대략적인 솔루션 방향을 소개하고 상응하는 피드백을 받아야 한다. 또 커뮤니케이션 과정에
서 의사결정자가 보일 수 있는 태도를 예측하고, 예상되는 반발과 저항에 대비한 플랜 B를 준비해야
한다. 셋째, 프레젠테이션 형식과 프로세스는 완벽해야 한다. 프로젝트 매니저는 발표할 PPT 자료와
기타 보조 자료를 꼼꼼히 준비하고 리허설을 여러 번 진행해 실수가 없도록 준비해야 한다.
한편 전략 프로젝트의 마지막 단계인 솔루션 제출을 위한 회의는 대체로 반나절에서 하루 동안 비공개
회의로 진행해야 한다. 프로젝트의 주요 의사결정권자들과 관련자들이 모두 초청되어 전략 컨설팅 팀
이 제출한 솔루션을 놓고 회의를 하는데, 컨설팅 팀이 제시한 솔루션은 기업의 경영 및 이익과 직접적
으로 연관되기 때문에, 팀이 제시하는 사항이 관련자들의 이익과 상충하는 경우도 있고, 심지어 일자
리를 잃는 사람이 생기기도 하기에 참석자들은 마음의 준비를 단단히 하고 회의에 임해야 한다.
제출 시 - 효율적인 비즈니스 커뮤니케이션: [비즈니스 커뮤니케이션의 3S 요소] 성공적인 비즈니스
커뮤니케이션은 언제나 세심한 준비를 바탕으로 한다. 전략 컨설팅 기업들은 효율적 비즈니스 커뮤니
케이션을 매우 중요하게 생각하는데, 우리는 다년간 프로젝트 실전에서 참고할 만한 값진 경험을 쌓았
다. 그중에서도 소통에 큰 도움이 되는 맥킨지식 비즈니스 커뮤니케이션 3S 요소를 소개한다.
① 빈틈없는 전략(Thoughtful Strategy) - 비즈니스 커뮤니케이션 시 소통 빈도와 내용에 대해 균형을
유지하는 것이 중요하다. 과도한 소통과 불충분한 소통은 모두 부정적 효과를 초래한다. 또한 내부 교
류와 대외 소통이 완전히 다른 교류 방식임을 인식하고 엄격히 구분해야 한다. 대외 소통을 할 때는

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인원, 내용, 방식에 명확한 경계를 설정할 필요가 있는데, 팀 내부에 대외 교류 규칙을 세우고 소통 창
구를 하나로 설정하여 일관된 정보를 전달하며, 프로젝트 내부의 민감한 정보(아직 검증되지 않은 가
설 리스트 등)가 외부 유출되지 않도록 방지해야 한다. 또 대외적으로 교류하는 정보는 핵심적이고 간
결해야 한다. 핵심과 무관한 정보는 집중을 방해하고 데이터 오류를 발생시키기 때문이다.
② 치밀한 구조(Tight Structure) - 효율적인 커뮤니케이션에는 반드시 구조가 있어야 한다. 그러므로
구조화 사고로 문제를 체계적으로 분석한 후에는 커뮤니케이션 구조를 세우기 위한 기반을 다져야 한
다. 피라미드 원칙, 스토리라인, SCP 모델 등 다양한 비즈니스 커뮤니케이션 도구들은 이러한 구조를
세우는 데 유용하다. 예를 들어 스토리라인은 커뮤니케이션을 5대 요소(왜, 무엇을, 어떻게, 왜 당신인
가, 투입과 산출)로 나누는데, 각 요소는 효율적 비즈니스 커뮤니케이션의 기반이자 필수 요소다. 하지
만 나는 결코 이 프레임들을 기계적으로 따르기를 권하지 않는다. 왜냐하면 소통에는 기술로 설명하기
어려운 세심한 부분이 있기 때문이다. 그러나 치밀한 구조를 기반으로 커뮤니케이션 스타일을 발전시
킨다면 더욱 완벽에 가까운 기술을 체득할 수 있을 것이다.
③ 전문적 스타일(Professional Style) - 소통의 방식이 다르듯 전문적 스타일에도 각자 특색이 있다.
PPT만 해도 컨설팅 기업에서는 스타일의 통일성을 강조한다. 예로 정상급 컨설팅 기업들은 대부분 자
사에서 전용으로 사용하는 색이 있는데, 맥킨지는 푸른색, 보스턴컨설팅그룹은 녹색, 베인앤컴퍼니는
붉은색을 주로 사용한다. 이런 색채들은 자료에 시각적 통일성을 부여하고 브랜드 인식을 강화한다.
색깔 외에는 주로 ‘간결함’이 강조된다. 화려한 스타일에 집착하지 않고 양질의 내용과 비즈니스 인사
이트로 상대를 설득한다. 보는 사람의 주의력을 분산시키는 복잡한 장식은 금물이다. 구두 진술 시에
는 말투, 정서, 어휘까지 신경을 써서 전문성에 부합하는 스타일을 갖춰야 한다.

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